项目采购与合同管理重点概述课件

（4）关于保险1）承包商责任保险；2）业主责任保险；3）财产保险。对保险期限要相互通告的具体要求，即在保险单包括的险种取消或到期至少30日前，合同一方要向另一方发出书面通知，以避免漏保的发生。（4）关于保险1）承包商责任保险；2）业主责任保险；3）财产1（5）关于索赔详细列明在发生不同索赔事件的情况下，分别按照什么样的时间、方式、处理和调整办法进行索赔。放弃向对方索赔后续损失的规定，如放弃双方对租赁开销、行政办公开销、商誉等一些间接损失进行索赔，防止要价过高或扯不清，简化明确了索赔内容，有利于索赔的快速有效处理。“两快一慢”的特点：鼓励和争取调解一“快”是建筑师做决定的时间（10日十7日）短，远短于FIDIC红皮书84日的决定时间；二“快”是建筑师作出索赔决定后，留给索赔双方考虑是同意还是提出仲裁的时间短（30日），远短于FIDIC红皮书70日的决定时间；一“慢”是登记仲裁后调解期的时间长（60日），略长于FIDIC红皮书56日的调解期。（5）关于索赔详细列明在发生不同索赔事件的情况下，2（6）关于AIA合同的争议解决方式1）协商双方代表的直接磋商

2）调解在争议付诸其他解决程序之前努力调解争议。3）争议解决菜单争议评审委员会。咨询仲裁。小审判。在高级管理人员出席的情况下，将争议提交经双方共同推荐的个人成员，做出非约束力的建议。有约束力仲裁。将争议提交距工地现场最近的美国仲裁协会AAA办公室，由仲裁协会做出有约束力的裁决，该裁决应是终局的。诉讼。

（6）关于AIA合同的争议解决方式1）协商3（7）业主所承担义务支付工程款和提供项目相关资料履约保函vs业主的资金安排FIDIC合同文本第11.1条规定：“在承包商提交投标书之前，业主向承包商提供由业主或业主代表根据有关该工程的勘察所取得的水文及地表以下的资料，但是承包商应对上述资料的解释负责”AIA：业主须负责对现场进行勘察测量，要对项目现场的实际特征、法律限定以及具体位置作出说明,从而完成一份正式合法的情况报告。对业主的情况报告，承包商可以充分依赖其准确性

（7）业主所承担义务支付工程款和提供项目相关资料42.5.2NEC合同中参与方之间的合同关系项目经理（ProjectManager)与监理工程师（Supervisor)是业主的代表，他们不是独立的第三方，他们受雇于业主，从业主处获得服务费用，他们的职责是代表业主管理工程，维护业主的利益。项目经理可向业主和承包商签发证书，而监理工程师只能向项目经理和承包商签发证书。项目经理为合同管理的关键人物，应该认为项目经理作出的任何决定均已得到业主的认可。监理工程师由业主聘用，其主要任务是进行质量控制。项目经理与监理工程师的行为应相对独立。NEC合同中的裁决人是独立于业主和承包商双方的人，是由业主和承包商共同指定的，NEC裁决人合同是由业主和承包商共同与裁决人签订。裁决人的作用类似于FIDIC合同中的“咨询工程师”，主要是处理争端和纠纷。不管裁决决定如何，裁决人的费用由业主和承包商平均分摊。2.5.2NEC合同中参与方之间的合同关系项目经理（Pr5（2）NEC施工合同的内容及结构1）核心条款核心条款是所有合同共有的条款，共分为9个部分（2）NEC施工合同的内容及结构1）核心条款62）主要选项条款针对6种不同的计价方式设置，任一特定的合同应该而且只能选择1个主要选项选项A—带有工程量表的总价合同。选项B—带有工程量清单的单价合同。选项C和D—带有分项工程量表和工程量清单的目标合同。拟建工程范围没有完全界定或预测的风险较大的情况。选项E—成本偿付合同。选项F—工程管理合同。2）主要选项条款73）次要选项选择部分、全部或根本不选择次要选项。次要选项包括：J.完工保证；K.总公司担保；L.工程预付款；M.结算币种（多币种结算）；N.部分完工；O设计责任；P.价格波动；Q.保留（留置)；R.提前完工奖励；S.工期延误赔偿；T.工程质量；U.法律变更；W.特殊条件；X.责任赔偿；Y.附加条款。3）次要选项84）成本组成表对成本组成项目进行全面定义，从而避免因计价方式不同、计量方式差异而导致不确定性。5）合同资料4）成本组成表93.2.9保证最高成本加酬金合同

（GuaranteedMaximumCost-plus-FeeContract）业主能提供大量设计信息时，投标人就能够估算工程的最高成本，再加上酬金总额，投标人即可以在保证最高成本加酬金合同（GMCPF）环境下投标并完成工程。每次变更对最高成本的影响均由设计师和承包商评估并达成一致，这样可以调整最高成本，节约的价款可以计算和分享。如果合同规定实际成本超出了合同中确定的最高成本，承包商就要承担所有额外的成本，这对于投标人和承包商都是可以接受的，因为提供的所有设计信息对于相当精确地估算最高成本是可能的，就像总价合同一样。理想情况下，这种合同的条款和条件是通过谈判达成的，3.2.9保证最高成本加酬金合同

（Guaranteed103.2.11CPF合同的关键点总结CPF合同和固定总价合同是合同的基本类型，处于高低风险相反的两端。对于CPF合同的业主来讲有两种费用：1）定义的成本（通常是直接费）2）定义的酬金（通常包含工程间接成本），成本和酬金的定义是非常关键的。工程成本包含人工、材料、机械和现场管理成本等直接成本、以及企业运营成本和利润等间接成本。成本估算和核算的基本单位是工程子项。人工成本是工资、法定薪酬、奖金和差旅费、住宿费、车船费等直接成本。生产效率同样会影响人工成本。材料成本受产量、质量、时间（季节性需求）、地点、信用和折扣等因素影响。机械和设备成本由折旧、维修、投资费用和进场、出场和运行费用决定，还有工作和空闲时间。现场管理成本包括监管（通常是最大的成本）、保险和担保费用、许可费用、安全和保护成本、临时服务和设施、清理、出清存货等成本。3.2.11CPF合同的关键点总结CPF合同和固定总价合113.4合同类型选择要点3.4合同类型选择要点124.1.1DB采购模式的基本概念工程总承包模式包括设计－建造（Design-Build,DB）、交钥匙工程（Turnkey）和设计－采购－施工（EngineeringProcurementConstruction,EPC）三种主要模式。设计一施工总承包（DB模式）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。4.1.1DB采购模式的基本概念工程总承包模式包括设计－13（4）按照DB模式的合同价格确定方式分类DB模式的合同价格的确定方式有：固定总价、保证最大工程费用（GuaranteedMaximumPrice,GMP）和成本加酬金三种形式。在DB模式发展的早期，业主一般选择总价合同形式，而随着项目的发展，业主希望对各分包工程进行竞争性招标而变为保证最大工程费用形式。固定总价合同多用于普通建筑上，保证最大工程费用合同多用于特殊项目上，而成本加酬金合同主要于紧急工程，如抢险、救灾，以及一些风险很大的技术创新项目。（4）按照DB模式的合同价格确定方式分类DB模式的合同价格的14

DB模式与传统建造模式比较

设计－建造模式（DB）传统模式（DBB）招标设计、施工仅需招一次标设计完成后才能进行施工招标承包商的责任总承包商对设计、施工负全责设计商、施工商承担各自的相应责任设计、施工衔接DB承包商在设计阶段介入项目，设计与施工联系紧密，设计更加经济，使成本有效降低，所以能获得较大的利润。设计与施工脱节，有时设计方案可建造性差，容易形成责任盲区，项目出现问题，解决的效率低。业主管理业主管理、协调工作量小，对项目控制程度较弱业主管理、协调工作量大，对项目控制程度较强工期设计与施工搭接，工期较短工期相对较长保险没有专门的险种有相应的险种相关法律缺乏特定的法律、法规约束相应的法律、法规比较完善DB模式与传统建造模式比较设计－建造模式（DB）传统模式15EPC模式具体包括以下三个方面：（1）规划设计（Engineering）一般包括具体的设计工作甚至可能包括项目的可行性研究等前期工作。（2）采购（Procurement）：建筑设备和材料采购项目投入生产所需要的专业设备、生产设备和材料的采购、土地购买工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。采购工作包括设备采购、设计分包以及施工分包等工作内容。（3）施工（Construction）：自己直接的施工力量完成土木工程施工、设备安装调试大量分包合同的管理工作。一般包括全面的项目施工管理.EPC模式具体包括以下三个方面：165.2.3.1EPC采购模式的特点（1）单一的权责界面（2）EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位（3）业主权力受到更多限制（4）业主易于管理项目（5）项目整体经济性较好5.2.3.1EPC采购模式的特点（1）单一的权责界面17业主在采用EPC模式时，必须谨慎考虑下述情形：（1）承包商可能基于成本考虑，采用最低设计标准；（2）当业主质疑设计成果的安全性及耐久性时，承包商常以责任施工抗辩；（3）承包商可能基于成本考虑，选用较低标准材料及设备的同等品；（4）承包商可能选用低成本的过时设备而不采用自动化的新设备；（5）对附属设备或设施尽量省略，增加业主营运成本及不便；（6）如有终止契约的情形出现时，因厂商拥有专业技术（know-how）与智慧财产权，更换承包商不易，接续施工产生问题；（7）初期运转如不顺利或未达到规定或保证的功能，业主要求承包商负瑕疵改善责任，而承包商却希望业主能减价收受，常为争议所在EPC模式常用于基础设施工程，如公路、铁路、桥梁、自来水或污水处理厂、输电线路、大坝、发电厂，以及以交钥匙方式提供工艺和动力设备的工厂等。业主在采用EPC模式时，必须谨慎考虑下述情形：（1）承包商可186.2CM采购模式的内容和特点6.2.1CM采购模式的类型代理型CM模式（CM/Agency），又称为非风险型CM采购模式、PureCM或ProfessionalCM。“业主代理”的身份非代理型CM模式（CM/Non-Agency），又称为风险型CM模式（CMatRisk）或保证最大费用型CM模式（CM/GMP-Type）。管理承包商的身份6.2CM采购模式的内容和特点6.2.1CM采购模式19非代理型CM模式下的CM单位具有以下性质：1）CM单位的基本属性是承包商，而不是咨询单位，它区别于PM（项目管理，国内的建设监理），可直接参与施工活动，因此一般咨询单位不宜承担CM任务。2）CM承包是一种管理型承包，CM单位的工作重点是协调设计与施工的关系，以及对分包商和施工现场进行管理，它区别于施工总承包。3）CM单位不是仅仅拥有技术和管理人员的纯管理型公司，很多CM公司的背景是大型承包商，拥有施工机械和工人，拥有直接从事施工活动的力量。4）CM单位受业主的委托，但不同于代表业主利益的项目管理，在经济关系上与业主有一定的对立。非代理型CM模式下的CM单位具有以下性质：1）CM单位的基本206.2.1.4两种CM采购模式的比较比较内容非代理型CM模式代理型CM模式与分包商的关系不签合同签订合同对分包合同的管理业主任务较轻；CM单位工作量较大业主任务较重；CM单位工作量较小项目组织与协调投资控制有GMP保证，CM单位风险较大业主风险较大是否参与施工任务可能参与一般不参与6.2.1.4两种CM采购模式的比较比较内容非代理型CM21（2）业主支付CM单位费用的规定（2）业主支付CM单位费用的规定22在确定CMfee时，应考虑下列因素：CMfee不单单是CM单位的利润，还应包括对CM单位承担经济责任的风险补偿；由于CM单位不赚取总包与分包之间的差价，它与分包商的合同价对业主是公开的。如果实际工程费用小于GMP，节约部分全部归业主所有。业主应制定一定的奖励措施，将节约的部分按一定比例奖励给CM单位，以提高CM单位的工作积极性；当有较大的设计变更时，应对CMfee进行调整，在合同中要明确CMfee的调整方式。在确定CMfee时，应考虑下列因素：236.5.1CM与PM模式的比较CM（ConstructionManagement）模式与PM（ProjectManagement）模式项目管理咨询公司受业主的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资、建设周期和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。项目管理咨询公司既不参与设计、也不参与施工活动，其基本属性是向业主提供咨询，它受业主的委托，在工作中代表业主的利益，是业主忠实的顾问。国内实行的建设监理制度从指导思想上借鉴了国外的“业主方的项目管理”。6.5.1CM与PM模式的比较CM（Constructi246.5.2CM与PMC的比较PMC（ProjectManagementContract/Contractor）中文为项目管理承包/承包商，是指具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，在工程项目立项决策阶段为业主进行可行性分析和项目策划，编制可行性研究报告；在工程项目实施阶段为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，保证项目的成功实施。一个项目如果采用先进的技术或设备只能使工程利润提高3%-5%，而依靠良好的管理方式却能使工程利润增加10%-20%PMC一般来讲只负责项目策划和项目管理工作，并不承担具体的设计、采购、施工等。6.5.2CM与PMC的比较PMC（ProjectMa25比较方面PM模式代理型CM非代理型CMPMC模式MC模式项目组织中的性质提供项目管理服务非承包商性质承包商性质提供施工管理服务合同关系只同业主有合同关系除与业主签订合同，还与其他分包商签订合同项目管理工作范围可以是建设全过程或某个阶段设计和施工阶段从项目策划开始的建设全过程施工阶段介入项目时间项目前期策划阶段初步设计阶段项目前期策划阶段施工阶段项目责任和风险承担管理责任风险较小承担承包责任风险较大承担管理责任有一定的风险承担管理责任风险较大需业主介入的程度一定程度较深较浅一定程度与其他模式的共存可与DB、非代理型CM共存，但不与代理型CM、PMC和EPC共存不与PM和PMC共存可与PM模式共存，但不与PMC共存可与EPC、DB模式共存，但不与CM和PM模式共存可与PM、DB模式共存，但不与EPC共存比较方面PM模式代理型CM非代理型CMPMC模式MC模式项26比较方面PM模式代理型CM非代理型CMPMC模式MC模式项目组织中的性质提供项目管理服务非承包商性质承包商性质提供施工管理服务需业主介入的程度一定程度较深较浅一定程度与其他模式的共存可与DB、非代理型CM共存，但不与代理型CM、PMC和EPC共存不与PM和PMC共存可与PM模式共存，但不与PMC共存可与EPC、DB模式共存，但不与CM和PM模式共存可与PM、DB模式共存，但不与EPC共存比较方面PM模式代理型CM非代理型CMPMC模式MC模式项279.3.1合同效力于完备性审查1合同效力审查与分析对双方都有约束力无效合同的认定欺诈、胁迫恶意串通，损害国家、集体和第三方利益合法形式掩盖非法行为损害社会公共利益违反法律、法规的强制性规定9.3.1合同效力于完备性审查1合同效力审查与分析2810.1.2项目目标控制1项目目标进度、投资、质量与SHE（安全、健康、环境）项目目标应满足的条件：具体、与上级目标一致、可交付、可理解、现实、时间性、可达性、可授权性项目目标的特点：多目标性、优先性、层次性10.1.2项目目标控制1项目目标2910.1.3项目目标控制的措施组织措施：机构人员的任务职能分工技术措施：方案和技术经济措施：审核工程量与结算报告10.1.3项目目标控制的措施组织措施：机构人员的任务职能3010.5.3不同采购模式下的SHE控制DBB：业主负责DB：承包商为主，业主也要负责EPC：总承包商负责，分包商负责本单位CM：代理型：业主和承包商是SHE主体非代理型：CM单位负责10.5.3不同采购模式下的SHE控制DBB：业主负责3111.1.2合同总体分析的内容两个阶段：合同签订后、实施前，全面分析重大争端处理过程中，索赔条款与事件11.1.2合同总体分析的内容两个阶段：3211.2.1合同工作分析与合同交底1合同工作分析实质上是承包商合同执行计划，包括工程项目的结构分解技术会审工程实施方案详细的成本计划合同工作分析结果：合同时间表11.2.1合同工作分析与合同交底1合同工作分析3311.3.2合同控制的日常工作参与落实计划协调各方关系指导合同工作参与其他项目控制工作：收款账单审查等合同实施情况的跟踪、偏差分析及参与处理负责工程变更管理负责工程索赔管理负责工程文档管理争议处理11.3.2合同控制的日常工作参与落实计划34系统功能模块系统功能模块35项目采购与合同管理重点概述课件3613.1项目合同索赔基础中标靠低价，盈利靠索赔工程索赔含义工程合同履行过程中，合同当事人一方因非自身责任或对方不履行或未能正确履行合同而受到经济损失或权利损害时，通过一定的合法程序向对方提出经济或时间补偿的要求。工程索赔特征：双向经济损失或权利损害单方行为经济补偿而非惩罚13.1项目合同索赔基础中标靠低价，盈利靠索赔372一般处理原则（2）共同和交叉延误的处理原则同一项工作同时发生两项及以上延误可索赔与不可索赔延误，不可索赔，国际惯例均为可索赔工期，得一项索赔可索赔工期、费用与可索赔工期，得一项可索赔工期与费用两项只可索赔费用，得两项费用补偿费用可以叠加，工期不可以叠加。不同工作上同时发生两项及以上延误2一般处理原则3813.3.2费用索赔的费用构成1可索赔费用分类（1）性质分：额外工作索赔：以价格为计算基础损失索赔：以成本为计算基础（2）构成分：直接费、间接费承包人责任，未采取减轻措施的、准备费、仲裁费、诉讼费、索赔金额在索赔期间的利息13.3.2费用索赔的费用构成1可索赔费用分类3913.3.3索赔费用的计算方法1基本索赔费用的计算方法人工费：cl=cl1+cl2+cl3索赔人工费、人工单价上涨引起的增加费用、人工工时增加引起的费用、劳动生产率降低引起的人工损失费用材料费：cm=cm1+cm2可索赔的材料费、材料用量增加费、材料单价上涨导致的材料费增加13.3.3索赔费用的计算方法1基本索赔费用的计算方法40施工机械费：ce=ce1+ce2+ce3+ce4可索赔的机械设备费自有机械工作时间额外增加费用、台班费率上涨费、外来机械租赁费、闲置损失费分包费：csc=cs1+cs2索赔分包费、分包工程增加费、相应管理费利息利润施工机械费：ce=ce1+ce2+ce3+ce44113.3.3索赔费用的计算方法1基本索赔费用的计算方法人工费：cl=cl1+cl2+cl3索赔人工费、人工单价上涨引起的增加费用、人工工时增加引起的费用、劳动生产率降低引起的人工损失费用材料费：cm=cm1+cm2可索赔的材料费、材料用量增加费、材料单价上涨导致的材料费增加13.3.3索赔费用的计算方法1基本索赔费用的计算方法42施工机械费：ce=ce1+ce2+ce3+ce4可索赔的机械设备费自有机械工作时间额外增加费用、台班费率上涨费、外来机械租赁费、闲置损失费分包费：csc=cs1+cs2索赔分包费、分包工程增加费、相应管理费利息利润施工机械费：ce=ce1+ce2+ce3+ce4432管理费索赔的计算方法（1）现场管理费直接成本的现场管理费：直接成本（直接成本乘以费率），费率等于原管理费除以合同工程直接成本总额工程延期的现场管理费索赔合同现场管理费总额除以实际或合同工期，并乘以索赔延长时间2管理费索赔的计算方法44（2）总部管理费总直接费分摊法单位直接费的总部管理费率=总部管理费总额除以合同期承包商完成的总直接费总部管理费索赔额=单位直接费的总部管理费率乘以争议合同直接费日费率分摊法：争议合同应分摊的总部管理费=争议合同额除以合同期承包商完成的合同总额乘以同期总部管理费总额日总部管理费率=争议合同应分摊的总部管理费除以合同履行天数总部管理费索赔=日总部管理费率乘以合同延误天数（2）总部管理费453综合费用索赔的计算方法总费用法：以承包人的额外增加成本为基础，加上管理费、利息甚至利润难以按其它方法计算时用修正的总费用法受影响时段、某项工作、单价乘以工程量，索赔金额=某项工作调整后的实际总费用-该项工作的报价费用（含变更款）分项法：责任明确下，干扰事件和各费用单独分析计算3综合费用索赔的计算方法46（4）关于保险1）承包商责任保险；2）业主责任保险；3）财产保险。对保险期限要相互通告的具体要求，即在保险单包括的险种取消或到期至少30日前，合同一方要向另一方发出书面通知，以避免漏保的发生。（4）关于保险1）承包商责任保险；2）业主责任保险；3）财产47（5）关于索赔详细列明在发生不同索赔事件的情况下，分别按照什么样的时间、方式、处理和调整办法进行索赔。放弃向对方索赔后续损失的规定，如放弃双方对租赁开销、行政办公开销、商誉等一些间接损失进行索赔，防止要价过高或扯不清，简化明确了索赔内容，有利于索赔的快速有效处理。“两快一慢”的特点：鼓励和争取调解一“快”是建筑师做决定的时间（10日十7日）短，远短于FIDIC红皮书84日的决定时间；二“快”是建筑师作出索赔决定后，留给索赔双方考虑是同意还是提出仲裁的时间短（30日），远短于FIDIC红皮书70日的决定时间；一“慢”是登记仲裁后调解期的时间长（60日），略长于FIDIC红皮书56日的调解期。（5）关于索赔详细列明在发生不同索赔事件的情况下，48（6）关于AIA合同的争议解决方式1）协商双方代表的直接磋商

2）调解在争议付诸其他解决程序之前努力调解争议。3）争议解决菜单争议评审委员会。咨询仲裁。小审判。在高级管理人员出席的情况下，将争议提交经双方共同推荐的个人成员，做出非约束力的建议。有约束力仲裁。将争议提交距工地现场最近的美国仲裁协会AAA办公室，由仲裁协会做出有约束力的裁决，该裁决应是终局的。诉讼。

（6）关于AIA合同的争议解决方式1）协商49（7）业主所承担义务支付工程款和提供项目相关资料履约保函vs业主的资金安排FIDIC合同文本第11.1条规定：“在承包商提交投标书之前，业主向承包商提供由业主或业主代表根据有关该工程的勘察所取得的水文及地表以下的资料，但是承包商应对上述资料的解释负责”AIA：业主须负责对现场进行勘察测量，要对项目现场的实际特征、法律限定以及具体位置作出说明,从而完成一份正式合法的情况报告。对业主的情况报告，承包商可以充分依赖其准确性

（7）业主所承担义务支付工程款和提供项目相关资料502.5.2NEC合同中参与方之间的合同关系项目经理（ProjectManager)与监理工程师（Supervisor)是业主的代表，他们不是独立的第三方，他们受雇于业主，从业主处获得服务费用，他们的职责是代表业主管理工程，维护业主的利益。项目经理可向业主和承包商签发证书，而监理工程师只能向项目经理和承包商签发证书。项目经理为合同管理的关键人物，应该认为项目经理作出的任何决定均已得到业主的认可。监理工程师由业主聘用，其主要任务是进行质量控制。项目经理与监理工程师的行为应相对独立。NEC合同中的裁决人是独立于业主和承包商双方的人，是由业主和承包商共同指定的，NEC裁决人合同是由业主和承包商共同与裁决人签订。裁决人的作用类似于FIDIC合同中的“咨询工程师”，主要是处理争端和纠纷。不管裁决决定如何，裁决人的费用由业主和承包商平均分摊。2.5.2NEC合同中参与方之间的合同关系项目经理（Pr51（2）NEC施工合同的内容及结构1）核心条款核心条款是所有合同共有的条款，共分为9个部分（2）NEC施工合同的内容及结构1）核心条款522）主要选项条款针对6种不同的计价方式设置，任一特定的合同应该而且只能选择1个主要选项选项A—带有工程量表的总价合同。选项B—带有工程量清单的单价合同。选项C和D—带有分项工程量表和工程量清单的目标合同。拟建工程范围没有完全界定或预测的风险较大的情况。选项E—成本偿付合同。选项F—工程管理合同。2）主要选项条款533）次要选项选择部分、全部或根本不选择次要选项。次要选项包括：J.完工保证；K.总公司担保；L.工程预付款；M.结算币种（多币种结算）；N.部分完工；O设计责任；P.价格波动；Q.保留（留置)；R.提前完工奖励；S.工期延误赔偿；T.工程质量；U.法律变更；W.特殊条件；X.责任赔偿；Y.附加条款。3）次要选项544）成本组成表对成本组成项目进行全面定义，从而避免因计价方式不同、计量方式差异而导致不确定性。5）合同资料4）成本组成表553.2.9保证最高成本加酬金合同

（GuaranteedMaximumCost-plus-FeeContract）业主能提供大量设计信息时，投标人就能够估算工程的最高成本，再加上酬金总额，投标人即可以在保证最高成本加酬金合同（GMCPF）环境下投标并完成工程。每次变更对最高成本的影响均由设计师和承包商评估并达成一致，这样可以调整最高成本，节约的价款可以计算和分享。如果合同规定实际成本超出了合同中确定的最高成本，承包商就要承担所有额外的成本，这对于投标人和承包商都是可以接受的，因为提供的所有设计信息对于相当精确地估算最高成本是可能的，就像总价合同一样。理想情况下，这种合同的条款和条件是通过谈判达成的，3.2.9保证最高成本加酬金合同

（Guaranteed563.2.11CPF合同的关键点总结CPF合同和固定总价合同是合同的基本类型，处于高低风险相反的两端。对于CPF合同的业主来讲有两种费用：1）定义的成本（通常是直接费）2）定义的酬金（通常包含工程间接成本），成本和酬金的定义是非常关键的。工程成本包含人工、材料、机械和现场管理成本等直接成本、以及企业运营成本和利润等间接成本。成本估算和核算的基本单位是工程子项。人工成本是工资、法定薪酬、奖金和差旅费、住宿费、车船费等直接成本。生产效率同样会影响人工成本。材料成本受产量、质量、时间（季节性需求）、地点、信用和折扣等因素影响。机械和设备成本由折旧、维修、投资费用和进场、出场和运行费用决定，还有工作和空闲时间。现场管理成本包括监管（通常是最大的成本）、保险和担保费用、许可费用、安全和保护成本、临时服务和设施、清理、出清存货等成本。3.2.11CPF合同的关键点总结CPF合同和固定总价合573.4合同类型选择要点3.4合同类型选择要点584.1.1DB采购模式的基本概念工程总承包模式包括设计－建造（Design-Build,DB）、交钥匙工程（Turnkey）和设计－采购－施工（EngineeringProcurementConstruction,EPC）三种主要模式。设计一施工总承包（DB模式）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。4.1.1DB采购模式的基本概念工程总承包模式包括设计－59（4）按照DB模式的合同价格确定方式分类DB模式的合同价格的确定方式有：固定总价、保证最大工程费用（GuaranteedMaximumPrice,GMP）和成本加酬金三种形式。在DB模式发展的早期，业主一般选择总价合同形式，而随着项目的发展，业主希望对各分包工程进行竞争性招标而变为保证最大工程费用形式。固定总价合同多用于普通建筑上，保证最大工程费用合同多用于特殊项目上，而成本加酬金合同主要于紧急工程，如抢险、救灾，以及一些风险很大的技术创新项目。（4）按照DB模式的合同价格确定方式分类DB模式的合同价格的60

DB模式与传统建造模式比较

设计－建造模式（DB）传统模式（DBB）招标设计、施工仅需招一次标设计完成后才能进行施工招标承包商的责任总承包商对设计、施工负全责设计商、施工商承担各自的相应责任设计、施工衔接DB承包商在设计阶段介入项目，设计与施工联系紧密，设计更加经济，使成本有效降低，所以能获得较大的利润。设计与施工脱节，有时设计方案可建造性差，容易形成责任盲区，项目出现问题，解决的效率低。业主管理业主管理、协调工作量小，对项目控制程度较弱业主管理、协调工作量大，对项目控制程度较强工期设计与施工搭接，工期较短工期相对较长保险没有专门的险种有相应的险种相关法律缺乏特定的法律、法规约束相应的法律、法规比较完善DB模式与传统建造模式比较设计－建造模式（DB）传统模式61EPC模式具体包括以下三个方面：（1）规划设计（Engineering）一般包括具体的设计工作甚至可能包括项目的可行性研究等前期工作。（2）采购（Procurement）：建筑设备和材料采购项目投入生产所需要的专业设备、生产设备和材料的采购、土地购买工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。采购工作包括设备采购、设计分包以及施工分包等工作内容。（3）施工（Construction）：自己直接的施工力量完成土木工程施工、设备安装调试大量分包合同的管理工作。一般包括全面的项目施工管理.EPC模式具体包括以下三个方面：625.2.3.1EPC采购模式的特点（1）单一的权责界面（2）EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位（3）业主权力受到更多限制（4）业主易于管理项目（5）项目整体经济性较好5.2.3.1EPC采购模式的特点（1）单一的权责界面63业主在采用EPC模式时，必须谨慎考虑下述情形：（1）承包商可能基于成本考虑，采用最低设计标准；（2）当业主质疑设计成果的安全性及耐久性时，承包商常以责任施工抗辩；（3）承包商可能基于成本考虑，选用较低标准材料及设备的同等品；（4）承包商可能选用低成本的过时设备而不采用自动化的新设备；（5）对附属设备或设施尽量省略，增加业主营运成本及不便；（6）如有终止契约的情形出现时，因厂商拥有专业技术（know-how）与智慧财产权，更换承包商不易，接续施工产生问题；（7）初期运转如不顺利或未达到规定或保证的功能，业主要求承包商负瑕疵改善责任，而承包商却希望业主能减价收受，常为争议所在EPC模式常用于基础设施工程，如公路、铁路、桥梁、自来水或污水处理厂、输电线路、大坝、发电厂，以及以交钥匙方式提供工艺和动力设备的工厂等。业主在采用EPC模式时，必须谨慎考虑下述情形：（1）承包商可646.2CM采购模式的内容和特点6.2.1CM采购模式的类型代理型CM模式（CM/Agency），又称为非风险型CM采购模式、PureCM或ProfessionalCM。“业主代理”的身份非代理型CM模式（CM/Non-Agency），又称为风险型CM模式（CMatRisk）或保证最大费用型CM模式（CM/GMP-Type）。管理承包商的身份6.2CM采购模式的内容和特点6.2.1CM采购模式65非代理型CM模式下的CM单位具有以下性质：1）CM单位的基本属性是承包商，而不是咨询单位，它区别于PM（项目管理，国内的建设监理），可直接参与施工活动，因此一般咨询单位不宜承担CM任务。2）CM承包是一种管理型承包，CM单位的工作重点是协调设计与施工的关系，以及对分包商和施工现场进行管理，它区别于施工总承包。3）CM单位不是仅仅拥有技术和管理人员的纯管理型公司，很多CM公司的背景是大型承包商，拥有施工机械和工人，拥有直接从事施工活动的力量。4）CM单位受业主的委托，但不同于代表业主利益的项目管理，在经济关系上与业主有一定的对立。非代理型CM模式下的CM单位具有以下性质：1）CM单位的基本666.2.1.4两种CM采购模式的比较比较内容非代理型CM模式代理型CM模式与分包商的关系不签合同签订合同对分包合同的管理业主任务较轻；CM单位工作量较大业主任务较重；CM单位工作量较小项目组织与协调投资控制有GMP保证，CM单位风险较大业主风险较大是否参与施工任务可能参与一般不参与6.2.1.4两种CM采购模式的比较比较内容非代理型CM67（2）业主支付CM单位费用的规定（2）业主支付CM单位费用的规定68在确定CMfee时，应考虑下列因素：CMfee不单单是CM单位的利润，还应包括对CM单位承担经济责任的风险补偿；由于CM单位不赚取总包与分包之间的差价，它与分包商的合同价对业主是公开的。如果实际工程费用小于GMP，节约部分全部归业主所有。业主应制定一定的奖励措施，将节约的部分按一定比例奖励给CM单位，以提高CM单位的工作积极性；当有较大的设计变更时，应对CMfee进行调整，在合同中要明确CMfee的调整方式。在确定CMfee时，应考虑下列因素：696.5.1CM与PM模式的比较CM（ConstructionManagement）模式与PM（ProjectManagement）模式项目管理咨询公司受业主的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资、建设周期和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。项目管理咨询公司既不参与设计、也不参与施工活动，其基本属性是向业主提供咨询，它受业主的委托，在工作中代表业主的利益，是业主忠实的顾问。国内实行的建设监理制度从指导思想上借鉴了国外的“业主方的项目管理”。6.5.1CM与PM模式的比较CM（Constructi706.5.2CM与PMC的比较PMC（ProjectManagementContract/Contractor）中文为项目管理承包/承包商，是指具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，在工程项目立项决策阶段为业主进行可行性分析和项目策划，编制可行性研究报告；在工程项目实施阶段为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，保证项目的成功实施。一个项目如果采用先进的技术或设备只能使工程利润提高3%-5%，而依靠良好的管理方式却能使工程利润增加10%-20%PMC一般来讲只负责项目策划和项目管理工作，并不承担具体的设计、采购、施工等。6.5.2CM与PMC的比较PMC（ProjectMa71比较方面PM模式代理型CM非代理型CMPMC模式MC模式项目组织中的性质提供项目管理服务非承包商性质承包商性质提供施工管理服务合同关系只同业主有合同关系除与业主签订合同，还与其他分包商签订合同项目管理工作范围可以是建设全过程或某个阶段设计和施工阶段从项目策划开始的建设全过程施工阶段介入项目时间项目前期策划阶段初步设计阶段项目前期策划阶段施工阶段项目责任和风险承担管理责任风险较小承担承包责任风险较大承担管理责任有一定的风险承担管理责任风险较大需业主介入的程度一定程度较深较浅一定程度与其他模式的共存可与DB、非代理型CM共存，但不与代理型CM、PMC和EPC共存不与PM和PMC共存可与PM模式共存，但不与PMC共存可与EPC、DB模式共存，但不与CM和PM模式共存可与PM、DB模式共存，但不与EPC共存比较方面PM模式代理型CM非代理型CMPMC模式MC模式项72比较方面PM模式代理型CM非代理型CMPMC模式MC模式项目组织中的性质提供项目管理服务非承包商性质承包商性质提供施工管理服务需业主介入的程度一定程度较深较浅一定程度与其他模式的共存可与DB、非代理型CM共存，但不与代理型CM、PMC和EPC共存不与PM和PMC共存可与PM模式共存，但不与PMC共存可与EPC、DB模式共存，但不与CM和PM模式共存可与PM、DB模式共存，但不与EPC共存比较方面PM模式代理型CM非代理型CMPMC模式MC模式项739.3.1合同效力于完备性审查1合同效力审查与分析对双方都有约束力无效合同的认定欺诈、胁迫恶意串通，损害国家、集体和第三方利益合法形式掩盖非法行为损害社会公共利益违反法律、法规的强制性规定9.3.1合同效力于完备性审查1合同效力审查与分析7410.1.2项目目标控制1项目目标进度、投资、质量与SHE（安全、健康、环境）项目目标应满足的条件：具体、与上级目标一致、可交付、可理解、现实、时间性、可达性、可授权性项目目标的特点：多目标性、优先性、层次性10.1.2项目目标控制1项目目标7510.1.3项目目标控制的措施组织措施：机构人员的任务职能分工技术措施：方案和技术经济措施：审核工程量与结算报告10.1.3项目目标控制的措施组织措施：机构人员的任务职能7610.5.3不同采购模式下的SHE控制DBB：业主负责DB：承包商为主，业主也要负责EPC：总承包商负责，分包商负责本单位CM：代理型：业主和承包商是SHE主体非代理型：CM单位负责10.5.3不同采购模式下的SHE控制DBB：业主负责7711.1.2合同总体分析的内容两个阶段：合同签订后、实施前，全面分析重大争端处理过程中，索赔条款与事件11.1.2合同总体分析的内容两个阶段：7811.2.1合同工作分析与合同交底1合同工作分析实质上是承包商合同执行计划，包括工程项目的结构分解技术会审工程实施方案详细的成本计划合同工