企业文化管理的思想和路径讲义

知同能之，卓越而行

持续提升润华整体价值－－企业文化管理的思想和路径2010年4月主讲人：孙兵第一部分核心价值与企业文化管理第二部分企业文化管理的实战路径及要点总目录核心价值企业文化管理的涵义企业文化的作用和价值清晰企业文化的几个观点第一部分核心价值与企业文化管理什么是核心价值核心价值就是组织拥有的区别于其他组织的、不可替代的、最基本最持久，又是持续提升的的那部分组织特质，是组织赖以生存和发展的根本原因，是一个组织DNA中最核心的部分（同心动力，2007）。

外部资源获取内部资源整合1）对外适应求生存2）对内整合求效能企业始终面临两个至关重要的课题：核心价值分析让别人喜欢你让员工喜欢你技术领先只有创新才能赢得竞争优势管理核心：不断创新企业文化：创新为魂客户首选一个国家、地区被推崇的创新代言人服务领先只有服务才能赢得竞争优势管理核心：提升服务企业文化：以您为上客户首选一个国家、地区被推崇的服务代言人创新的代表品牌：服务的代表KSF基本认识管理核心企业文化组织影响力软实力品牌象征A企业B企业企业文化、品牌价值、软实力形成路径问题提升核心价值核心价值企业文化管理的涵义企业文化的作用和价值清晰企业文化的几个观点第一部分、核心价值与企业文化管理什么是企业文化企业文化的核心内容企业文化的基本含义企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。一言以蔽之，企业文化就是企业的谱！核心价值企业文化管理的涵义企业文化的作用和价值清晰企业文化的几个观点第一部分、核心价值与企业文化管理什么是企业文化企业文化的核心内容“核心心”的的意思思是指指事物物或事事情的的最重重要、、最稳稳固、、赖以以支持持其存存在的的那一一部分分。只只有掌掌握了了一个个事物物关键键的核核心，，才能能由内内而外外洞悉悉事物物的本本质，，从而而全面面掌握握事物物的本本身。。研究发发现：：越是是优秀秀的企企业，，其企企业文文化核核心越越是简简单，，而且且简单单的方方式基基本是是一致致的——基本都都是围围绕如如何生生存和和发展展的三三个核核心问问题展展开的的。。休.戴维森森（HughDavidson,德国））教授授通过过对包包括宝宝洁、、强生生、杜杜邦等等125个组织织的领领导着着进行行访谈谈，发发现每每个组组织的的领导导者对对三个个问题题有着着广泛泛的认认同，，它们们也是是人生生的基基本问问题：：我们在在此是是为了了什么么？--------为什么么,为谁?我们将将走向向哪里里？--------将是什什么?指引我我们行行动的的信念念是什什么--------如何做做(才是最最有价价值的的)?visionvaluesmission使命价值观观愿景企业文文化的的核心心内容容生存的的意义义（目目的））生存的的准则则生存的的理想想（目目标））1、做什什么。。我们企企业是是做什什么的的？我我们应应该是是做什什么的的？2、为什什么做做。我们企企业为为什么么要做做这样样的事事情？？意义义何在在？3、为谁谁做。。我们在在为谁谁做这这样的的事情情？他他们谁谁能影影响我我们的的发展展？谁谁能决决定我我们的的发展展？我们一一切工工作的的出发发点是是什么么？思考使命（（mission）使命表表述企企业存存在的的意义义，企企业的的目的的和意意图，，它它是是企业业进行行所有有活动动的根根本的的原因因。是是企业业终极极责任任的集集中反反映。。使命确确回答答了几几个问问题：：1、做什什么。。我们企企业是是做什什么的的？2、为什什么做做。我们企企业为为什么么要做做这样样的事事情？？意义义何在在？3、为谁谁做。。我们在在为谁谁（利利益群群体））做这这样的的事情情？他他们谁谁能影影响我我们的的发展展？谁谁能决决定我我们的的发展展4、意味味着什什么。。这样的的使命命意味味着企企业要要以何何为立立命之之本，，意味味着要要如何何处理理利益益关系系，意意味着着要改改变什什么。。GE使命：：以科科技及及创新新改善善生活活品质质沃尔特特·迪斯尼尼公司司的使使命：：给人们们带来来快乐乐价值观观为什么么要有有企业业使命命为本企企业组组织和和合作作伙伴伴提供供明确确的发发展方方向。。让组组织里里的每每一个个人都都清楚楚的了了解到到自己己工作作的立立足点点。我们一切切工作的的出发点点是什么么？使命的重重要性：：决策的参参考背景景；合作的焦焦点；激励成功功的动力力；公司员工工的信念念、向心心力、步步调一致致之根本本。价值观愿景有四四个基本本的激励励层次：：企业的对对未来承承诺的（（许诺的的）大家愿意意看到的的（期望望的）大家愿意意为之努努力的（（主动的的）通过努力力一步步步实现，，因而更更有信心心的（可可实现的的）价值观（（values）：价值观是关于企业业行为价价值的一定信念念、倾向向、主张张和态度度的观点，是指导导组织行行为的一一系列基基本准则则和信条条，起着着行为取取向、评评价原则则、评价价标准的的作用。。价值观是是对如何何完成使使命、达达到愿景景的行为为准则的的界定。。我们的使使命：让让孩子成成为有用用之材我们的愿愿景：考考上中国国知名学学府我们的价价值观-------我们如何何教育孩孩子才是是最有价价值的？？认真严严格规范约约束可控稳稳定关爱欣欣赏分享沟沟通鼓励支支持自由自自主尝试冒冒险挑战适适应结果目目的竞争底底线胜利淘淘汰爸爸妈妈奶奶爷爷2.相关理念念与关键行为为准则1.核心价值值观与关关键行为为价值观结结构(价值观层层次)GE的价值观观GE诚信原则则价值观惠普公司司的核心心价值观观Wehavetrustandrespectforindividuals.我们信任任和尊重重个人Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution.我们追求求卓越的的成就与与贡献Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity.我们在经经营活动动中坚持持诚实与与正直Weachieveourcommonobjectivesthroughteamwork.我们靠团团队精神神达到我我们的共共同目标标Weencourageflexibilityandinnovation.我们鼓励励灵活性性和创造造性价值观关关键行为为准则关键行为为准则是是价值观观的统一一的标准准和原则则;关键行为为准则是是制定政政策和规规章制度度的原则则;关键行为为准则是是可以对对照衡量量的行为为标准。。规范自律律：守法经营营，并善善于运用用法律法法规为企企业服务务，不做做侥幸钻钻营的违违法事情情。规则清晰晰，标准准细化，，考核量量化，奖奖惩到位位，反馈馈及时。。层级管理理不重叠叠，交叉叉管理无无空白。。遇到突发发问题和和跨边界界交叉问问题，谁谁最靠近近谁负责责，并负负责到底底。制定严严密的的规章章制度度，并并自觉觉遵守守。把工作作当事事业，，主动动承担担责任任。员工出出差错错，责责任在在主管管领导导。服从是是一种种美德德，自自律是是我们们的天天职，，执行行不打打折扣扣。管理无无小事事，疏疏忽出出大事事。华尔润润集团团和于心心如何何做之之组织织层面面1、员工工发展展倾组织织之力力造就就人才才，为为所有有员工工提供供施展展才华华的舞舞台，，致力力于提提高员员工的的素质质和能能力，，用人人所长长，实实现人人力资资源价价值最最大化化。视员工工如家家人，，与员员工分分享工工作和和生活活中的的乐趣趣，了了解每每一位位员工工，关关注每每一位位员工工的成成长，，关心心每一一位员员工的的生活活。……2、团队队协作作不遗余余力地地营造造坦诚诚交流流的氛氛围和和简单单的工工作环环境。。强化民民主、、开放放、人人本的的管理理思想想，实实践领领导力力管理理。通过合合理的的入职职率和和淘汰汰率保保持团团队的的活力力。……对企业业忠诚诚，站站在企企业的的层面面解决决问题题，以以大局局利益益为重重，树树立大大品牌牌意识识。反对官官僚主主义和和本位位主义义，营营造和和谐简简单的的工作作氛围围。公司各各级管管理者者，尤尤其是是中基基层管管理者者加强强领导导力管管理工工作，，适时时激励励员工工、表表扬员员工，，关心心员工工的成成长和和进步步。……和于心心如何何做之之个人人层面面规范自自律：：守法经经营，，并善善于运运用法法律法法规为为企业业服务务，不不做侥侥幸钻钻营的的违法法事情情。。规则清清晰，，标准准细化化，考考核量量化，，奖惩惩到位位，反反馈及及时。。层级管管理不不重叠叠，交交叉管管理无无空白白。遇到突突发问问题和和跨边边界交交叉问问题，，谁最最靠近近谁负负责，，并负负责到到底。。制定严严密的的规章章制度度，并并自觉觉遵守守。把工作作当事事业，，主动动承担担责任任。员工出出差错错，责责任在在主管管领导导。服从是是一种种美德德……。管理无无……。华尔润润集团团2.相关理理念与关键行行为准准则1.核心价价值观观与关关键行行为价值观观结构构(价值观观层次次)服务理理念（（观））营销理理念（（观））团队理理念（（观））人才理理念（（观））……安全理理念：：强化化素质质注注重重预防防人才理理念：：尚德德重能能尊尊才才育才才服务理理念：：服务务用心心服服务务到心心学习理理念：：疯狂狂学习习成成就就未来来某供电电局的的基本本理念念核心价价值企业文文化管管理的的涵义义企业文文化的的作用用和意意义清晰企企业文文化的的几个个观点点第一部部分、、核心心价值值与企企业文文化管管理持续提提高企企业的的核心心价值值致力员员工的的全面面发展展实质是是为了了什么么？美国知知名管管理行行为和和领导导权威威约翰翰·科特教教授与与其研研究小小组，，用了了11年的时时间，，对企企业文文化对对经营营业绩绩的影影响力力进行行研究究，结结果证证明：：凡是重重视企企业文文化因因素特特征的的公司司，其其经营营业绩绩远远远胜于于那些些不重重视企企业文文化建建设的的公司司。11年考察察期间间的结结论如如下：：企业文文化与与经营营业绩绩实证证报告告682%166%282%36%901%74%756%1%总收入平均增长员工增长股票价格净收入重视企业文化的公司不重视企业文化的的公司美国哈哈佛商商学院院教授授大卫卫·麦斯特特先生生根据据十五个个国家家十五五种行行业的的二十十九个个服务务性公公司一一百三三十九九个办办公室室的严谨谨统计计调查查，发发现：：员工的的态度度与财财务价价值显显著有有关，，而且且最优优秀的的公司司，能能够坚坚守本本身的的价值值观标标准。。也就是是说企企业文文化才才是企企业成成长的的关键键。企业文文化可可以直接、、持续续提高企企业的的业绩绩那么文文化是是通过过什么么持续续提升升企业业的价价值的的呢？？解决核核心问问题！！明确主主张，，凝心心聚力力左右发展展，影响响变革清晰规则则，规范范行为提升形象象，塑造造品牌明确主张张，凝心心聚力左右发展展，影响响变革清晰规则则，规范范行为提升形象象，塑造造品牌文化明确确宣示了了经营管管理的核核心定位位和主张张。提供供了决策策的道德德和价值值标准，，有助于于降低决决策的风风险，有有助于根根据环境境变化调调整经营营策略。。形成同一一个声音音，使广广大员工工的思想想和行动动切实统统一到全全行的战战略决策策部署上上来。明确主张张，凝心心聚力左右发展展，影响响变革清晰规则则，规范范行为提升形象象，塑造造品牌许多旨在在推动企企业进步步的努力力，最终终都因为为没有重重视企业业文化的的作用和和影响而而以失败败告终。。无视企企业文化化，而去去做扁平平化、全全面质量量管理和和流程再再造，结结果往往往是失败败的。因因为当企企业文化化、目标标、定位位保持不不变时，，就算改改变了企企业程序序和战略略，企业业会很快快恢复原原状。””著名管管理学者者cameron,1995。当企业的的文化有有了一个个明确的的质量和和效率变变革目标标并致力力变革时时，TQM和扁平化化等就会会实践在在一个全全面的文文化变革革中，所所以成功功了。结论:管理变革革，文化化变革是是关键。。管理变革革与企业业文化变变革同步步事半功倍倍只进行管管理变革革不同步步变革企企业文化化事倍功半半杰克.韦尔奇（（JackWelch通用公司司CEO）“如果你想想让列车车再快10公里，只只需要加加一加马马力；而而若想使使车速增增加一倍倍，你就就必须要要更换铁铁轨了。。资产重重组可以以一时提提高公司司的生产产力，但但若没有有文化上上的改变变，就无无法维持持高生产产力的发发展。改改变体制制和结构构这些硬硬件的的的东西不不会有任任何结果果，除非非企业文文化也相相应作出出改变以以适应这这些硬件件的变化化。”明确主张张，凝心心聚力左右发展展，影响响变革清晰规则则，规范范行为提升形象象，塑造造品牌企业文化化对企业业员工的的思想、、心理和和行为具具有约束束和规范范作用，，形成一一种价值值准绳的的“软约约束”。。这种约约束会造造成强大大的使个个体行为为从众化化的群体体心理压压力和动动力，使使企业成成员产生生心理共共鸣，继继而达到到行为的的自我调调整控制制。运行规则则的清晰晰化，可可以减少少管理过过程中的的沟通成成本。统统一的文文化提供供了员工工之间沟沟通的““共同语语言”和和“公理理”，有有利于降降沟通成成本和控控制成本本，提高高内部效效率，防防止出现现缺乏企企业规则则而导致致的短视视效应、、山头主主义和““温水煮煮青蛙””的现象象。明确主张张，凝心心聚力左右发展展，影响响变革清晰规则则，规范范行为提升形象象，塑造造品牌信而忠品牌信仰客户和相关方通过体验核心价值坚信公司承诺提供价值员工通过履行核心价值兑现公司承诺创造价值信而行核心价值值企业文化化管理的的涵义企业文化化的作用用和意义义清晰企业业文化的的几个要要点第一部分分、核心心价值与与企业文文化管理理文化建设设转为企企业文化化管理观点1：转企业文化化管理管理学（（应用组组织行为为科学））系统解决决深层次次问题(QBQ)更关注组组织思想想行为的的一致性性和差异异性,以提升协协同绩效效.关键行为为准则企业文化化建设CIS(ＭＩ、ＢＢＩ、ＶＶＩ）解决文化化手册和和宣贯表面的文文化统一一关注空泛泛的行为为规范观点2、简核心清晰晰、结构构简单、、管理适适用、实实效价值值经营哲学学、企业业精神、、核心理理念、经经营理念念、核心心价值观观、主体体价值观观、伦理理宣言、、基本假假设、管管理理念念、企业业道德、、MI、BI、VI，发展观观、质量量观、人人才观、、道德观观、安全全观、生生产观、、环境观观、市场场观、学学习观、、创新观观、团队队观、合合作观、、使命、、责任、、经营宗宗旨、利利益相关关观……复杂化的的企业文文化牵一发动动全身观点3、用提升管理理，解决决问题QBQBehind问题TheQuestion问题TheQuestion背后是扬汤止止沸还是是致力长长远？要点4：信信而行之之，信而而知之，，信而仰仰之第一部分分核核心价值值与企业业文化管管理第二部分分企企业文化化管理的的实战路路径及要要点总目录问题提升总体思路路5P模型Pectinationpith梳理定位核心清晰化提升5、系统衡量，持续提升2、系统诊断、定位企业文化导向1、梳理发展历程，找出成功基因，解析核心价值3、清晰化企业文化体系和文化方向。4、规划、传达信号，全员共享，全面深植，系统推进管工理具深植plantPromotionposition解读梳理理诊断定位位清晰核心心共享深植植系统提升升5P步骤一、解读读梳理管工理具定位核心清晰晰化提升深植发展历史史阶段管理思想想沿革成功失败败要素公司管理理问题文化认知知差异关键点：：管工理具诊断定位位梳理核心清晰晰化提升深植企业个性性定位文化导向向定位文化差异异定位QBQ定位未来需求求定位总定位调研报告告关键点：：灵活和自自主稳定和控控制内部和整整合外部和差差异基于价值值的竞争争性企业业文化分分析模型型强化执行行力强化规范范化强化信息息化强化精细细化强化可控控制强化稳定定性强化协调调性聚焦关键键目标关注业主主需求关注运行行效益强化绩效效考核内部竞争淘汰汰倡导企业家精精神鼓励变革创新新强化持续改进进获取外部资源源关注人力资源源人本意识树立立强调团队关怀怀强化组织承诺诺树立共享意识识不断提升士气气创新变革内部和整合外部和差异稳定控制创新意识技术领先意识识危机意识压力管理目标管理制度稳定性效益意识细节管理统筹协调组织结构调整整执行力变革意识人本意识团队意识支持意识内部服务客户服务意识识参与意识沟通意识职业生涯规划划敏感与反击流程再造层级规范市场绩效团队支持竞争意识矩阵意识网络意识持续改进灵活自主（全面系统地地解析XX集团的管理和和文化）企业文化调研研报告前言第一部分XX集团调研诊断断工作的总体体设计第二部分XX集团企业文化化的历史梳理理一、XX集团的文化发发展历程阶段段性分析二、XX集团的关键成成功要素（KSF)三、XX集团的优秀文文化基因第三部分XX集团企业文化化的现状分析析一、XX集团现状文化化类型1、XX集团整体文化化类型建模与与分析2、文化六维度度（显著特征征、员工管理理、领导风格格、凝聚力、、战略重点、、成功标准））的匹配度和和协调性分析析3、XX集团亚文化的的一致性和差差异性分析二、XX集团员工工敬业度与满意度分析析1、总体敬业度度指数分析2、提高员工敬敬业度的路径径分析3、员工满意度度分析4、提高员工满满意度的可行行路径三、XX集团员工对核核心文化认知分析析四、XX集团现状管理理问题与文化化根源1、问题分类与与核心问题2、QBQ---问题背后的问问题分析（文文化成因）3、XX集团核心管理理问题对文化化的需求第四部分XX集团未来发展展的文化需求求一、XX集团的发展战战略对文化的的需求（战略略文化匹配度度）二、XX集团期望的文文化类型三、XX集团员工对未未来文化和组组织品牌的期期望四、外部环境境对XX集团企业文化化的期待第五部分XX集团文化重塑和管管理提升工作作建议一、XX集团企业文化发展方向重塑二、XX集团企业文化核心心内容重塑三、XX集团企业文化管理理工作重塑1、管理控制和和协调工作需需要转变的意意识和关键驱驱动要素2、竞争和目标标绩效工作需需要转变的意意识和关键驱驱动要素3、管理创新和和持续改进工工作需要转变变的意识和关关键驱动要素素4、团队人本和和人际关系管管理需要转变变的意识和关关键驱动要素素三、清晰核心心（文化体系系）管工理具梳理提升深植定位清晰简洁，核核心突出，纲纲举目张逻辑严密，植植根于企业优优秀文化基因因，简于形而而精于心；实用、有效，，系统阐明核核心管理思想想，针对管理理关键问题，，利于全体员员工统一认识识；理念和行为具具体结合；留足学习、思思考和记录的的空间，利于于执行和员工工对照践行。。文化清晰化是是体系的关键键核心清晰、结结构简单、管管理适用手册里的任何何理念都必须须清晰回答的的三个重点问问题管工理具四、共享深植植梳理提升精心规划信号引领培训宣传层层深植典型奖惩关键点：定位核心清晰化１、精心规划划清晰变革导向向确立活动主题题效果远近结合合获得高层支持持人本支持文化化规范控制文化化创新变革文化化目标绩效文化化这样意味着什什么１、精心规划划清晰变革导向向确立活动主题题效果远近结合合获得高层支持持TWW！（Together,WeWin!众志成城）香港汇丰银行行千禧年文化化提升计划（（3年）Work-Out群策群力GE文化变革名称称Work-Out群策群力GE文化变革名称称１、精心规划划清晰变革导向向确立活动主题题效果远近结合合获得高层支持持确实变了！１、精心规划划清晰变革导向向确立活动主题题效果远近结合合获得高层支持持如何获得高层层支持（高层层为什么要支支持你？）站在管理的角角度针对企业的问问题能够看见预见见的变化核心内容五.文化深植步骤骤文化导向信号号的设计与发发布学习/培训/辅导活动设计高层布道/关键问题解决决中层共享/行为细则分析析和制定/关键问题解决决全员参与/相关问题解决决阶段检查/改进管理提升总结、整理、、提升工作目标推进方式工作原则深植方式战略重点的匹匹配度分析文化对组织调调整的要求文化对管理能能力的要求文化对员工素素质的要求文化要求的领领导风格2、信号引领信号设计要点点：信号要直面问问题信号要强势发发出信号要人人知知晓信号种类：大型活动（仪仪式）高层的高调清清晰讲话故意放大事件件更换负责人其它改变开始了！！文化变革的信信号－－－－－昭示：危机感：帮助大家认识识变革的必要要性，以及马马上采取行动动的重要性。。除了妻儿，一一切都要变变革就从改变变上下班工作作时间开始，，将原来的朝朝九晚五变成成朝七晚四，，20万员工都将提提前两小时上上班。这样，使得改改革不是和某某些人有关，，而是和每个个员工有关，，大家脑子里里就会打上这这样一个烙印印：改革开始始了。结果，，这项措施得得到了三星人人的认可，上上班下班错过过交通拥堵的的高峰期，下下班后很长的的时间可以用用来学习外语语，培训进修修，很多人利利用这段时间间来学习英语语，为日后三三星扩展海外外市场打下基基础。“当我需要公公司胜过公司司需要我的时时候，就是我我离开这个位位子的时候了了。”------柳传志是时候对我们们的文化进行行再诠释和再再落实了。联想的信号2、培训宣传培训：对谁培训？培训什么？如何有效各级管理者（（高层、中层层，国企处级级以上）企业文化工作作者（负责人人、专员）员工2、培训宣传培训：对谁培训？培训什么？如何有效必要性和紧迫迫性（调研报报告）清晰的企业文文化基础企业的文化核核心内容操作指南（分分开受众类型型）2、培训宣传培训：对谁培训？培训什么？如何有效理论清晰简单单，不要深奥奥针对企业的实实际情况不要乱请专家家，并不是讲讲得好就对你你有用结合深植讨论论为佳2、培训宣传宣传：符合核心价值值主打核心要素素张贴但不混乱乱红宝书、蓝宝宝书３、层层深植植各层级在文化化管理中起起着不同的作作用高层中层员工是文化宣宣贯督导导的号角角是文化贯贯彻推动动的关键键是文化深深植落实实的主体体2、学习型型企业文文化实施施步骤高层小组组中层小组组基层小组组每个人都都有四次次接触信信息的机机会；当他们学学习原理理的时候候。当他们应应用的时时间。当他们教教授别人人的时候候。当他们检检查别人人应用的的时候。。学习使用教导检查学习使用教导检查学习使用教导检查组织的成成员按照照等级进进行分组组。最高管理理层将制制定和描描述一个个清晰的的组织未未来和愿愿景，指指出组织织需要的的学习型型企业文文化核心心内容，，学习有有关组织织文化变变革的原原理。最高管理理层制定定自己个个人和本本小组的的行动方方案。最高管理理层向别别人教授授原理知知识，分分享愿景景，以及及解释新新文化。。那些接接受他们们教导的的人将是是比他们们低一个个级别的的小组成成员。最高管理理层将负负责监督督和评估估他们的的变革工工作。他他们不仅仅监督管管理自己己，同时时还是下下一级别别的监督督者。每一个级级别的小小组向下下执行监监督任务务。按层级将将企业文文化管理理引向深深入某公交集集团XX分公司落实集团团“责任任文化““的步步骤举例调研分析析山东分分公司在在成长中中的关键键成果要要素（KSF)，确立贯贯彻集团团责任文文化的核核心宣言言解析山东东分公司司贯彻集集团“责责任”价价值观的的5个关键行行为准则则高层布道道-------信号发布布,学习会、、研讨会会、氛围围营造中层落实实-------每个部门门对应5条进行细细则对接接。并根根据关键键驱动要要素制定定行动方方案。每个员工工对应5条进行个个人提升升计划的的对接总结工作作成果，，尤其是是故事调研山东东分公司司在成长长中的关关键成果果要素（（KSF)，解读文文化个性性解析山东东分公司司贯彻集集团“责责任”价价值观的的5个关键行行为准则则高层布道道-------信号发布布,学习会、、研讨会会、氛围围营造中层落实实-------每个部门门对应5条进行细细则对接接。并根根据关键键驱动要要素制定定行动方方案。每个员工工对应5条进行个个人提升升计划的的对接总结工作作成果KSF:敢当责任任，敢争争第一问题关键键:缺乏团队队合作，，沟通不畅畅确立宣言言：责任在在我调研山东东分公司司在成长长中的关关键成果果要素（（KSF)，解读文文化个性性解析山东东分公司司贯彻集集团“责责任”价价值观的的5个关键行行为准则则高层布道道-------信号发布布,学习会、、研讨会会、氛围围营造中层落实实-------每个部门门对应5条进行细细则对接接。并根根据关键键驱动要要素制定定行动方方案。每个员工工对应5条进行个个人提升升计划的的对接总结工作作成果责任在我我：凡事先看看自己的的责任承诺为金金，奖惩惩兑现。。主动沟通通，改变变官僚作作风……调研山东东分公司司在成长长中的关关键成果果要素（（KSF)，解读文文化个性性解析山东东分公司司贯彻集集团“责责任”价价值观的的5个关键行行为准则则高层布道道-------信号发布布,学习会、、研讨会会、氛围围营造中层落实实-------每个部门门对应5条进行细细则对接接。并根根据关键键驱动要要素制定定行动方方案。每个员工工对应5条进行个个人提升升计划的的对接总结工作作成果步骤高层学习习和讨论论确立整体体推进计计划讨论提纲纲：如何看待待我们的的提倡如何看待待我们的的沟通问问题如果强化化沟通，，我需要要改变什什么我将如何何在分管管的工作作体现我会经常常告诉其其他人我我们的信信念吗调研山东东分公司司在成长长中的关关键成果果要素（（KSF)，解读文文化个性性解析山东东分公司司贯彻集集团“卓卓越”价价值观的的5个关键行行为准则则高层布道道-------信号发布布,学习会、、研讨会会、氛围围营造中层落实实-------每个部门门对应5条进行细细则对接接。并根根据关键键驱动要要素制定定行动方方案。每个员工工对应5条进行个个人提升升计划的的对接总结工作作成果客户部培训研讨（一一个高层层参加））清晰并针针对一个个关键问问题形成部门门行为细细则：对客户的的承诺的的事情，，我们立立即执行行兑现。。客户的问问题不过过夜……客户部关关键驱动动要素：：１、调整整客户服服务奖励励方法２、调整整相关制制度３、改变变服务流流程４、……深植之““部门提提升计划划”组织名称称：日期期：：讨论主题题：“责任在在我”大大讨论一、“责任在我”部门关键行为准则1、2、3、4、5、……二、“责任在我”部门天条1、2、3、4、部门提升升计划调研山东东分公司司在成长长中的关关键成果果要素（（KSF)，解读文文化个性性解析山东东分公司司贯彻集集团“责责任”价价值观的的5个关键行行为准则则高层布道道-------信号发布布,学习会、、研讨会会、氛围围营造中层落实实-------每个部门门对应5条进行细细则对接接。并根根据关键键驱动要要素制定定行动方方案。每个员工工对应5条进行个个人提升升计划的的对接总结工作作成果我的指标标和行动动：１、下月月客户投投诉率减减少30%２、提一一个合理理化建议议３、……４、……一、关键行为准则1、2、3、4、……二、在责任方面的不足三、针对不足的整改举措四、计划完成日期五、实际整改情况1、1、2、2、3、4、3、5、6、注：1、关键行行为准则则是责任任文化体体现在管管理行为为上的标标准和原原则，是是最为重重要的行行为准则则；2、针对不不足的整整改举措措列出一一些优先先的举措措；3、计划完完成日期期最短可可一天，，最长可可半年，，写出具具体的完完成日期期；4、过一段段时间检检查改进进的情况况，给自自己及时时的奖励励。表2深植之““个人提提升计划划”组织名称称：您的姓名名：日期期：：讨论主题题：“责任在在我”大大讨论个人提升升计划调研山东东分公司司在成长长中的关关键成果果要素（（KSF)，解读文文化个性性解析山东东分公司司贯彻集集团“卓卓越”价价值观的的5个关键行行为准则则高层布道-------信号发布,学习会、研研讨会、氛氛围营造中层落实-------每个部门对对应5条进行细则则对接。并并根据关键键驱动要素素制定行动动方案。每个员工对对应5条进行个人人提升计划划的对接总结工作成成果相关报道文化故事集集文化表格5、典型奖惩惩及时识别小小的变化。。及时发现并并放大成功功及时鼓励和和表彰成功功及时惩戒不不符合价值值要求的行行为和于心精精于于业赢赢于搏搏ＣＡＭＣ核核心价值值观违反了怎么么办？管工理具五、系统提提升梳理深植企业纲领引引领下的全系统管理理定位核心清晰化化什么是全系系统管理全系统管理理解决什么么问题全系统管理理的发展和和在中国的的实践意义义一、什么是是全系统管管理全系统管理理，也叫一一体化整合合管理模式，是以企企业核心导导向为中心心，以整体价值最大大化、提升升核心竞争争力和企业业可持续发发展为目标标，通过达达成共识、、消弭障碍碍、激发动动力，对企企业整体的的运行模式式、运行效效率和运行行效益进行行全面评估估，并对企企业各个子子系统进行行整合优化化，最后确确立整体全全系统组织织开发的解解决方案。。全系统管理理的成果含含有管理模模块的内容容，但绝不不是管理模模块的简单单相加的解解决方案，，而是企业业整体与子子系统之间间、模块与与模块之间间的有机性性、联动性性、协调性性、增益性性全面解决决之道。全系统管管理可以以让领导导人在这这个系统统的上对对现有的的和未来来的管理理变革进进行指导导，牵一一发而动动全身，，使得管管理纲举举目张，，系统推推进。如今的管管理者面面对的大大多是复复杂、多多变的问问题，而而且问题题都极少少孤立存存在，而而是与其其它问题题相伴而而来，并并相互影影响和制制约。而而传统的的基于单单一问题题进行分分析的““局部优优化”的的解决方方案，由由于缺乏乏整体观观和关联联性，或或者创新新性不足足，当面面对复杂杂、多变变的企业业现实问问题时，，往往无无法发挥挥作用。。这如同同一个拖拖拉机装装上了一一个飞机机的引擎擎，在局局部看绝绝对是优优化了动动力系统统，但从从整体系系统来看看，却是是拖拉机机工作的的障碍了了。这也也是许多多优秀的的人力资资源解决决方案、、流程优优化方案案、质量量管理体体系方案案在企业业根本无无法实行行的原因因。（本定义义最早由由同心动动力孙兵兵先生于于2005年提出，，并被““百度百百科”确确立为权权威概念念定义，，版权所所有）全系统管管理的重重要观点点将对整体体的研究究放在对对局部的的研究之之前，注注重局部部之间的的相关联联系和作作用。全系统管管理着力力于组织织层面，，确保局局部正常常运转并并彼此适适当合作作，以使使局部服服从于整整体的总总体目标标局部不具具备整体体的功能能.某一局部部表现的的最优化化可能导导致对整整体的损损害。整体大于于其各个个组成部部分之和和。如果果出现小小于或等等于，原原因可能能是产生生了内耗耗、资源源分散。。最具创造造性的管管理是将将不同的的系统方方法组合合应用，，并在不不同时期期确定行行动的次次序且区区分轻重重缓急。。我们应该该在解决决一个问问题的时时候，避避免引发发更多的的问题。。。。。。。。。全系统管管理主要要解决以以下企业业的问题题和困惑惑：企业文化化无法真真正实现现“融入入经营，，植入管管理”，，发挥应应有的作作用；所有管理理者对企企业的发发展方向向和行动动纲领认认识不统统一，没没有系统统性的可可操作的的管理模模型和工工具包，，只是凭凭经验和和盲目的的执行力力做事，，造成管管理的南南辕北辙辙；企业发展展到一定定程度，，集中出出现管理理的诸多多问题，，单一分分散的局局部解决决方案无无法解决决整体的的问题；；整体核心心定位和和价值导导向不清清晰，造造成管控控和放权权的失度度，管理理者成为为“救火火队长””；企业核心心经营模模式不清清晰，造造成资源源配置不不合理；；整体价值值最大化化与局部部价值最最大化的的利益冲冲突问题