管理沟通2-沟通客体分析

第二章沟通客体分析

本章基本要点

能从客体价值导向进行建设性沟通运用策略分析不同类型客体的特征能较好运用与上司、下属沟通的策略1“将欲败之，必姑辅之；将欲取之，必姑与之”《资治通鉴》

黄金法则：你希望别人怎么对待你，你就怎么对待他。白金法则：别人希望你怎么对待他，你就怎么对待他，他也就怎么对待你。2一、客体导向沟通的基本内容受众是谁?如何了解受众?如何激发受众兴趣?他们了解什么？他们感觉如何？3建设性沟通的本质--换位思考/同理心

把自己当成沟通对象，站在对方角度的,按照对方的思维脉路看待问题，通过换位思考，将心比心，也就很容易理解和接纳了对方的心理,再根据客体需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。4他们是谁？他们知道或需要什么？他们感受如何？二、沟通对象的特点分析5⒈最初对象⒉看门人⒊主要对象⒋次要对象⒌监督对象听众分析1、受众是谁？1）哪些人属于受众范畴？6⒈最初对象⒉看门人⒊主要对象⒋次要对象⒌监督对象听众分析他们最先收到信息，有时这些文件就是这些最初对象要求你提供的。7⒈最初对象⒉看门人⒊主要对象⒋次要对象⒌监督对象听众分析“桥梁受众”,他们有权阻止你的信息传递给其他的对象8⒈最初对象⒉看门人⒊主要对象⒋次要对象⒌监督对象听众分析他们可以决定是否接受你的建议，是否按你的提议行动。9⒈最初对象⒉看门人⒊主要对象⒋次要对象⒌监督对象听众分析他们可能会对你的建议发表意见或在你的提议得到批准后负责具体实施。。10⒈最初对象⒉看门人⒊主要对象⒋次要对象⒌监督对象听众分析他们拥有政治、社会地位和经济实力。他们密切注视你和主要对象间的信息沟通，依评估结果决定是否采取行动。11案例：李刚是一家广告公司的营销经理的助理。他的老板让他起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。

为了成功起草这份报告，他认为，该报告的主要对象是客户公司的执行机构，因为由他们决定是否采用他的策划书。次要受众是客户公司的市场营销人员，他们会提出建议，其他次要受众还包括广告策划艺术人员、文案写作者和发布广告的媒体，这些人会在方案获得批准后负责细节的落实。在他的策划书交给客户之前，他的老板先得批准，所以他的上司既是最初对象，又是守门人。122）如何了解受众?(1)个体分析年龄、性别、职业、教育层次、态度、立场、价值观等(2)群体分析通过分组的方式对受众进行框架式分析群体特征、立场、共同规范、传统、行为准则与价值观

借助于市场调研和其他已有数据档案、记录

——客观分析站在受众的立场，将自己假设为其中的一员

——主观分析13偏差之一：选择性知觉选择性注意了解受众的特点，以针对性的引起他们的注意选择性理解—根据自己的经验加以理解

“仁者见仁，智者见智”引导受众朝被期望的方向理解选择性记忆—记住符合自己信念的东西个体常见的知觉偏差：14偏差之二：投射将自己的特性强加于到别人身上漫画家朱德庸曾说过：“所谓谈恋爱，百分九十九都是在跟自己的影子在谈。”

偏差之三：晕轮效应根据某人的一种特征去推断其具有的其他特征。

以偏概全，以貌取人，第一印象，刻板印象，循环证实

15群体的三种心理因素：从众心理佐证心理在同时受到不同信息影响并犹豫不定时，他们希望有一种力量能打破信息的均衡，帮助或支持他们作出正确的选择逆反心理案例：某公司销售部员工手册(P22)162、他们知道或还需要什么？对背景资料了解的程度对新信息需求受众的期望与偏好风格偏好～正式与非正式？互动与非互动？直接与间接？渠道偏好～书面与电子？小组讨论与个人交谈？口头与笔头？标准态度与格式～文件报告的标准态度与格式？例子：某公司董事长接受下属汇报工作的习惯173、他们感觉如何？对你的信息感兴趣程度兴趣点：财务、地位、价值观、人生目标等你所要求的行动是受众能够完成的要点：强化该行为对于受众的利益和信念；正向～可直奔主题，不必花时间唤起兴趣，但应有完善的逻辑论证负向～运用征询性策略，要求他们参与讨论，以分享控制权，得到他们的支持使信息尽可能明了，并对他们的意见及时作出反应中立～只需强调信息中的利益部分以加强他们的信念18案例讨论《都市快报》报道：杭州市某家庭2006年5月的一天晚上发生名牌彩电爆炸，使得该用户在物质和心理两方面受到较大损失。该事件已经引起了媒体和市民的极大关注。另，《钱江晚报》也正派记者跟踪此事。

问题：如果你是该彩电厂家驻杭州市办事处的负责人，处理这样的突发事件的时候，如何处理？谈谈你的思路。19用户:如何降低物质和精神上的损失？厂家态度？读者：什么牌子？为什么爆炸？自家的安全吗？竞争者：为什么爆炸？对行业影响？对自己有好处吗？万一发生在自己企业如何处理？消费者：什么牌子？自家的安全吗？厂家赔偿：媒体：读者心理？如何利用读者心理来做好报道？如何最大程度吸引读者的眼球？消协：如果投诉，如何处理？如何保护消费者利益？如何与厂家交涉？思考点：你将面临着哪几类听众？这些公众对这一事件的兴趣点是什么?20三、激发受众兴趣明确利益期望激发激发受众—具体好处：某一事物的价值或重要性—事业发展和完成任务过程中的利益通过可信度激发受众—确立共同价值观；—传递良好意愿与互惠技巧；—运用地位可信度与惩罚技巧激发受众（极端方法）21三、激发受众兴趣通过信息结构激发受众即利用信息内容的开场白、主体和结尾等结构的合理安排来激发受众。——直接灌输法；——循序渐进法；——开门见山法；——双向比较法22三、激发受众兴趣案例：P18引题“拉郎配”的故事关键：多个沟通独享之间信息不对称的机会根据沟通对象的价值需求分析实现沟通目标23根据顾客要求安排不同沟通信息的实例人群特色在外打工族快餐式中饭：适合同事聚会、客户洽谈的轻松场所孩子尚小的家长高座椅、儿童餐，等着上菜时供孩子们嬉戏的娱乐设施常常外出吃饭的人富于变化的食品和装饰囊中羞涩者经济食品，而且不用付小费（咖啡馆或快餐店）特殊要求低糖食品、低热食品、素食、清真食品以外出用餐作为晚间消遣的人音乐伴奏、歌舞表演、优雅环境、餐后观看表演的定座服务，这样看完表演后仍可就餐的晚间服务24四、受众类型分析和沟通策略心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型251、心理需求型分析和沟通策略类型特征策略成就需要型具有自己目标和工作标准；追求卓越非单向输出，大量信息反馈；肯定对方交往需要型看重友情和真诚工作关系；和谐轻松、有付出和收获的氛围良好人际关系，平等相待；了解其兴趣爱好后在活动中交换想法权力需要型对工作负责，有强的权力欲；行事果断；能影响他人；渴望权威咨询和建议方式；认同其职责；对其影响力表示兴趣262、信息处理风格和沟通策略类型特征策略思考型思路清晰，富有条理，善于分析和领会事物的本质提供思考余地，给予他们充分信息，不掺杂个人观点感觉型温和开朗，善于交际、处理关系、商谈事情明确表达你的价值观念，使他们了解你，突出你的支持直觉型具有丰富的想像力，能提供创造性想法，自信热情充分利用和发挥其想像力，不轻易否定批驳其观点，告知你的想法、观点和最终目的理智型实事求是、善于行动，处理问题当机立断，善于将想法转化为行动与之清晰地交流、抓住要点，在实践中获得结果27283、个体气质差异和沟通策略分析型创造性思维对待事物严肃认真，不断战胜自我常常为了工作置婚姻于不顾规则型他们信守信用、认真、忠诚、负责任，他们稳重、谨慎、实际善于做具体的工作，在有计划和有组织的条件下工作效果最好。实干型富于实践，适应性强，善于调解纷争同情型性情温和，有灵性，善于交流最善于创造和谐的工作环境28

沟通的位差效应美国加利福尼亚州立大学。来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。礼之用、和为贵“礼的应用，以和谐为贵。”

四、受众分析专题：2930与下属沟通的障碍对下级沟通的不重视上下级之间信息不对称对具体沟通方式方法的不恰当30下行沟通信息损失实例最初的信息董事会100%副总裁63%部门主管56%工厂经理40%第一线工长30%职工20%最终的信息与下属沟通31

向下沟通向上沟通董事长我要知道在上海分公司工董事长作的人数.副董事长要一份分公司所有人员的副董事长对公司充满信心，一切均名单.好.总经理要一份分公司所有工作人总经现坚信公司有前途，管理与员的简历.福利不错.经理要一份分公司所有工作人经理对公司具有信心，福利条员的情况汇报.件还可以.班长要一份分公司所有工作人班长相信公司能解决问题，福员的档案及自传.利条件勉强可以，应该更工人要分公司所有工作人员的好一点。所有材料。工人我们认为工作条件不好，任务不明确，管理很乱，我们相信公司能解决问题。

向上沟通与向下沟通32与下属沟通策略策略1：根据能力—意愿特征选择策略高能力、低意愿充分鼓励关注其工作结果和过程低能力、低意愿规定其任务明确奖惩机制低能力、高意愿关注其工作全过程,多给予指导高能力、高意愿不过多指导或干涉授权33小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室.“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。”“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？”“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。”“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”案例3435上下级间的垂直沟通重要但易受干扰获取信息、整理和反馈信息、有效激励实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求策略2：主动有效地与员工沟通3536案例终于到了年终，小王兴冲冲来到会计部经理宁静的办公室问道：“宁经理，你说过只要我们部将今年的年终报表做好就可以加5%工资，是吧？”“我是说过，小王，可是……”宁经理说道：“可是你知道公司有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是我可以随意更改的事，嗯，我向总部申请看吧。”“啊？宁经理，我们部的员工都是在你这多听话的鼓动下才加班加点完成工作的呀，小李还带病坚持工作呢，现在这个结果让我怎么跟他们说呢……”“好吧，别不高兴，我一定会去向总部提出申请，表彰你们的辛苦工作的，一定会的，我保证。”但是，小王还是带着失望的表情离开了宁经理的办公室。36赞扬的态度要真诚赞扬的内容要具体注意赞扬的场合适当运用间接赞美的技巧批评要尊重客观事实不要伤害部下的自尊与自信友好地结束批评选择适当的场所策略3：运用赞扬与批评的技巧37与下属沟通的要点多说小话,少说大话

不急着说,先听听看不说长短,免伤和气广开言路,接纳意见

部属有错,私下规劝态度和蔼,与其亲切

若有过失,过后熄灭38

正确下达命令的要点你下达命令时，要正确地传达命令，不要经常变更命令；“5W2H”不要下一些自己都不知道原由的命令；不要下一些过于抽象的命令，让部下无法掌握命令的目标；不要为了证明自己的权威而下命令。

态度和善，用词礼貌

39根据5W2H方法将该案例进行划分，体会该方法所传递的重点。Who(执行者)：__________________________What(做什么)：_________________________How(怎么做)：_________________________When(时间)：___________________________Where(地点)：__________________________Howmany(工作量)：______________________Why(为什么)：__________________________答案Who:张小姐What:调查报告How:复印品质好的副本When:下班前Where:总经理室Howmany:2份Why:要给客户参考“张小姐，请你将这份调查报告复印2份，于下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总经理要带给客户参考。”

40管理上司：沟通力就是影响力与上级沟通

1、让上司知道：主动汇报工作进度2、让上司轻松：努力学习，了解上司的语言3、让上司省事：同样的错误不犯两次4、让上司有效：主动帮助别人4142策略：要能够有效地识别领导的管理风格案例42策略：要能够有效地识别领导的管理风格

类型典型工作岗位是和不含义沟通策略创新型市场营销部,高级管理部门是:也许不:不让其参与进来官僚型

办公室,财务部门是：是不：也许方法比内容更重要,不要破”规矩”实干型生产部门,技术开发部门是：是不：不注意主动性,直接从问题结果出发来沟通整合型党政职能部门是：也许不：也许准备好背景材料,减少其承担责任的可能431、创新型上司的特征在沟通过程中，性格比较外露，反对意见时行于声色，即使赞成也表现出来；是往往意味着“也许”，“不”则是明确的“不”；从处事风格看，具有全局眼光，动作速度快并在过程中保持着非结构化的风格。急性子，总是先从自己出发开始考虑，关注的是“如何告诉对方‘我为什么这么做’”，而不是“他会怎么想”；有很强的感觉力，是发散式或跳跃式思维，一直都在想新点子，关注发现机会而不是解决问题；不喜欢约定时间或时间观念与众不同。44[案例]

有一次，某老师把他的学生叫到办公室里，他对学生说：“你最近安排一次到B厂去作个调查。我的意思是，搞研究的人必须经常下到实践中掌握第一手材料，不了解实际，怎么做研究呢?”

学生听了之后，马上答道；“好的，那么我先与这个单位联系一下，安排好时间。”于是，这位学生就开始与对方联系，安排包括住宿、交通、时间进度、调查问题等在内的具体任务。一个星期后，学生找到了他的老师：“老师，我准备明天到B厂去调研，不知您是否还需要安排其他同学一起去?”

这位老师听了，大怒：“谁叫你现在下工厂去。现在你会静下心来好好看看各方面的资料，要大量阅读国内外的研究文献，认真扎实地打好专业理论基础，只有这样，下去调查才有收获，才能在现场调查中发现并解决问题。”这位学生目瞪口呆．惴惴不安地咕浓一句；“是您说……要我去工厂的”。于是，他不知下文如何处置。“我只是说搞理论研究的人要到现场中去了解实际，提醒你要注意思考、学习和研究方法。”创新型上司45与创新型上司沟通的策略让其参与到问题中来，不要带着最后的答案去见他们，而应该让他感觉到“问题还处在未决状态”；在信息的组织上采用“非肯定模式”，如“我建议……”、“我一直都在想……”、“您怎么认为的？”“我是这样想的，不知道行不行？”上司的思维较快，较注重结果，工作效率较高。故作为下属，要全面地掌握信息和资料，培养自己敏捷的反应能力，从而提高处理事务的能力。462、官僚型上司的特征比较关注事务处理的过程和细节，处理事务的速度较慢，并且体现着结构化的风格；在决策过程中非常谨慎，常说：“你的想法不错，但能否实施、如何实施，还有待我们研究研究。”制定决策比较慢，瞻前顾后，反应也不较慢；回答“是”往往是“是”，意味着他们已经下了决心；回答“不”的时候，却往往是“也许”。47与官僚型上司沟通的策略“慢工出细活”，又比较关注过程与细节，所以沟通时要使自己的风格适应他的风格，即要十分注重形式；如跟他有事情想商量，要打电话预约，同时沟通速度要慢一点，控制自己的情绪；如果你是创新型的人，要注意仔细思考自己的观点，成熟后再告诉他会比较好。483、整合型上司的特征处事灵活，没有结构化程式的限制，能够根据不同的情形采取相应的沟通方式。对人的感觉比较敏感，但对于现实的需求或结果并不敏感。他一般不会说“是”或“不”，除非迫于压力不得已。注重沟通的过程，全局观念强。要考虑各种关系人的平衡，再没有弄清楚事件的全局影响之前，不轻易表达自己的意见。注重公司内外部政治关系的处理，习惯于考虑他人是怎么想的，也不愿意自己作主去决定，总是设法圆滑地摆平各方面的关系，常被称为“老狐狸”、“跟屁虫”。4950整合型上司

你来到王姓副总经理的办公室，进门后这样告诉他：“王总，问题是这样的，解决方案是那样的。我们想获得你的同意。”他会回答：“还没到时候，我们还没有准备好。”接着，他会问：“你跟甲谈过吗？跟乙呢？跟丙有没有谈？”这时，你就得巩固你自己的基础，你可以这样回答：“我们已经和甲、乙、丙都谈过了，并且就解决问题的方案取得了一致意见，现在想听听您的意见。”这时，他又会问：“那么，丁的意见又如何呢？”如果你没有跟丁谈过，他就会说：“喂，我认为我们还没有准备好，还要进一步研究研究。”但如果你说：“我们跟丁也谈过了，他完全赞成。”这时，他就会说：“那我们还等什么呢？干!”50与整合型上司的沟通应将所有相关的背景资料都准备好，将有可能要他承担责任的问题先预计好，不要注重问题的过程和方法。514、实干型上司的特征在处理事务时比较关注细节和结果，思考过程具有结构化特点，习惯于直线型的思维方式；追求快速反应、快速决策，没有多少时间去不断考虑事情的结果是什么，在其心目中，“只要过程老老实实地作好了，结果是不会错的”，所以他们会把每个细节都做得很好，有很高的效率，而对效益却不太关心；他们说“是”就是“是”，“不”就是“不”。52

某公司一位姓张的高工，负责新产品开发的总体技术工作。由于产品的不断更新换代，公司决定开发换代新产品。于是公司总工程师找到这位高工，要他负责这个产品开发的具体技术工作。这位高工非常乐意，“其实，我早就认为应该搞这个产品了。”他这样说了之后，马上接着说：“那么，给我安排一批助手，我们明天就讨论技术方案。”果然，此后的一周时间内，他们就拿出了总体设计方案，并开始工程化设计。一个月后，公司总工程师又找到这位高工，“老张，通过情报收集，我们发现国外已经搞出了这种换代新产品，而且国内已有厂家引进了这种技术，看来，我们得放弃这个项目，搞另外一个”。老张很失望，但一想也对，“跟在人家屁股后面搞，确实没意思”。于是，他马上又着手组织搞另外一个。结果是，三天后，公司又通知他不要搞了，因为……而此时，老张已经把第二个项目的初步设想搞出来了。53与实干型人沟通的策略要注意主动。在提出问题时，要直接从问题的结果出发，引起他们对问题及其压力的注意。要肯定他们踏实勤奋的工作作风，但要有意识地引导他们在工作中考虑效益问题，常问：“你认为这件事的结果会怎样？”54表管理风格与沟通策略创新型官僚型整合型实干型行为特征注意力全局性的局部性的全局性的局部性的速度快慢慢快过程非结构化风格结构化风格非结构化风格结构化风格优先级结果过程过程结果沟通策略让其参与到问题中来；不要带着最后的答案去见他们；信息组织上采用“非肯行模式”记住“方法比内容更重要”；使自己的风格适应他的风格将所有相关的背景资料准备好；将有可能要他承担责任的问题先处理好；不要注重问题的过程和方式要注意你的主动性；提出问题要直接从问题的结构出发；引起他对问题及其压力的注意5556与领导沟通技能分析例证讨论题你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？考虑：与副总经理沟通是否合适？如何与副总经理沟通？根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与间接上司（上司的上司）沟通的办法56与上司沟通策略目标确定：取得上司认同，并以事件为导向；不让上司给自己“穿小鞋”。客体策略：上司的背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自我定位渠道策略：合适的沟通渠道信息策略：传递信息的内容环境策略：选择合适的沟通环境5758

充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）与上司沟通：上司背景分析策略5859上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景上司（直接和间接）的心理特点:

价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受与上司沟通：上司背景分析策略5960弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力对问题看法的客观程度对目标问题考虑的深入程度和系统程度考虑好自己的可信度与上司沟通：自我定位分析策略6061信息策略原则：

----站在间接上司的角度来分析问题；

----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容）；

----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。信息结构：

----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚与上司沟通：信息策略分析61渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通用正式渠道，还是非正式渠道不能让直接上级知道，私下沟通较为合适可以通过工会开会、合理化