高效能工作痛点阻力与动力

KNXKNXBryanDing2016-GRPDCA 五个缺点 我们的问题HowGreatLeaderinspirevs管理1,现状与目标之间的差距便是问题问题有两种情a.a.b.2, 3,PDCA某公司，不少对PDCA不太认识并提出培训需求是任何一项管理活动有效行的科学方法和基本程20世纪30年

20世纪50年戴明将PSD发展成为PDCA循环（戴明环（Plan-Do-Check-20世纪20年

PDCA是管理环，简称PDCAPDCA是管理环，简称PDCAPDCAPDCA循环又叫质量环计划Plan)、推行Do)、检讨Check)、行动P(计划PLAN从问题的定义到行动计行计 CD行计 CDC(检查CHECK评估结A(处理ACT标准化和进一步推作为全面质量管理体系运转的基本方法是戴明管理理论中最重要的一个概体现的是一种持续改善的理念需要做什么需要做什么①确①确定目标（在什么时候前要做什么②确定为了达成目标需要采取什么措施（怎样做⑧没有能够按计划不折不扣地执行的⑧没有能够按计划不折不扣地执行的项排除阻碍计划执行的原因,再次执⑨虽然按照计划执行了,却没有能够取得成果的重新修正计划,再次执⑩按照计划执行,取得成果的项将执行的内容反映到工作的推进方法当

⑥通过实施的结果再来分析计 ⑦认识清楚新的问

⑦⑥

DO⑤④进行学习和培 ⑤执行计划 ①做一件工作首先以计划②再好的计划不执行③按指定的方案或按要求做事——做了又怎么样？做的好否需要④检查了不改善也为零，得再次确定改善处计 检实1而复处计 检实1而复4,科学4,科学管理方法的综合应 (四个阶段/八个步骤/七种工具阶段步骤主要方法P1.分析现状，找出问排列图、直方图、控制2.分析各种影响因素或原因果3.找出主要影响因排列图、相关4.针对主要原因，制定措施计回答D5.执行、实施计C6.检查计划执行结排列图、直方图、控制A7.总结成功经验，制定相应标步 7.7.1 则 则7.4重复解决方法(交流好的经验8.PDCA8.1总结这一PDCA分分现 现状

1.步骤2.分析产生质量问题的或影响因3.4.A

评评K

C 5.按照既定的计划执行措施(协调和跟进

PDCA循PDCA循环可以运用于任何领域的任何一项运用于企业管运用于个人生77、供应商管9、ISO系8、项目管6、目标管5、培训下属的有效步4、在绩效管理中的运3、在职业生涯管理中的运中的运2、1、在日常工作中的运 1,1,不断改不断改善工作程 通过ACT(IMPROVE)改善工管理水管理水品质水 时2,高高效率的工作方螺旋式的上ACD准备实施ACD准备实施控确认检查评善活调目标方法计追求最佳途科学化解决问管理循数据表 P 1,1,者指者指导的三个阶做给他一起做做做给我订订立改善目标、寻求资源改善程管理者的职2,2,五、改 进步从改变自己做起！ 六、推 养养成PDCA思，从点滴改ＡＡＣＰＤ

认识 顾客的重要

目标意顾客意人才培养意目标意顾客意人才培养意品质意协调意改善意成本意交货期意 问题意识=改善意 “后道工序是客户 先“准确“速度 不懂就请教管品全大家共同来提以顾客为上的由全公司员工共同参与的系统性、科学性的活客观地把握事有重点系统地、科学地在全公司范反复进行Ｐ·Ｄ·Ｃ·Ａ的循进行高质量的管理亦是亦是采用PDCA精神循环实 管 以品质为关注焦以顾客为关以顾客为关注焦 : 实施条款 质量管理体系和产 :条款 分析条款 改进策计策计划-实施-检查-处做管做管理工作的两个理 闭环管理，下达的指令要检查完成情况，接到的指令一定要向回复 持续改进基于C开始（Check检查）的PDCA推动，是管理者职责特性所确定基于P开始（Plan计划）的PDCA推动，是管理者人性弱点的特性所确定 解决问

质量工为做什么(何 何 何 如 什么程度 重组 简化1、棒1、棒状图（BarChart）也称柱状图2、饼型图（Pie3、推移图（RunChart），“趋势图”或“走势图图（Radar5、甘特图又称横道图、条形图4ＡＡＣＰＤG-R

【目标（Specific）（Attainable）项目目标三要质量成本 进度【需求完整准确的需求描述/挖是成功的起目标提供路线315 的任务写在工作上，的目标写在使命描述目标呢 设立明确目确立目标的基本原明确明确自己的价制定阶段性制定阶段性步设定目中把握把握今日：最重要时根据真实需求，什么才是我现在最重要的驱回有驱回真实真实需每一行企业的长中短期目 （Specific）（Attainable）参与与意拖延效率与效工作能阻碍计划能&行能方难Why计 计计划是什么计划的工计划的类计划的维计划的可行执行((((((Position定位Position定位确立要达到的目标或者标由上而下的沟通并达成理解一Plan计划制定执Plan计划制定执行计划条理，有Process程在Process程在执行过程中跟，及时纠正偏差，确保目达People执行团队成People执行团队成员协同一致，并寻合作方的支持，共同完成目沟通能时间管理能执行能力的其撕纸游项目管理的启项目管理的启Quality的意Feedback与控制理图所所做调偏出发目计划轨实际轨控制周PDCAPDCACI&理理想现实KaiZenKaizen提出问界分析问测提出问界分析问测分解决问Do改控如何成为Seven①②③④⑤⑥⑦成功不是一个偶然事件，在于不断地做那些最有可能带来你所希望的结果的培养 21天 GTD的五个步三个34521天改变1-15天：感到别15-18天：可以自觉地去做18-20天：感觉做起来舒21天：变得自动了ProblemSolvingoolbxPDCAPDCA循环又叫质量环计划Plan)、推行Do)、检讨Check)、行动P(计划PLAN从问题的定义到行动计行计 CD行计 CDC(检查CHECK评估结A(处理ACT标准化和进一步推作为全面质量管理体系运转的基本方法是戴明管理理论中最重要的一个概体现的是一种持续改善的理念 的来龙去脉和主要内容清晰地加以沟通的来龙去脉和主要内容清晰地加以沟通PDCA-一起来找原因\对策\提 或新任KaiZenEvent改善事件KaiZenEvent一种推行“快速反应”“快速见效”的工具创造在短期内的彻底变典型为三至五天跨职能全职团队（2～10人也叫KaizenBlitz善闪电

20%学80%执 关注leadtime和降关注测量方以数据和事实为基为以后的改善提供基推进文 当一个问题的范围明确界定当需要立即结果当长期的项目需要获得新的动力当受到阻力的时作为项目启动的工具，可产生多个后续项作为一个持续改进的工成果子成果子成果子成果成果子成果子成果子成果子成果子任务成果成果成果子成果子任务子任务子任务项工作包工作包工作包工作包库 动等 过量生 过度处 缺找异常图显分找异常图显分作)看相关(Scatter抓重帕累托追寻追寻 Diagram(CasueandEffectDiagram)特性要因散布直方层别 价值流一个目视化的方法描绘一个产品或服务【从供应链到整个制造过程到客户这一整个交付最终客户期望的过程 工工序工序工序供应顾信息控识别当前描绘未来憧识别当前描绘未来憧憬未来状态…识别改善机会Design项目管理Phase-需求规格说明书需求规格说明书产编详细设你想改善什么期望目标是什么是什么让你没有达目标

方案怎么样好不好行动计划你有哪些选择

哪个是解决此问题最佳方案QCCWhatis2-2-1为什1为什1–2-为么3-3-么34为什4为什45么5么5– 解决问界 测

Do分 改

风险识 风险评

左脑右解决问题问 什么是A3什么是A3的来龙去脉和主要内容清晰地加以沟通的来龙去脉和主要内容清晰地加以沟通PDCA-一起来找原因\对策\提 或新任 丰田的问题解 部 上 StepStep7 以以 导好处

一一页◊一种标准的报告格 标准化格式，减少差异快速设置，使用方便，总结方案进行报◊一种问题解决的工 视觉表达问题解决的整体过程（8个步骤），明确的沟通，促进问题◊一种沟通的平 逻辑和要点清晰，减少准备时间、材料阅读量，便于团队讨论分析与◊一个故事 实现知识、建议和经验的◊一种培养能力的方 指导和培养解决问题的能力的沟通，便于上下级指导与决纲要主纲要主Step1Step2Step3Step4Step5建立对策Step6Step7Step8确定纲要的主进行补充的内检查纲要整简明易遵循问题解决步步骤 根据纲要，确定版面设计（模板确定各文本框的标

A3构参

题 背 现

教 确

计 解 试 方提 或新任状态型为何需要PDCA为何需要PDCA综合实力强大的企业从 （检查确认（检查确认（处理（实施（计划APCD

重新开始

PDCAPDCA D C A充 工作量步骤 明确问步骤步骤 明确问步骤 把握现状/分解问步骤 设定目步骤 确定方案/制定对步骤 分析原因/把握真步骤 确认结果/评价过步骤 今后计划/巩固成PDCAPD步骤CA结构化思维填 要事第 ToDo 一周行事历&时间日 计划&体⑤最佳时间 匹⑥5S与整理 高效率与掌⑦对抗时间大 ①精力管理②专注与专注力③暗时间④GTD

⑤⑥⑦

①高效 的七 寻找促进成功的措②项目化与创造 ③沟通能力&会议能 ④管理自己的系统与个人品 ⑤管理他人时 ⑥学习能 ⑦解决问题的能力与思维模 44压力管3主动2更大效1效率提KA +ZEN = KAIZE 改

ChangetobeContinuousWHY理理想现实KaiZenKaizen消除浪消除浪标准标准化是KAIZEN的固定组成部分。它为进一步完善提供基础 标准 World世界Improvement改进Improvement改进Standardization标准化“abaselineforcontinuousimprovement持续实施和重复这三种方案，直至其成为团体 问题是促使改善开始的原动力不勤思考具 感和忧患意不勤思考具 感和忧患意

明显的问题与标准或目标的偏隐藏的问题问题必须确定和解决这是能力的证

成

安环安质“QCDSME质交

士

道GoalsGoalsAddedSecureplacesofCompetitive保证交期流C顾客导向的思想(顾客/社会满足“所必要的,在必要时,生产出必要量”的JIT的顾客导向的思“后工程是顾客“工程内创造品质消除浪费的思想(企业满阻碍顾客所要求的品质,价格,纳期视为浪费追求少量的设备库良和短的L/T时间尊重人的思想(员工满足企业是由人组成的.人要用有限的生命做出有意义的人与人在相互尊重的关系下，员工才会对企业的发展做最大的努力长期的目那个射的好BA7531A=BA7531关关注结果，更关注过vsvs传统观通过控制进行管

KAIZEN现场管理通过支持进行管管理我们管理要关注whatiswrong不是关注whois哪里没有问题，哪里就不能得到改问题

欢迎问人不是问 没有抱TotalSystems打造解决问题的 什么样的人不会TotalSystems职能性 转

全系统系统思维和功能思维是相对功能思维使分隔，使孤立，产生浪费和，造成无效率工系统思维是所有关键因素融合在一起，都成为参没有孤单的自主系统—所有部分都相互影 rMaterial-orService-Material-orService-r谁是我们的顾客商

Nextprocess后工序即顾 WheelofHigh-quality WheelofHigh-quality ACPDACSDP:D:C:CheckA:ActACSDS:StandardizeD:DoC:CheckA:Act 增值活动等流程过是指那些将产动等流程过需需消改辨别浪消除浪增加附加价)目M：(Measurable标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量A：(Attainable标要通过努力可以实现，不能过低和偏高，偏低无意义，偏高实现不了；R：(Relevant标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标；T：(Timebound标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。寻寻找浪费和头脑七大浪生产过库存的浪的浪等待的浪动作的浪不良品，废品的浪过程中的浪企业目标优先顺

用数据用数据说Toolbox帕累托柱状控制图过程因果分鱼骨比比较原始和目前解决方案成功了需 的解决方案吗

MeasuresMeasures谁ScrapScrap废品<1%通过以下获培调整标准化循时

Cost成收计划-计划- 即为了达到改善的目标而制订目标或行动计划（因为Kaizen是动态的不断完善的过程，所以目标也应不断进行更新）做- 按计划执行工作检查-Check调整-ActionAP管理意味着，制定、维持和提高标就KAIZEN来说，企业有两个基本功能：维持和改进

KAIZEN使其成为生活。西方工作的观 而忽视Kaizen

过程质量用数据视下工序为维使其成为生活维 改善之BurstKaizen,Kaizen,ContinuousImprovement”.广义改善,即持续改善.持续改善, 关注思想行为方式，长期积KaiZen,KaiZen,“Kaizen指组成跨职能团队，通过集中的3-5以改善成本，质量，交货期，速度，灵活性和响 和外部客户的需求关注突破性结果，短期关注突破性结果，短期事WhyBurst2~62~6个对方案的不同意:讨 对决定的犹豫迟常规运Kaizen

，60快速获取改善事件–PDCA 戴明环PlanDoCheckAct 重复循改善事件–持续改 1stKAIZENFocusonflowandlayoutofprocessasa 2ndKAIZENFocusonmaterialpresentation,flowandlayoutofindividual

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