一切为了高效-时间管理及工作计划课件

一切为了高效！——时间管理与工作计划一切为了高效！——时间管理与工作计划Page

2这可怕的抱怨正使我们变成——痴男怨女！！时间不够用啊，不够用！我到底在忙什么？为什么我总被打断？！计划赶不上变化！做来干嘛！执行力在哪里啊？！说了这么多遍，怎么还会错！！Page2这可怕的抱怨正使我们变成——时间不够用啊，不Page

31.你通常工作很长时间吗？2.你通常把工作带回家吗？3.你感到很少花时间去做你想做的事吗？4.如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？5.即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？6.你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？7.你时常在做重要工作时被打断吗？8.你在办公室用餐吗？你只需回答“Yes”Or“No”。把脉Page31.你通常工作很长时间吗？你只需回答“YesPage

49.在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？10.你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完它们？11.你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？12.你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？13.当你长休了一段时间，你是否有负罪感？14.你常无暇阅读与工作有关的书籍？15.你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致的事？16.你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？Page49.在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？Page

5结果回答“Yes”的数量诊断结果12~16个救命！你真的需要改进了~8~11个当心！要重新审视了！4~7个可以！方向正确，但需要提高冲进！！0~3个恭喜！要坚持哦~Page5结果回答“Yes”的数量诊断结果12~16个Page

6重要性紧急性紧急重要十字交叉大法——以价值和重要性为导向管理时间不紧急但重要紧急不重要不紧急不重要对于紧急重要的突发事件，要本人亲自、立刻处理；对于不紧急但重要的，则要本人进行战略规划，花最多的时间去处理对于紧急不重要的工作，要减少所花时间，酌情委托下属去处理对于不紧急不重要的工作可以不去处理，或花最少的时间处理20%时间60%时间15%时间5%时间Page6重要性紧急性紧急重要十字交叉大法——以价值和Page

7谁偷走了我们的——时间？！Page7谁偷走了我们的——Page

8电话打扰或者社交闲谈害怕冒犯别人希望保持消息灵通自我膨胀享受社交的乐趣

阻绝干扰，过滤访客与电话设置一些暗示社交时间结束的技巧

集合你的时间，去处理电话、文件等……Page8电话打扰或者社交闲谈害怕冒犯别人阻Page

9不速之客

延后处理把访客转交给别人

另外安排时间学会过滤

不要让别人找到你Page9不速之客延后处理Page

10沟通不良不明白事情的重要性没有时间没有倾听沟通的目的不明确时机不当沟通的机会不够

学会倾听使用恰当的字眼运用非语言式的沟通Page10沟通不良不明白事情的重要性学会倾Page

11会议耽误提前准备，首先安排议程无效的会议有效的会议无准备、无目的、无议程会议过多或会议时间过长会议的时间和次数要恰当讨论脱离议程的内容不能准时开会/散会会而不议，议而不决、决而不行

务必准时开会和散会不讲废话会而有议、议而要决、决而必行Page11会议耽误提前准备，首先安排议程无效的会议Page

12事必躬亲1作为管理人员：学会让下属/同事独当一面；不断地教他要接纳错误，从错误中学习；

学会授权，学会信任同事及下属，利用进度报告加以控制。Page12事必躬亲1作为管理人员：Page

13事必躬亲2应注意：学会表达完整，不让人觉得模糊，要求部属遵从指令，确定任务内容；如果人手不足，部属工作过量，当一个主管的你应该学习先完成一部分，再完成另一部分，先把这个阶段的事情完成，再把下一个阶段完成，而不要一次性的赋予他们更多的任务或事情。Page13事必躬亲2应注意：Page

141、订购一张明天到北京的软卧火车票；2、打扫办公室的清洁；3、9:30出发到火车站接一位从总部来的检查专员；4、通知相关店长下午14:00和总部检查专员座谈；5、安排中午店长及总部来的检查专员吃饭事宜；6、前台告之有客人正在前台投诉，要求见店长；7、客房主管汇报说客房有两个同事因矛盾正在打架；8、此时，前台告知出现客户投诉（房间内有人摔伤）；9、前台告知下午14:00将会停水停电。店长上午8:00把你叫到办公室，让你今日务必处理好下列事情：Page141、订购一张明天到北京的软卧火车票；店长上Page

15处方1、做好事前控制2、做好过程监控3、做好结果反馈一切为了高效计划Page15处方1、做好事前控制一切为了计划Page

16WhyWhatWhoWhenWhereHowto1、做好事前控制——5W3H（“一站式”工作思维）

5W3H任务如何做？可以借助类似的成功先例吗？哪种方式最有可能达成目标？可能会遇到的问题是什么？解决方法呢？制定任务目标的原因？明确目标的原因及目的论证可行性（一定是可以做到的）变“要我做”为“我要做”任务的目标是什么？明确目标内容及要求完成任务的标准清晰任务的参与人员？我知道谁负责，对方也清楚我知道谁协助，对方也清楚任务执行的地点地点明确引申：范畴？着力点？

任务的时间要求？时间要求明确时间和谁有关？Howmuch任务需要多少投入？如果忽视成本投入，不注意成本预测，那么，这种计划就不是一种成功的计划Howlong任务需要多久完成？任务完成时间段的把控Page16WhyWhatWhoWhenWhereHoPage

171仔细聆听2记录重点3静思5W3H4复述任务8接收完毕7保证完成6答疑解惑5确认5W3H1.1一个完整的接受任务的过程Page171仔细聆听2记录重点3静思4复述任务8接收Page

182、做好过程监控P(plan，计划):从问题定义到行动计划D(do，实施):实施行动计划C(check，检查):评估结果A(action，处理):标准化和进一步推广PDCA美国质量管理专家戴明博士首先提出，所以又称为“戴明环”。PDCA精神是发现、改善各种管理困难，并不停顿地周而复始地运转。PDCAAPCDPage182、做好过程监控P(plan，计划)Page

192.1PDCA的特点APCDPDACPADCPACD1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环原有水平新的水平PADCPACD2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步Page192.1PDCA的特点APCDPDACPPage

203、做好结果反馈1.分析现状，找出存在的问题2.分析产生问题的各种原因或影响因素3.找出主要因素4.制定措施，提出行动计划（5w3h）4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择4.3提出行动计划和相应的资源5.实施行动计划6.评估结果（分析数据）7.标准化和进一步推广8.把未解决或新出现的问题转入下个PDCA循环plan2.2PDCA步步通docheckaction8个步骤Page203、做好结果反馈1.分析现状，找出存在的Page

21结果反馈总结改进结果反馈总结改进推行标准推行标准解决方法实事求是奖惩分明3、做好结果反馈是否在规定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？是否已经养成“汇报问题的同时，一并寻求最佳的解决方法“的习惯？是否做到了奖惩分明？把任务交给了对的人？成功的经验是否得到了推广？Page21结果反馈总结改进结果反馈总结改进推行标准推Page

22重要级别序号工作计划工作总结工作内容责任人完成时间权重完成标准须提供的协助支持完成情况自我评分上级评分重要工作60%12日常工作30%34临时工作10%56工作计划的改进意见：直属上级：时间：工作总结的改进意见：直属上级：时间：3.1

分店

部门

2010年

月工作计划、总结表（模板）Page22重要级别序号工作计划工作总结工作内容责任人Page

23一些方法和诀窍Workmoreefficiently

更加高效工作Page23一些方法和诀窍WorkmoreeffiPage

241、团结——就是力量每次讨论结束之后组织、归类和评估TogetherWecreatemore所有的小组成员都应该参与明确讨论的目的发表想法、观点，但不驳斥别人的想法和观点发表观点时应简单明确Page241、团结——就是力量每次讨论结束之后TogPage

252、角色进入——想入非非如果我们能在脑海里清晰生动地浮现出自己达到目标的情景，我们就能更快、更好地实现计划。而问题的关键在于我们想象和专注的程度如何。比如……要组织分店员工会议了！！作为主持者，我应该……议程要详细（不然，开会干吗？）时间、地点、人物（一个都不能少）设施设备要提前准备（投影、文档、电脑……）还有会议总结Page252、角色进入——想入非非如果我们能在脑海里Page

263、承诺——一诺千金Asgoodasgold写下你的承诺，告诉同事！强化断言，他人监督~~Page263、承诺——一诺千金AsgoodasPage

27不要过于沉湎于制定计划的过程，这会妨碍我们判断应该开始着手实施的时机一旦就绪，立即实施4、立即行动——go,go,go！Page27不要过于沉湎于制定计划的过程，这会妨碍我们Page

285、实践是检验整理的唯一标准制定计划初始会议改良计划试运行确认结果评估改进标准化计划的灵活性计划的修正计划的总目标不变，实现目标的进程可以因情况的变化发生改变Page285、实践是检验整理的唯一标准制定计划初始会THANKYOUTHANKYOU一切为了高效！——时间管理与工作计划一切为了高效！——时间管理与工作计划Page

31这可怕的抱怨正使我们变成——痴男怨女！！时间不够用啊，不够用！我到底在忙什么？为什么我总被打断？！计划赶不上变化！做来干嘛！执行力在哪里啊？！说了这么多遍，怎么还会错！！Page2这可怕的抱怨正使我们变成——时间不够用啊，不Page

321.你通常工作很长时间吗？2.你通常把工作带回家吗？3.你感到很少花时间去做你想做的事吗？4.如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？5.即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？6.你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？7.你时常在做重要工作时被打断吗？8.你在办公室用餐吗？你只需回答“Yes”Or“No”。把脉Page31.你通常工作很长时间吗？你只需回答“YesPage

339.在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？10.你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完它们？11.你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？12.你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？13.当你长休了一段时间，你是否有负罪感？14.你常无暇阅读与工作有关的书籍？15.你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致的事？16.你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？Page49.在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？Page

34结果回答“Yes”的数量诊断结果12~16个救命！你真的需要改进了~8~11个当心！要重新审视了！4~7个可以！方向正确，但需要提高冲进！！0~3个恭喜！要坚持哦~Page5结果回答“Yes”的数量诊断结果12~16个Page

35重要性紧急性紧急重要十字交叉大法——以价值和重要性为导向管理时间不紧急但重要紧急不重要不紧急不重要对于紧急重要的突发事件，要本人亲自、立刻处理；对于不紧急但重要的，则要本人进行战略规划，花最多的时间去处理对于紧急不重要的工作，要减少所花时间，酌情委托下属去处理对于不紧急不重要的工作可以不去处理，或花最少的时间处理20%时间60%时间15%时间5%时间Page6重要性紧急性紧急重要十字交叉大法——以价值和Page

36谁偷走了我们的——时间？！Page7谁偷走了我们的——Page

37电话打扰或者社交闲谈害怕冒犯别人希望保持消息灵通自我膨胀享受社交的乐趣

阻绝干扰，过滤访客与电话设置一些暗示社交时间结束的技巧

集合你的时间，去处理电话、文件等……Page8电话打扰或者社交闲谈害怕冒犯别人阻Page

38不速之客

延后处理把访客转交给别人

另外安排时间学会过滤

不要让别人找到你Page9不速之客延后处理Page

39沟通不良不明白事情的重要性没有时间没有倾听沟通的目的不明确时机不当沟通的机会不够

学会倾听使用恰当的字眼运用非语言式的沟通Page10沟通不良不明白事情的重要性学会倾Page

40会议耽误提前准备，首先安排议程无效的会议有效的会议无准备、无目的、无议程会议过多或会议时间过长会议的时间和次数要恰当讨论脱离议程的内容不能准时开会/散会会而不议，议而不决、决而不行

务必准时开会和散会不讲废话会而有议、议而要决、决而必行Page11会议耽误提前准备，首先安排议程无效的会议Page

41事必躬亲1作为管理人员：学会让下属/同事独当一面；不断地教他要接纳错误，从错误中学习；

学会授权，学会信任同事及下属，利用进度报告加以控制。Page12事必躬亲1作为管理人员：Page

42事必躬亲2应注意：学会表达完整，不让人觉得模糊，要求部属遵从指令，确定任务内容；如果人手不足，部属工作过量，当一个主管的你应该学习先完成一部分，再完成另一部分，先把这个阶段的事情完成，再把下一个阶段完成，而不要一次性的赋予他们更多的任务或事情。Page13事必躬亲2应注意：Page

431、订购一张明天到北京的软卧火车票；2、打扫办公室的清洁；3、9:30出发到火车站接一位从总部来的检查专员；4、通知相关店长下午14:00和总部检查专员座谈；5、安排中午店长及总部来的检查专员吃饭事宜；6、前台告之有客人正在前台投诉，要求见店长；7、客房主管汇报说客房有两个同事因矛盾正在打架；8、此时，前台告知出现客户投诉（房间内有人摔伤）；9、前台告知下午14:00将会停水停电。店长上午8:00把你叫到办公室，让你今日务必处理好下列事情：Page141、订购一张明天到北京的软卧火车票；店长上Page

44处方1、做好事前控制2、做好过程监控3、做好结果反馈一切为了高效计划Page15处方1、做好事前控制一切为了计划Page

45WhyWhatWhoWhenWhereHowto1、做好事前控制——5W3H（“一站式”工作思维）

5W3H任务如何做？可以借助类似的成功先例吗？哪种方式最有可能达成目标？可能会遇到的问题是什么？解决方法呢？制定任务目标的原因？明确目标的原因及目的论证可行性（一定是可以做到的）变“要我做”为“我要做”任务的目标是什么？明确目标内容及要求完成任务的标准清晰任务的参与人员？我知道谁负责，对方也清楚我知道谁协助，对方也清楚任务执行的地点地点明确引申：范畴？着力点？

任务的时间要求？时间要求明确时间和谁有关？Howmuch任务需要多少投入？如果忽视成本投入，不注意成本预测，那么，这种计划就不是一种成功的计划Howlong任务需要多久完成？任务完成时间段的把控Page16WhyWhatWhoWhenWhereHoPage

461仔细聆听2记录重点3静思5W3H4复述任务8接收完毕7保证完成6答疑解惑5确认5W3H1.1一个完整的接受任务的过程Page171仔细聆听2记录重点3静思4复述任务8接收Page

472、做好过程监控P(plan，计划):从问题定义到行动计划D(do，实施):实施行动计划C(check，检查):评估结果A(action，处理):标准化和进一步推广PDCA美国质量管理专家戴明博士首先提出，所以又称为“戴明环”。PDCA精神是发现、改善各种管理困难，并不停顿地周而复始地运转。PDCAAPCDPage182、做好过程监控P(plan，计划)Page

482.1PDCA的特点APCDPDACPADCPACD1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环原有水平新的水平PADCPACD2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步Page192.1PDCA的特点APCDPDACPPage

493、做好结果反馈1.分析现状，找出存在的问题2.分析产生问题的各种原因或影响因素3.找出主要因素4.制定措施，提出行动计划（5w3h）4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择4.3提出行动计划和相应的资源5.实施行动计划6.评估结果（分析数据）7.标准化和进一步推广8.把未解决或新出现的问题转入下个PDCA循环plan2.2PDCA步步通docheckaction8个步骤Page203、做好结果反馈1.分析现状，找出存在的Page

50结果反馈总结改进结果反馈总结改进推行标准推行标准解决方法实事求是奖惩分明3、做好结果反馈是否在规定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？是否已经养成“汇报问题的同时，一并寻求最佳的解决方法“的习惯？是否做到了奖惩分明？把任务交给了对的人？成功的经验是否得到了推广？Page21结果反馈总结改进结果反馈总结改进推行标准推Page

51重要级别序号工作计划工作总结工作内容责任人完成时间权重完成标准须提供的协助支持完成情况自我评分上级评分重要工作60%12日常工作30%34临时工作10%56工作计划的改进意见：直属上级：时间：工作总结的改进意见：