北京影响力创意型人力资源课件

北京影响力创意型人力资源北京影响力创意型人力资源北京影响力创意型人力资源主讲高竞(AnitaGao)女士亚太人力资源协会会员国际职业培训师行业协会(IPTS)特约撰稿人/认证讲师香格里拉酒店管理集团认证培训官影响力教育训练集团PMBA高级讲师北京大学高级经理人研修班特聘讲师南京大学工商管理学院MBA班讲师曾任宏图三胞连锁企业人力资源总监北京影响力创意型人力资源北京影响力创意型人力资源北京影响力创1主讲高竞(AnitaGao)女士亚太人力资源协会会员国际职业培训师行业协会(IPTS)特约撰稿人/认证讲师香格里拉酒店管理集团认证培训官影响力教育训练集团PMBA高级讲师北京大学高级经理人研修班特聘讲师南京大学工商管理学院MBA班讲师曾任宏图三胞连锁企业人力资源总监主讲高竞(AnitaGao)女士课程导入---站在“人性〞的高度理解人力资源课程导入---人情-人心-人事-人力资源-人性大上有立德，其次有立功，其次有立言，虽久不废，此之谓不朽。---?左传?人情-人心-人事-人力资源-人性大上有立德，其次有立功，其次高绩效团队的PERFORM特征明确的目标——Ｐ〔Purpose〕赋能授权——Ｅ〔Empowerment〕关系和沟通—Ｒ〔Relationandcommunication〕弹性——Ｆ〔Flexible〕最正确的生产力——O〔Optimalproductivity〕认可和赞美——R(Recognition)士气——M〔Morale〕高绩效团队的PERFORM特征明确的目标——Ｐ〔Purpo企业年度人力资源规划的制定企业年度人力资源规划的制定2009年度人力资源管理工作规划（范例）2009年度人力资源管理工作规划（范例）2021年度公司的人力资源工作思路可概括为“一个中心，两个根本点〞。一个中心：确定2021年为“管理年〞，标准企业内部管理，强化思路引导执行。两个根本点：一、总述2021年度公司的人力资源工作思路可概括为“一个中心，两个根人力资源管理选人育人用人留人招聘与配置岗位分析培训与发展职业生涯规划绩效考核薪酬与福利企业文化员工关系管理二、工作分析人力资源管理选人育人用人留人招聘与配置岗位分析培训与发展职业三、分模块工作思路阐述确定“能岗匹配〞为原那么，加强对现有管理人员的指导，提高管理岗与管理能力的匹配度；人力资源部及全体部门经理学习“STAR〞面试技巧，提高首次招聘的正确率；对公司现有组织架构做局部微调，明确部门主要工作职责，确保部门间的协同运作。三、分模块工作思路阐述建立根底培训→岗位培训→管理培训三级体系认证第一批企业内训师〔10人左右〕分批、分期开展“员工职业生涯规划〞工作把管理培训做到“制度化、常规化、专题化〞北京影响力创意型人力资源课件引入绩效考核机制，以“销售经理〞为试点；以一年为试验期，依据岗位来设定KPA领域与KPI指标；调整现有的薪酬构造，深化鼓励效用，以拉动企业整体绩效。北京影响力创意型人力资源课件让企业文化形象化、具体化、生动化媒体/载体：公告栏、万朋网、员工活动〔卡拉OK比赛、演讲比赛、辩论比赛、创意空间评比等〕员工关系管理的具体实施：a．生日会/生日短信b.效劳年限奖c.“家庭日〞〔familyday〕/亲子活动d.“优秀员工〞评选北京影响力创意型人力资源课件四、工作重点——培训1.三级培训体系的建立根底性培训——人力资源部〔包括新员工入职培训、企业文化培训、公司管理制度培训、个人素养培训等〕岗位培训〔OJT〕——各职能部门〔包括各部门的基于岗位的专业技能培训〕管理培训——人力资源部〔包括企业内部及外部的各项管理能力的培训〕四、工作重点——培训1.三级培训体系的建立根底性培训2.培训制度确实立：全员培训制度岗位培训制度：“培训日〞、责任人、培训时数驻外销售人员定期回总部受训制度管理人员提升性培训制度3.培训工作流程的梳理：岗位培训〔OJT〕工作流程公司内训工作流程外训申请工作流程培训内部管理工作流程2.培训制度确实立：4.“储藏管理干部〞培养方案6.“请进来，走出去〞活动：请1-2名知名企业或软件业高管到公司做管理及营销内训带着公司高管及销售精英到知名软件业参观、交流参加外部培训机构的优秀管理课程7.“职业生涯规划〞工具的引入：orientation职业定向4.“储藏管理干部〞培养方案五、工作难点——绩效考核1.启动周期长、协调部门多、涉及利益面广2.关键：相对科学、客观、公正的设置岗位绩效考核的KPI指标3.成功因素：将绩效考核与薪酬挂钩，调整现有的薪酬构造，深化奖惩的杠杆作用——鼓励效应4.主要协同部门：财务部、各职能部门经理5.工作流程〔见以下图〕6.成立公司绩效考评委员会五、工作难点——绩效考核1.启动周期长、协调部门多、涉及利益工作流程绩效发动、全员培训1销售经理为试点人群销售岗KPI指标样本设计销售岗薪酬调整措施年中：销售岗绩效评估KPI指标修正，全员培训2各职能部门按岗位设定KPI的指标各部门按岗位调整薪酬构造比例确定绩效考核制度/梳理工作流程绩效辅导、绩效跟踪年终：各职能部门绩效考评/绩效面谈年终：高管人员管理述职/销售经理工作述职绩效考核总结/绩效奖惩2021年绩效考核方案工作流程绩效发动、全员培训1销售经理为试点人群销售岗K六、年度工作方案推进表表1：2021年度管理培训方案表表2：2021年度绩效考核工作推进表六、年度工作方案推进表表1：2021年度管理培训方案表123456领导力部门年度工作规划领导者的魅力修炼（外训）绩效管理绩效考核动员1销售管理中国培训论坛——“乔·吉拉德”专场卓越营销团队的建设与管理（外训）团队协作与执行力知名企业营销总监（内训）商务谈判与专业演讲企业内训师认证培训商务礼仪与职业素养商务礼仪与职业形象塑造人力资源职业生涯规划1岗位职能（OJT）培训的规划与执行招聘与面试技巧市场营销与品牌管理市场营销与产品策略（内训）月份内容123456部门年度工作规划领导者的魅力修炼绩效考核动员1中备注：“内训〞为请讲师来公司做培训，“外训〞为参加外部培训机构公开课程；其他培训课程由人力资源部组织执行。789101112领导力有效授权（外训）绩效管理绩效评估/绩效动员2绩效评估/管理述职销售管理知名软件企业参观交流团队协作与执行力请胡大平老师来公司（内训）商务谈判与专业演讲专业演讲技巧商务谈判技巧商务礼仪与职业素养优秀管理者的素养人力资源职业生涯规划2市场营销与品牌管理品牌的建设与管理（外训）月份内容备注：“内训〞为请讲师来公司做培训，“外训〞为参加外部培训机表22021年度绩效考核工作推进表

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绩效奖惩销售工作述职绩效面谈绩效跟踪梳理工作流程全员培训2绩效跟踪2021年绩效考核方案绩效总结管理述职年终：绩效评估绩效辅导确定制度各部门按岗位调整薪酬各职能部门按岗位设定KPI指标KPI指标修正年中：销售岗绩效评估绩效辅导销售岗薪酬调整销售经理KPI指标样本设计全员培训1绩效发动大会进程月份表22021年度绩效考核工作推进表

七、工作业绩表达培训时数〔员工20小时/年，管理层40小时/年〕按部门，分批次建立“员工个人职业生涯规划表〞根本工资〔缴费工资〕+岗位工资+工龄工资+绩效工资4.员工离职率控降在15-20%之间七、工作业绩表达八、工作经历总结人情→人心→人事→人力资源→人性以“渐变〞代替“突变〞，循序渐进地完善企业的人力资源管理及各部门的管理标准，提升管理层的职业素养。八、工作经历总结人情→人心→人事→人力资源→人性第一局部---创意选人篇第一局部---创意选人篇构造化个体面试9步法构造化个体面试9步法技术+方法+工具构造化面试的内容构成如何过滤应聘人简历的有效信息如何设置有效的问题组个体面试中提问的STAR技巧追问、适度定义及压力测试的技巧角色模拟：个体面试的练习技术+方法+工具构造化面试的内容构成PartOne:行为表现和面试相结合过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实什么是行为？例子PartOne:行为表现和面试相结合过去的行为能预见将来小练习:如果你在面试销售员时要求他把过去的销售情况讲一讲,他说:“我实际上是我们当时那个区最好的销售之一,我卖出去的产品都多于别人好几倍,而且我特别擅长处理困难问题,事实证明我是当时那个区里最好的销售.〞你认为从这个人的答复里听没听出来他关于过去的行为?如果你是面试官,你会怎么来发问?小练习:STAR方法情景situation行动Action结果Result目标TargetSTAR方法情景行动结果目标如何看人不走眼“事实〞？“谎话〞？事实？

用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致谎话？很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我语言流畅，但象背书如何看人不走眼“事实〞？“谎话〞？事实？谎话？非主语的表现行为？眼神身体姿势手势面部表情有效的可疑的通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息。罗马不是一天建成的非主语的表现行为？眼神身体姿势手势面部表情有效的眼神：飘忽、游离不敢直视，但眼往下看---害羞不敢直视，但眼往上看---说谎身体姿势：突然放松，或突然紧张手势与说法可否一致?眼神：飘忽、游离不算行为表现：泛泛的描述：在XXX情况下，你怎么做的？模糊的判断：我最擅长XXX

关于将来的设想：我将来要成为CEO不算行为表现：收集集中的，与工作相关的信息做客观的，准确的评估做完整的有关行为表现的记录非常有价值，准确的评估收集集中的，与工作相关的信息做客观的，准确的评估做完整的有关PartTwo:面试的目标和维度目标：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准维度：自我指导及自我鼓励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力职位：销售代表PartTwo:面试的目标和维度目标：职位：销售代表案例分析:一家民营企业的要招聘一个高级管理人员,老总在面试时问了应聘者三个问题:我们公司这个职位要带十几个人的队伍,你认为自己带人带得怎样?你在团队工作方面表现怎样?这个职位需要到处沟通交流,你觉得你的团队精神好吗?我们公司刚开场设立这个职位,压力特别大,而且需要经常出差,你能适应这种高压力的工作状况吗?如果你是面试官,怎样来调整这三个问题的问话方式?案例分析:PartThree:面试的步骤面试准备最重要应酬并开场面试构造化面试完毕面试Failureinpreparationisthepreparationforfailure.PartThree:面试的步骤构造化群体面试要素构造化群体面试要素何谓“群体面试〞？群体面试的适用岗位群体面试的岗位能力指标如何设定群体面试的准备工作群体面试的初试、复试、终试的不同侧重点小组讨论：某企业“高级销售经理〞群体面试的技术+方法+工具何谓“群体面试〞？技术+方法+工具第二局部---创意育人篇第二局部---创意育人篇企业培训三级体系的构建企业培训三级体系的构建根底培训的标准化怎么做？岗位培训〔OJT〕的专业化如何测评？管理培训如何做到互动化？企业内训师的培养及认证工作技术+方法+工具根底培训的标准化怎么做？技术+方法+工具现代化的企业由过去脑力与体力截然别离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。思维技能

企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的根本要素，管理工作必须是人人都会的功夫管理技能

组织是人的组合体，没有方法与其它人和好相处的人，不管能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。人际技能

演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，根本表达在专业技能上。专业技能

培育部属四大技能现代化的企业由过去脑力与体力截然别离，到逐渐需要手脑并用，因柯克帕特里克---四级培训效果评估层次问题衡量方法反应层受训人员认为课程总体情况怎样,对自己有用吗?还有什么建议?等问卷法学习层受训人员在培训后,知识和技能的掌握有多大程度的提高?笔试/绩效考核行为层培训后,受训人员的行为有无改善?他们在工作中是否运用到所学知识与技能?360度考核结果层组织是否因为培训而经营得更好了?整体绩效状况员工士气企业文化可量化的数据等柯克帕特里克---四级培训效果评估层次问题工作重点——培训根底性培训——人力资源部〔包括新员工入职培训、企业文化培训、公司管理制度培训、个人素养培训等〕岗位培训〔OJT〕——各职能部门〔包括各部门的基于岗位的专业技能培训〕管理培训——人力资源部〔包括企业内部及外部的各项管理能力的培训〕工作重点——培训根底性培训人力资源培训框架管理者培训制度化

企业文化培训多样化培训支持系统〔环境、文化、经费〕人力资源部、各职能部门根底核心人才培训专业化三个方向新员工培训标准化，统一化互动提升岗位技能培训系统化人力资源培训框架管理者培企业文化培训多员工培训三大途径

OFF-JTSELF-DEVELOPMENTOJT员工培训三大途径

OFF-JTSELF-DEVELOPMENOJT推动的三个方向

制度化系统化标准化OJT推动的三个方向

制度化系统化标准化为何要推行OJT因为OFF-JT只占10％的成效,OJT可以衔接OFF-JT因为企业员工的SD需要OJT的启发因为OJT最实用,最实惠为何要推行OJT因为OFF-JT只占10％的成效,OJT可以冰山理论知识技能态度行为冰山理论知识技能态度行为建立责任者意识引导他去思考引导他去分析引导他去判断我说给你听我做给你看你说给我听你做给我看建立责任者意识引导他去思考我说给你听人力资源培训框架管理者培训制度化

企业文化培训多样化培训支持系统〔环境、文化、经费〕人力资源部、各职能部门根底核心人才培训专业化三个方向新员工培训标准化，统一化互动提升岗位技能培训系统化人力资源培训框架管理者培企业文化培训多1、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的心态。2、技能培训：使员工掌握完本钱职工作所必备的技能。3、知识培训：通过培训使员工根本具备完本钱职工作所必须具备的知识。培训内容：激发潜能态度培训技能培训知识培训1、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚岗位培训的实施

各部门：做好岗位培训的准备工作实施岗位技能培训并评估填写岗位培训方案及总结报告

HR：汇总公司月度岗位培训方案监视协调各部门做好岗位培训工作做好岗位培训的统计和管理工作

岗位培训的实施各部门：HR：要预先制定培训目标对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估参加培训者要能从培训中有收获、有满足感培训的方式要多样化不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法在OJT培训中应坚持的根本原那么：要预先制定培训目标在OJT培训中应坚持的根本原那么：部门月度培训计划表

岗位培训主题培训方式学时地点讲师是否考核

部门：部门负责人：填表时间：部门月度培训计划表岗位培训主题岗位培训月度总结表

培训主题统计比例学时统计专业知识：技能：态度：姓名学时数培训后的合理化建议：部门工作改进：建议公司改进：改进措施：岗位培训月度总结表培训主题统计比例学时统计确定培训主题设计培训课程选定培训方法准备培训资料指定培训人员实施培训评价培训工作的标准性评价培训工作的效益性形成培训总结实施岗位培训工作流程制定月度培训方案评估分析培训效果确定培训主题设计培训课程选定培训方法准备培训资料指定培训人员与鼓励相结合，建立培训监视鼓励考核机制价值观鼓励是提高人员素质最有效的手段80/20原那么：“兵随将转，无不可用之兵〞。培训与考核相结合培训效果与部门管理者的薪酬挂钩培训内容与员工的岗位结合，且动态考核每次培训的考核以具体工作中的最短板为考核课题与鼓励相结合，建立培训监视鼓励考核机制价值观培训与考核相结合分级制的职业生涯规划管理分级制的职业生涯规划管理新员工入职的职业定向〔Orientation〕部门优秀员工的职业方向规划〔管理线/技术线〕管理层的职业生涯规划职业规划的面谈技巧角色模拟：一对一职业规划面谈练习技术+方法+工具新员工入职的职业定向〔Orientation〕技术+方人力资源管理人力资源规划职业生涯开展组织开展培训和开展确定和选聘有能力的员工绩效评估满意的员工关系招聘解聘甑选定向能适应组织和能干的员工能长期保持高绩效的员工大环境人力资源管理人力资源规划职业生涯开展组织开展培训和个人在组织中的开展方案什么是职业生涯规划？职业生涯规划首先要对个人特点进展分析，再对组织环境和社会环境进展分析，然后确定个人事业目标，选择相关的职业，编制相应的工作、教育、培训和行动的方案，并对每一阶段的时间、顺序和方向作出合理的安排。个人在组织中的开展方案什么是职业生涯规划？职业生涯规划首先要探索期〔正式工作前〕职业前期〔3~5年〕职业中期〔30~50岁〕职业晚期〔50~65岁甚至更晚〕请思考:您的职业黄金期有多长?职业生涯阶段划分探索期〔正式工作前〕职业生涯阶段划分职业生涯周期的三分法

阶段

所关心的问题应开发的工作

早期职业生涯

1、第一位是要得到工作2、学会如何处理和调整日常工作中所遇到各种麻烦

3、要为成功的完成所分派的任务而承担责任4、要做出改变职业和调换工作单位的决定

1、了解和评价职业和工作单位的信息2、了解工作和职位的任务、职责3、了解如何与上级、同事和其他人的协调工作方面的关系4、开发某一方面或更多方面的专门知识中期职业生涯1、选择专业和决定承担义务的程度2、确定从事的专业，并落实到工作单位3、确定生涯发展的行程和目标等4、在几种可供选择的生涯方案中，作出选择1、开辟更宽的职业出路2、了解如何自我评价的信息（例如工作的成绩效果）3、了解如何正确解决工作、家庭和其他利益之间的矛盾

后期职业生涯

1、取得更大的责任或缩减在某一点上所承担的责任2、培养关键性的下属和接班人3、退休或进入新的领域1、扩大个人对工作的兴趣，扩大所掌握技术的广度2、了解工作和单位的其他综合性成果3、了解“合理安排生活之道，避免完全为工作所控制”职业生涯周期的三分法阶段所关心的问题应开发的工作早生涯规划4、注重效果和提高2、提供信息和制度3、创造环境和效率1、制定原那么和方向个人角色公司角色3与公司协调开展4跨业学习开创新机1定期检讨和规划2主动学习和训练职业生涯规划逻辑关系图生涯4、注重效果2、提供信3、创造环1、制定原个人角色3与公员工职业生涯规划的期限五至十年

短期规划三至五年三年以内

中期规划

长期规划员工职业生涯规划的期限五至十年短期规划三至五年三年以内中职业生涯的五种方向(职业锚)职业生涯的五种方向(职业锚)员工职业生涯规划设计步骤确定规划对象与管理层沟通雇员填写?职业规划表?面谈确定?规划表?定期跟踪、评估反响生涯规划实施员工职业生涯规划设计步骤确定规划对象雇员填写?职业规划表?面职业生涯规划的五级对象对象时机重点责任人入司新员工入职一周内职业定向职业化塑造部门经理专业指导人部门员工每半年一次结合绩效考核工作业绩评定专业及部门内发展的指导部门经理部门优秀员工每年一到两次结合关键事件职业化能力结构的完善职业发展方向规划部门经理人力资源经理中、高层管理者每半年一次结合管理述职管理水准的提升职业发展通路的明确人力资源总监总经理5年及以上的员工每年一次结合服务年限奖忠诚度及贡献的认可企业文化的宣扬人力资源总监总经理职业生涯规划的五级对象对象时机重点责任人入司新员员工职业开展方案表〔PPDF〕设计练习姓名：张三部门：人力资源部部门经理：李四制定时间：2008年1月15日

监督人：李四个人能力提升承诺：在2008年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营，新经理训练营的大型培训项目。

衡量标准实施办法223355666778899101112月效果评价1、年终考核时，经理不再认为沟通是我获得良好工作业绩的一个主要障碍。2、独立组织一次大型培训项目，学员对教务和组织工作满意度在4分以上。1、参加公司的内部培训课程《有效沟通》

已经参加2、参加公司内部培训课程《人际交往心理常识》

已经参加3、协助同事王五组织二期一班、二班新动力培训

从工作考虑，仅安排第二次组织工作，表现基本满意4、参与第一期总经理集训营的筹备工作

5、找一位亲和型的同事，（目标赵大）请他多指点，尤其在我做错的时候提醒

6、走访优秀企业，了解他们组织大型培训的经验

走访了大鹏证券和核电，考察报告提出了一些有新意的想法补充发展承诺：（因8月工作内容调整，从事招聘工作，补充发展承诺）提升面试技巧衡量标准实施办法123456789101112月效果评价成为独立面试人1、参加人力资源部主办的招聘人员培训

已经完成，培训成绩优秀2、跟随招聘经理，组织广州公司现场招聘会

年终评价：经过一年发展，张三已经可以独立承担大型的培训项目，成长为合格的招聘专员；给与正确信息的能力还有待加强。员工职业开展方案表〔PPDF〕设计练习姓名：张三部门：人力资新员工入职的职业定向Orientation

姓名:部门:职务:入职时间:时间知识态度技能3个月6个月1年工作目标:本人:经理:总监:HR:新员工入职的职业定向Orientation

姓名:部门:员工职业规划的其他形式优秀员工的绩效面谈管理层人员的述职评定员工职业规划的其他形式优秀员工的绩效面谈第三局部---创意用人篇第三局部---创意用人篇李开复：什么是领导力？

领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变;领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界;领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案……如果非要给领导力下一个定义的话，我更愿意用比较简明的语句把领导力描述成:一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。李开复：什么是领导力？领导力意味着我们总能从宏观和大局出发77小练习：请进展?全员领导力调查?77小练习：请进展?全员领导力调查?全员领导力调查注：本次浙大网络“全员领导力〞调查于2021年2月3日启动，截至2月6日下午5：30共收回有效问卷153份，其中总部员工123份，驻外员工30份。全员领导力调查注：本次浙大网络“全员领导力〞调查于2021年领导力的诠释为期一周的公司“全员领导力〞调查完毕了，当看到调查结果的统计图时，心中有一分喜悦和自豪，因为这份“领导力〞的注解，它不来自于某本专业书籍，也不来自于某位管理大师，而是综合全体员工依据“心目中的好上司〞的标准定义的！如果我们用有“德〞和有“才〞来区分各项指标，就会发现一个现象：排名前五项的指标分别为：责任心强〔德〕、助下属成长〔德〕、专业〔才〕、决策力强〔才〕、善于沟通〔才〕和有凝聚力〔德〕---不难看出，员工心目中的好上司，他所具备的能力指标应是德才兼备的！也就是说，在浙大网络工作的管理者，必须要以专业素质来提升部门实力，要用道德品质来塑造部门形象。领导力的诠释为期一周的公司“全员领导力〞调查完毕了，当看到调让我们再把指标范围扩大，那么排名前十项的指标，“德〞与“才〞的比例是三七开的，也就是“三分才〞而“七分德〞！可见，一个管理者，加强自身的专业素质固然重要，而不断地提升道德修养才是根本。在管理学中有一条朴素的真理：没有不好的员工，只有不能用好员工的领导！所以，一个总是抱怨部门员工不好的管理者，最该反省的是他自己；一个总是训斥员工的管理者，最该训斥的是他自己；一个总是觉得自己最了不起的管理者，是没有人愿意跟随他的---个人独大最可悲，团队为王才可贵！让我们再把指标范围扩大，那么排名前十项的指标，“德〞与“才〞在本次调查中，有两个能力指标应该引起我们的关注，那就是“助下属成长〞和“善于沟通〞。为什么这两项指标均排在前五项？我想，这正反映出了广阔员工的心声。每一个人走入职场的时候，都是从“小兵〞的角色开场的，虽然不是每个小兵的心中都装着“将军梦〞，但是没有人愿意一辈子原地打转的。所以，当我们做上管理者的岗位时，帮助下属成长，不管是业绩、能力或是专业知识上的，还包括对他们职业生涯的开展要负起责任，这也是一种“职业道德〞。我们都渴望在职业生涯中遇到贵人的提携和相助，管理者的“尊贵〞不是表现为职位或者称谓，而是表现为一种乐于分享，愿意带着下属一起成长的胸怀！在这个世界，人与人是互为资源的，你帮助下属，就是帮助你自己；你关爱下属，就是关爱你自己；你成就了下属，就是成就你自己；而你最终赢得的是：更开阔的眼界、更博大的心胸、更广阔的舞台与更平和富足的人生。在本次调查中，有两个能力指标应该引起我们的关注，那就是“助下“沟通〞是管理者重要的行为表现之一，不沟通就无法合作，不沟通就无法协同。而“善于沟通〞那么是要求了我们的管理者，你不仅要主动沟通，更要掌握沟通的技巧和艺术。工作中的沟通以解决问题为主，但这是浅层次的；优秀的管理者善于在工作沟通中表达情感、传递企业文化。一个企业的文化，不是贴在办公环境里的语句，也不是印在?员工手册?上的准那么，而是活生生的每个管理者身体力行的行为！浙大网络倡导什么样的文化，浙大网络认可什么样的价值观，首先不是要求员工做到，而是由员工来监视我们的管理者有没有符合这样的要求。身为管理者，头上顶着的是职业品牌、眼睛望向的是企业目标、肩上扛着的是部门责任、心中想着的是效劳员工、两手忙着做好协作、双脚还要脚踏实地---这些才是“沟通“的根底，比一张能说会道的嘴巴重要多了。“沟通〞是管理者重要的行为表现之一，不沟通就无法合作，不沟通很快乐在这次调查中，除了人力资源部提供的52项指标外，我们的员工还写出了另外4项指标，分别是：正直、帮助员工争取应得利益、远见与魄力、帮助公司成长。“真正的英雄往往在民间〞，感谢大家的智慧，特别是员工们把管理者对于企业开展的推动作用也提升到一个高度上，这是大家的愿望，更是大家的要求。我想，这四项指标也值得我们所有的管理者去思考、去实践、去努力。感谢大家对人力资源工作的支持！我们将把排名前五项的指标纳入对管理者的绩效考核，作为“领导力〞的KPI指标，承受全体员工的监视与考察。最后，祝大家工作顺利，合作愉快！很快乐在这次调查中，除了人力资源部提供的52项指标外，我们的分组调查---优秀员工的特质

请把思考您心中的优秀员工应该具备哪些特质，并在以下的选项中排列出优先次序，只选择5项，并由组长统计小组结果。老实守信勇于负责执行力强没有借口主动积极心态阳光勇于付出业绩良好正直善良好学上进沟通力强专业精通情商较高注重仪表擅于思考尊重上司协作助人有幽默感换位思考公私清楚目标清晰分组调查---优秀员工的特质请把思考您心中的优秀员工应该具鼓励型的绩效KPI设置导向鼓励型的绩效KPI设置导向企业内部绩效考核的工作流程关键岗位〔如：销售、研发〕KRA领域确实定鼓励型KPI指标得权重分配与分值计算管理层的绩效述职工作如何做？案例研讨：某企业“销售经理〞绩效考核方案的鼓励导向技术+方法+工具企业内部绩效考核的工作流程技术+方法+工具随着企业管理成熟的提高，

企业的绩效文化也会逐步形成时间企业管理成熟度企业内部形成“绩效文化”系统的绩效评估有效的内部绩效报告系统绩效管理零星的绩效评估工作随着企业管理成熟的提高，

企业的绩效文化也会逐步形成时间企业绩效文化的形成需要“软硬兼施〞、“公私兼顾〞“软〞：定性的指标“硬〞：定量的指标“公〞：企业的战略“私〞：个人的开展软硬兼施公私兼顾绩效文化的形成需要“软硬兼施〞、“公私兼顾〞“软〞：定性的指工作难点——绩效考核1.启动周期长、协调部门多、涉及利益面广2.关键：相对科学、客观、公正的设置岗位绩效考核的KPI指标3.成功因素：将绩效考核与薪酬挂钩，调整现有的薪酬构造，深化奖惩的杠杆作用——鼓励效应4.主要协同部门：财务部、各职能部门经理5.工作流程〔见以下图〕6.成立公司绩效考评委员会工作难点——绩效考核1.启动周期长、协调部门多、涉及利益面广工作流程绩效发动、全员培训1销售经理为试点人群销售岗KPI指标样本设计销售岗薪酬调整措施年中：销售岗绩效评估KPI指标修正，全员培训2各职能部门按岗位设定KPI的指标各部门按岗位调整薪酬构造比例确定绩效考核制度/梳理工作流程绩效辅导、绩效跟踪年终：各职能部门绩效考评/绩效面谈年终：高管人员管理述职/销售经理工作述职绩效考核总结/绩效奖惩2021年绩效考核方案工作流程绩效发动、全员培训1销售经理为试点人群销售岗K2021年度绩效考核工作推进表

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绩效奖惩销售工作述职绩效面谈绩效跟踪梳理工作流程全员培训2绩效跟踪2021年绩效考核方案绩效总结管理述职年终：绩效评估绩效辅导确定制度各部门按岗位调整薪酬各职能部门按岗位设定KPI指标KPI指标修正年中：销售岗绩效评估绩效辅导销售岗薪酬调整销售经理KPI指标样本设计全员培训1绩效发动大会进程月份2021年度绩效考核工作推进表

绩效绩效考核的定义绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、科学的原理来评定和测量员工在职务上的工作行为与工作效果。它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是一个管理过程；是管理者的责任；针对是员工工作完成情况；是一套检查、指导、纠偏的控制系统。绩效考核的定义绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统

〔1〕“三公〞原那么——公平、公正、公开〔2〕“三结合〞原那么——责、权、利〔3〕“三级考核〞原那么——自我评定、上司评定、小组评定考核的三个原那么〔1〕“三公〞原那么——公平、公正、公开考核的三个原那么绩效考核的目的美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，可以到达以下目的：为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据组织对员工的绩效考评的反响对员工和团队对组织的奉献进展评估；为员工的薪酬决策提供依据对招聘选择和工作分配的决策进展评估了解员工和团队的培训和教育的需要对培训和员工职业生涯规划效果的评估对工作方案、预算评估和人力资源规划提供信息绩效考核的目的美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，可以到

考核的人员范围和层次层次层级类别高层管理987中层指导监视基层操作654321管理专业技术现场管理现场专业现场技术事务操作辅助事务考核的人员范围和层次层次层级类别高层9考核的维度直接上级同级同事被考评者自身直接下级外界客户行业专家考核的维度直接上级

〔１〕工作业绩——效率、效果〔正确性、速度、质量〕——任何考核最终都要以业绩为最重要内容——其一表达在根本职责的履行程度——其二表达在考核期制定的目标任务方案完成的程度、质量、速度等考核的标准〔360全方位考核〕〔１〕工作业绩考核的标准〔360全方位考核〕

〔２〕工作态度——态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有义、信、勇、谋，——纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行——协作性：在工作是表达出的团队合作精神——积极性：心态、热情投入的程度——责任感：表达出思想上对企业高度负责的精神〔２〕工作态度

〔３〕工作能力——知识、技能、方案、协调、体力即履行所在岗位工作职责所应具备的根本能力——创新力、学习力：现代企业对员工的要求——领导力：中、高层管理人员的组织管理能力——个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼〔人格魅力和性格魅力〕〔３〕工作能力

工作能力是员工的根本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的根本前提工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果。

三者之间的关系工作能力工作态度客观条件工作业绩工作能力是员工的根本素质，工作态度是员工的主观能动性，客

考核的评分标准考核权重

定性与定量考评定性考评定量考评S-特优级100+10分A-优秀级B-良好级C-合格级D-不合格级100-85分84-75分74-60分59-0分高级管理层职级层次工作业绩工作态度工作能力中级管理层普通员工层60%70%80%20%15%10%10%15%20%考核的评分标准考核权重定性与定量考评定性考评定量考评S确定考核的期限高级管理层中级管理层普通员工层职级层次适用期限一年〔半年〕半年〔季度〕季度〔月份〕备注1、不同企业规模、不同工作性质，其考核时间不一2、特殊部门期限另行确定确定考核的期限高级管理层中级管理层普通员工层职级层次适用期限案例研讨A公司在美国有一家化工厂，过去因为技术领先，人均生产率高，曾经为公司创造了巨额的利润。近年来因为美国的环境保护本钱较高，作为主要原料的天然气价格攀升，该厂的效益下滑很大。A公司经过了解，该工厂不能临时停产，否那么会造成管道堵塞，也不能关闭，因为美国的环保法对关闭化工厂的要求特别高。经过研究，A公司认为可以减产，生产量只要维持管道的正常运行就行。但是工厂并没有认真执行公司的要求，而是继续大量生产，这是为什么？请问：企业与员工的矛盾在哪里？该工厂的绩效考核指标该如何调整？案例研讨A公司在美国有一家化工厂，过去因为技术领先，人均生产电仪部员工月度考核表姓名：岗位：级别：考核时间：年月自我小结：考核项目考核内容助理评分经理评分考核等次德10思想品德，职业道德，社会公德，行为举止，人际关系能15基础知识，基本技能，学历资历，职称和执业资格新技术、新产品使用/合理化建议数勤15出勤率，工作责任心，工作效率，组织纪律性加班天数调休+病假/事假天数迟到/早退次数绩60目标任务完成情况，效益情况，质量安全情况计划/完成任务量工作质量合计小计权重30%70%总分备注：90分及以上为优秀，80—89分为良好，60—79分为合格，60分以下为不合格。电仪部员工月度考核表考核考核内容助理经理评分考核等次德员工年度考核表（综合发展部）

姓名所在部门现任岗位学历

职称执业资格政治面貌入司年月

自我总结（不够可另附纸）

本人签名：

考核项目（权重）考核内容自我评分（参考）考核评分×0.8公司定分×0.2综合得分

德5爱国爱司，职业道德，品德公德，行为举止，人际关系

能10基本技能，基础知识，执业资格和职称，学历资历

勤20工作责任心，工作效率，组织纪律性，出勤率

绩60或55（干）目标任务完成情况，效益情况,质量安全情况

廉5或10（干）遵纪守法，廉洁自律，公道正派合计100综合以上内容考评意见（拟定等次）：主管级及以下员工的考评意见由部门经理填写；部门中层干部的考评意见由主管副总经理或总经理填写。

签名：

考核领导小组办公室意见（拟定等次）考核领导小组意见（确定等次）

员工年度考核表（综合发展部）

姓名所在现任学历

职称执业政治什么是KRA、KPI?KRA〔KeyResultAreas〕关键成果区域对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类别叫做KRA；也就是岗位职责说明书中所定义的主要职责。KPI〔KeyPerformanceIndex〕关键绩效指标是从KRA中提取出来的主要工作目标；也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。什么是KRA、KPI?KRA〔KeyResultArKRA与KPI的关系图总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA职责范围KRA与KPI的关系图总目标部门目标个人目标关键成果领域职责好目标的五个特征在对价值体系进展分解时，目标必须符合SMART原那么Specific具体的Measurable可衡量Achievable可行的Relative相关的Time有时限

结果行为高层中层基层好目标的五个特征在对价值体系进展分解时，目标必须符合SMAR绩效指标设定表〔例如〕绩效指标设定表〔例如〕方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值绩效评价体系的根底环境：数据的报告、汇总与复核KPI指标值确实定最正确实践确定目标值回顾企业战略目标计算KPI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值检验KPI特性测试：确保单个指标的有效性平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标草拟KPI确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的KPI方案细化根据企业规划绩效评价体系的根底环境：数据的报告、汇总

〔1〕实用性：——这是设计考核表格的第一前提〔2〕简单化：——容易操作才具有实用性〔3〕数字化：——尽量量化工作任务、考核标准〔4〕标准化：——一样职级的标准统一、格式统一考核表格的设计〔1〕实用性：考核表格的设计绩效考核结果如何与薪酬体系对接？绩效考核结果如何何谓薪酬体系/薪酬的构成？岗位薪酬的分级制不同岗位绩效薪酬比例的划分“工龄薪酬〞的重要性个人奖励与团队奖励的有效结合“年终奖金〞的创意发放技术+方法+工具何谓薪酬体系/薪酬的构成？技术+方法+工具薪酬结构设计薪酬=薪水+奖金+津贴+福利薪水=固定局部+变动局部每个构造都对应薪酬要素根本的薪酬构造为表达多元化的需求和鼓励策略：薪酬结构设计薪酬=薪水+奖金+津贴+福利每个构造都薪酬的构造单元日周月季年事件计件工资基本工资特殊补贴基本工资业绩工资计件工资奖金补贴基本工资工龄工资业绩工资奖金福利津贴职务薪金奖金福利补贴年度奖金年薪贡献奖金薪酬的构造单元日周月季年事件计件基本工资基本工资奖金年度奖金变动局部固定局部技能工资业绩工资绩效奖金、年（季）度绩优奖股权基本工资职务补贴年功工资各项福利补贴业绩导向功能稳定导向功能薪酬构造单元的作用长期与短期鼓励平安与保障变动局部固定局部技能工资基本工资业绩导向功能稳定导向功能薪酬构造工资制构造工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进展划分。构造工资制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，构造工资制中的工资工程和比例也不尽一样。大体上讲，构造工资主要由根底工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资工程组成。构造工资制

根底工资是指用来维持员工根本生活的那局部工资。岗位工资那么是根据员工的职务〔工作内容〕来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能下〞问题，那么取消了岗位工资。技能工资局部由员工的工作能力而确定。工龄工资也称资历工资，它那么根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进展一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业效劳。

薪酬差距设计不同级别、不同类别人员之间的薪酬水平差距如何确定？经理副经理部长主管技术市场工人设计原那么足够可以鼓励员工，但不能引起大范围与企业的对峙以及员工间的矛盾薪酬差距设计不同级别、不同类别人员之间的薪酬水平差第四局部---创意留人篇第四局部---创意留人篇基于“情感〞的员工关系管理基于“情感〞的员工关系管理企业“公告栏〞的温情作用员工的生日会该如何搞？员工“效劳年限奖〞的仪式很重要〔创意企业年会〕让员工在运动中释放工作压力“亲子活动〞、“家庭日〞有意想不到的凝聚力员工活动要集时尚、创意与公益于一体案例分享：全员领导力调查/三*八节的时尚丽人评选技术+方法+工具企业“公告栏〞的温情作用技术+方法+工具部门经理实用留人方法〔一〕

没有规矩不成方圆-----制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策,可把人才分成关键和特殊人才,后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策.在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距,在住房等问题上也有特殊的照顾.部门经理实用留人方法〔一〕没有规矩不成方圆-----制部门经理实用留人方法〔二〕

工作着是快乐的—事业留人--对中青年人才破格提拔，放手任用，给他们以充分地

展示自已的空间，他们往往要的不是金钱，而是一块能充分发挥想象力，创造力，能满足其荣誉和成就感的空间--例子：空降兵部门经理实用留人方法〔二〕工作着是快乐的—事业留人工作再设计对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和开展自我的重要途径。随着企业的开展及员工自身的进步，先前合意的工作慢慢变得不具诱惑力甚至变得不适宜，这就要求对员工的工作进展调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业鼓励员工的始终的。工作再设计对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实工作再设计包括工作轮换----在工作流程不受重大损失的前提下，式人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供开展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的时机。----纵向轮换/横向轮换----本卷须知：轮换的频率及时间工作扩大化----横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的局部工作，谋略使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化----增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务----尤其是方案和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工离职率。工作再设计包括工作轮换部门经理实用留人方法〔三〕家的感觉真好----企业文化留人--VISION：未来组织所能到达的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一。--MISSION：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人----任重道远，自豪感。--VALUE--GOAL--OBJECTIVE部门经理实用留人方法〔三〕家的感觉真好----企业文化留人部门经理实用留人方法〔四〕

得人心者得天下---感情留人

----世界上什么投资回报率最高？----感情投资

----分享：回型针的故事

----员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴

----多对员工的生活表示关心

----别忘了赞扬的威力

----信任你的员工

----向员工吐露一点小秘密部门经理实用留人方法〔四〕得人心者得天下---感情留人企业文化的创意性渗透企业文化的创意性渗透管理者应成为企业形象代言人管理者应该学习写博客，让思想与员工交流企业文化在员工活动中形象化、具体化、协同化企业文化的包容性比独特性更重要企业文化最终表现为群体的价值观、思维方式与行为习惯技术+方法+工具管理者应成为企业形象代言人技术+方法+工具课程总结---企业人力资源管理的境界课程总结---专业→敬业→职业→乐业→立业专业→敬业→职业→乐业→立业终极目标法治人治自治被治执行者，你法律、伦理人治终极目标法治人治自治被治执行者，你法律、伦理人治职业化的境界超越愚昧---用智慧引领超越激情---用理性坚持超越善良---用人性思考职业化的境界超越愚昧---用智慧引领让我们谨记：我要用灿烂的笑声点缀今天，让歌声照亮黑夜；以笑容感染别人。我要使生活保持平衡，记住：无论失败绝望，还是成功快乐，这一切都会过去；我要学会控制情绪，用智慧与慈悲弥补心灵缺乏，我要体察别人的情绪波动，学会宽容；我不再为昨日的成绩自吹自擂，将要做的比已经完成的定会更好。我要不断改进自己的仪态和风度，展示自己独一无二的个性；让我们谨记：我要用灿烂的笑声点缀今天，让歌声照亮黑夜；以笑容愿景比管控更重要信念比指标更重要人才比战略更重要团队比个人更重要授权比命令更重要平等比权威更重要均衡比魄力更重要理智比激情更重要真诚比体面更重要愿景比管控更重要感谢您的参与人生从此更精彩！感谢您的参与谢谢！谢谢！138北京影响力创意型人力资源北京影响力创意型人力资源北京影响力创意型人力资源主讲高竞(AnitaGao)女士亚太人力资源协会会员国际职业培训师行业协会(IPTS)特约撰稿人/认证讲师香格里拉酒店管理集团认证培训官影响力教育训练集团PMBA高级讲师北京大学高级经理人研修班特聘讲师南京大学工商管理学院MBA班讲师曾任宏图三胞连锁企业人力资源总监北京影响力创意型人力资源北京影响力创意型人力资源北京影响力创139主讲高竞(AnitaGao)女士亚太人力资源协会会员国际职业培训师行业协会(IPTS)特约撰稿人/认证讲师香格里拉酒店管理集团认证培训官影响力教育训练集团PMBA高级讲师北京大学高级经理人研修班特聘讲师南京大学工商管理学院MBA班讲师曾任宏图三胞连锁企业人力资源总监主讲高竞(AnitaGao)女士课程导入---站在“人性〞的高度理解人力资源课程导入---人情-人心-人事-人力资源-人性大上有立德，其次有立功，其次有立言，虽久不废，此之谓不朽。---?左传?人情-人心-人事-人力资源-人性大上有立德，其次有立功，其次高绩效团队的PERFORM特征明确的目标——Ｐ〔Purpose〕赋能授权——Ｅ〔Empowerment〕关系和沟通—Ｒ〔Relationandcommunication〕弹性——Ｆ〔Flexible〕最正确的生产力——O〔Optimalproductivity〕认可和赞美——R(Recognition)士气——M〔Morale〕高绩效团队的PERFORM特征明确的目标——Ｐ〔Purpo企业年度人力资源规划的制定企业年度人力资源规划的制定2009年度人力资源管理工作规划（范例）2009年度人力资源管理工作规划（范例）2021年度公司的人力资源工作思路可概括为“一个中心，两个根本点〞。一个中心：确定2021年为“管理年〞，标准企业内部管理，强化思路引导执行。两个根本点：一、总述2021年度公司的人力资源工作思路可概括为“一个中心，两个根人力资源管理选人育人用人留人招聘与配置岗位分析培训与发展职业生涯规划绩效考核薪酬与福利企业文化员工关系管理二、工作分析人力资源管理选人育人用人留人招聘与配置岗位分析培训与发展职业三、分模块工作思路阐述确定“能岗匹配〞为原那么，加强对现有管理人员的指导，提高管理岗与管理能力的匹配度；人力资源部及全体部门经理学习“STAR〞面试技巧，提高首次招聘的正确率；对公司现有组织架构做局部微调，明确部门主要工作职责，确保部门间的协同运作。三、分模块工作思路阐述建立根底培训→岗位培训→管理培训三级体系认证第一批企业内训师〔10人左右〕分批、分期开展“员工职业生涯规划〞工作把管理培训做到“制度化、常规化、专题化〞北京影响力创意型人力资源课件引入绩效考核机制，以“销售经理〞为试点；以一年为试验期，依据岗位来设定KPA领域与KPI指标；调整现有的薪酬构造，深化鼓励效用，以拉动企业整体绩效。北京影响力创意型人力资源课件让企业文化形象化、具体化、生动化媒体/载体：公告栏、万朋网、员工活动〔卡拉OK比赛、演讲比赛、辩论比赛、创意空间评比等〕员工关系管理的具体实施：a．生日会/生日短信b.效劳年限奖c.“家庭日〞〔familyday〕/亲子活动d.“优秀员工〞评选北京影响力创意型人力资源课件四、工作重点——培训1.三级培训体系的建立根底性培训——人力资源部〔包括新员工入职培训、企业文化培训、公司管理制度培训、个人素养培训等〕岗位培训〔OJT〕——各职能部门〔包括各部门的基于岗位的专业技能培训〕管理培训——人力资源部〔包括企业内部及外部的各项管理能力的培训〕四、工作重点——培训1.三级培训体系的建立根底性培训2.培训制度确实立：全员培训制度岗位培训制度：“培训日〞、责任人、培训时数驻外销售人员定期回总部受训制度管理人员提升性培训制度3.培训工作流程的梳理：岗位培训〔OJT〕工作流程公司内训工作流程外训申请工作流程培训内部管理工作流程2.培训制度确实立：4.“储藏管理干部〞培养方案6.“请进来，走出去〞活动：请1-2名知名企业或软件业高管到公司做管理及营销内训带着公司高管及销售精英到知名软件业参观、交流参加外部培训机构的优秀管理课程7.“职业生涯规划〞工具的引入：orientation职业定向4.“储藏管理干部〞培养方案五、工作难点——绩效考核1.启动周期长、协调部门多、涉及利益面广2.关键：相对科学、客观、公正的设置岗位绩效考核的KPI指标3.成功因素：将绩效考核与薪酬挂钩，调整现有的薪酬构造，深化奖惩的杠杆作用——鼓励效应4.主要协同部门：财务部、各职能部门经理5.工作流程〔见以下图〕6.成立公司绩效考评委员会五、工作难点——绩效考核1.启动周期长、协调部门多、涉及利益工作流程绩效发动、全员培训1销售经理为试点人群销售岗KPI指标样本设计销售岗薪酬调整措施年中：销售岗绩效评估KPI指标修正，全员培训2各职能部门按岗位设定KPI的指标各部门按岗位调整薪酬构造比例确定绩效考核制度/梳理工作流程绩效辅导、绩效跟踪年终：各职能部门绩效考评/绩效面谈年终：高管人员管理述职/销售经理工作述职绩效考核总结/绩效奖惩2021年绩效考核方案工作流程绩效发动、全员培训1销售经理为试点人群销售岗K六、年度工作方案推进表表1：2021年度管理培训方案表表2：2021年度绩效考核工作推进表六、年度工作方案推进表表1：2021年度管理培训方案表123456领导力部门年度工作规划领导者的魅力修炼（外训）绩效管理绩效考核动员1销售管理中国培训论坛——“乔·吉拉德”专场卓越营销团队的建设与管理（外训）团队协作与执行力知名企业营销总监（内训）商务谈判与专业演讲企业内训师认证培训商务礼仪与职业素养商务礼仪与职业形象塑造人力资源职业生涯规划1岗位职能（OJT）培训的规划与执行招聘与面试技巧市场营销与品牌管理市场营销与产品策略（内训）月份内容123456部门年度工作规划领导者的魅力修炼绩效考核动员1中备注：“内训〞为请讲师来公司做培训，“外训〞为参加外部培训机构公开课程；其他培训课程由人力资源部组织执行。789101112领导力有效授权（外训）绩效管理绩效评估/绩效动员2绩效评估/管理述职销售管理知名软件企业参观交流团队协作与执行力请胡大平老师来公司（内训）商务谈判与专业演讲专业演讲技巧商务谈判技巧商务礼仪与职业素养优秀管理者的素养人力资源职业生涯规划2市场营销与品牌管理品牌的建设与管理（外训）月份内容备注：“内训〞为请讲师来公司做培训，“外训〞为参加外部培训机表22021年度绩效考核工作推进表

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年后年前1

绩效奖惩销售工作述职绩效面谈绩效跟踪梳理工作流程全员培训2绩效跟踪2021年绩效考核方案绩效总结管理述职年终：绩效评估绩效辅导确定制度各部门按岗位调整薪酬各职能部门按岗位设定KPI指标KPI指标修正年中：销售岗绩效评估绩效辅导销售岗薪酬调整销售经理KPI指标样本设计全员培训1绩效发动大会进程月份表22021年度绩效考核工作推进表

七、工作业绩表达培训时数〔员工20小时/年，管理层40小时/年〕按部门，分批次建立“员工个人职业生涯规划表〞根本工资〔缴费工资〕+岗位工资+工龄工资+绩效工资4.员工离职率控降在15-20%之间七、工作业绩表达八、工作经历总结人情→人心→人事→人力资源→人性以“渐变〞代替“突变〞，循序渐进地完善企业的人力资源管理及各部门的管理标准，提升管理层的职业素养。八、工作经历总结人情→人心→人事→人力资源→人性第一局部---创意选人篇第一局部---创意选人篇构造化个体面试9步法构造化个体面试9步法技术+方法+工具构造化面试的内容构成如何过滤应聘人简历的有效信息如何设置有效的问题组个体面试中提问的STAR技巧追问、适度定义及压力测试的技巧角色模拟：个体面试的练习技术+方法+工具构造化面试的内容构成PartOne:行为表现和面试相结合过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实什么是行为？例子PartOne:行为表现和面试相结合过去的行为能预见将来小练习:如果你在面试销售员时要求他把过去的销售情况讲一讲,他说:“我实际上是我们当时那个区最好的销售之一,我卖出去的产品都多于别人好几倍,而且我特别擅长处理困难问题,事实证明我是当时那个区里最好的销售.〞你认为从这个人的答复里听没听出来他关于过去的行为?如果你是面试官,你会怎么来发问?小练习:STAR方法情景situation行动Action结果Result目标TargetSTAR方法情景行动结果目标如何看人不走眼“事实〞？“谎话〞？事实？

用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致谎话？很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我语言流畅，但象背书如何看人不走眼“事实〞？“谎话〞？事实？谎话？非主语的表现行为？眼神身体姿势手势面部表情有效的可疑的通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息。罗马不是一天建成的非主语的表现行为？眼神身体姿势手势面部表情有效的眼神：飘忽、游离不敢直视，但眼往下看---害羞不敢直视，但眼往上看---说谎身体姿势：突然放松，或突然紧张手势与说法可否一致?眼神：飘忽、游离不算行为表现：泛泛的描述：在XXX情况下，你怎么做的？模糊的判断：我最擅长XXX

关于将来的设想：我将来要成为CEO不算行为表现：收集集中的，与工作相关的信息做客观的，准确的评估做完整的有关行为表现的记录非常有价值，准确的评估收集集中的，与工作相关的信息做客观的，准确的评估做完整的有关PartTwo:面试的目标和维度目标：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准维度：自我指导及自我鼓励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力职位：销售代表PartTwo:面试的目标和维度目标：职位：销售代表案例分析:一家民营企业的要招聘一个高级管理人员,老总在面试时问了应聘者三个问题:我们公司这个职位要带十几个人的队伍,你认为自己带人带得怎样?你在团队工作方面表现怎样?这个职位需要到处沟通交流,你觉得你的团队精神好吗?我们公司刚开场设立这个职位,压力特别大,而且需要经常出差,你能适应这种高压力的工作状况吗?如果你是面试官,怎样来调整这三个问题的问话方式?案例分析:PartThree:面试的步骤面试准备最重要应酬并开场面试构造化面试完毕面试Failureinpreparationisthepreparationforfailure.Pa