公共部门战略管理绪论课件

公共部门战略管理授课教师：朱林彬公共部门战略管理授课教师：朱林彬战略管理〔上〕——概念局部[美]弗雷德·R·大卫著李东红陈宝明徐玉德等译战略管理〔第八版〕[美]弗雷德·R·戴维著李克宁译或者是战略管理〔上〕——概念局部[美]弗雷德·R·大卫著战略管?公共部门战略管理?陈振明主编中国人民大学出版社2004年2月?公共部门战略管理?陈振明主编?非营利组织战略管理?黄浩明编著中国人民大学出版社2004年2月?非营利组织战略管理?黄浩明编著公共和第三部门组织的战略管理：

领导手册[美]保罗·C·奈特/罗伯特·W·巴可夫著陈振明等译校公共和第三部门组织的战略管理：

CreatingPublicValue[美]MarkH·Moore著清华大学出版社StrategicManagementinGovernmentCreatingPublicValue[美]MarkH公共部门战略管理绪论课件公共部门战略管理绪论课件第一局部、战略管理概述战略管理的性质什么是战略管理战略管理的关键术语战略管理模型战略管理的益处第一局部、战略管理概述战略管理的性质第二局部战略制定组织使命分析外部环境分析内部环境分析战略类型与内容战略分析与选择第二局部战略制定组织使命分析第三局部战略实施1、战略实施：管理问题2、平衡计分卡和绩效考核机制3、战略实施：营销、财务与会计、研究与开发、信息系统问题第三局部战略实施1、战略实施：管理问题第四局部战略评价战略评价与控制战略评价的性质战略评价的框架信息技术的应用第四局部战略评价战略评价与控制第五局部公共管理战略思维公共管理战略思维什么是战略思维理性思维与非理性思维价值观与战略分析公共部门战略管理的未来公共部门战略管理思维演进趋势公共部门战略管理思维和理念的转向公共部门战略管理运作模式的开展特征第五局部公共管理战略思维公共管理战略思维第六局部战略管理需要注意的问题1、动态竞争战略2、遵循的原那么3、危机管理第六局部战略管理需要注意的问题1、动态竞争战略介绍的主题1、企业管理与公共部门战略管理；2、外部环境分析〔企业和公共部门的差异〕；3、内部环境分析；4、麦克·波特五力模型及竞争定位理论；5、麦克·波特价值链分析；6、麦克·波特钻石模型及产业集群；7、核心竞争力相关理论；8、战略目标和战略方案；9、多元化：机遇还是陷阱；10、危机管理相关理论；11、平衡计分卡相关理论；12、从竞争战略到蓝海战略；13、组织文化和战略及公共部门的应用；14、绩效管理相关理论及在公共部门的应用；15、案例：联想的开展分析；介绍的主题1、企业管理与公共部门战略管理；课程考核评分方法期末成绩占50%平时成绩分占50%平时成绩考核方法： 1、上课发言讨论 2、案例讨论情况课程考核评分方法导论公共部门战略导论公共部门战略本书的三条主线1、全球化因素几乎影响到所有的战略决策；2、电子商务已经成为至关重要的战略工具；3、自然环境已经成为重要的战略问题。自然环境电子商务全球化三条主线本书的三条主线1、全球化因素几乎影响到所有的战略决策；自然电公共部门战略管理的兴起20世纪80年代作为“新公共管理运动〞以及“〔新〕公共管理〞范式的一个重要组成局部出现；受到了私人部门(工商企业)战略管理途径的深刻影响我们来看看什么是战略管理途径：传统的公共行政学：内部取向－关注新政过程和日常管理战略管理途径：外部环境、远景、长期和中期目标公共部门战略管理的兴起20世纪80年代作为“新公共管理运动引子有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙翻开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？〞这位老板答复说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。〞从这个幽默故事。引子有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两首先，战略管理包含了企业对环境的反响〔来了一个大黑熊，由此而产生的反响〕；其次，战略管理包含了一系列重要的决策〔是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗〕；再次，战略管理包含了行动〔穿上运动鞋〕；最后，战略管理是为了到达一定的目的〔比竞争对手跑得更快〕。首先，战略管理包含了企业对环境的反响〔来了一个大黑熊，由此而一、定义1、教材的定义:制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术和科学。2、其它三种定义：手段论：战略管理，就是以企业战略为指导，对企业生产经营活动所进展的管理。对象论：战略管理，就是依据企业外部环境、内部条件的状况及其变化，制定战略，实施战略，并根据对战略实施的评价和反响来调整与制定新战略的过程。过程论：战略管理，就是对企业战略的制定与实施过程所进展的管理。什么是战略管理一、定义什么是战略管理战略的定义：A.Chadler企业长期目标的制定到达目标的措施到达目标所需资源的分配战略的定义：A.Chadler企业长期目标的制定战略管理理论的提出20世纪50年代提出60～70年代广为流传80年代受到冷落(在公共部门开场提倡)90年代以后，再次复活，在商界广为应用。在公共部门和第三部门组织尚未广泛流行战略管理理论的提出20世纪50年代提出公共部门战略管理绪论课件20世纪30～50年代实践：追求长期开展，制定长期方案，但未提“战略〞理论：巴纳德?经营者的职能?20世纪30～50年代实践：追求长期开展，制定长期方案，20世纪60～70年代实践：有企业开场制定战略规划，但数量少理论：钱德勒?战略与构造：美国工业企业史的考证?1962年安索夫?经营战略?1965年?战略管理?1976年20世纪60～70年代实践：有企业开场制定战略规划，但数量少80年代以后实践：重视战略管理的企业日益增多越来越注重竞争与创新理论：迈克尔．波特?竞争战略??竞争优势??国家竞争优势?彼得．德鲁克?管理：任务、责任、实践?80年代以后实践：战略管理的本质1、整合性管理理论、企业最高层次的管理理论管理根底职能管理战略管理2、企业高层管理人员最重要的活动和技能3、目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业实现可持续性开展战略管理的本质1、整合性管理理论、企业最高层次的管理理论如果一个人能比他的邻居做出更好的捕鼠器，即使他的房子是建在森林里，别人也会修一条通往他家的路。——拉尔夫·瓦尔多·爱默生〔RalphWaldoEmerson〕如果一个人能比他的邻居做出更好的捕鼠器，即使他的房子是建在森这句话是爱默生在19世纪所做的演讲中的一句名言，它的主要意思是有些捕鼠器制造商能比别的制造商做得更好，这一论点直到20世纪末期，仍然被战略家们所强调。说得更概括一些，尽管行业或人口对企业的经营业绩有重大影响，但是行业内企业的经营业绩的差异也非常大。例如，在医药品和钢铁行业中，从业绩角度看，属于不同领域的两个行业内部的企业的资产回报和固定投资之间的差异也非常大。在医药行业中，有些公司的收益竟然低于其开支，而在钢铁行业中有些公司的收益记录显示它们在盈利。这句话是爱默生在19世纪所做的演讲中的一句名言，它的主要意思战略管理理论的开展阶段第一阶段：生产管理时代第二阶段：经营管理时代第三阶段：战略管理时代

未来供供应生产活动营销未来营应活动

活动活动销活动生产管理经营管理战略管理战略管理理论的开展阶段第一阶段：生产管理时代未来供企业战略的构成要素企业战略协同作用增长向量产品与市场范围竞争优势获利能力的保证获利能力的范围获利能力范围的扩展方向总体获利能力的潜在挖掘企业战略的构成要素企业协同作用增长向量产品与市场范围竞争优势战略管理的概念根底战略管理的概念根底战略管理的学派古典战略管理的学派：1、设计学派2、方案学派3、定位学派4、企业家学派5、认知学派6、学习学派7、权力学派8、文化学派9、环境学派10、构造学派竞争战略理论：1、行业构造学派2、核心能力学派3、战略资源学派。战略管理的学派古典战略管理的学派：竞争战略理论：古典战略理论十大学派战略管理的实践和研究兴起于20世纪60年代至80年代，名家辈出，形成了古典战略理论的十大学派，进人20世纪80年代之后，逐渐形成以谋求竞争优势为主的行业构造、核心能力学派和资源学派，下面对每个学派的主要观点做简要介绍并加以比照分析。古典战略理论十大学派战略管理的实践和研究兴起于20世纪60l.设计学派将战略的形成看做是一个概念作用的过程。其观点开场于塞兹尼克，开展于钱德勒，后来由安德鲁斯做了准确界定。设计学派还建立了著名的SWOT〔strength，weakness，opportunityandthreat〕的战略分析模型，这一模型也是设计学派的重要根底，该模型考察了企业面临的威胁和时机〔外部评价〕以及企业本身的优势和劣势〔内部评价〕，充分表达了组织内外部关系对制定战略的重要性。企业战略的形成必须由企业高层领导负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个标准分析的过程，战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻，但设计学派将策略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段，割裂了它们之间的动态联系。适用于simplefirms代表作：菲利普·赛兹尼克：?经营中的领导能力?1957；Alfred·D·Chandler：?战略与构造?1962；安德鲁斯：?经营策略：内容和案例?1987；l.设计学派将战略的形成看做是一个概念作用的过程。其观点开场将战略形成看做是一个正式的过程，方案学派的产生以安索夫1965年出版的?企业战略论?为标志。方案学派还认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的。标准的过程，原那么上主要由领导承担整个过程的责任，但在实践中那么由方案人员负责实施，因此，企业战略应当详细、具体，包括企业目标、资金预算、执行步骤等实施方案，以保证企业战略的顺利实现。同设计学派相似，方案学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的方案过程，不应该只停留在经历和概念的水平上，基于这样的理念，方案学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略方案模型。代表作：H·Igor·Ansoff：?公司战略?1965；Schendel&Hofer：?战略管理?1979；Goold&Campbell：?战略和方式：管理多元化经营公司总部的作用?1987将战略形成看做是一个正式的过程，方案学派的产生以安索夫1963.定位学派将战略的形成看做是一个分析的过程，定位学派的创始人是哈佛商学院的迈克尔·波特教授。他认为企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的盈利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，策略管理的首要任务就是选择最有盈利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向了行业，强调了企业外部环境，尤其是行业特点和构造因素对企业投资收益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型〔供给商、购置者。当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进人者〕。行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。Environment——Firm代表作：Michael·Porter：?竞争战略?1980；3.定位学派将战略的形成看做是一个分析的过程，定位学派的创始4.企业家学派将战略看做是一个预测的过程，研究的重点是企业的高层管理者，它从根本上认为战略的形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程，这使得战略从精妙的设计、周密的方案，或者准确的定位转为某种隐约可见的“愿景〞。具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键，许多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企业根本价值以及存在原因的信念是息息相关的。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉。它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在标准的战略制定过程，能使一个企业在某个环境中获得成功的领导，并不一定在另一个企业和另一个环境中也能取得同样的成功。如果一个企业遇到了经营困难，最好的方法就是换一个新的具有直觉力的领导。比较适用于新建企业和处于转变时期的企业，因为在这两种情况下，格外需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者，来决定企业的方向和活动。代表作：CollinsandMoore：?组织缔造者?(TheOrganizationMakers)1970；CollinsandPorras：?从创业到守业?(BuilttoLast)1994;4.企业家学派将战略看做是一个预测的过程，研究的重点是企业的5.认知学派将战略的形成看做是一个心理过程。关心战略是如何产生的问题，假设战略是通过诸如构造、模式、图形、概念或纲要等因素产生于人们的意识，那么怎样理解这些心理过程？战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程，其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。即认知是通过对企业组织的内外环境条件的理解，借助于所掌握的方法和手段，来构造具有创造性解释功能的战略，而不是用更客观或不客观的方法来简单地描绘实际上已被扭曲了的事实。认知学派探讨了认知过程和认知特征对战略形成的作用。战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略者的认知过程；由于战略者所处的环境是复杂的，这种复杂性限制了他们的认知能力；更何况面对大量真假难辨的信息和有限的时间，战略过程也可能被歪曲。由于战略很大程度上依赖于个人的认识，不同战略者在战略风格上差异会很大。代表作：HerbertSimon：?管理行为?〔1945〕?人的模型?〔1957〕?管理决策的新科学?〔1960〕5.认知学派将战略的形成看做是一个心理过程。关心战略是如何产6.学习学派将战略的形成看做是一个应急的过程，由于组织外部环境变化的不可预测性和组织本身所固有的适应性，一些通过严格程序制定的战略并未得到实现，而一些未经正式制定的、自然显现的战略却得以实现。因此，一些学者开场把研究的重点转向组织在各种不可预测的环境因素约束下的战略的形成上，产生了学习学派。与以往学派的不同之处在于，学习学派认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。通过学习过程。战略的形成与开展就是思想与行动、控制与学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。由于战略的过程导向，在此过程中不仅单个的领导需要学习，作为整体的领导系统都必须学习；领导的作用不再是预先决定战略，而是组织战略学习的过程。高层管理人员特别要关注战略学习过程中的有关人员，推动学习的组织构造和体系，准备对可能出现的战略做出成认、修改和引导。代表作：詹姆斯·布雷恩·奎因：?应变战略：逻辑渐进主义?1980；查尔斯·林德布罗姆：?“蒙混过关〞的科学?19596.学习学派将战略的形成看做是一个应急的过程，由于组织外部环7.权力学派将战略的形成看做是一个协商的过程，权力学派认为整个战略制定的过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。对战略制定发生作用的不再是某个人〔如设计学派中的企业主管，方案学派中的方案者，定位学派中的分析家和企业家学派中的企业家〕，而是一群人。这一群人利用自己的权势既争权夺势又妥协合作，使得战略制定过程成为谈判和讨价还价的过程，这时组织的活动不再受某一共同利益的驱使，而是受一些局部利益的驱使。在这种情况下，总是存在对战略认识的争议，不存在共同认可的战略意图，很难形成统一的战略和对战略的执行活动。权力学派把权力看成是战略形成不可缺少的根底，认为战略的形成是一个组织内部权力与权力之间政治斗争的结果。权力学派之所以强调权力，是因为在企业战略制定过程中，战略形成不仅要受到“经济〞因素的影响，而且还要受到“政治〞因素的影响。代表作：MacMillan：?论战略的形成：政治概念?1978；7.权力学派将战略的形成看做是一个协商的过程，权力学派认为整权力学派主要有两种不同的观点。微观权力观把企业组织的战略制定看做是一种实质上的政治活动，是组织内部各种正式和非正式利益团体运用权力、施加影响，进展讨价还价、游说、妥协，最后在各派权力之间达成一致的过程。宏观权力观那么把组织看做是一个整体，这个整体运用其力量作用于其他各种相关的利益团体，包括竞争者、同盟者、合作者以及其他涉及到企业战略利益的网络关系等。因此，权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体权力分享等政治因素。权力学派主要有两种不同的观点。微观权力观把企业组织的战略制定8.文化学派将战略的形成看做是一个集体思维的过程，文化学派将战略制定视为观念形态的形成和维持过程。由于日本企业经营的成功，对文化，特别是企业文化的研究在20世纪80年代形成了一个高潮。文化学派认为，战略制定过程是集体行为的过程，建立在由组织成员共同拥有的信仰和价值观之上；战略采取了观念的形式，以组织成员的意愿为根底，表现为有意识的行为方式；由于存在共同的信仰，组织内的协调和控制根本上是标准的；战略的变化不会超出或违背企业的总体战略观点和现存文化。代表作：Eric·Rhenman：?长远规划的组织理论?1973Eric·Rhenman&Richard·Normann?在管理中成长?19778.文化学派将战略的形成看做是一个集体思维的过程，文化学派9.环境学派将战略的形成看做是一个反响的过程，同其他学派相比，环境学派没有将战略的制定归结为组织内部的某个成分，而是将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。在环境学派中，存在着两种不同的开展方向。〔l〕“权变理论〔contingencytheory〕它侧重于研究企业在特别的环境条件下和面临有限的战略选择时所做的预期反映。权变理论要求企业发挥主观能动性，因为企业可以在一定的环境条件下，对环境的变化采取相应的对策以影响和作用于环境，争取企业经营的主动权。〔2〕“规制理论〞〔institutionaltheory〕它强调的是企业必须适应环境，因为企业所处的环境往往是企业难以把握和控制的，企业战略的制定必须充分考虑环境的变化，了解和掌握环境变化的特点。只有如此，企业才能在适应环境的过程中找到自己的生存空间，并获得进一步的开展。代表作：散见于Hannan和Freeman，Oliver等的组织种群生态学论文中19779.环境学派将战略的形成看做是一个反响的过程，同其他学派相比将战略的形成看做是一个转变的过程，认为企业战略制定过程是一个典型的由一系列因素构成的集合的形成过程。在此过程中，某一特定类型的企业在某一特定时期内，采取了某一特定行为，恰好与某一特定类型的环境相吻合。构造学派是一种比较特殊的学派，它博采众长，集各种学派观点之大成，同时，它更加注重学术性和描述性。因此构造学派也更像是一个混合体，它把企业组织看成是一种构造，即由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制定看成是一种整合，即由其他各种学派的观点综合而成的体系。实际上，几乎每一学派都可以在构造学派观点中找到自身的影子。代表作：散见于Chandle和丹尼·米勒、弗里森的论文1976～1986将战略的形成看做是一个转变的过程，认为企业战略制定过程是一个古典战略理论研究的角度、方法各不一样，其根本的核心思想可以概括为以下几点：〔1〕战略基点是企业适应环境的变化对于企业来说，环境是动态变化的，是不可以控制的因素，企业只有适应环境的变化，才能谋求生存和开展。企业在策略管理过程中，无论是战略方案的形成，还是战略的评价与实施，都应该从企业适应环境变化的要求出发，来指导企业战略。古典战略理论研究的角度、方法各不一样，其根本的核心思想可以概〔2〕战略目标是获取市场的扩展提高企业产品的市场占有率在古典战略理论中占有核心地位，企业活动的最终目的是提高产品的市场占有率。正如安得鲁斯指出的，企业战略是由目标。意图、目的以及为到达这些目标而制定的方针、政策、方案组成的一种系统模式。〔2〕战略目标是获取市场的扩展提高企业产品的市场占有〔3〕战略手段是资源的配置资源配置学派的根本观点是，企业战略的核心是资源的配置方式，通过筹划、研究企业未来的资源配置及外部环境的相互作用，指导和解决企业开展中的重大问题。策略管理理论的代表人物如安得鲁斯、安索夫、钱德勒等都不同程度强调了策略管理中的资源配置问题。〔3〕战略手段是资源的配置资源配置学派的根本观点是，企业战略〔4〕战略保证是组织构造适应战略关于企业组织构造与战略的关系的争论持续了很长时间，最后钱德勒的观点，即构造必须适应企业战略得到普遍认同。钱德勒在考察了通用汽车、通用电器、杜邦等企业的开展历史，分析这些企业在不同时期、不同环境条件下所采取的战略对组织构造的影响后，最后得出研究结论，即组织构造必须服从于企业战略。〔4〕战略保证是组织构造适应战略关于企业组织构造与战新一代的竞争战略理论在企业战略理论的开展过程中，十种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用，但随着企业战略理论和企业经营实践的开展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的开展。近20年来的开展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派：行业构造学派、核心能力学派和战略资源学派。新一代的竞争战略理论在企业战略理论的开展过程中，十种战略学派行业构造学派的主要代表人物是迈克尔·波特，由于受梅森和贝恩为代表的产业组织学派的影响，波特致力于将产业组织理论应用于企业竞争战略的研究。波特实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并达成了战略制定和实施这两个过程的有机统一。他认为，构成企业环境的关键局部就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业构造极大地影响着竞争规那么确实立以及可供企业选择的竞争战略。因此，行业构造分析是确立竞争战略的基石，理解行业构造是战略制定的起点，波特还指出企业需要做好的另一工作是在已决定进人的行业中进展自我定位，并且提出了五种竞争力量分析模型。代表作：Machael·Porter：?竞争优势?，?国家竞争力?行业构造学派的主要代表人物是迈克尔·波特，由于受梅森和贝恩为2.核心能力学派以普拉哈拉德和汉默尔的?企业核心能力?一文为代表，该学派认为，所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的局部，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果。现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。只有具备了这种核心能力，企业才能快速适应市场的变化，满足顾客的需求，才能在顾客心目中将企业与竞争对手区分开来。另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。2.核心能力学派以普拉哈拉德和汉默尔的?企业核心能力?一文为3.战略资源学派该学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不一样的，这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和开展企业的战略资源，而策略管理的主要工作就是培植和开展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力到达一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的，不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。3.战略资源学派该学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业战略理论本质——战略管理特性整合性：全方位协同平衡〔Integrated〕多元性：需多个角度思考〔Multi-perspective〕共识性：求得上下都理解〔SharedorSharable〕前瞻性：有超前指导作用〔Foresighted〕特异性：能表达经营特色〔Heterogeneous〕实用性：可具体应用落实〔Applicable〕动态性：情况会随时间变〔Dynamic〕权变性：须保持灵活适应〔Contingent〕战略理论本质——战略管理特性整合性：全方位协同平衡〔Inte战略管理的有关概念战略家：对组织的兴衰成败负主要责任的人员。CEO总裁董事长业主董事局主席执行经理校长院长创业者行政长官战略管理的有关概念战略家：对组织的兴衰成败负主要责任的人员。战略管理的有关概念我们想成为什么样的组织？我们的业务是什么？远景使命陈述使命描述(missionstatements)：一个企业区别于类似企业的持久性目的陈述。界定一个企业经营的产品与市场范围。描述了企业的价值观和轻重缓急。战略管理的有关概念我们想成为什么样的组织？远景使命陈述使命描远景和使命陈述的重要性1、保证组织内部经营目的一致性2、为组织配置资源提供根底或标准3、塑造组织统一的内部风气或气氛4、效劳员工，指明行动方向5、便于组织目标向工作单位分配6、细化工作目标，使之可以在组织内部责任单位之间进展本钱、时间进度和业绩衡量与控制的目标远景和使命陈述的重要性1、保证组织内部经营目的一致性使命陈述的特点1、态度宣言：我要干什么2、顾客导向：谁是我的效劳对象3、社会政策宣言：社会责任和管理哲学使命陈述的特点1、态度宣言：我要干什么使命陈述的构成要素1、顾客：组织的顾客是谁？2、产品或效劳：3、市场4、技术5、关注生存开展与盈利能力6、经营哲学7、自我认知8、关注公共形象9、关注员工使命陈述的构成要素1、顾客：组织的顾客是谁？使命陈述的撰写加州渔业与野生动物管理局(CaliforniaDepartmentofFishandGame)：加州渔业与野生动物管理局的使命是管理加利福尼亚丰富的渔业资源、野生动物资源、植物资源和它们赖以生存的环境，以此保护其生态价值、促进开发利用、使社会公众受益。使命陈述的撰写加州渔业与野生动物管理局(California非营利组织特点：不以营利为目的，不追求利润最大化；主要提供公共品；收入具有非价格来源；本钱和收入缺乏联系；组织成员的行为难以考察。非营利组织特点：不以营利为目的，不追求利润最大化；公共部门战略管理绪论课件福特汽车公司的远景和使命陈述福特公司汽车生产更加省油和更符合环保要求的汽车。环保群体目标福特公司股东目标用户目标利润、股东回报率福特汽车公司的远景和使命陈述福特公司汽车生产更加省油和更符合公司远景规划的动力效应这种目标会刺激进步吗？会创造动力吗？会促使大家行动吗？会让人活力四射吗？他们愿意为此奉献创造力和精力吗？这种目标符合我们的核心理念吗？通用电气的远景西屋的远景在我们服务的每一个市场中，要成为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的速度和活力。全面品质全球领导科技驱动全球化重点成长多元化公司远景规划的动力效应这种目标会刺激进步吗？会创造动力吗？通微软公司的使命陈述微软公司的使命是：致力于提供使工作、学习、生活更方便、丰富的个人电脑软件。先前，我们努力让每个家庭、每一张办公桌都拥有一台电脑。今天，我们将为每一台电脑增添互联网技术支持，以增加PC机用户，提高用户使用PC机的成效。作为全球软件领先供给商，微软将努力推出一流的产品，以满足顾客日益增长的需要。同时，微软坚信，公司长期成功的根底不仅在于提供优质的产品，而且在于与世长存的价值观。微软公司的使命陈述微软公司的使命是：致力于提供使工作、学习、如何知道一个组织的真实远景和使命陈述观其言、察其行，然后知也！一致性目标对于管理者当局的重要性如何知道一个组织的真实远景和使命陈述观其言、察其行，然后知也外部时机和威胁外部时机与威胁：指能够为组织未来带来巨大收益或造成巨大损失的经济、社会、人口、环境、政治、文化、法律、政府、技术以及竞争等的开展趋势和重要事件。时机和威胁远远超出了企业的可控范围，故可认为属于“外部环境〞。组织适应的方法：环境扫描产业分析游说外部时机和威胁外部时机与威胁：指能够为组织未来带来巨大收益或内部优势和劣势内部优势与劣势：指在组织经营过程中发挥积极或者消极作用的可控因素。管理、营销、财务与会计、生产运作、研究与开发、计算机信息系统等等。优势与劣势是相对于竞争对手而言的。也是由企业的内部条件引起的。组织适应的方法：计算比率比照比较衡量业绩调查研究内部优势和劣势内部优势与劣势：指在组织经营过程中发挥积极或者长期目标目标：组织在完成根本使命过程中希望取得的具体结果。明尼苏达电力公司长期目标：核心电力业务ROE：13％水资源利用业务ROE：14％其他辅助业务ROE：15％普通股市盈率在同行前25家每股收益5％的年增长速度。长期目标目标：组织在完成根本使命过程中希望取得的具体结果。组织目标制订的要求——SMART具体的(Specific)：明确、不模糊。可衡量的(Measurable)：定量化。能到达的(Attainable)：太高太低都会失去意义。相关的(Relevent)：围绕企业宗旨和远景展开。限定时间(Time-bound)：必须有起止时间和区间。保证目标与员工的职责相联系。只要有可能，用信念来引导员工的行为。把信念作为目标传达简单的目标是好目标目标不应多于一句话数量不能多。组织目标制订的要求——SMART具体的(Specific)：战略实现组织长期目标的途径。组织战略根本方法：地域扩张多元化收购产品开发市场渗透收缩剥离清算合资经营光合作用书坊的战略属于什么样的战略方法：战略实现组织长期目标的途径。光合作用书坊的战略属于什么样的战年度目标指企业实现长期目标过程中必须到达的短期要求。对于大型公司而言：年度目标应该在分公司、业务分部〔事业部〕和职能部门三个不同层次建立。就以下各个方面到达的预期成就予以陈述：管理、营销、财务与会计、生产运作、研究与开发、计算机信息系统等等年度目标指企业实现长期目标过程中必须到达的短期要求。政策政策：组织实现年度目标的手段。包括为确保既定目标的实现而制定的指导方针、规那么和程序。主要针对重复发生或者程序性的活动。表达在以下方面：管理、营销、财务与会计、生产运作、研究与开发、计算机信息系统等等政策政策：组织实现年度目标的手段。组织战略、战术、执行方案的构造与区别组织战略、战术、执行方案的构造与区别战略的特征简单可信鼓励/富有想象的空间击中要害有趣意想不到简而优！ 来源：罗兰•贝格管理咨询公司战略的特征简单来源：罗兰•贝格管理咨询公司实施战略管理的意义推行战略管理是我国企业适应市场经济开展的客观要求推行战略管理关系我国国有企业改革的成败推行战略管理是推进我国企业管理现代化的新契机推行战略管理是增强我国企业迎接世界经济挑战能力的有效途径推行公共和第三部门组织战略管理是证件我国政府行政能力和开展规划能力的有效途径。实施战略管理的意义推行战略管理是我国企业适应市场经济开展的客为什么有的组织不进展战略规划不合理的薪酬构造内讧浪费时间代价太大惰性满足于现有的成功害怕失败过分自信先前不好的经历自私对未知的恐惧发自内心的不同看法疑心为什么有的组织不进展战略规划不合理的薪酬构造过分自信战略规划的缺陷试图获得对资源和决策的控制满足虚荣或者一些常规要求过于匆忙没有和员工沟通高层的随意性高层未能支持没有把方案作为衡量绩效的标准没有全员参与缺少主干员工的沟通企业气氛和文化重视不够规划不充分规划过于循规蹈矩！！战略规划的缺陷试图获得对资源和决策的控制没有把方案作为衡量绩组织战略的层次和分析组织战略的层次和分析私营企业组织战略的层次一般说来，一个组织的战略可划分三个层次，即公司战略、企业〔事业部〕战略和职能战略。公共部门的战略管理的层次划分公司战略————内阁和各部企业战略————地方各级权力机构职能战略————低层次的职能较为单一的局和更加具体的办公机构私营企业组织战略的层次一般说来，一个组织的战略可划分三个层次战略架构目标集团业务单元研发、销售、人事、生产、采购---竞争战略职能战略如何做集团战略远景使命做什么，不做什么

如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力战略架构目标集团业务单元研发、销售、人事、生产、采购---1．企业总体战略：决定企业目的和目标、企业重大方针与方案、企业经营业务类型、企业组织类型、企业对用户和职工及社会的奉献。即公司战略。这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要答复这样的问题：我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进展资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键措施。1．企业总体战略：决定企业目的和目标、企业重大方针与方案、企2．经营战略：选择企业各分部经营的行业〔市场、产品、效劳〕选择企业各分部在相关行业中的竞争地位〔长远盈利能力、市场增长率〕经营战略即事业部战略。包括竞争战略和市场营销战略。有时也称为竞争战略，它处于战略构造中的第二层次。这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场一产品区域内，事业部门应在什么样的根底上来进展竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。为此，事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性和最有开展前途的市场面，发挥其竞争优势。2．经营战略：选择企业各分部经营的行业〔市场、产品、效劳〕3．职能战略：为实现总体战略和竞争战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排。职能战略包括财务战略、人力资源战略、组织战略、研究开发战略。它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略方案。职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略。人事策略等职能策略。3．职能战略：为实现总体战略和竞争战略，对企业内部的各项关键职能层战略的特点如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事情〞〔Dotherightthings〕的话，那么职能战略强调“将事情做好〞〔Dothethingsright〕。它直接处理这些问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客效劳的质量及程度、争取提高特定产品或效劳的市场占有率等。如果组织只从事一项业务时，那么组织战略和事业部战略是一样的，两种战略的决策权都集中于董事会和最高层管理者手中。这种特别的战略管理构造类似于小型企业的组织形式，如以下图。职能层战略的特点如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事情大型企业集团的架构如果一个企业属跨行业经营，即有多项经营业务的话，那么战略层次呈现本书所述的战略构造形式。公司战略为最上层构造，最高层次的战略，它为职能战略和事业部战略提供开展的方法和支持。这种典型的战略构造如以下图。大型企业集团的架构如果一个企业属跨行业经营，即有多项经营业务集团总部集团人力资源总部集团财务管理总部集团开展筹划总部集团企业管理总部集团资产管理总部老干部处集团风险管理总部干部规划/调配部会计核算部集团战略规划部方案管理部资产管理I部薪酬/绩效考核部财务管理部管理咨询部信息管理部资产管理I部宏观经济和行业信息效劳部人事行政部税务管理部培训部集团办公室集团秘书处集团公关宣传部综合管理部综合管理部资金管理部集团电脑中心老干部效劳中心资产管理II部综合管理部集团政治工作总部党委办公室集中采购部工会办公室房产/物业管理组团委办公室综合服务部组织宣传部纪检监察室信访室审理室党风建设办综合室集团总务部集团法律事务总部诉讼仲裁部业务合同咨询管理部投资法律咨询部综合岗审计部综合岗审计I部审计II部审计III部集团总部管理部门设置集团总部集团人力资源总部集团财务集团开展集团企业管理总部集团战略咨询委员会集团常董事集团董事会集团经营领导班子集团总部职能部门；二级业务子公司和事业部；海外机构等薪酬委员会投资委员会集团层面的治理构造战略咨询委员会集团常董事集团董事会集团经营领导班子集团总部职三个层次战略的比较三个层次战略的比较企业战略管理模型

战略管理的根本观念战略管理的根本思维方法战略管理概念模型战略管理执行模型企业战略管理模型

战略管理的根本观念一、战略管理的根本观念重内部轻外部重过程轻结果重主要矛盾轻次要矛盾一、战略管理的根本观念重内部轻外部二、战略管理的根本思维方法设计一个成功的战略不是一门科学，而是一门艺术。它是提出有见地的问题，探寻可能的答案，试验可能的解决方案，以及通过质疑一二年前给出的答案而重复其思维过程的艺术。有效的战略思维是不断提出问题和创造性地考虑问题的过程。因此，将问题正确地程式化通常比找到“解决方案〞更为重要，从不同的角度考虑问题经常比收集和分析无限的资料更具有成果，对新思想、新观点进展实地验证也经常比广泛地分析和讨论更为有效。二、战略管理的根本思维方法设计一个成功的战略不是一门科学，而二、战略管理的根本思维方法战略问题根本解问题构造二、战略管理的根本思维方法战略问题根本解问题构造企业战略〔智慧〕企业文化〔品质〕企业构造〔肌体〕三、战略管理概念模型企业战略企业文化企业构造三、战略管理概念模型三、战略管理概念模型生存期开展期成熟期衰退期二次创业运营效率生产技术业主管理销售财务人力资源职业经理开展模式组织文化商业模式绩效管理创新管理多元化BSC商业模式创新管理多元化BSC收缩清算财务管理开展模式三、战略管理概念模型生存期开展期成熟期衰退期二次创业运营效率三、战略管理概念模型1.战略：站在将来看现在你的组织三、战略管理概念模型1.战略：站在将来看现在你的组织三、战略管理概念模型2.文化：谋求协同作用力内耗型文化协同型文化三、战略管理概念模型2.文化：谋求协同作用力内耗型文化协同三、战略管理概念模型3.构造：保障运行高效率效率治理构造〔决策〕组织构造〔落实〕业务流程〔运作〕你的公司三、战略管理概念模型3.构造：保障运行高效率效率治理构造组四、战略管理执行模型人员企业战略〔任务〕企业文化〔人性〕企业构造〔流程〕方案鼓励责任四、战略管理执行模型人员企业战略企业文化企业构造方案鼓励责任四、战略管理执行模型简单明确落实到人做出结果四、战略管理执行模型简单明确TCCCE战略系统根据战略名词为TCCCE描述的战略系统实例使命努力成为全国一流的工程造价管理教育与研究中心。目标在全国造价工程师执业资格考前培训中占有较大份额，在全国开考高等执业技术教育。“工程造价管理专业”自学考试使“工程造价管理”最终成为公认的二级学科。策略殚精竭虑，勤勉谦和激烈的竞争给我们学术水平的提高提供了机会和动力。我们的竞争战略是“集中一点”——造价工程师培训、工程造价学历教育和工程造价管理研究。我们强调“团队精神”，每个人的个性和学术专长必须无条件的服从整体的利益。具体目标近期目标：（1）编写出版工程造价管理系列教材与专著；（2）完成工程造价管理专业论证。远期目标：（1）每个教师都要力争成为本专业全国一流的学者；（2）使天津理工学院工程造价管理学科成为一流的学科，真正成为全国工程造价管理人才的输送中心。行动1.我们正在努力为建设部和国务院其它部门提供日益优质的服务。2.我们已经与中国建设工程造价管理协会建立了良好的关系。3.我们已经与国内大部分省市定额站和包括石油、电力、金融等行业在内的系统建立了良好的合作关系。4.我们已经与许多国际组织RICS、ICES、AACE等建立了密切的联系奖励效率优先并兼顾公平的奖励制度虽不能使我们的教师附骥名彰，家累千金，但能够保证使他们高情远志，安居乐业。TCCCE战略系统根据战略名词为TCCCE描述的战略系统实例实施有效的战略管理的问题为了实施有效的战略管理，我们提出五个问题。我们以厦门大学为例，来逐一答复以下问题：实施有效的战略管理的问题为了实施有效的战略管理，我们提出五个战略问题一：谁是我的目标客户？能否更窄一些？更准确一些？1._______________________________2._______________________________3._______________________________1._______________________________2._______________________________3._______________________________4._______________________________5._______________________________战略问题一：谁是我的目标客户？能否更窄一些？更准确一些？1.战略问题二：我能为目标客户解决什么问题？1.什么是目标客户的瓶颈问题?2.什么问题我解决得比竞争对手好得多?3.我要培育什么样的特征/核心能力/优势?战略问题二：我能为目标客户解决什么问题？1.什么是目标客户战略问题三：我能否在选定的领域成为第一/唯一?我以什么样的方式成为第一/唯一?(业务模式、成功要素、独特之处等〕我如何阻止竞争对手模仿我的模式？战略问题三：我能否在选定的领域成为第一/唯一?我以什么样的方战略问题四：我们这个组织在3-5年后应是什么样子？组织的开展目标是什么？〔远景/目标/指标〕战略问题四：我们这个组织在3-5年后应是什么样子？组织的开展战略问题五：为了达成这个目标，我要做的最重要的三件事是什么？1.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________2.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________3.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________战略问题五：为了达成这个目标，我要做的最重要的三件事是什么？公共部门战略管理授课教师：朱林彬公共部门战略管理授课教师：朱林彬战略管理〔上〕——概念局部[美]弗雷德·R·大卫著李东红陈宝明徐玉德等译战略管理〔第八版〕[美]弗雷德·R·戴维著李克宁译或者是战略管理〔上〕——概念局部[美]弗雷德·R·大卫著战略管?公共部门战略管理?陈振明主编中国人民大学出版社2004年2月?公共部门战略管理?陈振明主编?非营利组织战略管理?黄浩明编著中国人民大学出版社2004年2月?非营利组织战略管理?黄浩明编著公共和第三部门组织的战略管理：

领导手册[美]保罗·C·奈特/罗伯特·W·巴可夫著陈振明等译校公共和第三部门组织的战略管理：

CreatingPublicValue[美]MarkH·Moore著清华大学出版社StrategicManagementinGovernmentCreatingPublicValue[美]MarkH公共部门战略管理绪论课件公共部门战略管理绪论课件第一局部、战略管理概述战略管理的性质什么是战略管理战略管理的关键术语战略管理模型战略管理的益处第一局部、战略管理概述战略管理的性质第二局部战略制定组织使命分析外部环境分析内部环境分析战略类型与内容战略分析与选择第二局部战略制定组织使命分析第三局部战略实施1、战略实施：管理问题2、平衡计分卡和绩效考核机制3、战略实施：营销、财务与会计、研究与开发、信息系统问题第三局部战略实施1、战略实施：管理问题第四局部战略评价战略评价与控制战略评价的性质战略评价的框架信息技术的应用第四局部战略评价战略评价与控制第五局部公共管理战略思维公共管理战略思维什么是战略思维理性思维与非理性思维价值观与战略分析公共部门战略管理的未来公共部门战略管理思维演进趋势公共部门战略管理思维和理念的转向公共部门战略管理运作模式的开展特征第五局部公共管理战略思维公共管理战略思维第六局部战略管理需要注意的问题1、动态竞争战略2、遵循的原那么3、危机管理第六局部战略管理需要注意的问题1、动态竞争战略介绍的主题1、企业管理与公共部门战略管理；2、外部环境分析〔企业和公共部门的差异〕；3、内部环境分析；4、麦克·波特五力模型及竞争定位理论；5、麦克·波特价值链分析；6、麦克·波特钻石模型及产业集群；7、核心竞争力相关理论；8、战略目标和战略方案；9、多元化：机遇还是陷阱；10、危机管理相关理论；11、平衡计分卡相关理论；12、从竞争战略到蓝海战略；13、组织文化和战略及公共部门的应用；14、绩效管理相关理论及在公共部门的应用；15、案例：联想的开展分析；介绍的主题1、企业管理与公共部门战略管理；课程考核评分方法期末成绩占50%平时成绩分占50%平时成绩考核方法： 1、上课发言讨论 2、案例讨论情况课程考核评分方法导论公共部门战略导论公共部门战略本书的三条主线1、全球化因素几乎影响到所有的战略决策；2、电子商务已经成为至关重要的战略工具；3、自然环境已经成为重要的战略问题。自然环境电子商务全球化三条主线本书的三条主线1、全球化因素几乎影响到所有的战略决策；自然电公共部门战略管理的兴起20世纪80年代作为“新公共管理运动〞以及“〔新〕公共管理〞范式的一个重要组成局部出现；受到了私人部门(工商企业)战略管理途径的深刻影响我们来看看什么是战略管理途径：传统的公共行政学：内部取向－关注新政过程和日常管理战略管理途径：外部环境、远景、长期和中期目标公共部门战略管理的兴起20世纪80年代作为“新公共管理运动引子有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙翻开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？〞这位老板答复说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。〞从这个幽默故事。引子有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两首先，战略管理包含了企业对环境的反响〔来了一个大黑熊，由此而产生的反响〕；其次，战略管理包含了一系列重要的决策〔是坐以待毙，或是赶快离开，还是与大黑熊搏斗〕；再次，战略管理包含了行动〔穿上运动鞋〕；最后，战略管理是为了到达一定的目的〔比竞争对手跑得更快〕。首先，战略管理包含了企业对环境的反响〔来了一个大黑熊，由此而一、定义1、教材的定义:制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术和科学。2、其它三种定义：手段论：战略管理，就是以企业战略为指导，对企业生产经营活动所进展的管理。对象论：战略管理，就是依据企业外部环境、内部条件的状况及其变化，制定战略，实施战略，并根据对战略实施的评价和反响来调整与制定新战略的过程。过程论：战略管理，就是对企业战略的制定与实施过程所进展的管理。什么是战略管理一、定义什么是战略管理战略的定义：A.Chadler企业长期目标的制定到达目标的措施到达目标所需资源的分配战略的定义：A.Chadler企业长期目标的制定战略管理理论的提出20世纪50年代提出60～70年代广为流传80年代受到冷落(在公共部门开场提倡)90年代以后，再次复活，在商界广为应用。在公共部门和第三部门组织尚未广泛流行战略管理理论的提出20世纪50年代提出公共部门战略管理绪论课件20世纪30～50年代实践：追求长期开展，制定长期方案，但未提“战略〞理论：巴纳德?经营者的职能?20世纪30～50年代实践：追求长期开展，制定长期方案，20世纪60～70年代实践：有企业开场制定战略规划，但数量少理论：钱德勒?战略与构造：美国工业企业史的考证?1962年安索夫?经营战略?1965年?战略管理?1976年20世纪60～70年代实践：有企业开场制定战略规划，但数量少80年代以后实践：重视战略管理的企业日益增多越来越注重竞争与创新理论：迈克尔．波特?竞争战略??竞争优势??国家竞争优势?彼得．德鲁克?管理：任务、责任、实践?80年代以后实践：战略管理的本质1、整合性管理理论、企业最高层次的管理理论管理根底职能管理战略管理2、企业高层管理人员最重要的活动和技能3、目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业实现可持续性开展战略管理的本质1、整合性管理理论、企业最高层次的管理理论如果一个人能比他的邻居做出更好的捕鼠器，即使他的房子是建在森林里，别人也会修一条通往他家的路。——拉尔夫·瓦尔多·爱默生〔RalphWaldoEmerson〕如果一个人能比他的邻居做出更好的捕鼠器，即使他的房子是建在森这句话是爱默生在19世纪所做的演讲中的一句名言，它的主要意思是有些捕鼠器制造商能比别的制造商做得更好，这一论点直到20世纪末期，仍然被战略家们所强调。说得更概括一些，尽管行业或人口对企业的经营业绩有重大影响，但是行业内企业的经营业绩的差异也非常大。例如，在医药品和钢铁行业中，从业绩角度看，属于不同领域的两个行业内部的企业的资产回报和固定投资之间的差异也非常大。在医药行业中，有些公司的收益竟然低于其开支，而在钢铁行业中有些公司的收益记录显示它们在盈利。这句话是爱默生在19世纪所做的演讲中的一句名言，它的主要意思战略管理理论的开展阶段第一阶段：生产管理时代第二阶段：经营管理时代第三阶段：战略管理时代

未来供供应生产活动营销未来营应活动

活动活动销活动生产管理经营管理战略管理战略管理理论的开展阶段第一阶段：生产管理时代未来供企业战略的构成要素企业战略协同作用增长向量产品与市场范围竞争优势获利能力的保证获利能力的范围获利能力范围的扩展方向总体获利能力的潜在挖掘企业战略的构成要素企业协同作用增长向量产品与市场范围竞争优势战略管理的概念根底战略管理的概念根底战略管理的学派古典战略管理的学派：1、设计学派2、方案学派3、定位学派4、企业家学派5、认知学派6、学习学派7、权力学派8、文化学派9、环境学派10、构造学派竞争战略理论：1、行业构造学派2、核心能力学派3、战略资源学派。战略管理的学派古典战略管理的学派：竞争战略理论：古典战略理论十大学派战略管理的实践和研究兴起于20世纪60年代至80年代，名家辈出，形成了古典战略理论的十大学派，进人20世纪80年代之后，逐渐形成以谋求竞争优势为主的行业构造、核心能力学派和资源学派，下面对每个学派的主要观点做简要介绍并加以比照分析。古典战略理论十大学派战略管理的实践和研究兴起于20世纪60l.设计学派将战略的形成看做是一个概念作用的过程。其观点开场于塞兹尼克，开展于钱德勒，后来由安德鲁斯做了准确界定。设计学派还建立了著名的SWOT〔strength，weakness，opportunityandthreat〕的战略分析模型，这一模型也是设计学派的重要根底，该模型考察了企业面临的威胁和时机〔外部评价〕以及企业本身的优势和劣势〔内部评价〕，充分表达了组织内外部关系对制定战略的重要性。企业战略的形成必须由企业高层领导负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个标准分析的过程，战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻，但设计学派将策略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段，割裂了它们之间的动态联系。适用于simplefirms代表作：菲利普·赛兹尼克：?经营中的领导能力?1957；Alfred·D·Chandler：?战略与构造?1962；安德鲁斯：?经营策略：内容和案例?1987；l.设计学派将战略的形成看做是一个概念作用的过程。其观点开场将战略形成看做是一个正式的过程，方案学派的产生以安索夫1965年出版的?企业战略论?为标志。方案学派还认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的。标准的过程，原那么上主要由领导承担整个过程的责任，但在实践中那么由方案人员负责实施，因此，企业战略应当详细、具体，包括企业目标、资金预算、执行步骤等实施方案，以保证企业战略的顺利实现。同设计学派相似，方案学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的方案过程，不应该只停留在经历和概念的水平上，基于这样的理念，方案学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略方案模型。代表作：H·Igor·Ansoff：?公司战略?1965；Schendel&Hofer：?战略管理?1979；Goold&Campbell：?战略和方式：管理多元化经营公司总部的作用?1987将战略形成看做是一个正式的过程，方案学派的产生以安索夫1963.定位学派将战略的形成看做是一个分析的过程，定位学派的创始人是哈佛商学院的迈克尔·波特教授。他认为企业战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的盈利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，策略管理的首要任务就是选择最有盈利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向了行业，强调了企业外部环境，尤其是行业特点和构造因素对企业投资收益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型〔供给商、购置者。当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进人者〕。行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。Environment——Firm代表作：Michael·Porter：?竞争战略?1980；3.定位学派将战略的形成看做是一个分析的过程，定位学派的创始4.企业家学派将战略看做是一个预测的过程，研究的重点是企业的高层管理者，它从根本上认为战略的形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程，这使得战略从精妙的设计、周密的方案，或者准确的定位转为某种隐约可见的“愿景〞。具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键，许多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企业根本价值以及存在原因的信念是息息相关的。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉。它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在标准的战略制定过程，能使一个企业在某个环境中获得成功的领导，并不一定在另一个企业和另一个环境中也能取得同样的成功。如果一个企业遇到了经营困难，最好的方法就是换一个新的具有直觉力的领导。比较适用于新建企业和处于转变时期的企业，因为在这两种情况下，格外需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者，来决定企业的方向和活动。代表作：CollinsandMoore：?组织缔造者?(TheOrganizationMakers)1970；CollinsandPorras：?从创业到守业?(BuilttoLast)1994;4.企业家学派将战略看做是一个预测的过程，研究的重点是企业的5.认知学派将战略的形成看做是一个心理过程。关心战略是如何产生的问题，假设战略是通过诸如构造、模式、图形、概念或纲要等因素产生于人们的意识，那么怎样理解这些心理过程？战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程，其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。即认知是通过对企业组织的内外环境条件的理解，借助于所掌握的方法和手段，来构造具有创造性解释功能的战略，而不是用更客观或不客观的方法来简单地描绘实际上已被扭曲了的事实。认知学派探讨了认知过程和认知特征对战略形成的作用。战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略者的认知过程；由于战略者所处的环境是复杂的，这种复杂性限制了他们的认知能力；更何况面对大量真假难辨的信息和有限的时间，战略过程也可能被歪曲。由于战略很大程度上依赖于个人的认识，不同战略者在战略风格上差异会很大。代表作：HerbertSimon：?管理行为?〔1945〕?人的模型?〔1957〕?管理决策的新科学?〔1960〕5.认知学派将战略的形成看做是一个心理过程。关心战略是如何产6.学习学派将战略的形成看做是一个应急的过程，由于组织外部环境变化的不可预测性和组织本身所固有的适应性，一些通过严格程序制定的战略并未得到实现，而一些未经正式制定的、自然显现的战略却得以实现。因此，一些学者开场把研究的重点转向组织在各种不可预测的环境因素约束下的战略的形成上，产生了学习学派。与以往学派的不同之处在于，学习学派认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。通过学习过程。战略的形成与开展就是思想与行动、控制与学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。由于战略的过程导向，在此过程中不仅单个的领导需要学习，作为整体的领导系统都必须学习；领导的作用不再是预先决定战略，而是组织战略学习的过程。高层管理人员特别要关注战略学习过程中的有关人员，推动学习的组织构造和体系，准备对可能出现的战略做出成认、修改和引导。代表作：詹姆斯·布雷恩·奎因：?应变战略：逻辑渐进主义?1980；查尔斯·林德布罗姆：?“蒙混过关〞的科学?19596.学习学派将战略的形成看做是一个应急的过程，由于组织外部环7.权力学派将战略的形成看做是一个协商的过程，权力学派认为整个战略制定的过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权力、施加影响和不断谈判的过程。对战略制定发生作用的不再是某个人〔如设计学派中的企业主管，方案学派中的方案者，定位学派中的分析家和企业家学派中的企业家〕，而是一群人。这一群人利用自己的权势既争权夺势又妥协合作，使得战略制定过程成为谈判和讨价还价的过程，这时组织的活动不再受某一共同利益的驱使，而是受一些局部利益的驱使。在这种情况下，总是存在对战略认识的争议，不存在共同认可的战略意图，很难形成统一的战略和对战略的执行活动。权力学派把权力看成是战略形成不可缺少的根底，认为战略的形成是一个组织内部权力与权力之间政治斗争的结果。权力学派之所以强调权力，是因为在企业战略制定过程中，战略形成不仅要受到“经济〞因素的影响，而且还要受到“政治〞因素的影响。代表作：MacMillan：?论战略的形成：政治概念?1978；7.权力学派将战略的形成看做是一个协商的过程，权力学派认为整权力学派主要有两种不同的观点。微观权力观把企业组织的战略制定看做是一种实质上的政治活动，是组织内部各种正式和非正式利益团体运用权力、施加影响，进展讨价还价、游说、妥协，最后在各派权力之间达成一致的过程。宏观权力观那么把组织看做是一个整体，这个整体运用其力量作用于其他各种相关的利益团体，包括竞争者、同盟者、合作者以及其他涉及到企业战略利益的网络关系等。因此，权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体权力分享等政治因素。权力学派主要有两种不同的观点。微观权力观把企业组织的战略制定8.文化学派将战略的形成看做是一个集体思维的过程，文化学派将战略制定视为观念形态的形成和维持过程。由于日本企业经营的成功，对文化，特别是企业文化的研究在20世纪80年代形成了一个高潮。文化学派认为，战略制定过程是集体行为的过程，建立在由组织成员共同拥有的信仰和价值观之上；战略采取了