IT促成的供应链管理变革课件

IT促成的供应链管理变革IT促成的供应链管理变革大綱背景：打群架的效果和需求協同作業溝通協調預備動作和出手一擊結論2大綱背景：打群架的效果和需求2從武俠小說世界來看經營管理梅超風遇到全真七星劍陣金輪法王遇到楊過、小龍女雙劍合璧頂尖高手也會輸給訓練有素的團隊劍陣和烏合之眾的區別3從武俠小說世界來看經營管理梅超風遇到全真七星劍陣頂尖高手也會全球經濟的趨勢專業分工擴大單項產品、技術的經濟規模降低代理成本比交易成本增加快降低團隊風險4全球經濟的趨勢專業分工4產業結構和風險電晶體收音機手機手提電腦遊戲機市場（產品創新更替，風險=100）收音機手機手提電腦遊戲機RF組件CPU電源供應器塑膠機殼模具電阻電容風險=100風險=60風險=40風險=20風險=10風險=10自行生產零組件一條龍專業分工5產業結構和風險電手手遊市場（產品創新更替，風險=100）收手但是，環境日趨需求嚴苛以台灣資訊業的代工生產業務為例5年前的買方需求955：95%的訂單在5天內交貨應變：VMI(VendorManagedInventory)在買方地點設立倉儲中心成品折舊、庫存成本大幅提高買方要求增多9839821002!!6但是，環境日趨需求嚴苛以台灣資訊業的代工生產業務為例6其他產業有比較容易嗎？製鞋交貨期從21週降到10週有些品牌商要求21天有一些有24小時的需要成衣交期降到3週但是，織布從訂單到交貨需45天7其他產業有比較容易嗎？製鞋7什麼是供應鏈？聯強明日世界顧客華碩瀚宇Intel世平TSMC華通國巨三星8什麼是供應鏈？聯強明日世界顧客華碩瀚宇Intel世平TSMC通用系統觀念輸入、處理、輸出、回饋ProcessInputOutput回饋9通用系統觀念輸入、處理、輸出、回饋ProcessInputO庫存ProcessInputOutput回饋ProcessInputOutput回饋ProcessInputOutput回饋系統和系統連接互相摩擦避免摩擦增加緩衝（庫存）庫存為企業又愛又恨的東西最佳的庫存管理：沒有庫存10庫存ProcessInputOutput回饋ProcessI庫存的成本某公司10億營業額，60%原料成本。庫存週期由90天降為30天。平均庫存金額由1.5億降為5千萬光是資金壓積的成本﹐每年節省3-4百萬過期品、呆滯料的成本反過來，庫存低可能導致缺貨11庫存的成本某公司10億營業額，60%原料成本。庫存週期由90長鞭效應TheBullwhipEffect傳播方向12長鞭效應TheBullwhipEffect傳播方向12長鞭效應的原因需求預測不準預測的鐵律：預測永遠不準確、預測時間越長越不準前置時間長訂購批次大價格變動快被誇大的訂單13長鞭效應的原因需求預測不準13長鞭效應和供應鏈動態時間Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998訂單數量零售商訂單批發商訂單生產計畫顧客需求14長鞭效應和供應鏈動態時間Source:TomMcGuf訂單的變異往上游增加Lee,H,P.PadmanabhanandS.Wang(1997),SloanManagementReview顧客銷售零售商向批發商訂貨批發商向製造商訂貨製造商向供應商訂貨15訂單的變異往上游增加Lee,H,P.Padmanabh短跑100米短跑世界紀錄？大約9.8秒四個100米世界紀錄相加：39.2秒400米接力賽世界紀錄？大約36秒為何？偷看、偷跑！16短跑100米短跑世界紀錄？偷看、偷跑！16增加能見度的結果過去：大家只看到手邊的原料倉庫和成品倉庫傳統的庫存管理低於安全庫存採購日本豐田汽車的JIT零庫存管理庫存成本和溝通協調成本的拉鋸17增加能見度的結果過去：大家只看到手邊的原料倉庫和成品倉庫17成本結構改變例如：庫存和溝通協調成本傳統物料管理方式溝通協調成本：無窮高庫存成本：極高日本豐田式的零庫存JIT:Just-in-time溝通協調成本：相當高庫存成本：極高溝通協調：增加能見度18成本結構改變例如：庫存和溝通協調成本18舒緩供應鏈的困難DistributorManufacturerStoreStoreStoreReplenishmentsfromsupplier0200400600800100012001400orderssell-through增加能見度19舒緩供應鏈的困難DistributorManufacture延緩：減少風險兩個高手過招，先出手還是後出手者佔上風？為何？前提：出手速度要快！情勢不明朗，絕不貿然出手延緩在供應鏈中的意義何在？20延緩：減少風險兩個高手過招，先出手還是後出手者佔上風？前提：延緩決策─Postponement產品延遲標籤延遲包裝延遲組裝延遲設計製造延遲地點延遲最後才從集中倉庫出貨時間延遲21延緩決策─Postponement產品延遲21幾個電子化應用觀念資訊取得、參與──提早能偷跑例：預測資料取得、工程設計參與決策──延遲電子化科技帶來創新經營方法的機會22幾個電子化應用觀念資訊取得、參與──提早22Wal-Mart的例子最成功的流通業DiscountStores2002年，全球最大企業Wal-Mart毛利21%,淨利7%相對於K-Mart毛利21%,淨利0.9%利用IT達成極高的能見度去除中間的庫存和物流上下游整合23Wal-Mart的例子最成功的流通業DiscountSt最古老的通路營運模式製造商代理商批發商經銷商顧客訂單、購買交易交運、實物流24最古老的通路營運模式製造商代理商批發商經銷商顧客訂單、購買交傳統大賣場通路的補貨(K-mart)總部發貨中心賣場前台供應商議價送貨上架賣場倉庫訂單送貨盤點訂單解決了問題多層的架構尚存問題庫存積壓有時缺貨25傳統大賣場通路的補貨(K-mart)總部發貨中心賣場前台供應Wal-Mart的Continuousreplenishment總部發貨中心賣場連續供貨供應商訂單售貨交易資訊送貨連續發貨上架發貨指令議價機會科技帶來的能見度改變訂貨方式削減存貨26Wal-Mart的ContinuousreplenisWal-Mart的特點CRP連續補貨系統幫助Wal-Mart將其前端的POS系統與總部即時性連線，並提供供應商充足的資訊Cross-docking碼頭邊交叉運貨貨架由供應廠商負責協同補貨盡力提供該廠商必要的訊息，甚至包括所有競爭廠商的銷售金額，全面讓供應廠商自由競爭完全去除庫存及物流CPFR,RFID,…27Wal-Mart的特點CRP連續補貨系統幫助Wal-Mar台灣大批量生產的生產模式改變1市場預測生產計畫生產入庫接單倉庫出貨（傳統BTS—buildtostock）庫存週轉緩慢、資金積壓顧客訂單生產排程購料生產交貨（傳統BTO—buildtoorder）交貨週期長、缺乏競爭力問題顧客競爭壓力產品時效性28台灣大批量生產的生產模式改變1市場預測生產計畫生產入庫台灣大批量生產的生產模式改變2機會提前獲得資訊──偷看、偷跑資訊處理傳遞快──延遲決策顧客訂單滾動預測備料生產排程生產客戶補貨通知交貨至VMI補貨倉（BTF/VMI—buildtoforecast/vendormanagedinventory）顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（BTO—buildtoorder）顧客訂單滾動預測備料生產排程生產半成品訂單最後組裝交貨（CTO/ATO—configure/assembletoorder）29台灣大批量生產的生產模式改變2機會29供應鏈的上下游互動1SupplierFocalBuyer內部活動市場預測、產品設計、庫存管理、行銷銷售外部活動採購30供應鏈的上下游互動1SupplierFocalBuyer內部供應鏈的上下游互動2SupplierFocalBuyer外部活動增加頻率低的活動供應商選擇、產品協同設計頻率高的活動協同預測、訂單處理、協同運籌31供應鏈的上下游互動2SupplierFocalBuyer外部那我們就處理訂單預測好了…真的嗎？十鳥在林，不如一鳥在手你能挪出資源來處理預測資料嗎？怎麼辦？電子化供應鏈管理…32那我們就處理訂單預測好了…真的嗎？32因應營運挑戰（甲公司實例）縮短採購時程12週生產10週

原物料採購12~13週預告訂單過去現在正式訂單6週4週33因應營運挑戰（甲公司實例）縮短採購時程12週生產10週因應營運挑戰(續)滾動訂單預測顧客提供準確度約為95%的13週滾動訂單預測資訊，甲公司配合物料需求計劃表，可直接轉為供應商的預告訂單預告訂單會每週更新版次，以維持預告訂單的準確度增加採購下單頻率(分批出貨)月訂單→雙週訂單→週訂單延緩，不需在月初趕著一次出貨34因應營運挑戰(續)滾動訂單預測34因應營運挑戰(續)預告訂單採購週期原物料採購過去無月訂單12週現在有週訂單6週績效庫存減少呆滯料減少交期縮短35因應營運挑戰(續)預告訂單採購週期原物料採購過去無月訂單1造紙業的丁公司連續生產不同的紙生產的最後一階段是裁切不同的裁切規格需求變動預測不可能準確36造紙業的丁公司連續生產36過去：顧客下訂單有現貨─倉庫出貨沒有現貨─下一次生產該類紙，進行裁切後出貨結果高庫存和呆滯貨品高缺貨率：交期長37過去：顧客下訂單37延緩裁切部份紙張生產完畢，不裁切將成捆大滾筒的紙張入成品倉庫購置高速裁切機、高速包裝機顧客訂單後進行最後一步驟的加工結果庫存降低缺貨率降低呆滯品減少38延緩裁切部份紙張生產完畢，不裁切38IT促成的供应链管理变革IT促成的供应链管理变革大綱背景：打群架的效果和需求協同作業溝通協調預備動作和出手一擊結論40大綱背景：打群架的效果和需求2從武俠小說世界來看經營管理梅超風遇到全真七星劍陣金輪法王遇到楊過、小龍女雙劍合璧頂尖高手也會輸給訓練有素的團隊劍陣和烏合之眾的區別41從武俠小說世界來看經營管理梅超風遇到全真七星劍陣頂尖高手也會全球經濟的趨勢專業分工擴大單項產品、技術的經濟規模降低代理成本比交易成本增加快降低團隊風險42全球經濟的趨勢專業分工4產業結構和風險電晶體收音機手機手提電腦遊戲機市場（產品創新更替，風險=100）收音機手機手提電腦遊戲機RF組件CPU電源供應器塑膠機殼模具電阻電容風險=100風險=60風險=40風險=20風險=10風險=10自行生產零組件一條龍專業分工43產業結構和風險電手手遊市場（產品創新更替，風險=100）收手但是，環境日趨需求嚴苛以台灣資訊業的代工生產業務為例5年前的買方需求955：95%的訂單在5天內交貨應變：VMI(VendorManagedInventory)在買方地點設立倉儲中心成品折舊、庫存成本大幅提高買方要求增多9839821002!!44但是，環境日趨需求嚴苛以台灣資訊業的代工生產業務為例6其他產業有比較容易嗎？製鞋交貨期從21週降到10週有些品牌商要求21天有一些有24小時的需要成衣交期降到3週但是，織布從訂單到交貨需45天45其他產業有比較容易嗎？製鞋7什麼是供應鏈？聯強明日世界顧客華碩瀚宇Intel世平TSMC華通國巨三星46什麼是供應鏈？聯強明日世界顧客華碩瀚宇Intel世平TSMC通用系統觀念輸入、處理、輸出、回饋ProcessInputOutput回饋47通用系統觀念輸入、處理、輸出、回饋ProcessInputO庫存ProcessInputOutput回饋ProcessInputOutput回饋ProcessInputOutput回饋系統和系統連接互相摩擦避免摩擦增加緩衝（庫存）庫存為企業又愛又恨的東西最佳的庫存管理：沒有庫存48庫存ProcessInputOutput回饋ProcessI庫存的成本某公司10億營業額，60%原料成本。庫存週期由90天降為30天。平均庫存金額由1.5億降為5千萬光是資金壓積的成本﹐每年節省3-4百萬過期品、呆滯料的成本反過來，庫存低可能導致缺貨49庫存的成本某公司10億營業額，60%原料成本。庫存週期由90長鞭效應TheBullwhipEffect傳播方向50長鞭效應TheBullwhipEffect傳播方向12長鞭效應的原因需求預測不準預測的鐵律：預測永遠不準確、預測時間越長越不準前置時間長訂購批次大價格變動快被誇大的訂單51長鞭效應的原因需求預測不準13長鞭效應和供應鏈動態時間Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998訂單數量零售商訂單批發商訂單生產計畫顧客需求52長鞭效應和供應鏈動態時間Source:TomMcGuf訂單的變異往上游增加Lee,H,P.PadmanabhanandS.Wang(1997),SloanManagementReview顧客銷售零售商向批發商訂貨批發商向製造商訂貨製造商向供應商訂貨53訂單的變異往上游增加Lee,H,P.Padmanabh短跑100米短跑世界紀錄？大約9.8秒四個100米世界紀錄相加：39.2秒400米接力賽世界紀錄？大約36秒為何？偷看、偷跑！54短跑100米短跑世界紀錄？偷看、偷跑！16增加能見度的結果過去：大家只看到手邊的原料倉庫和成品倉庫傳統的庫存管理低於安全庫存採購日本豐田汽車的JIT零庫存管理庫存成本和溝通協調成本的拉鋸55增加能見度的結果過去：大家只看到手邊的原料倉庫和成品倉庫17成本結構改變例如：庫存和溝通協調成本傳統物料管理方式溝通協調成本：無窮高庫存成本：極高日本豐田式的零庫存JIT:Just-in-time溝通協調成本：相當高庫存成本：極高溝通協調：增加能見度56成本結構改變例如：庫存和溝通協調成本18舒緩供應鏈的困難DistributorManufacturerStoreStoreStoreReplenishmentsfromsupplier0200400600800100012001400orderssell-through增加能見度57舒緩供應鏈的困難DistributorManufacture延緩：減少風險兩個高手過招，先出手還是後出手者佔上風？為何？前提：出手速度要快！情勢不明朗，絕不貿然出手延緩在供應鏈中的意義何在？58延緩：減少風險兩個高手過招，先出手還是後出手者佔上風？前提：延緩決策─Postponement產品延遲標籤延遲包裝延遲組裝延遲設計製造延遲地點延遲最後才從集中倉庫出貨時間延遲59延緩決策─Postponement產品延遲21幾個電子化應用觀念資訊取得、參與──提早能偷跑例：預測資料取得、工程設計參與決策──延遲電子化科技帶來創新經營方法的機會60幾個電子化應用觀念資訊取得、參與──提早22Wal-Mart的例子最成功的流通業DiscountStores2002年，全球最大企業Wal-Mart毛利21%,淨利7%相對於K-Mart毛利21%,淨利0.9%利用IT達成極高的能見度去除中間的庫存和物流上下游整合61Wal-Mart的例子最成功的流通業DiscountSt最古老的通路營運模式製造商代理商批發商經銷商顧客訂單、購買交易交運、實物流62最古老的通路營運模式製造商代理商批發商經銷商顧客訂單、購買交傳統大賣場通路的補貨(K-mart)總部發貨中心賣場前台供應商議價送貨上架賣場倉庫訂單送貨盤點訂單解決了問題多層的架構尚存問題庫存積壓有時缺貨63傳統大賣場通路的補貨(K-mart)總部發貨中心賣場前台供應Wal-Mart的Continuousreplenishment總部發貨中心賣場連續供貨供應商訂單售貨交易資訊送貨連續發貨上架發貨指令議價機會科技帶來的能見度改變訂貨方式削減存貨64Wal-Mart的ContinuousreplenisWal-Mart的特點CRP連續補貨系統幫助Wal-Mart將其前端的POS系統與總部即時性連線，並提供供應商充足的資訊Cross-docking碼頭邊交叉運貨貨架由供應廠商負責協同補貨盡力提供該廠商必要的訊息，甚至包括所有競爭廠商的銷售金額，全面讓供應廠商自由競爭完全去除庫存及物流CPFR,RFID,…65Wal-Mart的特點CRP連續補貨系統幫助Wal-Mar台灣大批量生產的生產模式改變1市場預測生產計畫生產入庫接單倉庫出貨（傳統BTS—buildtostock）庫存週轉緩慢、資金積壓顧客訂單生產排程購料生產交貨（傳統BTO—buildtoorder）交貨週期長、缺乏競爭力問題顧客競爭壓力產品時效性66台灣大批量生產的生產模式改變1市場預測生產計畫生產入庫台灣大批量生產的生產模式改變2機會提前獲得資訊──偷看、偷跑資訊處理傳遞快──延遲決策顧客訂單滾動預測備料生產排程生產客戶補貨通知交貨至VMI補貨倉（BTF/VMI—buildtoforecast/vendormanagedinventory）顧客訂單滾動預測備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客（BTO—buildtoorder）顧客訂單滾動預測備料生產排程生產半成品訂單最後組裝交貨（CTO/ATO—configure/assembletoorder）67台灣大批量生產的生產模式改變2機會29供應鏈的上下游互動1Supplier