企业信息化-从战略规划到蓝图实现-版课件

企业信息化—从战略规划到蓝图实现李锦记健康产品集团郭世亮12/10/2022企业信息化—从战略规划到蓝图实现李锦记健康产品集团郭世分享目录信息时代的主要趋势企业IT战略规划方法与过程李锦记健康产品集团案例分享ERP系统成功模型实证研究结果分享IT战略蓝图实现心得分享Q&A2分享目录2一.信息时代的主要趋势UPSvsFedEx案例引入成功利用信息技术公司的五项特征“DoesITMatter?”的广泛讨论信息时代的七大主要趋势3一.信息时代的主要趋势UPSvsFedEx案例引入3联合包裹vs.联邦快递UPSVSFEDEX1.UPSvsFedEx案例引入4联合包裹vs.联邦快递UPSVSFEDEX1.JimCasey从朋友处借来100美元在华盛顿州西雅图市开办美国信使公司。1907公司得到了第一辆递送用汽车—一辆T型福特车。改为固定递送方法。选择名称"零售店包裹递送"（MerchantsParcelDelivery）。1913业务首次超出西雅图范围以外，扩展到加利福尼亚州的奥克兰市。更名为联合包裹递送服务公司。19191922引进革命性的"公共承运人"服务（洛杉矶）。1924建立第一个传送带系统以处理包裹（洛衫矶）。1930UPS扩展到东海岸。零售商店递送业务在纽约州的纽约市与新泽西州的纽瓦克市开展。1952市场状况影响UPS在加利福利亚州开展公共承运人业务。1953UPS空运业务。"蓝色标签航线"提供对芝加哥、底特律与东西海岸的一些主要城市的两天服务。UPS发展史5JimCasey从朋友处借来100美元在华盛顿州西雅普通取件员服务的首次州际扩展。UPS的服务覆盖了以芝加哥为中心、半径150英里内五个州的地区。1957公共承运人服务开始在新英格兰、纽约州与新泽西州的部分地区开展。1960UPS形成了"黄金链接"，成为第一家在全美48个相邻州的每个地址提供服务的包裹递送公司。19751977蓝色标签航线业务扩展到阿拉斯加州。UPS对美国所有50个州提供空运业务。1980购买了第一架飞机用于空运服务。1982开始了从路易斯维尔航空中转站的运作。1985开始了美国与6个欧洲国家之间的国际空运服务。1988UPS从FAA处获得授权运行自己的飞机，这样UPS正式成为一家航空公司。6普通取件员服务的首次州际扩展。UPS的服务覆盖了以芝加哥为世界范围的特快服务扩展到从104个国家或地区向超过175个国家或地区递送包裹与文档。1989UPS飞机首次开辟到亚洲的定期航班。1990开始对所有陆运包裹的电子包裹追踪。UPS递送到超过200个国家和地区，每天为100多万固定客户递送1150万件包裹与文档。19921993UPS物流集团成立，提供全球供应链管理解决方案。1994,UPS.com问世。1996UPS在线包裹追踪软件提供收件人签名的实时图像，并使得一个客户能够一次追踪多达100件包裹。1999在纽约证券交易所，UPS首次公开出售股票时就卖出了自己10%的股票2000在美国，增加了在任一无线数字设备上增加计算费率和查找货件运输时间的能力。客户可以从单向或双向文本消息传递或者支持Web的电话、个人数字助理、寻呼机或者其它普通无线设备获得这些服务。2000-2001在线包裹追踪请求数达到一天650万的高记录。与中国快递合作开办直飞中国的航班。7世界范围的特快服务扩展到从104个国家或地区向超过171962,弗雷德·史密斯在耶鲁产生创办速递公司想法，被认为不可行。毕业后参加越战，回国后开办飞机维修公司1969正式开办隔夜“联邦速递”，但第一个客户联邦储备系统拒绝了为其服务，至使其租用的两架飞机闲置1971经过调查，73年，一次购买33架飞机，向25个城市服务。第一天只有186个邮件。此后22个月里，亏损2930万元。19731974由于铁路快运罢工和政府管制放松，获得发展机会1975开始盈利并达到130个城市和75个机场1977年，被评为十大杰出企业家1980公司增长速度达40%，员工6700个。每夜运送6.5万个包裹。公司机队有括34架达索尔特、15架波音727和5架波音7371980股票由上市时24元上涨到40元1983收入达10亿美元，成为美国10年司令中唯一一家没有通过收购而达到的FedEx发展史81962,弗雷德·史密斯在耶鲁产生创办速递公司想法，被认为不收购吉尔科快递公司1984向欧洲拓展1985收入52亿，利润4.2亿。员工5.4万人，向89个国家和地区提供服务19891989收购麦尔柯快递收购竞争对手飞虎国际1991收入76.9亿美元，但利润降为2.79亿美元1991现有25万员工，9收购吉尔科快递公司1984向欧洲拓展1985收入52亿，利润从UPS发展史看快递史上的几次变化1-1910年代，福特T型车的出现2-1920年代中期，传送带3-1950年代中期，航空业的兴起4-1960年代，国际化5-1990年代，电子化和互联网10从UPS发展史看快递史上的几次变化1-1910年代，福特T型FedEx的进入由于交通的发展，很多工厂和总部开始分离，出现小物品的快递需求。“隔夜送达”正逢其时。新型飞机的出现，使得这一理念可实现FedEx进入开始在这一理念下，凭借波音飞机进行整合并发展相关能力但在90年代信息技术浪潮下，使得行业变化，使得UPS再度崛起11FedEx的进入由于交通的发展，很多工厂和总部开始分离，出现UPS的再度崛起利用信息技术，UPS可以准确跟踪订单服务，向FedEx学习，并将其发扬光大，提供顾客能接受的、更节省成本的服务。转向物流业务，年增长达40%。电子物流通过物流管理，更为灵活、准确和高效。中等距离用车队运输，进入家庭送达。12UPS的再度崛起利用信息技术，UPS可以准确跟踪订单服务，1资料1不断成功——UPS与FedEx的比较资料来源：13资料1不断成功——UPS与FedEx的比较资料来源：13资料2UPS与FedEx的比较14资料2UPS与FedEx的比较14资料3空中与地面

15资料3空中与地面15竞争者分析竞争的条件竞争得以展开是因为有多个企业在1、同一市场中进行业务运作,2、为相似的顾客群提供类似产品简化表述为1、市场共同性2、资源相似性公司能逐渐以竞争行动和反应模式中预测竞争者行为16竞争者分析竞争的条件16竞争者分析框架市场共同性高低低高资源相似性在竞争者在市场共同性和资源相似性上的表现程度关键

IIIIIIIV市场共同性高资源相似性低市场共同性低资源相似性低市场共同性高资源相似性高市场共同性低资源相似性高17竞争者分析框架市场共同性高低低高资源相似性在竞争者在市场共同竞争者分析竞争者模型集中在象限1:激烈的竞争区域竞争方式：攻击与对抗1、攻击行为：做大做强：规模和质量目标：1、忠诚度；2、更大市场份额，使对手生存困难2、反击行为跟随者行为18竞争者分析竞争者模型集中在象限1:激烈的竞争区域18竞争者分析框架市场共同性高低低高资源相似性在竞争者在市场共同性和资源相似性上的表现程度关键

IIIIIIIV市场共同性高资源相似性低市场共同性低资源相似性低市场共同性高资源相似性高市场共同性低资源相似性高19竞争者分析框架市场共同性高低低高资源相似性在竞争者在市场共同2.成功利用信息技术公司的五项特征(麦肯锡)(1)追求技术创新的同时，注重管理方式的创新，以收相辅相成之效。(2)将技术投资集中于降低对生产力影响最大的互动成本。(3)领先企业对其所从事的产业部门(和附属产业)之特定的生产力杠杆有明确的了解，他们会在最有可能对这些杠杆产生最大成效的计划上，投入大笔IT预算，其比例远远高出其它领域，IT投资因而能对营收和利润产生重大的实质影响。(4)这些公司选择了正确的投资顺序，逐步累积IT实力。(5)他们改造业务流程，并改组架构，使得管理创新和IT实力获得充分发挥。”202.成功利用信息技术公司的五项特征(麦肯锡)(1)追求技3.“DoesITMatter?”的广泛讨论DoesITMatter?(NicholasG.Carr,HarvardBusinessReview,June.2003)“IT不再重要?”的广泛讨论得到如下几类意见:IT不再是专有技术,而是基础性技术;需要降低成本,做跟随者以及多关注风险;IT只是企业竞争力的支点,管理创新才是原点;一个企业的IT应用可以从创造能力的价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性四个方面来将IT转变为自己的核心能力：A.关注那些使能力增值的信息技术应用；B.寻求能够形成稀缺能力的信息技术应用；C.识别那些难以模仿的信息技术应用；D.追踪那些没有战略替代物的信息技术应用。213.“DoesITMatter?”的广泛讨论214.信息时代的七大主要趋势(1)顾客是专制的国王-向信息不对称说再见;-不仅要及时产品,更需要及时流程(何物、何时、何地、何法)(2)大批量生产让位于大规模定制-接单生产,批量生产一体-产品与服务是流程的成果(3)顾客要求提供整体解决方案-焦点从产品与服务捆绑转向顾客需要能够满足他们全部要求的协调一致的流程(4)产业边界模糊-竞争无边际-公司可以跨越边界，使用新流程抢夺你的市场份额224.信息时代的七大主要趋势(1)顾客是专制的国王22(5)价值链正在成为竞争的一环-企业必须发展价值链以实现整体解决方案-流程获取、集成与结合的过程成为提供整体解决方案的新途径(6)合作与竞合(coopetition)正在取代传统的竞争方式-企业现在必须同供应商和贸易伙伴建立商业联系并展开电子合作-这些新伙伴中可能有一些同时是竞争对手(7)改变成为唯一不变的事情-流程再造工程和企业资源规划是一次性的事情，且主要注重内部流程-需要动态的商业流程来迎合全球商业发展的快速步伐-静态关系与动态关系互补-变革能力较创新能力更为重要23(5)价值链正在成为竞争的一环23二.企业IT战略规划方法与过程企业战略企业战略管理理论演进IT战略规划IT战略规划方法IT战略规划过程信息化管理的成熟度模型24二.企业IT战略规划方法与过程企业战略241.企业战略(1)战略一词源于军事，“农村包围城市”是毛泽东的经典军事战略。对于企业来说，战略，就是表明企业（组织）如何达到目标、完成使命的综合计划。使命就是企业的目的，也就是其存在的理由。它使企业的竞争优势达到最大，竞争劣势达到最小。(2)关键战略问题:企业现在处于什么位置？如果不加改变，一年，两年，五年或十年后企业处于什么位置？此结果可以接收吗？若不能接受前面的结果，管理层应该采取哪些措施？由此会带来哪些风险和回报？251.企业战略(1)战略一词源于军事，“农村包围城经典战略管理理论以安德鲁斯和安索夫为代表，对企业内部条件和外部环境系统分析，提出企业组织的优势、劣势，外部环境给企业提供的机会、威胁，即SWOT分析法以定位为基础的战略管理理论迈克尔.波特为代表，运用产业分析法，提出五力竞争模型，即现有竞争者、潜在竞争者、替代产品的威胁、供应商议价能力，购买者议价能力，通过对这五种竞争力量的分析确定合适的定位成为关键。在此基础之上，波特提出了在特定产业中的通用战略，即成本领先、差异化、目标聚集战略。以资源为基础的战略管理理论竞争优势重点从定位转向以资源为基础。普拉哈拉德和哈默于20世纪90年代提出“核心能力”理论。企业要获取利润、获得竞争优势，必须具有核心能力。核心能力是企业长期积累而形成的一种独特能力，难以复制和超越、并具有永久性，是企业利润的源泉2.企业战略管理理论演进26经典战略管理理论2.企业战略管理理论演进26(1)信息化战略(也称IT战略)规划的定义IT战略规划是指以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的业务需求为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构。(2)企业IT战略规划的目标业务匹配。是指实现信息技术投资与企业的远景规划和战略业务目标的匹配。竞争优势。从提高企业竞争优势的角度出发选择信息技术、发展创新的战略信息系统。资源管理。建立有效和高效管理企业信息资源的计划，这里的资源是第二章里讲到的广义信息资源，包括信息技术、信息系统、硬软件设备、数据、网络和信息人力资源。技术结构。制定技术政策，设计企业IT基础结构。3.IT战略规划27(1)信息化战略(也称IT战略)规划的定义3.IT战(3)正确理解“战略规划”的含义决策战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在；战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。风险规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资。其结果是提高对风险的承担能力。决策——执行——衡量这是一个的循环往复的过程；高层人员及时回顾总结；及时转化为日常行动；人人理解的方向和目标。28(3)正确理解“战略规划”的含义28(4)IT战略的内容企业要对IT投以怎样的关注对IT技术是采取“前卫的”还是“保守”或者“追随同业者”的态度企业IT信息的来源是什么？决策者、高层领导需要学习IT吗？他们需要掌握到什么程度？IT在员工的素质中占什么位置？IT现在能做什么？将来能做什么？需要什么样的条件、资源才能应用IT？IT对企业的生存环境有什么样的影响？其他竞争者是怎样看待和应用IT的，IT给他们带来了什么优势？如果我掌握了IT，可以拥有什么样的经营战略？我们日常的业务对IT系统依赖有多大？我们IT系统可能会发生什么样的故障，风险和成本有多大？我们对各种可能的故障的容忍程度如何，怎样评估它？怎样衡量我们的IT系统运作状况？我们的技术和资源能够保证到什么程度？我们有哪些途径得到维护所需的技术、资源或直接得到维护的服务29(4)IT战略的内容29Wal-Mart是近20年来美国发展最快的零售商。70年代公司年销售额只有4000万美元。1995年销售额已达936亿美元，列美国最大企业排名第四位，2000年市值2567亿美元，列世界第7位，2002年世界500强名列第一。至尽，公司已拥有2133商店、469家山姆会员商店和248家购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、南非、印尼、中国等地。Wal-Mart的IT战略案例30Wal-Mart是近20年来美国发展最通讯支持(COMMUNICATIONSSUPPORT)配销中心供应商供应商支付WAL-MAT总部财务(FINANCING)卫星通讯零售商店POS数据(Point-of-saledata)组织学习(OrganizationalLearning)视讯联接（VIDEOLINK）POS数据(Point-of-saledata)31通讯支持配销中心供应商供应商支付WAL-MAT总部财务(FI成功之道：在于理念和手段理念：创始人沃尔顿先生倡导的尽量降低经营成本，实行低价销售。宗旨：帮顾客节省每一分钱。口号：天天平价，始终如一。1995年经营成本占销售额的15.8%（世界上大多数零售商的经营成本在40%以上）手段：拥有世界上最大的私有卫星系统，与3800家供货商实现计算机联网。总部的计算机系统与16个发货中心以及1000多家商店连接，做到即时销售，大大压缩产品时间成本，减少库存风险，加速资金周转。32成功之道：在于理念和手段32关键成功因素法(CriticalSuccessFactors,CSF)企业系统规划法(BusinessSystemPlanning,BSP）战略目标集转化法(StrategySetTransformation,SST)战略栅格法(StrategicGrid,SG)价值链分析法(ValueChainAnalysis,VCA)4.IT规划方法33关键成功因素法(CriticalSuccessFacto企业目标1、目标识别2、CSF识别3、性能指标识别4、数据字典定义信息系统规划方法----关键成功因素法（CSF）CriticalSuccessFactors341、目标识别2、CSF识别3、性能指标识别4、数据字典定义关键成功因素法例1：以提高企业产品在市场上竞争力为主要目标的系统战略规划工作35关键成功因素法例1：以提高企业产品在市场上竞争力为主要目标的信息系统规划方法----战略目标集转化法（SST）StrategySetTransformation组织的战略目标MIS战略目标识别组织的战略集合：

--描绘出组织各类人员结构--识别每类人员的目标--对于每类人员识别其使命及战略组织战略集转化成MIS战略其它变量战略目标使命开发战略系统约束系统目标36信息系统规划方法----战略目标集转化法（SST）Strat企业系统规划法企业系统规划法(BusinessSystemPlanning,BSP)70年代，由IBM公司提出并将它用于内部系统的开发，基于用信息支持企业运行的思想，根据企业目标制定MIS战略规划。企业系统规划法是从企业目标入手，逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构，从而更好地支持企业目标的实现。37企业系统规划法企业系统规划法(BusinessSyste价值链分析法38价值链分析法38价值链分析法价值链一个企业中能够增加产品或服务的价值的活动，这些活动简称价值活动，可以分为两类：主要活动：与产品的生产、销售和售后服务直接相关的活动支持活动：支持主要活动的活动从价值链的角度考察，一个企业的实质就是设计、生产、营销、移交和支持其产品的价值活动的组合。IT战略规划价值链分析法伴随信息技术革命，IT在企业中应用越来越受到重视。然而由于资金、技术等一系列现实问题，企业必须指定一个循序渐进的发展战略。即将企业按照其价值链划分为多个环节，应最先考虑最需要信息技术支持的环节——关键环节39价值链分析法价值链39战略栅格法战略栅格法（StrategicGrid）美国学者McFarlan等学者于20世纪80年代提出的一种规划方法基本思路在某一时刻,没有一致的方法适合所以企业开发的项目IT在企业中出现与否和其在将来的角色将应该决定企业投入到IT计划过程中的资源战略栅格法从战略影响方面表出企业现存和将来的IT应用组合特征战略栅格图建立“对现存运作系统的战略依赖”和“IT应用开发组合的战略影响”二维矩阵“战略型”、“转变型”、“工厂型”、“支持型”通过对当前应用项目和将开发的应用项目可能产生的影响进行分析，达到诊断当前状态和调整战略方向的作用40战略栅格法战略栅格法（StrategicGrid）40战略栅格法战略型说明信息系统的工作对企业当前的竞争策略和未来的战略方向至关重要支持型说明信息系统的应用对企业的各项活动是一种辅助工厂型说明信息系统的应用对成功地执行那些严格规定和广泛接受的活动极为重要，但不是战略的组成部分转变型说明信息系统正从辅助地位转向战略地位转变型支持型战略型工厂型对现存运作系统的战略依赖IT应用开发组合的战略影响高高41战略栅格法战略型战略型工厂型对IT应用开发组合战略栅格法战略栅格法应用：IT投资与管理策略战略型应对IT进行连续投资，维持竞争优势不宜采用外包方式，避免竞争者获取或复制工厂型不宜过分强调IT连续投资，能跟上技术发展和竞争者保证有效的资源利用，注重考虑效率效益转变型对IT投入应进行成本控制如何成功应用需进一步确认，着重过程创新而不是产品创新支持型不应该得到任何新的资金投入应消减其成本42战略栅格法战略栅格法应用：IT投资与管理策略42开始确定规划的性质收集相关信息进行战略分析明确战略目标提出未来的略图识别活动列出重复性活动选择最优活动的组合列出工程项目活动提出实施进度写出IS战略规划用户、MIS委员会总经理批准结束开始应包括规划的年限、规划的方法（BSP，CSF）。包括组织内信息（如：各种表格，报表）和组织外信息（如：行业信息，国家和地方相关政策制度）。对MIS的目标、开发方法、功能结构、计划活动、信息部门的情况、财务情况、风险度和政策等进行分析。根据企业的财务资源、人力及物力等方面的限制，定义MIS的约束条件和政策。定义约束条件这项工作应该由总经理和MIS委员会根据3、4的结果来设置，包括确定MIS的开发目标，明确MIS应具有的功能、服务范围和质量等。它不仅包括信息系统的目标，而且应有整个企业的目标。给出MIS的初步框架，包括各子系统的划分等。通过识别各种活动，是一次性的工程项目性质的活动，还是一种重复性的经常进行的活动，来选定优先开发的项目，确定总体开发顺序、开发策略和开发方法。估计项目成本和人员需求，并列出开发进度表。将战略规划形成文档，经领导批准后生效。5.IT战略规划过程43开始确定规划的性质收集相关信息进行战略分析明确战略目标提出互联网与IT集成企业战略技术价值企业价值数字化企业EB电子商务EC供应链管理SCM供货商顾客关系管理CRM客户企业资源规划ERP某企业信息化蓝图案例44互联网与IT集成企业战略技术价值企业价值数字化企业EB电子商级别1无管理主要特征：1.无信息化应用系统2.无信息化规划3.无信息化管理部门级别2单机级管理主要特征：1.面向事务处理功能的部门级信息化应用系统2.IT系统间未集成3.无信息化规划4.有系统管理员，无独立的网络/信息中心5.业务和IT脱节级别3技术系统级管理主要特征：1.支持业务运作的部门/企业级信息化应用系统2.IT系统初步实现集成3.有独立于企业业务战略的信息系统规划4.业务运作需求驱动信息系统实施，但业务需求与IT应用间依然存在脱节5.有独立网络/信息技术中心，仅负责信息系统实施维护6.无CIO，未建立IT服务管理体系7.未考虑信息资源的管理和应用级别4IT服务级管理主要特征：1.支持企业战略业务目标的企业级/跨企业信息化应用系统2.IT系统全面集成3.有服务于企业业务战略的信息化规划4.企业战略需求驱动信息系统实施5.有独立网络/信息技术中心，但依然是一个IT技术服务部门6.有CIO，建立了IT服务管理体系7.重视信息资源的管理和应用级别5战略一致性管理主要特征：1.支持企业战略业务目标的企业级/跨企业信息化应用系统2.有全面细致的信息化战略规划，并与企业业务战略规划具有一致性3.信息化发展战略成为企业重要的发展战略之一，业务与IT全面融合，共同驱动企业的业务发展和信息系统实施4.信息资源成为企业的战略资源，其管理和应用得到高度的重视5.有信息化管理部门，不仅负责IT技术，同时也负责企业运作管理6.有效的IT服务管理体系7.CIO成为企业的重要高层管理者6.信息化管理的成熟度模型45级别1主要特征：级别2主要特征：级别3主要特征：级别4主要特三.李锦记健康产品集团案例分享1.李锦记健康产品集团简介2.资讯科技部定位3.信息化规划的原则4.DS/ES项目效益简介46三.李锦记健康产品集团案例分享46李锦记李锦记酱料集团李锦记健康产品集团1.李锦记健康产品集团简介47李锦记李锦记李锦记1.李锦记健康产品集团简介47

李锦记始创于1888年珠海南水镇，辗转澳门、香港三地；历经四代人，横跨三个世纪；是一家具有梦想与使命的民族企业，一家享誉世界的民族企业！48李锦记始创于1888年珠海南水镇，辗转澳门、香港三地；48李锦记的第一个使命：弘扬中华优秀饮食文化49李锦记的第一个使命：弘扬中华优秀饮食文化49李锦记的第二个使命：弘扬中华优秀养生文化，创造平衡、富足、和谐的健康人生。50李锦记的第二个使命：50李锦记健康产品集团无限极（中国）无限极（台湾）无限极（马来西亚）无限极（香港）51李锦记无限极无限极无限极无限极512.资讯科技部定位成为公司业务发展的最佳拍档、资讯顾问和资讯服务模式创新的引导者，不断为公司及客户创造效益，最终成为直销企业资讯服务全球领导者。我们的策略是：提供持续稳定、规范的资讯服务；确保数据的准确、一致、及时、安全。应用成熟、稳定的资讯科技，系统化支持公司业务发展。IT投资效益最大化。不断创新，促进业务流程持续优化，提升业务运作及管理效益。促进信息共享，为公司及客户创造更大价值。提炼全球直销行业运营最佳实践，构建最有效的IT支持体系。522.资讯科技部定位成为公司业务发展的最佳拍档3.信息化规划的原则

功能的完备性：系统化地全面支持公司从业务运作流程到业务管理流程的各个功能，实现从手工操作到系统化再到自动化支持的全面转型，大幅减少业务运作成本。系统的稳定性：采用集群等成熟稳定的IT技术，确保IT系统不间断地提供业务运作支持，提高业务续航能力。系统的支持能力：紧密配合业务模式与业务规模的规划，力争提前一年半做好支持能力配套计划,将系统支持能力提前半年部署到位，提高业务战略的实现能力。系统的安全与可用性：实施系统安全项目，确保信息不被非法使用和遭到病毒破坏；实施灾备项目，确保在主系统受到意外破坏时仍能支持业务运作。服务的规范性：建立规范的IT服务机制，为业务发展提供快捷、安全和高效率的IT服务。533.信息化规划的原则功能的完备性：系统化地全面支持公司从4.DS/ES项目效益简介消费群体与我司零距离沟通—基于互联网的24小时在线系统经销商接近零库存—预先知悉消费者的需求经销商的良性竞争与业务拓展—树立标杆晋升及管理指导报告业务流程时间缩短—订货到分销信息实时共享创新的方案使得收益投资比极大化—使用方便且License受控透明的优化管理基础—业务流程各个环节信息透明,供应链协同运作544.DS/ES项目效益简介54

去年上半年在完成我的博士论文研究课题时，曾面向中国境内1300多家正在使用ERP系统的企业进行调研，收回问卷406份，有效问卷322份，经过研究分析得到包括如下7个维度的成功模型(见下页图示)。这说明ERP系统成功需要经历一个比较艰辛的过程，需要长期的努力才能实现。IT战略必须与企业长远发展战略相结合，提出融合企业管理思想的信息化项目实施计划，并配备足够的资源，才能为企业的发展带来竞争的优势和超预期的收益。四.ERP系统成功模型实证研究55去年上半年在完成我的博士论文研究课题信息质量项目完成系统质量个人影响组织影响用户满意系统使用效益与竞争力的实现只是看得见的果实(如图中虚线上方部分所示)，那粗壮的枝杆与长埋地下的树根才是带来果实的因(如图中虚线下方部分所示)。也有人将次比喻为冰山理论。冰山下看不见的部分是实现冰山上看得见的部分不可或缺的必经过程。多数项目失败的原因在“项目完成”阶段必须要做好的IT战略规划没有做好，主要表现在业务流程的设计、功能的规划、信息需求的满足、充分的培训等。56信息质量项目完成系统质量个人影响组织影响用户满意系统使用效益1.永远坚持客户导向2.IT与业务融合的持续改进3.IT团队能力的持续提升4.IT发展环境的持续改善五.IT战略蓝图实现心得分享571.永远坚持客户导向五.IT战略蓝图实现心得分享57产品/服务差异化、成本领先、快速、质量满意等所有竞争力的结果是客户的认同李锦记健康产品集团把所有需要保持健康、健康调理以及将协助我司业务推广的人群纳入客户范围，他们的需要就是推动我司各项工作发展的动力源泉。我司资讯科技部的客户群体包括:(1)公司业务及业务支持员工：他们需要掌握公司业务拓展及业务支持的所有信息及业务运作的支持;(2)以此为事业的人群：他们希望获得最适合的物流、资金流与信息流完全整合的系统支持；希望获得即时的业务提醒与指导；希望得到业务拓展方面的协助等等。(3)最终消费人群：他们需要掌握最新的健康理念和相应的产品知识；希望健康咨询能即时得到回复；希望与有类似健康情况的人员交流等等。(4)潜在消费及业务群体：他们需要掌握最新的健康理念和相应的产品知识;包括业务机会。(5)供应链相关其它企业的支持人员：他们需要掌握与我司客户订货供应各个环节的相关信息及其相关业务运作的支持;他们的需要一直在增长、在变化……坚持客户导向才能更好地支持业务发展.1.永远坚持客户导向58产品/服务差异化、成本领先、快速、质量满意等所有竞争力的结果2.IT与业务融合的持续改进业务流程各个环节的持续优化—10大潜力榜单运用熟练后的创新服务—知识共享、自助/互助、管理指导、标杆晋升协同供应链的建立—由客户导向开始推动供应商的管理优化IT与业务的复合型人才成长—轮岗成为常态业务部门：DS/ES极大促进了我司的业务增长资讯科技部：促进业务成长带来的信任让IT预算连年扩张，部门升级为我司的全球资讯科技总部592.IT与业务融合的持续改进593.IT团队能力的持续提升团队骨干务必精通业务，以客户为导向—经常下市场团队骨干掌握企业管理思想精髓，充分利用成熟信息系统—没有融合公司管理思想的系统是没有生命力的培养出一支强大的两化融合的复合型人才团队--持续改进603.IT团队能力的持续提升604.IT发展环境的持续改善建立CIO制度，确立CIO的地位—靠求情很难推动项目进展从政治的高度思考问题会有更好的规划—需求背后的需求是什么两化融合带来的效益对信息化团队的认同—持续投资领导的支持与耐心—多找机会让业务领导理解IT规划实现的整体过程:效益与竞争力的实现只是看得见的果实，那粗壮的枝杆与长埋地下的树根才是带来果实的因。(以ERP实施的业务需求,IT协调,厂商付出之困局突破为例)614.IT发展环境的持续改善61感谢各位同行的聆听！欢迎进一步交流与联系！郭世亮电话mail:peter_kwok@六.Q&A62六.Q&A62企业信息化—从战略规划到蓝图实现李锦记健康产品集团郭世亮12/10/2022企业信息化—从战略规划到蓝图实现李锦记健康产品集团郭世分享目录信息时代的主要趋势企业IT战略规划方法与过程李锦记健康产品集团案例分享ERP系统成功模型实证研究结果分享IT战略蓝图实现心得分享Q&A64分享目录2一.信息时代的主要趋势UPSvsFedEx案例引入成功利用信息技术公司的五项特征“DoesITMatter?”的广泛讨论信息时代的七大主要趋势65一.信息时代的主要趋势UPSvsFedEx案例引入3联合包裹vs.联邦快递UPSVSFEDEX1.UPSvsFedEx案例引入66联合包裹vs.联邦快递UPSVSFEDEX1.JimCasey从朋友处借来100美元在华盛顿州西雅图市开办美国信使公司。1907公司得到了第一辆递送用汽车—一辆T型福特车。改为固定递送方法。选择名称"零售店包裹递送"（MerchantsParcelDelivery）。1913业务首次超出西雅图范围以外，扩展到加利福尼亚州的奥克兰市。更名为联合包裹递送服务公司。19191922引进革命性的"公共承运人"服务（洛杉矶）。1924建立第一个传送带系统以处理包裹（洛衫矶）。1930UPS扩展到东海岸。零售商店递送业务在纽约州的纽约市与新泽西州的纽瓦克市开展。1952市场状况影响UPS在加利福利亚州开展公共承运人业务。1953UPS空运业务。"蓝色标签航线"提供对芝加哥、底特律与东西海岸的一些主要城市的两天服务。UPS发展史67JimCasey从朋友处借来100美元在华盛顿州西雅普通取件员服务的首次州际扩展。UPS的服务覆盖了以芝加哥为中心、半径150英里内五个州的地区。1957公共承运人服务开始在新英格兰、纽约州与新泽西州的部分地区开展。1960UPS形成了"黄金链接"，成为第一家在全美48个相邻州的每个地址提供服务的包裹递送公司。19751977蓝色标签航线业务扩展到阿拉斯加州。UPS对美国所有50个州提供空运业务。1980购买了第一架飞机用于空运服务。1982开始了从路易斯维尔航空中转站的运作。1985开始了美国与6个欧洲国家之间的国际空运服务。1988UPS从FAA处获得授权运行自己的飞机，这样UPS正式成为一家航空公司。68普通取件员服务的首次州际扩展。UPS的服务覆盖了以芝加哥为世界范围的特快服务扩展到从104个国家或地区向超过175个国家或地区递送包裹与文档。1989UPS飞机首次开辟到亚洲的定期航班。1990开始对所有陆运包裹的电子包裹追踪。UPS递送到超过200个国家和地区，每天为100多万固定客户递送1150万件包裹与文档。19921993UPS物流集团成立，提供全球供应链管理解决方案。1994,UPS.com问世。1996UPS在线包裹追踪软件提供收件人签名的实时图像，并使得一个客户能够一次追踪多达100件包裹。1999在纽约证券交易所，UPS首次公开出售股票时就卖出了自己10%的股票2000在美国，增加了在任一无线数字设备上增加计算费率和查找货件运输时间的能力。客户可以从单向或双向文本消息传递或者支持Web的电话、个人数字助理、寻呼机或者其它普通无线设备获得这些服务。2000-2001在线包裹追踪请求数达到一天650万的高记录。与中国快递合作开办直飞中国的航班。69世界范围的特快服务扩展到从104个国家或地区向超过171962,弗雷德·史密斯在耶鲁产生创办速递公司想法，被认为不可行。毕业后参加越战，回国后开办飞机维修公司1969正式开办隔夜“联邦速递”，但第一个客户联邦储备系统拒绝了为其服务，至使其租用的两架飞机闲置1971经过调查，73年，一次购买33架飞机，向25个城市服务。第一天只有186个邮件。此后22个月里，亏损2930万元。19731974由于铁路快运罢工和政府管制放松，获得发展机会1975开始盈利并达到130个城市和75个机场1977年，被评为十大杰出企业家1980公司增长速度达40%，员工6700个。每夜运送6.5万个包裹。公司机队有括34架达索尔特、15架波音727和5架波音7371980股票由上市时24元上涨到40元1983收入达10亿美元，成为美国10年司令中唯一一家没有通过收购而达到的FedEx发展史701962,弗雷德·史密斯在耶鲁产生创办速递公司想法，被认为不收购吉尔科快递公司1984向欧洲拓展1985收入52亿，利润4.2亿。员工5.4万人，向89个国家和地区提供服务19891989收购麦尔柯快递收购竞争对手飞虎国际1991收入76.9亿美元，但利润降为2.79亿美元1991现有25万员工，71收购吉尔科快递公司1984向欧洲拓展1985收入52亿，利润从UPS发展史看快递史上的几次变化1-1910年代，福特T型车的出现2-1920年代中期，传送带3-1950年代中期，航空业的兴起4-1960年代，国际化5-1990年代，电子化和互联网72从UPS发展史看快递史上的几次变化1-1910年代，福特T型FedEx的进入由于交通的发展，很多工厂和总部开始分离，出现小物品的快递需求。“隔夜送达”正逢其时。新型飞机的出现，使得这一理念可实现FedEx进入开始在这一理念下，凭借波音飞机进行整合并发展相关能力但在90年代信息技术浪潮下，使得行业变化，使得UPS再度崛起73FedEx的进入由于交通的发展，很多工厂和总部开始分离，出现UPS的再度崛起利用信息技术，UPS可以准确跟踪订单服务，向FedEx学习，并将其发扬光大，提供顾客能接受的、更节省成本的服务。转向物流业务，年增长达40%。电子物流通过物流管理，更为灵活、准确和高效。中等距离用车队运输，进入家庭送达。74UPS的再度崛起利用信息技术，UPS可以准确跟踪订单服务，1资料1不断成功——UPS与FedEx的比较资料来源：75资料1不断成功——UPS与FedEx的比较资料来源：13资料2UPS与FedEx的比较76资料2UPS与FedEx的比较14资料3空中与地面

77资料3空中与地面15竞争者分析竞争的条件竞争得以展开是因为有多个企业在1、同一市场中进行业务运作,2、为相似的顾客群提供类似产品简化表述为1、市场共同性2、资源相似性公司能逐渐以竞争行动和反应模式中预测竞争者行为78竞争者分析竞争的条件16竞争者分析框架市场共同性高低低高资源相似性在竞争者在市场共同性和资源相似性上的表现程度关键

IIIIIIIV市场共同性高资源相似性低市场共同性低资源相似性低市场共同性高资源相似性高市场共同性低资源相似性高79竞争者分析框架市场共同性高低低高资源相似性在竞争者在市场共同竞争者分析竞争者模型集中在象限1:激烈的竞争区域竞争方式：攻击与对抗1、攻击行为：做大做强：规模和质量目标：1、忠诚度；2、更大市场份额，使对手生存困难2、反击行为跟随者行为80竞争者分析竞争者模型集中在象限1:激烈的竞争区域18竞争者分析框架市场共同性高低低高资源相似性在竞争者在市场共同性和资源相似性上的表现程度关键

IIIIIIIV市场共同性高资源相似性低市场共同性低资源相似性低市场共同性高资源相似性高市场共同性低资源相似性高81竞争者分析框架市场共同性高低低高资源相似性在竞争者在市场共同2.成功利用信息技术公司的五项特征(麦肯锡)(1)追求技术创新的同时，注重管理方式的创新，以收相辅相成之效。(2)将技术投资集中于降低对生产力影响最大的互动成本。(3)领先企业对其所从事的产业部门(和附属产业)之特定的生产力杠杆有明确的了解，他们会在最有可能对这些杠杆产生最大成效的计划上，投入大笔IT预算，其比例远远高出其它领域，IT投资因而能对营收和利润产生重大的实质影响。(4)这些公司选择了正确的投资顺序，逐步累积IT实力。(5)他们改造业务流程，并改组架构，使得管理创新和IT实力获得充分发挥。”822.成功利用信息技术公司的五项特征(麦肯锡)(1)追求技3.“DoesITMatter?”的广泛讨论DoesITMatter?(NicholasG.Carr,HarvardBusinessReview,June.2003)“IT不再重要?”的广泛讨论得到如下几类意见:IT不再是专有技术,而是基础性技术;需要降低成本,做跟随者以及多关注风险;IT只是企业竞争力的支点,管理创新才是原点;一个企业的IT应用可以从创造能力的价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性四个方面来将IT转变为自己的核心能力：A.关注那些使能力增值的信息技术应用；B.寻求能够形成稀缺能力的信息技术应用；C.识别那些难以模仿的信息技术应用；D.追踪那些没有战略替代物的信息技术应用。833.“DoesITMatter?”的广泛讨论214.信息时代的七大主要趋势(1)顾客是专制的国王-向信息不对称说再见;-不仅要及时产品,更需要及时流程(何物、何时、何地、何法)(2)大批量生产让位于大规模定制-接单生产,批量生产一体-产品与服务是流程的成果(3)顾客要求提供整体解决方案-焦点从产品与服务捆绑转向顾客需要能够满足他们全部要求的协调一致的流程(4)产业边界模糊-竞争无边际-公司可以跨越边界，使用新流程抢夺你的市场份额844.信息时代的七大主要趋势(1)顾客是专制的国王22(5)价值链正在成为竞争的一环-企业必须发展价值链以实现整体解决方案-流程获取、集成与结合的过程成为提供整体解决方案的新途径(6)合作与竞合(coopetition)正在取代传统的竞争方式-企业现在必须同供应商和贸易伙伴建立商业联系并展开电子合作-这些新伙伴中可能有一些同时是竞争对手(7)改变成为唯一不变的事情-流程再造工程和企业资源规划是一次性的事情，且主要注重内部流程-需要动态的商业流程来迎合全球商业发展的快速步伐-静态关系与动态关系互补-变革能力较创新能力更为重要85(5)价值链正在成为竞争的一环23二.企业IT战略规划方法与过程企业战略企业战略管理理论演进IT战略规划IT战略规划方法IT战略规划过程信息化管理的成熟度模型86二.企业IT战略规划方法与过程企业战略241.企业战略(1)战略一词源于军事，“农村包围城市”是毛泽东的经典军事战略。对于企业来说，战略，就是表明企业（组织）如何达到目标、完成使命的综合计划。使命就是企业的目的，也就是其存在的理由。它使企业的竞争优势达到最大，竞争劣势达到最小。(2)关键战略问题:企业现在处于什么位置？如果不加改变，一年，两年，五年或十年后企业处于什么位置？此结果可以接收吗？若不能接受前面的结果，管理层应该采取哪些措施？由此会带来哪些风险和回报？871.企业战略(1)战略一词源于军事，“农村包围城经典战略管理理论以安德鲁斯和安索夫为代表，对企业内部条件和外部环境系统分析，提出企业组织的优势、劣势，外部环境给企业提供的机会、威胁，即SWOT分析法以定位为基础的战略管理理论迈克尔.波特为代表，运用产业分析法，提出五力竞争模型，即现有竞争者、潜在竞争者、替代产品的威胁、供应商议价能力，购买者议价能力，通过对这五种竞争力量的分析确定合适的定位成为关键。在此基础之上，波特提出了在特定产业中的通用战略，即成本领先、差异化、目标聚集战略。以资源为基础的战略管理理论竞争优势重点从定位转向以资源为基础。普拉哈拉德和哈默于20世纪90年代提出“核心能力”理论。企业要获取利润、获得竞争优势，必须具有核心能力。核心能力是企业长期积累而形成的一种独特能力，难以复制和超越、并具有永久性，是企业利润的源泉2.企业战略管理理论演进88经典战略管理理论2.企业战略管理理论演进26(1)信息化战略(也称IT战略)规划的定义IT战略规划是指以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的业务需求为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构。(2)企业IT战略规划的目标业务匹配。是指实现信息技术投资与企业的远景规划和战略业务目标的匹配。竞争优势。从提高企业竞争优势的角度出发选择信息技术、发展创新的战略信息系统。资源管理。建立有效和高效管理企业信息资源的计划，这里的资源是第二章里讲到的广义信息资源，包括信息技术、信息系统、硬软件设备、数据、网络和信息人力资源。技术结构。制定技术政策，设计企业IT基础结构。3.IT战略规划89(1)信息化战略(也称IT战略)规划的定义3.IT战(3)正确理解“战略规划”的含义决策战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在；战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。风险规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资。其结果是提高对风险的承担能力。决策——执行——衡量这是一个的循环往复的过程；高层人员及时回顾总结；及时转化为日常行动；人人理解的方向和目标。90(3)正确理解“战略规划”的含义28(4)IT战略的内容企业要对IT投以怎样的关注对IT技术是采取“前卫的”还是“保守”或者“追随同业者”的态度企业IT信息的来源是什么？决策者、高层领导需要学习IT吗？他们需要掌握到什么程度？IT在员工的素质中占什么位置？IT现在能做什么？将来能做什么？需要什么样的条件、资源才能应用IT？IT对企业的生存环境有什么样的影响？其他竞争者是怎样看待和应用IT的，IT给他们带来了什么优势？如果我掌握了IT，可以拥有什么样的经营战略？我们日常的业务对IT系统依赖有多大？我们IT系统可能会发生什么样的故障，风险和成本有多大？我们对各种可能的故障的容忍程度如何，怎样评估它？怎样衡量我们的IT系统运作状况？我们的技术和资源能够保证到什么程度？我们有哪些途径得到维护所需的技术、资源或直接得到维护的服务91(4)IT战略的内容29Wal-Mart是近20年来美国发展最快的零售商。70年代公司年销售额只有4000万美元。1995年销售额已达936亿美元，列美国最大企业排名第四位，2000年市值2567亿美元，列世界第7位，2002年世界500强名列第一。至尽，公司已拥有2133商店、469家山姆会员商店和248家购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、南非、印尼、中国等地。Wal-Mart的IT战略案例92Wal-Mart是近20年来美国发展最通讯支持(COMMUNICATIONSSUPPORT)配销中心供应商供应商支付WAL-MAT总部财务(FINANCING)卫星通讯零售商店POS数据(Point-of-saledata)组织学习(OrganizationalLearning)视讯联接（VIDEOLINK）POS数据(Point-of-saledata)93通讯支持配销中心供应商供应商支付WAL-MAT总部财务(FI成功之道：在于理念和手段理念：创始人沃尔顿先生倡导的尽量降低经营成本，实行低价销售。宗旨：帮顾客节省每一分钱。口号：天天平价，始终如一。1995年经营成本占销售额的15.8%（世界上大多数零售商的经营成本在40%以上）手段：拥有世界上最大的私有卫星系统，与3800家供货商实现计算机联网。总部的计算机系统与16个发货中心以及1000多家商店连接，做到即时销售，大大压缩产品时间成本，减少库存风险，加速资金周转。94成功之道：在于理念和手段32关键成功因素法(CriticalSuccessFactors,CSF)企业系统规划法(BusinessSystemPlanning,BSP）战略目标集转化法(StrategySetTransformation,SST)战略栅格法(StrategicGrid,SG)价值链分析法(ValueChainAnalysis,VCA)4.IT规划方法95关键成功因素法(CriticalSuccessFacto企业目标1、目标识别2、CSF识别3、性能指标识别4、数据字典定义信息系统规划方法----关键成功因素法（CSF）CriticalSuccessFactors961、目标识别2、CSF识别3、性能指标识别4、数据字典定义关键成功因素法例1：以提高企业产品在市场上竞争力为主要目标的系统战略规划工作97关键成功因素法例1：以提高企业产品在市场上竞争力为主要目标的信息系统规划方法----战略目标集转化法（SST）StrategySetTransformation组织的战略目标MIS战略目标识别组织的战略集合：

--描绘出组织各类人员结构--识别每类人员的目标--对于每类人员识别其使命及战略组织战略集转化成MIS战略其它变量战略目标使命开发战略系统约束系统目标98信息系统规划方法----战略目标集转化法（SST）Strat企业系统规划法企业系统规划法(BusinessSystemPlanning,BSP)70年代，由IBM公司提出并将它用于内部系统的开发，基于用信息支持企业运行的思想，根据企业目标制定MIS战略规划。企业系统规划法是从企业目标入手，逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构，从而更好地支持企业目标的实现。99企业系统规划法企业系统规划法(BusinessSyste价值链分析法100价值链分析法38价值链分析法价值链一个企业中能够增加产品或服务的价值的活动，这些活动简称价值活动，可以分为两类：主要活动：与产品的生产、销售和售后服务直接相关的活动支持活动：支持主要活动的活动从价值链的角度考察，一个企业的实质就是设计、生产、营销、移交和支持其产品的价值活动的组合。IT战略规划价值链分析法伴随信息技术革命，IT在企业中应用越来越受到重视。然而由于资金、技术等一系列现实问题，企业必须指定一个循序渐进的发展战略。即将企业按照其价值链划分为多个环节，应最先考虑最需要信息技术支持的环节——关键环节101价值链分析法价值链39战略栅格法战略栅格法（StrategicGrid）美国学者McFarlan等学者于20世纪80年代提出的一种规划方法基本思路在某一时刻,没有一致的方法适合所以企业开发的项目IT在企业中出现与否和其在将来的角色将应该决定企业投入到IT计划过程中的资源战略栅格法从战略影响方面表出企业现存和将来的IT应用组合特征战略栅格图建立“对现存运作系统的战略依赖”和“IT应用开发组合的战略影响”二维矩阵“战略型”、“转变型”、“工厂型”、“支持型”通过对当前应用项目和将开发的应用项目可能产生的影响进行分析，达到诊断当前状态和调整战略方向的作用102战略栅格法战略栅格法（StrategicGrid）40战略栅格法战略型说明信息系统的工作对企业当前的竞争策略和未来的战略方向至关重要支持型说明信息系统的应用对企业的各项活动是一种辅助工厂型说明信息系统的应用对成功地执行那些严格规定和广泛接受的活动极为重要，但不是战略的组成部分转变型说明信息系统正从辅助地位转向战略地位转变型支持型战略型工厂型对现存运作系统的战略依赖IT应用开发组合的战略影响高高103战略栅格法战略型战略型工厂型对IT应用开发组合战略栅格法战略栅格法应用：IT投资与管理策略战略型应对IT进行连续投资，维持竞争优势不宜采用外包方式，避免竞争者获取或复制工厂型不宜过分强调IT连续投资，能跟上技术发展和竞争者保证有效的资源利用，注重考虑效率效益转变型对IT投入应进行成本控制如何成功应用需进一步确认，着重过程创新而不是产品创新支持型不应该得到任何新的资金投入应消减其成本104战略栅格法战略栅格法应用：IT投资与管理策略42开始确定规划的性质收集相关信息进行战略分析明确战略目标提出未来的略图识别活动列出重复性活动选择最优活动的组合列出工程项目活动提出实施进度写出IS战略规划用户、MIS委员会总经理批准结束开始应包括规划的年限、规划的方法（BSP，CSF）。包括组织内信息（如：各种表格，报表）和组织外信息（如：行业信息，国家和地方相关政策制度）。对MIS的目标、开发方法、功能结构、计划活动、信息部门的情况、财务情况、风险度和政策等进行分析。根据企业的财务资源、人力及物力等方面的限制，定义MIS的约束条件和政策。定义约束条件这项工作应该由总经理和MIS委员会根据3、4的结果来设置，包括确定MIS的开发目标，明确MIS应具有的功能、服务范围和质量等。它不仅包括信息系统的目标，而且应有整个企业的目标。给出MIS的初步框架，包括各子系统的划分等。通过识别各种活动，是一次性的工程项目性质的活动，还是一种重复性的经常进行的活动，来选定优先开发的项目，确定总体开发顺序、开发策略和开发方法。估计项目成本和人员需求，并列出开发进度表。将战略规划形成文档，经领导批准后生效。5.IT战略规划过程105开始确定规划的性质收集相关信息进行战略分析明确战略目标提出互联网与IT集成企业战略技术价值企业价值数字化企业EB电子商务EC供应链管理SCM供货商顾客关系管理CRM客户企业资源规划ERP某企业信息化蓝图案例106互联网与IT集成企业战略技术价值企业价值数字化企业EB电子商级别1无管理主要特征：1.无信息化应用系统2.无信息化规划3.无信息化管理部门级别2单机级管理主要特征：1.面向事务处理功能的部门级信息化应用系统2.IT系统间未集成3.无信息化规划4.有系统管理员，无独立的网络/信息中心5.业务和IT脱节级别3技术系统级管理主要特征：1.支持业务运作的部门/企业级信息化应用系统2.IT系统初步实现集成3.有独立于企业业务战略的信息系统规划4.业务运作需求驱动信息系统实施，但业务需求与IT应用间依然存在脱节5.有独立网络/信息技术中心，仅负责信息系统实施维护6.无CIO，未建立IT服务管理体系7.未考虑信息资源的管理和应用级别4IT服务级管理主要特征：1.支持企业战略业务目标的企业级/跨企业信息化应用系统2.IT系统全面集成3.有服务于企业业务战略的信息化规划4.企业战略需求驱动信息系统实施5.有独立网络/信息技术中心，但依然是一个IT技术服务部门6.有CIO，建立了IT服务管理体系7.重视信息资源的管理和应用级别5战略一致性管理主要特征：1.支持企业战略业务目标的企业级/跨企业信息化应用系统2.有全面细致的信息化战略规划，并与企业业务战略规划具有一致性3.信息化发展战略成为企业重要的发展战略之一，业务与IT全面融合，共同驱动企业的业务发展和信息系统实施4.信息资源成为企业的战略资源，其管理和应用得到高度的重视5.有信息化管理部门，不仅负责IT技术，同时也负责企业运作管理6.有效的IT服务管理体系7.CIO成为企业的重要高层管理者6.信息化管理的成熟度模型107级别1主要特征：级别2主要特征：级别3主要特征：级别4主要特三.李锦记健康产品集团案例分享1.李锦记健康产品集团简介2.资讯科技部定位3.信息化规划的原则4.DS/ES项目效益简介108三.李锦记健康产品集团案例分享46李锦记李锦记酱料集团李锦记健康产品集团1.李锦记健康产品集团简介109李锦记李锦记李锦记1.李锦记健康产品集团简介47

李锦记始创于1888年珠海南水镇，辗转澳门、香港三地；历经四代人，横跨三个世纪；是一家具有梦想与使命的民族企业，一家享誉世界的民族企业！110李锦记始创于1888年珠海南水镇，辗转澳门、香港三地；48李锦记的第一个使命：弘扬中华优秀饮食文化111李锦记的第一个使命：弘扬中华优秀饮食文化49李锦记的第二个使命：弘扬中华优秀养生文化，创造平衡、富足、和谐的健康人生。112李锦记的第二个使命：50李锦记健康产品集团无限极（中国）无限极（台湾）无限极（马来西亚）无限极（香港）113