QCC活动步骤(最新)课件

P&SCompany1QCC活动步骤讲解作成：QCC事务局2007年8月16日P&SCompany1QCC活动步骤讲解作成：QCC事务P&SCompany2互动部分1提问：1.请说说您平时解决工作和生活中的问题的步骤：P&SCompany2互动部分1提问：P&SCompany3问题发生针对现象着手现象消失问题解决通常解决问题做法:只要现象消失便是解决问题？对策实施了问题解决了吗?问题发生针对原因着手现象消失问题解决QC解决问题做法:寻找原因真正解决解决问题的做法P&SCompany3问题发生针对现象着手现象消失问题解决P&SCompany4互动部分2提问：请说说您所了解的QCC活动的步骤：P&SCompany4互动部分2提问：P&SCompany5◆问题解决型的QCC活动步骤1、课题选定及理由2、现状把握3、目标设定5、现状调查6、要因分析7、对策立案8、对策实施实例9、效果确认10、标准化总结（下次课题）4、活动计划1、课题选定及理由2、现状把握与调查3、目标设定5、要因分析6、要因验证7、对策立案8、对策实施实例9、效果确认10、标准化总结（下次课题）4、活动计划变更事项：A.把原步骤的第2步“现状把握”与第5步“现状调查”合并。B.追加一个步骤“要因验证”C.特别强调：1.十个步骤不是死板的，只要遵循QCC解决问题的思路即可。2.传统的十个步骤没有问题，只是理解方式有点问题。变更前的十大步骤变更后的十大步骤P&SCompany5◆问题解决型的QCC活动步骤1、课题P&SCompany6互动部分3提问：请说说您对“问题”的理解：P&SCompany6互动部分3提问：P&SCompany7—什么是问题/课题？

现状的面貌问题・课题差距应有面貌・目标P&SCompany7—什么是问题/课题？现状的面貌问题P&SCompany8Step1：选定标题①确认工作场所的方针目标（标准、目标）②从ＱＣＤＭＳT等方面考虑并列举相关方面的问题点要改善什么？必须明确化！QCDMST的具体含义：Ｑ(Quality)

：品质Ｃ(Cost)

：成本Ｄ(Delivery)

：纳期Ｍ(Morale)

：士气Ｓ(Safety)

：安全T（Technology):技术P&SCompany8Step1：选定标题①确认工作场所的P&SCompany9课题的类型（按照课题的来源分）指令性课题：

此类课题通常是企业生产活动中迫切需要解决的关键问题。由领导直接下达，而且目标通常是与课题同时下达的。上级分配上下结合自己选定自选课题：

以上两类课题只是少数，大多数的QC小组需要自己选择课题。根据企业的现状，在生产现场或工作现场存在许多需要改进的问题，只要发动职工集思广益、树立问题意识和改进意识，就能找到很多适合QC小组解决的课题。

指导性课题：

此类课题通常是领导指定一批课题，并予以公布，各QC小组根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的选题方式。P&SCompany9课题的类型（按照课题的来源分）指令性P&SCompany10课题名称（1）课题名称的设定要简洁、明确，直接针对所要解决的问题。

××○○○△△要解决什么问题----指质量、效率、成本、消耗等方面的特性要解决的对象----指产品、工序、过程、作业名称怎样----指提高还是降低、增大还是缩小、改善还是消除降低复印纸消耗例：要解决的特性要解决的对象怎样P&SCompany10课题名称（1）课题名称的设定要简洁P&SCompany11课题名称（2）不恰当的课题名称：“口号式”：例：顾客在我心中，质量在我手中适应市场需求，提高销售业绩弊端：此类课题名称大而空，让人一接触成果，就产生不“实”的感觉。“手段+目的”：例：加强技术管理，降低装置消耗加强设备管理，减少停机故障弊端：把主要对策内容列入课题名称之中，会造成活动程序上的逻辑问题。P&SCompany11课题名称（2）不恰当的课题名称：P&SCompany12①正确把握现状事实，收集有关数据：找出当前问题点存在的范围和程度，并将相关数据记录下来。②进一步收集数据，找出问题点的源头。总括：此步即是收集与课题相关的数据，旨在把握问题的范围和程度，找出问题的源头。Step2：现状把握与调查P&SCompany12Step2：现状把握与调查P&SCompany13互动部分4提问：请说说您对“数据”的理解：P&SCompany13互动部分4提问：P&SCompany14何谓数据数据语言数据：将事实用语言表示数值数据计数值：整数性变化的值其它：表示顺序的值Q7:QC七大手法N7:新QC七大手法信用度高信用度低计量值：连续性变化的值数据：由观察或测量所得到的事实。P&SCompany14何谓数据数据语言数据：将事实用语言P&SCompany15如何收集数据采集数据的方法：三现主义：当问题发生时,在“现场”用“现物”进行“现实”地观察,客观判断哪里出现了问题.

4M1E：人员（Man)、机器（Machine）、材料（Material

）方法（Method）、环境（Enviroment）以“三现主义”为指导，在实际中取得数据・“现场”：在发生问题的场所・“现物”：用发生问题的东西・“现实”：用实际的数据和证据尽可能的收集与“4M1E”

要素的数据（何谓4M1E？）P&SCompany15如何收集数据采集数据的方法：三现主P&SCompany16如何收集数据用“重点主义”对从数据得来的结果进行改善、处理用“5W1H”对已取数据的条件进行明确5W1H：What(以何为对象):是什么数据？（产品名、部品名、对象物等）Who(谁(人)):取数据的人（名字）Where(在哪里《场所》):取得数据的地点、工序、部位When(什么时候《时间》):取得数据的日期时间Why(为什么《目的》):取数据的理由、目的How(怎样《方法》):取数据的方法选出影响度大的少数项目，并努力解决问题其他影响度很小的项目保留原样P&SCompany16如何收集数据用“重点主义”对从数据P&SCompany17生产线员工的休息区是为员工提供休息的场所，但问题是：员工休息区的满意度很低。想要针对此种现象作一些改善，课题选为：提高员工休息区的满意度，现状该怎样把握呢？方法：第一步：针对员工休息区的一些现状，作成满意度调查表。第二步：确定调查对象，即抽取想要改善的区域的员工数名，进行问卷调查。第三步：对问卷调查进行总结，计算平均满意度。Step2：现状把握与调查（例）P&SCompany17生产线员工的休息区是为员工提供休息P&SCompany18生产线抽取40名员工（常去休息区者）对休息区满意度调查结果平均满意度39.6%Step2：现状把握与调查（例）P&SCompany18生产线抽取40名员工（常去休息区者P&SCompany19休息区不满意度的调查结果汇总：前四项占80%是本次改善重点Step2：现状把握与调查（例）P&SCompany19休息区不满意度的调查结果汇总：前四P&SCompany20Step3：设定目标决定要达成的目标目标要以现实为基础，不能过高或过低必要时，请说明目标设定理由例如：现在可以确定目标了！P&SCompany20Step3：设定目标决定要达成的目P&SCompany21如何设定目标与课题保持一致例：课题：降低**产品的加工废品率

目标：**产品的加工废品率由现在的*.*%降低到*.*%目标要尽量数值化问：

5S、管理、安全等很难数值化，是否也要将它们数值化？答：要将它们数值化。请按以下基准来思考、由自己制定评价基准。例：好：3分、一般：2分、不好：1分像例子制定基准，目标定为将总计分从几分提高到几分，即可P&SCompany21如何设定目标与课题保持一致目标要尽P&SCompany22如何设定目标目标设定不宜多：

例：课题：降低设备故障停机率

目标：

a.故障停机次数由20次/月降低到8次/月；

b.停机时间从44小时/月降低到15小时/月以下；

c.故障停机率由原来的25%降低到10%以下。

分析：以上三个目标都是围绕课题“降低设备故障停机率而设定的，但是，进一步分析可以看出，前两个目标是为第三个目标服务的，，因此只需要设定第三个目标就可以了，前两个可以根据需要作为活动过程中的辅助目标。

注：一个课题设定一个目标就可以了。活动过程中还可以设定每一步的小目标，每个小目标的达成，为课题目标的达成做好铺垫。P&SCompany22如何设定目标目标设定不宜多：P&SCompany23如何设定目标目标设定的水平：目标设定的依据：2条原则：a.目标要有挑战性：调动积极性和创造性b.目标要有可行性：通过大家的努力可以实现a.上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到；b.顾客提出的需求，必须满足；c.通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面差不多的情况下，与同行业已经达到先进水平的企业比较，而定出可达成该水平的目标；d.历史上曾经达到过的最好水平；e.通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能达到的水平。P&SCompany23如何设定目标目标设定的水平：目标设P&SCompany24记入开始/结束日，即活动期间。计划和实际用不同的标记表示。主担当栏记入核心人的姓名职务尽可能由全员分担。活动计划的记入方法活动步骤的具体内容不明白的话，计划能制定吗？可估计着写，如制定能在半年内完成1件的计划，以结束目标日开始往前逆算。每个步骤都决定出担当者，这说的是由一个人做吗？如以全员共同参与为基础，那么担当栏是否就没有必要了吗？集体的推进角色，由课题组长扮演，主担当是指拥有其某个项目的实际行动的主要责任者。为减少课题组长的负担，有必要定出主担当，但是，活动计划等只是集会就可结束之类的项目，可由课题组长任主担当。如果对策的结果不令人满意，需回到要因分析后再进行对策时，怎样填写实绩？这种情况经常有。此时，包括返工的期间，作为对策处置的期间记入。（如遵照事实细节也详细记载的话，易造成混乱。因此这样采用）。Step4：制定活动计划P&SCompany24记入开始/结束日，即活动期间。活P&SCompany25Step5：原因分析针对现状调查的结果，分析问题的主要原因：1.全员讨论（脑力激荡法），列举所有的可能的原因，并找出末端原因，多问几个为什么。2.从4M1E的角度分析问题

4M1E:Man(人）

Machine(机器）

Material(材料）

Method(方法）

Environment（环境）P&SCompany25Step5：原因分析针对现状调查的P&SCompany26原因分析常用的三种工具的特点和适用场合：工具名称适用场合原因之间的关系展开层次特性要因图（鱼骨图）对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过4层系统图对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响无限制关联图对单一问题进行原因分析原因之间相互缠绕（有交叉影响）无限制对两个以上问题进行原因分析部分原因把两个以上的问题纠缠在一起Step5：原因分析P&SCompany26原因分析常用的三种工具的特点和适用P&SCompany27特性要因图（鱼骨图）例效率低任务重P&SCompany27特性要因图（鱼骨图）例效率低任务重P&SCompany28Step6：要因验证如何识别、确认呢？按照原因分析中的末端原因制定“要因验证表”按照“要因验证表”中的顺序，逐条到现场中观察，必要时需要测量、测试，或者现场试验以获取数据；分析所观察的结果，或测量的数据，判定是否为主要原因。注意：不可抗拒的外界原因、小组对策能力范围之外的原因等不能作为主要原因。总体来讲：逐条识别、确认原因分析中的末端原因。P&SCompany28Step6：要因验证如何识别、确认P&SCompany29Step6：要因验证序号末端原因确认内容确认方法标准要求担当纳期是否要因①水管重非要因②洒水栓和树的距离远

是要因③任务重

非要因④炎热的太阳下作业

非要因⑤不了解树木的特性

是要因⑥无洒水基准

是要因⑦洒水栓少是要因⑧配管细是要因⑨距离远非要因⑩洒水栓的种类不统一是要因⑪保管场所远

非要因要因验证表：P&SCompany29Step6：要因验证序号末端确认确P&SCompany30Step7：对策立案针对经确认后，判定为主要要因的原因，制定可实施的对策：1.全员讨论（脑力激荡法），列举所有可实施的对策；2.探讨、比较对策，选出一个或几个好的对策向上级确认，并挑出最佳对策。3.作成“对策实施计划表”（5W1H）。P&SCompany30Step7：对策立案针对经确认后，P&SCompany31序号主要原因对策(What)目标(Why)措施(How)担当(Who)地点(Where)纳期(When)①洒水拴和树的距离远

②不了解树木的特性

③无洒水基准

④洒水栓少

⑤配管细

⑥洒水栓的种类不统一对策实施计划表：制定对策实施计划表P&SCompany31序号主要对策(What)目标(WhP&SCompany32Step8：对策实施1.按照“对策实施计划表”中的“措施”栏，逐条实施对策。2.每条对策实施完成后，应立即确认该对策的效果。P&SCompany32Step8：对策实施P&SCompany33Step9：效果确认1.确认对策结果2.比较目标与结果，确定目标达成度。当确定无改善效果或改善效果较小时，再返回到Step5以及Step7。3.对于已达成目标的效果用数据表示确认对策是否有效P&SCompany33Step9：效果确认1.确认对策结P&SCompany34Step10：标准化①标准化(1)制定，修订标准(2)决定管理方法②对“标准”进行管理(1)所有相关人员彻底的了解(2)培训担当者(3)维持改善结果确认。③活动过程甘苦谈（总结有形和无形成果）预防再次发生制定标准P&SCompany34Step10：标准化①标准化预防再P&SCompany35QCC活动的注意事项

1、依据事实判断

2、用数据说明

3、以重点为改善点

4、活用QC手法P&SCompany35QCC活动的注意事项P&SCompany36总结什么是「三现主义」?什么是「4M1E」?什么是「5W1H」?什么是「问题」?什么是「QCDMST」?什么是「数据」?什么是重点主义？什么是PDCA？类似这样的问题，请大家经常思考，并运用于工作中，真正把QCC活动当作是提升自我能力的活动。QCC活动每个步骤中的注意事项？QC解决问题的思路？QC常用手法的运用？脑力风暴、末端原因？..........等P&SCompany36总结什么是「三现主义」?类似这样的P&SCompany37感謝各位積极參与P&SCompany37感謝各位積极參与P&SCompany38QCC活动步骤讲解作成：QCC事务局2007年8月16日P&SCompany1QCC活动步骤讲解作成：QCC事务P&SCompany39互动部分1提问：1.请说说您平时解决工作和生活中的问题的步骤：P&SCompany2互动部分1提问：P&SCompany40问题发生针对现象着手现象消失问题解决通常解决问题做法:只要现象消失便是解决问题？对策实施了问题解决了吗?问题发生针对原因着手现象消失问题解决QC解决问题做法:寻找原因真正解决解决问题的做法P&SCompany3问题发生针对现象着手现象消失问题解决P&SCompany41互动部分2提问：请说说您所了解的QCC活动的步骤：P&SCompany4互动部分2提问：P&SCompany42◆问题解决型的QCC活动步骤1、课题选定及理由2、现状把握3、目标设定5、现状调查6、要因分析7、对策立案8、对策实施实例9、效果确认10、标准化总结（下次课题）4、活动计划1、课题选定及理由2、现状把握与调查3、目标设定5、要因分析6、要因验证7、对策立案8、对策实施实例9、效果确认10、标准化总结（下次课题）4、活动计划变更事项：A.把原步骤的第2步“现状把握”与第5步“现状调查”合并。B.追加一个步骤“要因验证”C.特别强调：1.十个步骤不是死板的，只要遵循QCC解决问题的思路即可。2.传统的十个步骤没有问题，只是理解方式有点问题。变更前的十大步骤变更后的十大步骤P&SCompany5◆问题解决型的QCC活动步骤1、课题P&SCompany43互动部分3提问：请说说您对“问题”的理解：P&SCompany6互动部分3提问：P&SCompany44—什么是问题/课题？

现状的面貌问题・课题差距应有面貌・目标P&SCompany7—什么是问题/课题？现状的面貌问题P&SCompany45Step1：选定标题①确认工作场所的方针目标（标准、目标）②从ＱＣＤＭＳT等方面考虑并列举相关方面的问题点要改善什么？必须明确化！QCDMST的具体含义：Ｑ(Quality)

：品质Ｃ(Cost)

：成本Ｄ(Delivery)

：纳期Ｍ(Morale)

：士气Ｓ(Safety)

：安全T（Technology):技术P&SCompany8Step1：选定标题①确认工作场所的P&SCompany46课题的类型（按照课题的来源分）指令性课题：

此类课题通常是企业生产活动中迫切需要解决的关键问题。由领导直接下达，而且目标通常是与课题同时下达的。上级分配上下结合自己选定自选课题：

以上两类课题只是少数，大多数的QC小组需要自己选择课题。根据企业的现状，在生产现场或工作现场存在许多需要改进的问题，只要发动职工集思广益、树立问题意识和改进意识，就能找到很多适合QC小组解决的课题。

指导性课题：

此类课题通常是领导指定一批课题，并予以公布，各QC小组根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的选题方式。P&SCompany9课题的类型（按照课题的来源分）指令性P&SCompany47课题名称（1）课题名称的设定要简洁、明确，直接针对所要解决的问题。

××○○○△△要解决什么问题----指质量、效率、成本、消耗等方面的特性要解决的对象----指产品、工序、过程、作业名称怎样----指提高还是降低、增大还是缩小、改善还是消除降低复印纸消耗例：要解决的特性要解决的对象怎样P&SCompany10课题名称（1）课题名称的设定要简洁P&SCompany48课题名称（2）不恰当的课题名称：“口号式”：例：顾客在我心中，质量在我手中适应市场需求，提高销售业绩弊端：此类课题名称大而空，让人一接触成果，就产生不“实”的感觉。“手段+目的”：例：加强技术管理，降低装置消耗加强设备管理，减少停机故障弊端：把主要对策内容列入课题名称之中，会造成活动程序上的逻辑问题。P&SCompany11课题名称（2）不恰当的课题名称：P&SCompany49①正确把握现状事实，收集有关数据：找出当前问题点存在的范围和程度，并将相关数据记录下来。②进一步收集数据，找出问题点的源头。总括：此步即是收集与课题相关的数据，旨在把握问题的范围和程度，找出问题的源头。Step2：现状把握与调查P&SCompany12Step2：现状把握与调查P&SCompany50互动部分4提问：请说说您对“数据”的理解：P&SCompany13互动部分4提问：P&SCompany51何谓数据数据语言数据：将事实用语言表示数值数据计数值：整数性变化的值其它：表示顺序的值Q7:QC七大手法N7:新QC七大手法信用度高信用度低计量值：连续性变化的值数据：由观察或测量所得到的事实。P&SCompany14何谓数据数据语言数据：将事实用语言P&SCompany52如何收集数据采集数据的方法：三现主义：当问题发生时,在“现场”用“现物”进行“现实”地观察,客观判断哪里出现了问题.

4M1E：人员（Man)、机器（Machine）、材料（Material

）方法（Method）、环境（Enviroment）以“三现主义”为指导，在实际中取得数据・“现场”：在发生问题的场所・“现物”：用发生问题的东西・“现实”：用实际的数据和证据尽可能的收集与“4M1E”

要素的数据（何谓4M1E？）P&SCompany15如何收集数据采集数据的方法：三现主P&SCompany53如何收集数据用“重点主义”对从数据得来的结果进行改善、处理用“5W1H”对已取数据的条件进行明确5W1H：What(以何为对象):是什么数据？（产品名、部品名、对象物等）Who(谁(人)):取数据的人（名字）Where(在哪里《场所》):取得数据的地点、工序、部位When(什么时候《时间》):取得数据的日期时间Why(为什么《目的》):取数据的理由、目的How(怎样《方法》):取数据的方法选出影响度大的少数项目，并努力解决问题其他影响度很小的项目保留原样P&SCompany16如何收集数据用“重点主义”对从数据P&SCompany54生产线员工的休息区是为员工提供休息的场所，但问题是：员工休息区的满意度很低。想要针对此种现象作一些改善，课题选为：提高员工休息区的满意度，现状该怎样把握呢？方法：第一步：针对员工休息区的一些现状，作成满意度调查表。第二步：确定调查对象，即抽取想要改善的区域的员工数名，进行问卷调查。第三步：对问卷调查进行总结，计算平均满意度。Step2：现状把握与调查（例）P&SCompany17生产线员工的休息区是为员工提供休息P&SCompany55生产线抽取40名员工（常去休息区者）对休息区满意度调查结果平均满意度39.6%Step2：现状把握与调查（例）P&SCompany18生产线抽取40名员工（常去休息区者P&SCompany56休息区不满意度的调查结果汇总：前四项占80%是本次改善重点Step2：现状把握与调查（例）P&SCompany19休息区不满意度的调查结果汇总：前四P&SCompany57Step3：设定目标决定要达成的目标目标要以现实为基础，不能过高或过低必要时，请说明目标设定理由例如：现在可以确定目标了！P&SCompany20Step3：设定目标决定要达成的目P&SCompany58如何设定目标与课题保持一致例：课题：降低**产品的加工废品率

目标：**产品的加工废品率由现在的*.*%降低到*.*%目标要尽量数值化问：

5S、管理、安全等很难数值化，是否也要将它们数值化？答：要将它们数值化。请按以下基准来思考、由自己制定评价基准。例：好：3分、一般：2分、不好：1分像例子制定基准，目标定为将总计分从几分提高到几分，即可P&SCompany21如何设定目标与课题保持一致目标要尽P&SCompany59如何设定目标目标设定不宜多：

例：课题：降低设备故障停机率

目标：

a.故障停机次数由20次/月降低到8次/月；

b.停机时间从44小时/月降低到15小时/月以下；

c.故障停机率由原来的25%降低到10%以下。

分析：以上三个目标都是围绕课题“降低设备故障停机率而设定的，但是，进一步分析可以看出，前两个目标是为第三个目标服务的，，因此只需要设定第三个目标就可以了，前两个可以根据需要作为活动过程中的辅助目标。

注：一个课题设定一个目标就可以了。活动过程中还可以设定每一步的小目标，每个小目标的达成，为课题目标的达成做好铺垫。P&SCompany22如何设定目标目标设定不宜多：P&SCompany60如何设定目标目标设定的水平：目标设定的依据：2条原则：a.目标要有挑战性：调动积极性和创造性b.目标要有可行性：通过大家的努力可以实现a.上级下达的考核指标（或标准的要求）必须达到；b.顾客提出的需求，必须满足；c.通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面差不多的情况下，与同行业已经达到先进水平的企业比较，而定出可达成该水平的目标；d.历史上曾经达到过的最好水平；e.通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能达到的水平。P&SCompany23如何设定目标目标设定的水平：目标设P&SCompany61记入开始/结束日，即活动期间。计划和实际用不同的标记表示。主担当栏记入核心人的姓名职务尽可能由全员分担。活动计划的记入方法活动步骤的具体内容不明白的话，计划能制定吗？可估计着写，如制定能在半年内完成1件的计划，以结束目标日开始往前逆算。每个步骤都决定出担当者，这说的是由一个人做吗？如以全员共同参与为基础，那么担当栏是否就没有必要了吗？集体的推进角色，由课题组长扮演，主担当是指拥有其某个项目的实际行动的主要责任者。为减少课题组长的负担，有必要定出主担当，但是，活动计划等只是集会就可结束之类的项目，可由课题组长任主担当。如果对策的结果不令人满意，需回到要因分析后再进行对策时，怎样填写实绩？这种情况经常有。此时，包括返工的期间，作为对策处置的期间记入。（如遵照事实细节也详细记载的话，易造成混乱。因此这样采用）。Step4：制定活动计划P&SCompany24记入开始/结束日，即活动期间。活P&SCompany62Step5：原因分析针对现状调查的结果，分析问题的主要原因：1.全员讨论（脑力激荡法），列举所有的可能的原因，并找出末端原因，多问几个为什么。2.从4M1E的角度分析问题

4M1E:Man(人）

Machine(机器）

Material(材料）

Method(方法）

Environment（环境）P&SCompany25Step5：原因分析针对现状调查的P&SCompany63原因分析常用的三种工具的特点和适用场合：工具名称适用场合原因之间的关系展开层次特性要因图（鱼骨图）对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过4层系统图对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响无限制关联图对单一问题进行原因分析原因之间相互缠绕（有交叉影响）无限制对两个以上问题进行原因分析部分原因把两个以上的问题纠缠在一起Step5：原因分析P&SCompany26原因分析常用的三种工具的特点和适用P&SCompany64特性要因图（鱼骨图）例效率低任务重P&SCompany27特性要因图（鱼骨图）例效率低任务重P&SCompany65Step6：要因验证如何识别、确认呢？按照原因分析中的末端原因制定“要因验证表”按照“要因验证表”中的顺序，逐条到现场中观察，必要时需要测量、测试，或者现场试验以获取数据；分析所观察的结果，或测量的数据，判定是否为主要原因。注意：不可抗拒的外界原因、小组对策能力范围之外的原因等不能作为主要原因。总体来讲：逐条识别、确认原因分析中的末端原因。P&SCompany28Step6：要因验证如何识别、确认P&SCompany66Step6：要因验证序号末端原因确认内容确认方法标准要求担当纳期是否要因①水管重非要因②洒水栓和树的距离远

是要因③任务重