ew非人力资源主管的人力资源管理课件

源主管的人力非人力资非人力资源主管的人力资源管理源主管的人力资源管理资源管理主管的人力资源管理非人力资源主管的人力资源管理源主管的人力非人力资非人力资源主管的人力资源管理源主管的人一、企业经营基本概念二、管理与管理者三、什么是人力资源四、人力资源管理架构与功能五、人力资源管理实务—有效的人才甄选六、人力资源管理实务—充分的才能发挥七、人力资源管理实务—薪酬与激励八、人力资源管理实务—落实的教育训练九、人力资源管理实务—组织与个人共同成长十、新世纪人力资源发展的新课题十一、结语课程大纲一、企业经营基本概念课程大纲为什么要学习本课程

消极意义：因为你不希望-----雇用太多人降低效率(1+1<2)雇用不适当人员(请神容易送神难)浪费时间在不必要的面谈上(不断地重复)员工不尽全力工作员工觉得薪资给付不公平部属流动率高(选、育、用、留)为什么要学习本课程 消极意义：因为你不希望-----为什么要学习本课程

积极意义：因为—人力资源为企业成功的关键因素人力资源是部门提升绩效，达成任务不可取代的资源。所以主管阶层必须具备—正确的认知：企业内所有管理者都是人力资源主管。正确的行为：主管本身即应执行人力资源管理功能，强化所领导团队。期望的结果：使部门及全公司的人力资源交通极大化。为什么要学习本课程积极意义：一、企业经营基本概念1.1企业经营基本型态经营理念事业远景社会需求经营目标环境经营策略资源经营结构

组织

资源：人、物、财、信息、KNOW-HOW……等。经营结构：理念、商品、市场、通路、运作型态、资金结构等。组织：架构、士气、共识、能力、决策系统等。一、企业经营基本概念1.1企业经营基本型态经营理念事业远景社一、企业经营基本概念

财务人力研究

会计

资源

发展

策

略方

针经营管理1.2企业经营管理架构生

产行

销协力厂商采购资财制造质量储运销售售后服务顾客一、企业经营基本概念

财务人力二、管理与管理者2.1管理结构示意拟定策略咨询顾问拟定策略咨询顾问咨询顾问咨询顾问日常行政作业日常行政作业咨询顾问二、管理与管理者2.1管理结构示意拟定咨询顾问拟定咨询顾问二、管理与管理者2.2管理者与员工的角色异同策略性角色激活者角色专业工作者角色协调服务者角色

二、管理与管理者2.2管理者与员工的角色异同策略性角色二、管理与管理者2.3Managementsystem管理系统图Managementfunction管理功能Resource资源Leading领导Organizing组织Planning规划Controlling监督Managementactivity管理活动DevelopingHumanResource发展人力甄选人才SelectingPeopleMotivation激励沟通决策CommunicatingDecisionmakingWorkrelationship制定工作关系DevelopingperformanceStandard制定绩效标准Measuringperformance绩效评量Performanceevaluating绩效评估Correctingperformance纠正错误Delegating授权DevelopingorganizationalStructure发展组织结构Developingprocedures订定工作程序Developingpolicies订定政策KeyresultareaGoalsettingScheduling规划订定目标安排程序预算预测SchedulingForecasting二、管理与管理者2.3Managementsystem管2.4主管对人的主要工作组织团队精神培养激励考核薪资职涯发展人员流动福利协助工作丰富化二、管理与管理者2.4主管对人的主要工作组织二、管理与管理者三、什么是人力资源管理3.1人力资源管理的概念人力资源管理是—依据组织所面对的环境、目标与任务，对于人力资源从规划、招聘、培育、运用到维持的一系列思维与操作过程。三、什么是人力资源管理3.1人力资源管理的概念人力资源管三、什么是人力资源管理3.2人力资源管理的范围工作分析—人力资源管理的基础人才取得：人力计划、员工招募与遴选人才培育：员工培训与发展人力运用：升迁、调派、绩效管理人力维持：薪资及奖酬组织发展：组织文化、组织气候、纪律管理与劳动关系人力资源统计与资讯管理三、什么是人力资源管理3.2人力资源管理的范围工作分析—三、什么是人力资源管理企业管理发展的必然做长寿公司提高职业生活质量提高企业竞争力

3.3人力资源管理的重要性三、什么是人力资源管理企业管理发展的必然3.3人力资源三、什么是人力资源管理3.4人力资源提升组织竞争力技术能力

组织竞争力经济能力策略能力人力资源发展优势弱势人力资源发展策略目标行动计划三、什么是人力资源管理3.4人力资源提升组织竞争力技三、什么是人力资源管理3.5谁对人力资源管理负有责任高层管理者的责任各业务部门、职能部门的责任人力资源部门的责任员工个人的责任

三、什么是人力资源管理3.5谁对人力资源管理负有责任高三、什么是人力资源管理3.6各部门主管共同分担责任HR60%HR20%HR50%HR30%未来/策略性导向例常/营运性导向员工人事系统/流程自动化/外包20%直线主管20%直线主管60%员工20%直线主管40%员工30%高层企业主管50%变革推动者员工关怀者策略伙伴服务提供者三、什么是人力资源管理3.6各部门主管共同分担责任HRH四、人力资源管理架构与功能4.1人力资源管理体系企业目标组织设计岗位设计岗位分析岗位评价岗位说明人力需求申请招募行为规范岗位规范甄选任用劳动基准(安卫、劳资)福利制度劳动条件薪资调查薪资结构薪资政策奖工政策岗位标准训练绩效评估奖励：加薪嘉奖奖金晋升训练体系训练需求训练实施训练策划训练评鉴训练信息人力资源发展四、人力资源管理架构与功能4.1人力资源管理体系企业目标四、人力资源管理架构与功能4.2人力资源运用模式确保竞争优势组织设计沟通创造竞争优势任用发展强化竞争优势评鉴报酬四、人力资源管理架构与功能4.2人力资源运用模式确保竞争四、人力资源管理架构与功能4.4部门经理与人力资源部门的工作开展招聘活动，扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策招聘与录用汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划

了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划人力资源计划工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工人分析调查工作分析人力资源部门的工作部门经理的工作职能四、人力资源管理架构与功能4.4部门经理与人力资源部门的四、人力资源管理架构与功能4.3与人事管理比较变化的、挑战的例行的、规范了管理方案平等的、和谐的从属的、对立的劳资关系更注重“开发”人员的潜在才能注重“管”好现有人员管理深度主动开发型被动反应型管理活动性质生产与效益部门非生产、非效益部门部门性质长期利益短期利益管理导向强调人与事的统一发展的人力资源开发以事为中心的绩效考核管理焦点通才专家人员战略性、决策层实际操作性、执行层管理层次全球外部国内内部环境集中于群体范围广泛集中于个人范围狭窄管理活动对象合作关系职能式、分立与其它部门关系视人力为资源视人力为成本管理视角人力资源管理人事管理四、人力资源管理架构与功能4.3与人事管理比较变化的、挑四、人力资源管理架构与功能4.5部门经理与人力资源部门的工作实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在资金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利，服务项目，并跟一线经理协商向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务薪酬管理准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队培训与发展人力资源部门的工作部门经理的工作职能四、人力资源管理架构与功能4.5部门经理与人力资源部门的四、人力资源管理架构与功能4.6部门经理与人力资源部门的工作开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告员工保险与安全分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满劳动关系人力资源部门的工作部门经理的工作职能四、人力资源管理架构与功能4.6部门经理与人力资源部门的岗位说明书人力资源需求/供给分析人员招聘/甄选面试技巧

五、人力资源管理实务–有效的人才甄选岗位说明书五、人力资源管理实务–有效的人才甄选五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.1简易岗位说明书核定人：单位主管：撰写人：签核日期：人资主管：撰写日期：核定日期：签证日期：主要职责、任务与目标;必要教育背景、知识与技能及所需工作经验与年资;工作上所予监督及所受监督;工作效果、影响范围及所接触层面;创造力的发挥与应用;其它(如语言能力、人格特质等);职位名称：工作单位：所属部门：职位编号：所属职系：职等：五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.1简易岗位说明书五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.2人力资源需求分析

影响人力资源需求的因素

技术、设备条件的变化企业规模的变化企业经营方向的变化培训人员稳定性外部因素经济环境技术环境竞争对手五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.2人力资源需求分五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.3人力资源供给分析内部供给分析人力资源信息系统—内部供给分析的依据和工具外部供给分析

劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。人工的/计算机化的五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.3人力资源供给分五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.4.1招聘途径—招聘方式

推荐中介机构(猎头公司，职业介绍机构)行业协会和联合会上门招聘(学校、人才市场)广告、纲络外部招聘

内部提拔横向调动轮岗竞争上岗内部招聘五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.4.1招聘途径—五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.4招聘途径—利弊分析

内部招聘外部招聘

全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低

来源广、余地大，利于招到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现在，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.4招聘途径—利弊五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.5人员甄选

依据学历、经历知识、技能和能力人格、兴趣和偏好

甄选方式申请表书面考试工作模拟评价中心面试体格检查五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.5人员甄选五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.1面谈的程序与架构

事前准备文件面谈开始塑造良好的人际关系双向沟通与交流确认双方认知与信息结束面谈评核所有面谈者资料记录面谈相关资料决策五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.1面谈的程序五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.2面谈的程序与架构

个人基本资料(姓名、电话、联络地址……家庭背景&教育背景(知识&技能)工作经历&人际关系(成就&影响力)个人特质(优缺点)&动机(态度&价值观)生涯规划分为事业目标(自我期许&发展)五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.2面谈的程序五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.3面谈前：

详阅面谈者相关资料(履历表、自传、性向结果)安排足够适当的面谈时间准备适当的面谈场所(安静&不受打扰)决定面谈的方式与内容主题安排职务代理人五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.3面谈前：五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.4面谈执行：

自我服装、仪容整理开场寒喧礼仪、热情接待自我介绍与角色扮演面谈中，少说多听多问，鼓励对方发言适当陈述面谈中的所听的重点简述公司与该职务的内容与需求询问应征者是否有任何不清楚需补充或疑问衷心的感谢应征者光临公司五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.4面谈执行：5.6.5面谈后：

五、人力资源管理实务–有效的人才甄选即刻填写面谈记录探询应征者所言重要事项的真实性评核所有面谈者，以确认适当人选慎选所爱，“宁缺勿烂”(请神容易，送神难)爱其所选，一经录用，尽速作业流程5.6.5面谈后：五、人力资源管理实务–有效的人才甄选五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.6发问的技巧

20/80原则(自己占20%，对方占80)可以问的问题：探索性、测试性、反应性、假设性、自我评估性的问题避免问的问题：多重性、私人性、引导性、刁难性、歧视性、限制性的问题开放性的问题&闭锁性的问题善用连续性&延展性的问题(拨洋葱理论-直捣核心)多运用5W1H的方式

WHAT(什么)WHY(为何)WHEN(何时)WHO(谁)WHERE(何处)HOW(如何做)五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.6发问的技巧六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥充分的才能发挥

绩效管理潜力评估的实施升迁、派外与轮调六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥充分的才能发挥绩六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥部门工作计划制定流程图经营理念共同愿景使命与宗旨公司经营目标专业功能(部门设立的目的)部门目标部门职掌公司经营战略重点部门策略处级战略目标部门工作计划1.职掌工作计划2.重点工作计划六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥部门工作计划制定流程图六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥营运绩效部门绩效职能资格制度考核基准资格条件绩效展开能力分析执行考核考核结果确认绩效面谈培训计划升等、调职调薪、奖励六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥营运绩效部门绩效职能资六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥6.1绩效管理

公司的共同目标绩效衡量方法部门特定及衡量方法主管为部属列出目标及衡量方法部属提出目标及对工作的衡量方法双方同意根据设定目标及衡量方法，定期检计结果回馈期末检计部属成果培育计划提供新信息去掉不适合目标生涯发展检讨公司绩效六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥6.1绩效管理六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥6.2绩效管理流程

绩效计划持续的绩效沟通数据收集、观察和做文档绩效评价会议绩效论断与辅导再计划六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥6.2绩效管理流程六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥6.3绩效管理流程—绩效计划

员工本年度的主要职责是什么？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？员工完成任务时有哪些权力？哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事他做的那份工作？主管如何才能帮助员工完成他的工作？主管和员工应如何克服障碍？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？员工和主管在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥6.3绩效管理流程六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥6.4绩效管理流程—绩效沟通

每月或每周同每名员工进行一次简短的情况勇气会。定期如开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况。每位员工定期进行简短的书面报告非正式的沟通(例如，主管到处走动并同每位员工聊天)当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥6.4绩效管理流程六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥6.5绩效管理流程—数据收集

经常四处走动进行观察(非正式的)通过与员工会见，了解每个人的进展情况，以收集数据和信息员工自己进行工作回顾收集实际数据在与员工会见时通过提问收集信息六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥6.5绩效管理流程6.6考核标准有效的八项特征六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥

标准是基于工作而非工作者标准是可以达到的标准是为人所知的标准是经过协商制定的标准是尽可以具体而且可衡量标准有时间限制标准必须有意义标准是可以改变的6.6考核标准有效的八项特征六、人力资源的管理实务—充分6.7绩效管理流程—绩效评价会议六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥

给员工下式的、定期的并且是记录下来的反馈信息用于决定提升、工资水平、奖金和纪律处分等需要的档案材料一个研讨会如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何一个认可优点和成功的场合下一年的绩效计划工作的基点有关员工如何才能持续发展的信息经理找到在将来能帮助员工提高绩效的办法发现无效或代价过高的方法和程序的机会6.7绩效管理流程—绩效评价会议六、人力资源的管理实务—薪酬与激励七、人力资源管理实务—薪酬与激励激励概念：创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励是调动员工积极性的主要手段美国哈佛大学教授威廉.詹姆斯研究发现：在缺乏激励的环境中，人员的潜力只发挥出少部分，约20%-30%，仅仅保住饭碗而已；而在良好的激励环境中，同样的人员却可以发挥出潜力的80%-90%。薪酬与激励七、人力资源管理实务—薪酬与激励激励7.1员工的职业生命周期七、人力资源管理实务—薪酬与激励饱和阶段成熟阶段介入阶段成长阶段生产率、产量高低低高潜力7.1员工的职业生命周期七、人力资源管理实务—薪酬与激7.2激励理论—需求层次论七、人力资源管理实务—薪酬与激励生理安全社交尊重自我实现员工满意度调查7.2激励理论—需求层次论七、人力资源管理实务—薪酬与7.3激励理论—双因素理论七、人力资源管理实务—薪酬与激励保健因素防止职工产生不满情绪工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就激励因素激励职工的工作热情7.3激励理论—双因素理论七、人力资源管理实务—薪酬与7.4激励理论—期望理论七、人力资源管理实务—薪酬与激励

M=VE

M—激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜的强度。V—效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间E—期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。7.4激励理论—期望理论七、人力资源管理实务—薪酬与激薪资定义七、人力资源管理实务—薪酬与激励

(一)从公司的角度：在任用的劳务交换过程中，雇主以现金和非现金的给与，作为员工提供服务的报偿。(二)从员工的角度：员工因工作而获得的报酬。薪资定义七、人力资源管理实务—薪酬与激励(一)从公七、人力资源管理实务—薪酬与激励薪资与奖金整体架构福利

奖金薪资

庆生员工贷款旅游退休保险年终奖金销售提成分红绩效奖金实物股票现金津贴月薪加给

=劳动成本七、人力资源管理实务—薪酬与激励薪资与奖金整体七、人力资源管理实务—薪酬与激励薪资管理的目的薪资管理的目的在于建立薪资策略，以延揽公司所需的人才，维持具竞争力的人力资源并激励士气，进而达成组织的目标。七、人力资源管理实务—薪酬与激励薪资管理的目的薪资管理的目的薪资管理的工作层次七、人力资源管理实务—薪酬与激励

(1)策略规划：将薪资与公司长期发展策略相结合。(2)制度规划：设计薪资制度。(3)作业执行：核薪、发薪、调薪、日常福利措施。薪资管理的工作层次七、人力资源管理实务—薪酬与激励(薪资管理的效益吸引所需要的人才，留置并激励现有的员工，使其在符合管理效益前担下，达成公司经营的策略目标。七、人力资源管理实务—薪酬与激励薪资管理的效益吸引所需要的人才，留置并激励现有的员工，七、人力资源管理实务—薪酬与激励薪资管理的范畴策略上薪资活动薪资目标内部一致性外部竞争性员工贡献度薪资管理工作分析工作说明工作评价公平性有效性可行性薪资调查薪资政策薪资结构绩效评估激励政策奖金制度薪资控制薪资预算薪资沟通七、人力资源管理实务—薪酬与激励薪资管理的范畴策略上七、人力资源管理实务—薪酬与激励

企业目标

职位/职务定义

绩效需求

企业经济与绩效职位评价绩效目标/标准薪资政策薪资结构个人绩效个人薪资市场需求内部的历史背景文化、期望岗位评价与薪资的关系七、人力资源管理实务—薪酬与激励企业目标职位/职务定义七、人力资源管理实务—薪酬与激励岗位评价(JobEvaluation)输入Input实际工作Throughout输出Output技巧(Skill)管理能力(Competency)思考历程(ThoughtProcess)心智活动(MentalActivity)结果(Results)]目标(Objectives)责任承担(Accountability)解决问题(ProblemSolving)知道该如何做(KnowHow)七、人力资源管理实务—薪酬与激励岗位评价(JobEval七、人力资源管理实务—薪酬与激励工作评价

选定因子(因素)确定等数职系层次定义细项考核项目工作说明决定点数加权试评修正职称职级正式试价修正检讨成立委员会成员确定等数调整调查政策七、人力资源管理实务—薪酬与激励工作评价选定因子确定等数七、人力资源管理实务—薪酬与激励绩效评估与薪资制度之结合投入员工主管工作任务人力资源部门产出自订目标评估员工自订目标企业整体策略过去绩效纪录目标面谈期中面谈评估员工整体绩效薪资调查及公司年度预算总体薪资策略设计总体薪资薪资订定或调整共同拟定个人发展计划汇总绩效成绩整合发展计划绩效建档训练计划七、人力资源管理实务—薪酬与激励绩效评估与薪资制度之结合七、人力资源管理实务—薪酬与激励7.5人员使用与流动人员使用与流动密切相关

合理流动是为了更好的使用

未很好使用会导致不必要的流动

使用原则

人适其事事得其才人尽其才事竟其功七、人力资源管理实务—薪酬与激励7.5人员使用与流动人七、人力资源管理实务—薪酬与激励7.6人员调配—人员调配涵义经过主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作部门或者隶属关系的人事变动原则

※因事设岗，按岗按人(诸葛亮：为官设人者治，为人设官者乱)；※用人所长；※协商一致；

※照顾差异(性别、年龄、气质、能力、兴趣等差异)类型

※工作需要；程序

※本人申请，组织审核

※调整优化；※调出入双方洽商※照顾困难；※调入单位发出调动通知※落实政策；※办理调动手续七、人力资源管理实务—薪酬与激励7.6人员调配—人员调配落实的教育训练

八、人力资源管理实务—落实的教育训练训练需求的确认训练的规划训练的实施训练效果的评估落实的教育训练八、人力资源管理实务—落实的教育训练训练8.1如何进行培训八、人力资源管理实务—落实的教育训练

需求分析阶段设计与实施阶段

评估阶段培训需求评估培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈目标确立8.1如何进行培训八、人力资源管理实务—落实的教育训练8.2培训需求分析八、人力资源管理实务—落实的教育训练决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么考察组织长期目标、短期目标、经营计划判定知识和技术需求将实际与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境组织分析通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查决定谁应该接受培训和他们需要什么培训分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度分析目的具体方法举例任务分析人员分析8.2培训需求分析八、人力资源管理实务—落实的教育训练8.3设定培训目标八、人力资源管理实务—落实的教育训练知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果例：知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高8.3设定培训目标八、人力资源管理实务—落实的教育训练8.4培训设计和实施培训八、人力资源管理实务—落实的教育训练设计培训内容选择培训方法实施培训授课学徒制讨论会工作轮换模拟角色扮演内部网远程教育8.4培训设计和实施培训八、人力资源管理实务—落实的教8.5培训评估八、人力资源管理实务—落实的教育训练

决定是否继续进行改进培训反映考试行为结果任用途径8.5培训评估八、人力资源管理实务—落实的教育训练决组织与个人共同成长九、人力资源管理实务—组织与个人共同成长

共同愿景之建立前景规划之实施竞争优势展延的作法组织与个人共同成长九、人力资源管理实务—组织与个人共同成长9.1共同愿景建立九、人力资源管理实务—组织与个人共同成长共同愿景共同愿景共同愿景由上而下由下而上承诺/以身作则沟通/测试咨询个人需求工作满意(自我超越)员工满意9.1共同愿景建立九、人力资源管理实务—组织与个人共同9.2前程事业规划九、人力资源管理实务—组织与个人共同成长召募计划早期确定个人发展方向效益评估训练

环境个人经历杨录管理训练纪录升迁调动纪录绩效评估纪录潜力评估纪录前程发展计划重要职位承续计划前程发展规划公司重要职位遴选公开遴选轮调升迁9.2前程事业规划九、人力资源管理实务—组织与个人共同9.3竞争优势建构的人才培育九、人力资源管理实务—组织与个人共同成长管理功能竞争优势营运形态全球整合公司特有专长展延分析观念性

技术性

人际性效益评估需求调查目前训练架构高阶主管意见专业训练前程规划绩效评估团队建立管理技能分析管理技能管理技能培育训练工作计划9.3竞争优势建构的人才培育九、人力资源管理实务—组织9.4竞争优势展延示意图九、人力资源管理实务—组织与个人共同成长管理功能竞争优势营运形态区域性整合公司特有专长展延分析观念性

技术性

人际性效益评估需求调查目前训练架构高阶主管意见专业训练前程规划绩效评估团队建立管理技能分析管理技能管理技能培育训练工作计划9.4竞争优势展延示意图九、人力资源管理实务—组织与个10.1人力资源发展趋势十、新世纪人力资源发展的新课题全球化之快速发展新经济对组织之冲击文化导向之管理模式信息分享方式打破阶层组织运作组织运作打破时间、空间及功能的藩离跨功能工作网之运作因特网及软件包之作用10.1人力资源发展趋势十、新世纪人力资源发展的新课题10.2e世代人力资源管理的挑战十、新世纪人力资源发展的新课题在地管理多地管理(国际化、全球化)抑制机能专业管理(信息、知识)集中管理参与管理(协调、沟通)目标管理策略管理(愿景、共识)实体运作虚拟管理(因特网、软件包系统)10.2e世代人力资源管理的挑战十、新世纪人力资源发展十、新世纪人力资源发展的新课题10.3元世代人力资源管理趋势1、人力资源发展之中长期规划2、竞争优势的观念与做法3、共同愿景建立以凝聚共识4、前程事业规划的实施5、国际化发展趋势十、新世纪人力资源发展的新课题10.3元世代人力资源管理十、新世纪人力资源发展的新课题10.4经营管理之人力资源管理架构I

共同信念---公司经营理念---个人信念

内部分析---产品优势分析---现有组织评估---核心技术评估

目前现况评估---顾客满意度调查---顾客需求与顾客满意度差异分析

外部分析--市场状况分析--竞争对象分析组织发展--功能业务职掌--组织架构分析--未来组织规划目标---长期目标设定---年度目标设定企业宗旨--公司设立使命建构--公司经营领域分析

共同价值--公司核心价值观建构--个人价值感分析组织诊断共同愿景塑造组织发展规划十、新世纪人力资源发展的新课题10.4经营管理之人力资源10.4经营管理之人力资源管理架构II工作评价制度建立

人力培育---接班人制度---前程规划

奖酬---薪资制度---福利方案

聘雇--管理、专业职--人才库建立教训育练计划人力预测---职系---职级专业人力需求---管理人才---专业人才工作说明建立关键职位目前现况VS未来规划人力发展规划十、新世纪人力资源发展的新课题

人力供给分析---外在---内在

评估---潜力评估---绩效评估前发程展计划薪福资利计划奖惩计划绩实效力计划轮派调外计划晋升用迁计划年度工作规划10.4经营管理之人力资源管理架构II工作评价人力培十一、结语优秀公司氢优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。-----(美)汤姆.彼得斯小罗伯特.沃特曼你可以按管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。----(美)IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。-----(美)钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。-----(美)德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。----李世民间于天地之间，莫贵于人。----孙膑 十一、结语优秀公司氢优秀是因为他们能把普通人组织起来做出今天我们学到什么？十一、结语GOODIDES？ACTION？今天我们学到什么？十一、结语GOODIDES？1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月-22Saturday,December10,20222、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。09:51:1709:51:1709:5112/10/20229:51:17AM3、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2209:51:1709:51Dec-2210-Dec-224、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。09:51:1709:51:1709:51Saturday,December10,20225、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2212月-2209:51:1709:51:17December10,20226、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。10十二月20229:51:17上午09:51:1712月-227、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。十二月229:51上午12月-2209:51December10,20228、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/109:51:1709:51:1710December20229、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。9:51:17上午9:51上午09:51:1712月-2210、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。12/10/20229:51:17AM09:51:1710-12月-2211、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。12/10/20229:51AM12/10/20229:51AM12月-2212月-2212、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。10-Dec-2210December202212月-2213、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday,December10,202210-Dec-2212月-2214、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。12月-2209:51:1710December202209:51谢谢大家1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月81

源主管的人力非人力资非人力资源主管的人力资源管理源主管的人力资源管理资源管理主管的人力资源管理非人力资源主管的人力资源管理源主管的人力非人力资非人力资源主管的人力资源管理源主管的人一、企业经营基本概念二、管理与管理者三、什么是人力资源四、人力资源管理架构与功能五、人力资源管理实务—有效的人才甄选六、人力资源管理实务—充分的才能发挥七、人力资源管理实务—薪酬与激励八、人力资源管理实务—落实的教育训练九、人力资源管理实务—组织与个人共同成长十、新世纪人力资源发展的新课题十一、结语课程大纲一、企业经营基本概念课程大纲为什么要学习本课程

消极意义：因为你不希望-----雇用太多人降低效率(1+1<2)雇用不适当人员(请神容易送神难)浪费时间在不必要的面谈上(不断地重复)员工不尽全力工作员工觉得薪资给付不公平部属流动率高(选、育、用、留)为什么要学习本课程 消极意义：因为你不希望-----为什么要学习本课程

积极意义：因为—人力资源为企业成功的关键因素人力资源是部门提升绩效，达成任务不可取代的资源。所以主管阶层必须具备—正确的认知：企业内所有管理者都是人力资源主管。正确的行为：主管本身即应执行人力资源管理功能，强化所领导团队。期望的结果：使部门及全公司的人力资源交通极大化。为什么要学习本课程积极意义：一、企业经营基本概念1.1企业经营基本型态经营理念事业远景社会需求经营目标环境经营策略资源经营结构

组织

资源：人、物、财、信息、KNOW-HOW……等。经营结构：理念、商品、市场、通路、运作型态、资金结构等。组织：架构、士气、共识、能力、决策系统等。一、企业经营基本概念1.1企业经营基本型态经营理念事业远景社一、企业经营基本概念

财务人力研究

会计

资源

发展

策

略方

针经营管理1.2企业经营管理架构生

产行

销协力厂商采购资财制造质量储运销售售后服务顾客一、企业经营基本概念

财务人力二、管理与管理者2.1管理结构示意拟定策略咨询顾问拟定策略咨询顾问咨询顾问咨询顾问日常行政作业日常行政作业咨询顾问二、管理与管理者2.1管理结构示意拟定咨询顾问拟定咨询顾问二、管理与管理者2.2管理者与员工的角色异同策略性角色激活者角色专业工作者角色协调服务者角色

二、管理与管理者2.2管理者与员工的角色异同策略性角色二、管理与管理者2.3Managementsystem管理系统图Managementfunction管理功能Resource资源Leading领导Organizing组织Planning规划Controlling监督Managementactivity管理活动DevelopingHumanResource发展人力甄选人才SelectingPeopleMotivation激励沟通决策CommunicatingDecisionmakingWorkrelationship制定工作关系DevelopingperformanceStandard制定绩效标准Measuringperformance绩效评量Performanceevaluating绩效评估Correctingperformance纠正错误Delegating授权DevelopingorganizationalStructure发展组织结构Developingprocedures订定工作程序Developingpolicies订定政策KeyresultareaGoalsettingScheduling规划订定目标安排程序预算预测SchedulingForecasting二、管理与管理者2.3Managementsystem管2.4主管对人的主要工作组织团队精神培养激励考核薪资职涯发展人员流动福利协助工作丰富化二、管理与管理者2.4主管对人的主要工作组织二、管理与管理者三、什么是人力资源管理3.1人力资源管理的概念人力资源管理是—依据组织所面对的环境、目标与任务，对于人力资源从规划、招聘、培育、运用到维持的一系列思维与操作过程。三、什么是人力资源管理3.1人力资源管理的概念人力资源管三、什么是人力资源管理3.2人力资源管理的范围工作分析—人力资源管理的基础人才取得：人力计划、员工招募与遴选人才培育：员工培训与发展人力运用：升迁、调派、绩效管理人力维持：薪资及奖酬组织发展：组织文化、组织气候、纪律管理与劳动关系人力资源统计与资讯管理三、什么是人力资源管理3.2人力资源管理的范围工作分析—三、什么是人力资源管理企业管理发展的必然做长寿公司提高职业生活质量提高企业竞争力

3.3人力资源管理的重要性三、什么是人力资源管理企业管理发展的必然3.3人力资源三、什么是人力资源管理3.4人力资源提升组织竞争力技术能力

组织竞争力经济能力策略能力人力资源发展优势弱势人力资源发展策略目标行动计划三、什么是人力资源管理3.4人力资源提升组织竞争力技三、什么是人力资源管理3.5谁对人力资源管理负有责任高层管理者的责任各业务部门、职能部门的责任人力资源部门的责任员工个人的责任

三、什么是人力资源管理3.5谁对人力资源管理负有责任高三、什么是人力资源管理3.6各部门主管共同分担责任HR60%HR20%HR50%HR30%未来/策略性导向例常/营运性导向员工人事系统/流程自动化/外包20%直线主管20%直线主管60%员工20%直线主管40%员工30%高层企业主管50%变革推动者员工关怀者策略伙伴服务提供者三、什么是人力资源管理3.6各部门主管共同分担责任HRH四、人力资源管理架构与功能4.1人力资源管理体系企业目标组织设计岗位设计岗位分析岗位评价岗位说明人力需求申请招募行为规范岗位规范甄选任用劳动基准(安卫、劳资)福利制度劳动条件薪资调查薪资结构薪资政策奖工政策岗位标准训练绩效评估奖励：加薪嘉奖奖金晋升训练体系训练需求训练实施训练策划训练评鉴训练信息人力资源发展四、人力资源管理架构与功能4.1人力资源管理体系企业目标四、人力资源管理架构与功能4.2人力资源运用模式确保竞争优势组织设计沟通创造竞争优势任用发展强化竞争优势评鉴报酬四、人力资源管理架构与功能4.2人力资源运用模式确保竞争四、人力资源管理架构与功能4.4部门经理与人力资源部门的工作开展招聘活动，扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策招聘与录用汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划

了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划人力资源计划工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工人分析调查工作分析人力资源部门的工作部门经理的工作职能四、人力资源管理架构与功能4.4部门经理与人力资源部门的四、人力资源管理架构与功能4.3与人事管理比较变化的、挑战的例行的、规范了管理方案平等的、和谐的从属的、对立的劳资关系更注重“开发”人员的潜在才能注重“管”好现有人员管理深度主动开发型被动反应型管理活动性质生产与效益部门非生产、非效益部门部门性质长期利益短期利益管理导向强调人与事的统一发展的人力资源开发以事为中心的绩效考核管理焦点通才专家人员战略性、决策层实际操作性、执行层管理层次全球外部国内内部环境集中于群体范围广泛集中于个人范围狭窄管理活动对象合作关系职能式、分立与其它部门关系视人力为资源视人力为成本管理视角人力资源管理人事管理四、人力资源管理架构与功能4.3与人事管理比较变化的、挑四、人力资源管理架构与功能4.5部门经理与人力资源部门的工作实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在资金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利，服务项目，并跟一线经理协商向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务薪酬管理准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队培训与发展人力资源部门的工作部门经理的工作职能四、人力资源管理架构与功能4.5部门经理与人力资源部门的四、人力资源管理架构与功能4.6部门经理与人力资源部门的工作开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告员工保险与安全分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满劳动关系人力资源部门的工作部门经理的工作职能四、人力资源管理架构与功能4.6部门经理与人力资源部门的岗位说明书人力资源需求/供给分析人员招聘/甄选面试技巧

五、人力资源管理实务–有效的人才甄选岗位说明书五、人力资源管理实务–有效的人才甄选五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.1简易岗位说明书核定人：单位主管：撰写人：签核日期：人资主管：撰写日期：核定日期：签证日期：主要职责、任务与目标;必要教育背景、知识与技能及所需工作经验与年资;工作上所予监督及所受监督;工作效果、影响范围及所接触层面;创造力的发挥与应用;其它(如语言能力、人格特质等);职位名称：工作单位：所属部门：职位编号：所属职系：职等：五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.1简易岗位说明书五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.2人力资源需求分析

影响人力资源需求的因素

技术、设备条件的变化企业规模的变化企业经营方向的变化培训人员稳定性外部因素经济环境技术环境竞争对手五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.2人力资源需求分五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.3人力资源供给分析内部供给分析人力资源信息系统—内部供给分析的依据和工具外部供给分析

劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。人工的/计算机化的五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.3人力资源供给分五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.4.1招聘途径—招聘方式

推荐中介机构(猎头公司，职业介绍机构)行业协会和联合会上门招聘(学校、人才市场)广告、纲络外部招聘

内部提拔横向调动轮岗竞争上岗内部招聘五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.4.1招聘途径—五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.4招聘途径—利弊分析

内部招聘外部招聘

全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低

来源广、余地大，利于招到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现在，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.4招聘途径—利弊五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.5人员甄选

依据学历、经历知识、技能和能力人格、兴趣和偏好

甄选方式申请表书面考试工作模拟评价中心面试体格检查五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.5人员甄选五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.1面谈的程序与架构

事前准备文件面谈开始塑造良好的人际关系双向沟通与交流确认双方认知与信息结束面谈评核所有面谈者资料记录面谈相关资料决策五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.1面谈的程序五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.2面谈的程序与架构

个人基本资料(姓名、电话、联络地址……家庭背景&教育背景(知识&技能)工作经历&人际关系(成就&影响力)个人特质(优缺点)&动机(态度&价值观)生涯规划分为事业目标(自我期许&发展)五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.2面谈的程序五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.3面谈前：

详阅面谈者相关资料(履历表、自传、性向结果)安排足够适当的面谈时间准备适当的面谈场所(安静&不受打扰)决定面谈的方式与内容主题安排职务代理人五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.3面谈前：五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.4面谈执行：

自我服装、仪容整理开场寒喧礼仪、热情接待自我介绍与角色扮演面谈中，少说多听多问，鼓励对方发言适当陈述面谈中的所听的重点简述公司与该职务的内容与需求询问应征者是否有任何不清楚需补充或疑问衷心的感谢应征者光临公司五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.4面谈执行：5.6.5面谈后：

五、人力资源管理实务–有效的人才甄选即刻填写面谈记录探询应征者所言重要事项的真实性评核所有面谈者，以确认适当人选慎选所爱，“宁缺勿烂”(请神容易，送神难)爱其所选，一经录用，尽速作业流程5.6.5面谈后：五、人力资源管理实务–有效的人才甄选五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.6发问的技巧

20/80原则(自己占20%，对方占80)可以问的问题：探索性、测试性、反应性、假设性、自我评估性的问题避免问的问题：多重性、私人性、引导性、刁难性、歧视性、限制性的问题开放性的问题&闭锁性的问题善用连续性&延展性的问题(拨洋葱理论-直捣核心)多运用5W1H的方式

WHAT(什么)WHY(为何)WHEN(何时)WHO(谁)WHERE(何处)HOW(如何做)五、人力资源管理实务–有效的人才甄选5.6.6发问的技巧六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥充分的才能发挥

绩效管理潜力评估的实施升迁、派外与轮调六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥充分的才能发挥绩六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥部门工作计划制定流程图经营理念共同愿景使命与宗旨公司经营目标专业功能(部门设立的目的)部门目标部门职掌公司经营战略重点部门策略处级战略目标部门工作计划1.职掌工作计划2.重点工作计划六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥部门工作计划制定流程图六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥营运绩效部门绩效职能资格制度考核基准资格条件绩效展开能力分析执行考核考核结果确认绩效面谈培训计划升等、调职调薪、奖励六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥营运绩效部门绩效职能资六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥6.1绩效管理

公司的共同目标绩效衡量方法部门特定及衡量方法主管为部属列出目标及衡量方法部属提出目标及对工作的衡量方法双方同意根据设定目标及衡量方法，定期检计结果回馈期末检计部属成果培育计划提供新信息去掉不适合目标生涯发展检讨公司绩效六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥6.1绩效管理六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥6.2绩效管理流程

绩效计划持续的绩效沟通数据收集、观察和做文档绩效评价会议绩效论断与辅导再计划六、人力资源的管理实务—充分的才能发挥6.2绩效管理流程六