人力资源管理之绩效管理概述

人力资源管理

HumanResourceManagement天津科技大学经济与管理学院人力资源管理专业必修课12/10/20221llj参考书赵曙明：《人力资源管理与开发》北京师范大学出版社2007年1月李燕萍：《人力资源管理》武汉大学出版社，2002年5月第1版董克用、叶向峰：《人力资源管理概论》中国人民大学出版社，2004年7月吴国存、李新建：《人力资源开发与管理概论》南开大学出版社，2001年12月华硕、刘彦杰：《危变——企业人力资源管理危机解决方案》机械工业出版社，2003年2月劳伦斯·S·克雷曼：《人力资源管理——获取竞争优势的工具》机械工业出版社，2003年1月12/10/20222llj讲授内容人力资源管理概述人力资源管理理论人力资源战略与规划工作分析与工作设计员工的招聘与录用员工培训与开发绩效管理薪酬管理劳动关系12/10/20223llj课程要求评分方法： 课堂出勤与表现30%期末考试70%积极参与保证出勤广泛阅读12/10/20224llj第七章绩效管理§1绩效管理概述§2绩效管理的实施过程§3绩效考核的方法12/10/20225llj开篇学者玛丽·凯·阿什说，“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”。据预测，2002年底，美国只有不到10%的企业实施了企业绩效管理，但到2005年会有40%的企业采用这一管理手段。

12/10/20226lljGE的绩效管理GE在2004年又一次进入，《福布斯》世界级企业“三甲”行列。GE成为业界的常青树，与其实施有效绩效管理（EMP）密不可分。GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之火”到“成功秘笈”的道路，实质上是不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动整个组织绩效，实现企业价值增加的过程。12/10/20227lljGE的绩效管理（续）80年代末GE提出“群策群力”(work

out)的口号，同时配合有效的经常性、制度性的考核评价体系。经过二十年的发展，GE已经形成了自己独特的绩效管理系统，并且在这一系统下，实现了组织绩效和员工绩效的双赢。12/10/20228lljGE的绩效管理（续）12/10/20229llj§1绩效管理概述绩效管理思想来自贝尔实验室的舒哈特（Shewhart）于20世纪30年代提出的品质改进循环圈，即PDCA。绩效管理作为一种系统，在20世纪80年代后期异军突起。绩效管理是传统的员工绩效考核的升华。12/10/202210llj一、绩绩效指员工工在工工作过过程中中所表表现出出来的的与组组织目目标相相关的的并且且能够够被评评价的的工作作业绩绩、工工作能能力和和工作作态度度。多因性性P=f(K,M,A,E)多维性性动态性性12/8/202211llj员工工工作绩绩效的的优劣劣不是是由单单一因因素决决定的的，而而要受受制于于主观观和客客观多多种因因素的的影响响。P=f(K,M,A,E)P(performance)———绩绩效K(knowledge)———知知识M(motivation)———激励励A(ability)———能能力E(environment)———环环境绩效的的多因因性12/8/202212llj绩效的多维性性工作绩效是员工工作结果果的总称，包括工作任任务执行和完完成情况的多多个方面。一名工人的绩效，涉及及产量指标的的完成情况，，产品质量，，材料消耗率率，能耗，出出勤情况等，，乃至团结、、纪律、服从从等方面。一位部门经理的绩效不仅通通过其所在部部门的经营指指标反映出来来，还包含他他对部下的指指导、监控及及他在工作中中表现出来的的主动性和创创造性等。12/8/202213llj绩效的动态性性员工的工作绩绩效只是相对对于一个特定时间内工作情况的反反映。随着时时间的推移，，由于激励状态、能能力水平以及及环境因素的变化，原本本效益差的员员工可能获得得相对的改进进、提高，同同样，绩效好好的员工也可可能会退步、、变差。12/8/202214llj二、绩效管管理绩效管理（（PerformanceManagement）是是管理者确确保员工的的工作活动动以及工作作产出能够够与组织的的目标保持持一致的过过程。改善员工绩绩效进而提提高企业整整体绩效；；有效的员工工管理方法法和工具；；建立共识的的过程；一个持续的的管理过程程。12/8/202215llj组织织绩绩效效管管理理巴泽泽尔尔：：PIMS法法英格格尔尔斯斯：：用产产品品质质量量、、消消费费者者满满意意程程度度、、市市场场份份额额、、创创新新能能力力进进行行组组织织绩绩效效评评价价罗杰斯：一体化的年度度管理周期布雷德鲁斯：：绩效管理由计计划、改进、、考查三个过过程构成组织绩效管理理的关键点：：绩效管理是一一个系统过程程；绩效管理是从从建立公司的的目标和计划划开始的；需要对公司的的绩效进行衡衡量或评价；；用评价所得的的结果指导公公司绩效的改改进。12/8/202216llj员工绩效效管理员工的绩绩效是其其经过考考评的工工作行为为、表现现及其结结果。员工绩效效管理是是以下研研究的重重点12/8/202217llj1、绩效效管理模模型个人特征征技能、能能力等个人行为为客观结果果组织战略略/组织织长短期期目标/组织价价值观环境限制制/组织织文化/经济条条件12/8/202218llj2、绩效效管理与与绩效评评价的区区别绩效评价绩效管理内容考核的结果考核的结果绩效信息分析员工绩效的改进与提升实施过程注重员工绩效结果循环往复，贯穿于企业运作始终实施结果权威性，与员工薪酬挂钩开发潜能、培养技能以提高绩效出发点以单个员工为基础组织整体战略12/8/202219llj3、绩效效管理的的阶段划划分12/8/202220llj三、绩效效管理的的意义有利于员员工了解解其工作作实绩，，促进员员工改进进工作；；通过提高高员工的的绩效水水平来提提高组织织或者团团队的绩绩效；有利于建建立员工工绩效档档案材料料，帮助助组织进进行人事事决策；；有利于甄甄别高绩绩效和低低绩效员员工，为为组织的的奖惩系系统提供供依据；；提供一个规范范而简洁的组组织与员工沟沟通的平台；；为企业的人力力资源管理与与开发等提供供必要的依据据。12/8/202221llj四、、有有效效绩绩效效管管理理系系统统的的特特征征战略略的的一一致致性性准确确性性可靠靠性性可接受受性明确性性12/8/202222llj§2绩绩效管管理的的实施施过程程制定绩效计计划实施绩效评评价提供绩效反反馈指导绩效改改进进行持续沟沟通12/8/202223llj一、制制定绩绩效计计划绩效内内容绩效项项目（（绩效效维度度）绩效指指标（（具体体内容容）建立绩绩效评评价标标准绩效考考核周周期12/8/202224llj1、三个维度度设计行为指标考核核；行为过程考核核；行为素质考核核。计划经济时代代，只重视第第3种；改革后，开始始重视第1种种；目前较忽视的的是第2种，，同时这也是是难点。12/8/202225llj关键绩效指标标关键绩效指标标（keyperformanceindex,KPI）是针针对组织目标标起到增值作作用的工作产产出而设定的的，用于沟通通和评估被评评价者绩效的的定量化或行行为化的标准准体系。12/8/202226llj2、确立立绩效评评价标准准的原则则公正性与与客观性性明确性与与具体性性一致性和和可靠性性民主性和和透明性性12/8/202227llj二、持续续沟通鼓励员工工参与，，突出员员工自我我评价、、自我管管理的作作用。沟通贯穿穿整个绩绩效管理理过程，，而不是是某个时时点、某某个环节节上的交交换信息息；12/8/202228llj三、实施施绩效评评价成立评价价小组核心环节节选择评价价指标选择测量量方法绩效信息息收集与与分析选择评价价主体与与客体12/8/202229llj1、问问题与与难点点的理理论分分析绩效的的三种种形态态客观形态

自我评价形态组织评价形态绩效高估倾向低估倾向组织以以低估估了的的绩效效给员员工发发放报报酬，，个体体却以以高估估了的的绩效效评价价所得得报酬酬。这这是产产生不不公平平感的的内在在原因因。12/8/202230llj绩效考考核目目前存存在的的问题题如何确确定考考核者者？对没有有定量量指标标的岗岗位如如何考考核？？有定量量指标标的岗岗位只只进行行指标标考核核行吗吗？行为过过程考考核如如何尽尽量客客观、、公正正？如何尽尽量避避免和和减少少感情情分？？对自己己不熟熟悉的的人员员如何何考核核？谁有资资格参参加考考核？？考核项项目越越全越越好吗吗？如何监监督考考核过过程？？12/8/202231llj2、绩绩效考考核中中的误误区晕轮效效应逻辑错错误近因效效应首因效效应对比效效应溢出效效应宽大化化倾向向严格化化倾向向中心化化倾向向12/8/202232llj3、绩绩效考考核原原则的的确定定总的原原则：：公开开、公公平、、公正正考核主主体的的确定定：谁谁知情情谁考考核；；考核核项项目目的的确确定定：：以以职职务务说说明明书书和和承承担担指标标为为依依据据；；考核核方方法法的的确确定定：：可可追追塑塑性性；；考核核监监督督：：封封闭闭性性考核核结结果果的的反反馈馈：：及及时时性性、、针针对对性性。。12/8/202233llj4、、应应对对的的对对策策面谈谈提高高评评估估技技能能强制制分布布提高高评评估估刚刚性性潜在在合合同同对策策12/8/202234llj通过过面面谈谈强强化化管管理理面谈谈的的意意义义影响响面面谈谈成功功的的因因素素主管管让让下下属属了了解解评评估估结结果果主管管与与下下属属一一起起分分析析评评估估结结果果主管管向向下下属属提提出出工工作作建建议议下属属向向主主管管提提出出工工作作的的困困难难共同同提提出出改改进进的的方方案案让员员工工参参与与评评估估过过程程。。采用用更更多多的的正正激激励励方方法法面谈谈前前让让管管理理者者和和员员工工做做好好准准备备评估估结结果果应应与与薪薪酬酬紧紧密密相相关关12/8/202235llj对评评估估等等级级进进行行强强制制分分布布以以规规避避集集中中倾倾向向对每每一一个个团团队队和和部部门门规规定定合合格格、、不不合合格格和和优优秀秀等等级级的的比比例例，，迫迫使使管管理理者者对对员员工工绩绩效效分分出出差差异异。。员工数目不符合要求符合要求优秀绩效等级20％60％20％12/8/202236llj用“潜在合同同”补充某些些不确定的因因素“潜在合同””就是以一种种薪酬默契的的方式留住那那些潜力大、、有发展的新新员工。薪酬w年资tmtctk“潜在合同”的薪酬曲线“正常情况下”的薪酬曲线“潜在合同””的双方必须须承诺：公司方：公司司稳定发展，，当员工的工工龄大于tc时，给予搞幅幅度的薪酬增增长员工方：工作作令人满意；；必须有稳定定、良好的工工作表现；对对公司的文化化和价值观认认同12/8/202237llj提高绩效评价价技能采用科学的评评价方法克服评价过程程中可能出现现的误区学习沟通和协协调的技巧正确获取和运运用信息12/8/202238llj提高评估的的刚度或硬硬度尽可能设置置可以量化化的指标对同类岗位位员工的绩绩效评价应应由同一评评估小组完完成注重评估中中的反馈可采用一些些新方法(末位淘汰汰制等)12/8/202239llj四、提供绩绩效反馈绩效反馈应应及时指出具体问问题指出问题出出现的原因因针对员工的的工作绩效效，而非员员工个人绩效反馈是是沟通，而而非指责员员工12/8/202240llj五、绩效改改进指导绩效诊断识别造成绩绩效不足的的原因识别改进提提高的机会会寻求解决方方法绩效辅导克服绩效障障碍帮助员工提提高知识和和技能12/8/202241llj§3绩绩效评价的的基本方法法比较法量表法3600评价法目标管理法法BSC平衡衡记分卡12/8/202242llj一、比较法法（Comparativeapproaches）排序法简单排序法法交替排序法法强制分布法法按正态分布布规律确定定各等级所所占比例考核项目整体绩效比例优秀10%良好15%一般50%较差15%很差10%人数及姓名10张XX15李XX王XX50……15……10……12/8/202243llj一、比较法法（续）配对比较法法考评者将每每一位员工工与工作群群体中其他他每位员工工逐一比较较，按照配配对比较中中被评价为为较优的总总次数来确确定等级名名次。ABCDE获优次数A-10113B0-0011C11-114D011-12E0000-012/8/202244llj优点设计容易运用面广缺点难以将员工工绩效与组组织战略目目标联系起起来具有较强的的主观性难以进行绩绩效反馈绩效结果接接受度小12/8/202245llj二、量表法法将绩效考核核的指标和和标准制成成量表，依依此对员工工的绩效进进行考核。。客观的标准准，有利于于横向比较较；确切了解员员工存在的的问题，有有助于改进进绩效；成本高。12/8/202246llj1、图评价价尺度法（graphic-ratingscale）绩效维度绩效指标说明基本能力知识是否具备现任职务的基础理论知识和实际业务知识业务能力理解力是否能充分理解上级指示，完成本职工作判断力……表达力……交涉力……工作态度纪律性……协作性……积极性……评价标准（5级）5-优秀，4-良好，3-一般，2-合格，1-较差12/8/202247llj2、关键事件件法(CriticalincidentsMethod)优点对关键事件的的行为观察客客观、准确能够为更深层层的能力判断断提供客观的的依据对未来行为具具有一种预测测的效果缺点耗时耗力对关键事件的的定义不明确确，不同的人人有不同的理理解容易引起员工工与管理者之之间的摩擦观察极为成功极为失败事件行为和表现关键事件……非关键事件判定12/8/202248llj3、行为锚定定评价法(behaviorallyanchoredratingscale)确定关键事件件初步建立绩效效考核要素(维度)重新分配关键键事件，确定定相应的绩效效考核要素确定各关键事事件的考核等等级（7~9点）建立行为锚定定评价表每个关键事件件代表一种绩绩效水平，每每个绩效维度度用6~7个个关键事件来来锚定12/8/202249llj行为锚定法优点工作承当者直直接参与了绩绩效评估具有可操作性性能准确为员工工提供评估反反馈缺点文字描述耗时时耗力表格多，不便便管理经验性的描述述有时易出现现偏差确定工作的相关维度对每个工作维维度编写出行行为锚定确定每一个个锚定行为的的分值行为描述12/8/202250llj9当学生生面有难色时时主动上前询询问87为住宿宿学生提供关关于学习方法法的建议1批评住住宿学生，要要求其自己解解决困难3友友好好地对对待住住宿学学生，，但不不能跟跟踪解解决困困难265发发现现住宿宿学生生时打打招呼呼4例：宿宿管老老师““关心心学生生”指指标的的评价价标准准12/8/202251llj4、行为为观察量量表法(BehaviorObservationScale)考核各个个具体项项目时给给出一系系列有关关的有效行为为（或无无效行为为），考核者者通过指指出员工工表现各各种行为为的频率来评价其其工作绩绩效。12/8/202252llj评价指标：：克服变革革阻力1、向下属属陈述变革革的详细内内容从不12345总是是2、解释变变革的必要要性从不12345总是是3、讲座变变革对员工工的影响从不12345总是是4、倾听员员工的想法法从不12345总是是5、请求员员工协助，，使变革成成功从不12345总是是6、如有必必要，确定定再次会谈谈日期，对对员工的考考虑予以答答复从不12345总是是总计分数：：低于正常水水平正正常好好优优秀秀突突出6~1011~1516~2021~2526~3012/8/202253llj5、混合标标准测评法法美国学者布布兰兹于1965年年创立的。。界定绩效维维度；确定每个维维度“好、、中、差””的绩效内内容与标准准；所有绩效维维度上形成成混合标准准尺度。12/8/202254llj混合标准测测评法案例例维度等级描述主动性高工作一贯积极主动，做事从来不需要上级督促中虽然工作是积极主动的，但有时需要上级督促低有坐等指挥的倾向智力高非常聪明，学东西速度非常快中尽管不是天才，但确实比许多人聪明低尽管理解和接受新东西慢些，但还是具有一般的智力水平与他人关系高与每个人的关系都很好，即使与别人有意见分歧，也能友好相处中与大多数人相处较好，只是偶尔在工作上与他人发生较小冲突低有与别人发生不必要的冲突的倾向12/8/202255llj混合标准测评评法案例（续续）赋予标准实际高于陈述述+实际相当于陈陈述0实际低于陈述述-确定分数陈述得分高中低+++70++6-++5-0+4--+3--02---1维度陈述得分高中低主动性+++7智力0++6与他人关系--0212/8/202256llj三、360°绩效评评估法(360-degreefeedbacksystem)个体体间接接上上级级直接接上上级级自己己下属属同级级领领导导评价价评价价评价价评价价评价价努力力程程度度工作作态态度度行为为结结果果优点点方法法较较简简单单，，可可操操作作性性强强更具具民民主主性性管理理者者可可获获取取第第一一手手资资料料缺点点带有有主主观观性性偏差差有有时时源源于于个个人人的的某某些些不不合合群群的的嗜嗜好好有时时会会出出现现小小团团体体主主义义倾倾向向12/8/202257llj四、、目目标标管管理理法法（ManagementByObjective,MBO））彼得得··德德鲁鲁克克（PeterDrucker））1954年年在在其其名名著著《管管理理实实践践》》中最最先先提提出出的的，，其其后后他他又又提提出出““目目标标管管理理和和自自我我控控制制””的的主主张张。。德鲁鲁克克认认为为，，并并不不是是有有了了工工作作才才有有目目标标，，而而是是相相反反，，有了了目目标标才才能能确确定定每每个个人人的的工工作作。管理理者者应应该该通通过过目目标标对对下下级级进进行行管管理理，，当当组组织织最最高高层层管管理理者者确确定定了了组织织目目标标后，，必必须须对对其其进进行行有有效效分解，转变成各各个部门以以及各个人人的分目标标，管理者者根据分目目标的完成成情况对下下级进行考考核、评价价和奖惩。。12/8/202258llj四、目标管管理法（MBO）目标管理指指导思想上上以Y理论为基础，即即认为在目目标明确的的条件下，，人们能够够对自己负负责。重视人的因因素：参与的、、民主的、、自我控制制的管理制制度；个人人需求与组组织目标结结合。重视成果：至于完成成目标的具具体过程、、途径和方方法，上级级并不过多多干预。12/8/202259llj目标管理法法的优缺点点优点对组织内易易于度量和和分解的目目标会带来来良好的绩绩效；责任分明；；调动了职工工的主动性性、积极性性、创造性性缺点点：：目标标难难以以制制定定；；哲学学假假设设不不一一定定都都存存在在；；增加加管管理理成成本本，，关关注注自自身身目目标标的的完完成成；；12/8/202260llj五、平衡记分分卡（BSC）TheBalancedScoreCard20世纪90年代初由哈哈佛商学院的的罗伯特·卡普普兰(RoberKaplan)和诺诺朗诺顿研究究所所长戴维·诺顿(DavidNorton)发展展出的一种全全新的组织绩效管理理方法。自创立以来，，在国际上，，特别是在美美国和欧洲，，很快引起了了理论界和客客户界的浓厚厚兴趣与反响响。据有关调查资资料显示：至至1999年年，列入美国国《财富》周周刊500强强的国际大公公司，有60％左右的公公司采用了这这种战略管理理及其绩效评评估的创新方方法。12/8/202261llj五、平衡记分分卡（BSC）打破了传统的的只注重财务务指标的业绩绩管理方法。。传统的财务