客户关系管理培训讲座 课件

客户关系管理林叶博士主讲2002年4月1客户关系管理林叶博士主讲1目录一、客户是公司最宝贵的资源

P.4现已进入客户决定生产的时代为客户创造价值已是成功企业的理念营销已进入关系营销层次二、为什么要进行关键客户管理

P.5高端客户竞争激烈客户关系已成为供应链中的有机部分关键客户可以增加企业价值关键客户管理可以防止客户流失三、关键客户管理的基本原则

P.9集中精力在现有关键客户上关键客户的价值创造来源关键客户管理因素2目录一、客户是公司最宝贵的资源目录四、客户关系计划

P.14第一步：确定主要顾客群及优先顺序第二步：制定清晰的目标第三步：开发有竞争力的价值定位第四步：定义销售人员的角色任务提高销售效率提高销售效能客户规划的构成第一阶段：规划和准备第二阶段：制定计划第三阶段：审核和调查第四阶段：实施和监督3目录四、客户关系计划一、客户是公司最宝贵的资源21世纪已进入客户为中心的营销和客户决定生产的时代。为客户创造价值已成为成功企业的理念。沃尔玛（顾客永远是对的），海尔（客户需要能洗土豆的洗衣机，需要肉冻不实，速解冻肉冰箱，快速开发出适应需求产品能力。）等成功企业已做到行业领先程度。谁是客户（即细分市场）客户群中哪些是我们的客户？客户中哪些是重要客户。潜在的客户有多少？潜在客户如何成为现实客户。如何保持客户的长期忠诚。如何建立以客户为导向的营销队伍。与关键客户建立稳定长期关系，使交易营销演进到更高级层次的关系营销。关系营销是给客户高质量产品、优良服务和公平的价格，使公司与交易的利益相关人（客户、分销商、零售商、广告代理人、运输仓储人等）都获取相应利益的、实现双赢、多赢的一种交易。关系营销已不是公司间和供应商与需求商之间的竞争，而是在一个目标下的合作协调行动的过程。4一、客户是公司最宝贵的资源21世纪已进入客户为中心的营销和客二、为什么要进行关键客户管理高端客户（高价值客户）竞争更为激烈在众多客户中，20％客户会给公司带来80％利润，这些客户是竞争的焦点。金融业对高端客户竞争已开始，如南京爱立信融资行转换为花旗银行。浦东发展银行杭州分行的一个老客户转投上海一外国银行。外资银行除金融品种多，服务好外，还有顾问咨询，投行业务、金融租赁保险、银团贷款业务等。对政府采购和集团采购订单竞争已成为各大公司头等重要之事。微软中国区总裁换人就是因北京市政府采购订单流失作为导火索。客户减少供应商数量是普遍的趋势。如日产复兴计划之一是将供应商数量减少一半。客户对产品和服务的要求不断提高.

如PC行业不仅是提供硬件，对应用系统设计要提供咨询方案，提供系统集成服务，管理技术运营服务等。5二、为什么要进行关键客户管理高端客户（高价值客户）竞争更为激客户关系已突破简单的买和卖之间的交易关系，客户和供应商纳入经营流程而成为各自供应链中的一个组成部分。这使客户关系管理成为日益重要和关键的环节。沃尔玛的最大优势之一就是能保证供应商将商品运往其连锁商店所拥有的高效率，这种效率是来自沃尔玛各连销商店销售信息，它不仅流向沃尔玛总部，也流向供应商，供应商能够及时地将沃尔玛售出的商品及时补货。贝利控制设备公司，年生产3亿美元控制系统设备，将两家大型原材料供应商纳入存货管理系统。贝利公司通过电子网络向供应商发出6个月后的材料需求量，以便供应商根据贝利公司的需求增加存货。虽然供应商会增加存货成本，但由于贝利公司大批量的连续定单，能抵销这笔额外的存货费用，供应商乐于承担起货物存储供应责任，双方实现了双赢的结果。大型超市，如沃尔玛、家乐福、西尔斯等，与供应商联合开发一些知名品牌。6客户关系已突破简单的买和卖之间的交易关系，客户和供应商纳入经对关键客户进行管理可以增加企业价值注重关键客户管理和开发，可以降低开发成本和节省开发时间。如麦肯锡公司注重世界500强客户，这些著名客户使麦肯锡品牌、知名度大大提高，市场开拓成本和时间大大降低。关键客户有些是行业领导者，或者是行业标准的制定者，从这些客户取得的经验可以移植到其它客户中去。如戴尔的订单生产和直销模式对家电和某些机械产品都有启示。维护客户比开发新客户节省5倍成本。确定关键客户可提高营销资源配置效率。

7对关键客户进行管理可以增加企业价值7关键客户管理就是吸引和留住有利可图客户的艺术，为了防止客户流失一是：要分析客户流失的原因：内部分析：分析内部销售记录、客户调查、寻找内部原因外部分析：市场、行业、技术、政策变化。二是：提高客户满意度客户流失率与客户满意度成正相关关系极不满意客户流失率80％。不满意客户流失率40％没有意见客户流失率20％一般满意客户流失率10％高度满意客户流失率1-2％提高客户满意度，培育忠诚客户，与客户保持长期关系，会带来：持续购买产品更多购买新产品和提高购买等级忽视竞争对手产品和广告轰炸向公司提出产品或服务改进建议降低营销费用8关键客户管理就是吸引和留住有利可图客户的艺术，为了防止客户流三、关键客户管理的基本原则1、集中精力在现有关键客户上，在这些客户上寻找价值创造机会，这些客户会使有限的资金产生最大效益。典型的客户组合关键客户4重要客户16一般客户80关键客户64重要客户16一般客户20关键客户10重要客户30一般客户60关键客户4重要客户16一般客户80关键客户70重要客户20一般客户10关键客户43重要客户31一般客户10客户数销售额/利润销售人时改进营销组合关键客户不变、营销人时组合变化增加的销售额利润减少销售人时1/34%的客户形成64％的利润9三、关键客户管理的基本原则1、集中精力在现有关键客户上，在这2、关键客户的价值创造来源于将价值交付体系根据其特定的或独特的需求量身定做。传统营销模式无特色的千篇一律方式特别客户注重交易的销售额和毛利基于判断决策关键客户关系量身定做的价值交付体系最高优先级别的客户待遇注重整体利润率和市场价值最大以事实为基础的决策案例，目前花旗银行在中国的业务，有款5000美元以下的客户不仅没有利息，还要倒交钱。对于特定大客户则配以财务顾问，对资金运作组合提出细致、全面的咨询意见，在金融品种上也给予全面的支持。案例：戴尔电脑以客户需求定制，为客户提供量体裁衣的服务，已成为PC机行业世界第一。102、关键客户的价值创造来源于将价值交付体系根据其特定的或独特3、关键客户管理的三个关键因素A、战略性关键客户细分对客户群进行排序。如按服务类别：特殊服务、技术服务等；按需求标准、按供货量大小，按价格潜力等将客户细分成不同类别。可以明确客户需求目标。找出保持扩大、发展客户关系的杠杆。按客户类别进行不同的价值定位和不同的价值交付B、关键客户筛选和生成流程获取信息识别筛选量化指标优化调整生成关键客户113、关键客户管理的三个关键因素获取信息识别量化指标优化生成关客户的利润贡献通过提高毛利率通过提高单位毛利率提高销售价格提高所有销售产品标价提高交付客户价值提高产品质量、增加功能帮助客户降低成本库存成本人工成本机会成本减少抵利因素改变付款条件减少公共广告减少直接销售成本改进物流改进管理改进销售加快资金周转通过销售数量扩大改进产品的组合增加品种高毛利率产品的替代捆绑式销售（如微软的操作系统、IBM解决方案）新的使用功能现有品种的升级与客户实现双赢流程图示12客户的利润贡献通过提高毛利率通过提高单位毛利率提高销售价格提C、自上而下的资源分配经过客户细分和筛选后，要从上到下、从大到小分配经营资源。根据客户规模和开发难易程度进行优先排序重点是最大的客户群关注客户总的利润状况为每个关键客户设计灵活的对待政策资源配置的总纲是整体经济效益最大化战略优先因素：客户优势建立者（如500强大客户的带动优势）产品信誉建立者（强大客户使用产品对品牌的带动优势）产品战略重点确立者（高技术企业采用，特别是洞察力强企业采用产品可以确定产品发展方向。）地域优势建立者（客户在区域范围内的带动作用很强大）根据内外部环境和客户优先、产品优先、营业收入和利润优先程度来确定资源配置顺序。13C、自上而下的资源分配13四、客户关系计划制订有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提第一步：确定主要顾客群及优先顺序－确定目标客户群目标客户群的确定。明确了营销目标对象，使营销更有针对性和效率。回答了谁是我的客户？客户中谁是我的重要客户？哪些客户能给我带来最大化价值？针对不同的目标客户采用不同的政策。库存政策（量的大小，时间的长短，品种的多少。）销售政策（让利多少、折扣率、是否送货）融资政策（是否放帐、放账时间、量）风险政策定价政策考核评价（不同客户难易程度不同，评价标准也不是一样）针对不同客户群制定不同客户计划、销售计划。包括经营、财务、定价、售前及售后服务、广告宣传、促销方式、多少网点、配多少销售人员、拜访时间、频率。14四、客户关系计划制订有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提1

常用划分客户群的方法按客户状态分：现有客户，新增客户各省区有多少批发商在批发商中有多少是我的客户每一个客户购买多少我的产品客户对价格、质量、品种、服务的要求是什么每年争取成为我们客户的数量现有客户需要配置多少资源销售人员、网点分布、物流配送现有客户管理的政策是什么按客户规模分：大型企事业单位、机关，中小型企事业单位、机关；普通居民用户按销售规模分：销售方式（批发商，分销商，经销商，零售商），行业，地域，渠道按客户状态分：现有客户、新增客户15常用划分客户群的方法15

第一步：确定主要顾客群及优先顺序－确定每一目标客户群的规模目的清楚认识我面对的市场整体规模有多大？在整体市场上我的占有率有多大？用什么方法将范围以外的客户成为我的客户，如何扩大占有率？我的客户市场占有率有多大？市场地域覆盖率有多大？不同的细分市场对销售人员技能、素质的要求是什么？不同市场的客户有哪些不同要求，以确定不同的销售模式。目前销售员素质、技能、销售模式，针对目标客户群有哪些差距？如何消除这种差距？整体市场细分客户类型细分利润贡献细分关键购买因素细分302050100％技术复杂型客户服务响应型客户一般客户尖端技术按客户需要定制领先市场较短的交货时间需求不稳定达到规格价格具有竞争力16第一步：确定主要顾客群及优先顺序整体市场细分提高现有客户的使用率？交叉销售其他产品或服务？提高价格或改善产品组合？排除不赢利的客户和低价值服务？什么类型？规模类型业务类型态度/使用何地？地理位置？什么产品或服务？第二步：制定清晰的目标

–寻找提高销售业绩的机会提高现有客户的使用率新增客户现有客户17提高现有客户的使用率？什么类型？第二步：制定清晰的目标

第二步：制定清晰的目标

–量化提高业绩的机会确定销售潜力差距提高现有产品的使用率交叉销售其他产品提高价格/改善产品组合排除不赢利的客户和低价值服务核心产业的新客户非相关产业的新客户新客户现有客户潜在业务现有客户现有业务新客户销售在对现有客户、现有市场详细分析和了解的基础上，制定非常具有挑战性的计划制定新客户拓展计划数量指标18第二步：制定清晰的目标

–量化提高业绩的机取得的成果搁置计划出击伺机而动第二步：制定清晰的目标

–对机会进行优先排序大小成功的可能性大小对提高销售业绩机会进行优先排序，是为了选择采取行动的时序，最有效地配置销售资源增加现有产品的份额排除不赢利客户交叉销售其他产品价格上涨新客户马上行动19取得的成果搁置计划出击伺机而动第二步：制定清晰的目标

客户类型利润贡献普及率技术复杂型客户服务响应型客户一般客户30%20%50%100%第二步：制定清晰的目标实例：电子行业21.6%40.0%现有份额3.6%0.6%10.0%5-15%目标整体市场细分20客户类型利润贡献普及率技术复杂型客户服务响应型客户一般客户3领先市场支付较高的价格2倍于标准产品的价格价格比竞争对手高出10-15%技术复杂型客户目标价格优势第三步：开发有竞争力的价值定位

–电子行业举例一保证每次送货且及时交货质量第一产品完全适合您的流程和设计确定目标客户群，针对这类细分客户、提供相应的价值，也就是我为客户提供什么价值，不同的目标客户群，价值定位不同。价值定位包括产品价格确定、质量、交货时间、交易方式、售前售后服务、付款方式。

IBM的价值定位是：产品质量最可靠21领先市场支付较高的价格2倍于标准产品的价格技术复杂型客户目标达到产品或服务的要求支付有竞争力的价格与同类产品在价格上保持一致一般客户目标价格优势第三步：开发有竞争力的价值定位

–电子行业举例二“我们可以达到您对规格的要求”及时交货质量有竞争力22达到产品或服务的要求支付有竞争力的价格与同类产品在价格上保持稍高于同类设备非最尖端技术价格第三步：开发有竞争力的价值定位

–过去的IBM

优势安全–“不会输的赌注”，因为：可靠的设备按用户具体需求设计的设备维修人员对故障的反映迅速有效大公司的采购主管目标“今晚你可以好好睡了”针对不同的客户需求，提供不同的价值定位看重价格的看重质量的看重及时的看重高返利的看重付款期的看重品牌的客户往往是同时看重、或几类看重组合，怎么进行价值定位？第一，要满足所有的需求不大可能。要选择哪些对公司整体销售和整体市场有影响的客户要求，重点满足。第二，要区别最终用户还是分销售商、经销商、零售商，对应其不同的经营结构、销售你的产品量的大小。对你的营销地位重要性程度，采取不同的价值定位23稍高于同类设备价格第三步：开发有竞争力的价值定位

技术复杂型客户一般客户关注市场及市场价格的变化根据现有生产能力投标第四步：定义销售人员的角色任务真正了解客户的实际工作听取主要技术人员(包括内部及客户方)的意见保证充分的问题定义文件过目，保证一致性沟通和强化价值定位实例：电子行业不同的目标客户，有不同的价值定位，不同价值定位，销售人员有不同的角色定位。根据客户不同的价值定位类型，将现有销售人员按能力不同配置，并相应按价值定位进行有针对性地培训。24技术复杂型客户一般客户关注市场及市场价格的变化第四步：定义销造成“销售损失”的原因有待提高的方面:市场总目标效率效率/效能效能实际完成的销量100%25%30%10%35%未接触客户接触但未认真对待认真对待但未达成销售对营销现状进行整体诊断，摸清营销低效的几种状况，针对不同的状况，采取不同的解决办法。销售队伍过小：招聘、扩大人员。销售技能不高、影响到效能提高：有针对性地培训。激励不够：改进奖励办法、薪酬体系客户拜访不够：培训拜访方法、制定拜访指标并加以考核。25造成“销售损失”的原因有待提高市场总效率效率/效能效能实际完现有销售人员有效率地配置主要原则：每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，效率强调速度，效能强调结果，它们都不失为改进销售的途径。改进幅度可以通过客户类型和销售周期来预测，也可以通过查看销售绩效的成功或失败来量化由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上至下，直接地处理。在改进的速度方面，它要快于效能问题宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上，–“好钢用在刀刃上”宏观效率也与销售人员的编制有关–保证有充足的资源覆盖主要的目标客户，且访问频率要达到起码的水平。有时候销售的效率低是因销售人员少，覆盖率低造成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达不到销售目标，就象销售人员闲置一样浪费了资源微观效率来自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间(通常是同顾客接触)，同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交通，衔接、联系等待。保险推销效率管理：每天记录拜访情况，将拜访记录交给经理，然后进行分析讨论，找出改进方法，每一次拜访都要记录，每次都总结，每次都有改进，心然带出一支好的高效率的销售队伍。26现有销售人员有效率地配置主要原则：保险推销效率管理：每天记录效率就是单位时间内工作（如销售）的速度。效能：是在单位时间内高效率工作的基本能力，表现为结果。效能提高需要培训、总结、实践、修正，提高是一个渐进量变的过程，效率提高在方法、措施、程序改进调整上就可能实现。对于营销人员来说，提高效能是根本、基础，但速度慢、时间长，要持续不断。效率的含义微观方面：宏观方面：用于实际销售的时间是否充足？我们是否有足够的销售人力？是否向适当数量的客户投入了适当的销售资源？客户对象正确吗？

以保险业务推销员效率提高为例：业绩不好的业务员在推销时间、方法和对客户分析上做的不够。重新设计时间，提高拜访的规律性、连续性。对客户进行细分，按年龄分类：老、中、青、妇、幼、少、婴、结婚、非婚；职业分类；文化分类；阶层分类；按价值大小，重要程度不同，提供不同的推销方法，避免拜访的盲目性，提高拜访的效率。保险推销时间管理：每天拜访都要列出计划，拜访谁，拜访次数、拜访目的，拜访方法。27效率就是单位时间内工作（如销售）的速度。效率的含义微观方面：提高微观效率，尽量增加产生收入的活动

微观效率是指每个业务人员的销售效率。如何提高单个销售人员的效率？使其每天的活动都要用在产生收入之上，这就需要：1、每个业务员都要连续记工作记录，主要是寻找销售的规律，提高销售队伍的效能。2、客户摸底。也就是客户调查，将其进行分类，有针对性地工作。3、销售人员的时间安排表。如果销售效率低，肯定是有一些时间没有用在拓展市场和有效的营销活动上，如交通堵塞，没有预约好客户，坐等，部门间协调缺乏，仓储、运输等物流系统没有配合好。这些环节都要预先设计好，防止出现问题，或者出现一次失误就总结一次经验，防止再出现重复性的失误。产生收入的活动面对面的销售拜访客户规划提议普通的销售队伍与产生收入无关的活动交通行政纠错培训人事业绩好的销售队伍40-50%15-25%28提高微观效率，尽量增加产生收入的活动微观效率是指每个业务提高微观效率的工具–销售人员工作时间表1526212107当前的％项目规划后续拜访处理问题交通时间和等待独自吃午餐及个人的时间撰写报告会议及其他1262客户计划面对面的销售拜访报价准备/订货单9小时销售人员工作时间明细表435201055理想的％5. 排除不必要的报告4. 减少处理问题的时间整顿订单管理和发货流程增加行政方面的协助540310-11小时3.增加面对面销售的时间2.增加规划时间1. 增加总时间百分比29提高微观效率的工具–销售人员工作时间表152621210通过调整资源分配来提高宏观效率××＝每月2次每月2次每月2次2小时1小时0.5小时805202,000目前3201,0402,0003,360ABC拜访频率每次拜访时间目标客户数所需的资源谁应该成为重点？大型跨地区的客户资源分配中型独立的客户小型夫妻店(通过分销商)小时数/月每月4次3小时80每月2次1小时520每3个月1次20分钟2,000调整分配以后9601,0402222,102提高销售效率并不是只有大规模增加销售人员一条路。如果非常缺人，则要增加人，前提是要从微观方面充分挖掘销售潜能，如人员个人的销售潜能是否已充分利用了，有哪些阻碍销售提高的因素没有消除，拜访客户的重点、时间、频率、效率、方法等有没有需改进的地方。有些宏观方面因素，通过资源配置也会提高宏观效率。如改变客户结构，销售的地区结构、组织结构（如由大变小、变得更加扁平），改进管理（多头管理变单头）等。30通过调整资源分配来提高宏观效率××＝每月2次每月2次每月2次增进销售效能，提高客户利用率如果不做调查研究，只是想盲目扩大广告宣传，树立品牌、促销、均需大量投资，重新调查客户战略，重新安排销售人员的时间，提高销售的效率，和交通，不花投资，也可以提高收益。如何做客户工作？每月、季做一次综合性客户分析，找出重要改进的方面，需在全公司推广的经验、方法。每天业务员根据自己的业务记录进行分析。每周进行业务员时间管理分析会，集体进行讨论，提出改进意见，连续做三个月，与月初进行效果对比。连续三个月，会使业务员养成总结、分析、提高的习惯。案例：某一品牌啤酒推销现状：客户重点是中小型餐厅，但销量上不去。研究：市场调查，发现夜总会、卡拉OK、大型餐厅占啤酒消费的60％－70％。改进：将客户重点放在夜总会、卡拉OK厅。销量提高30％，业绩也随之改善。31增进销售效能，提高客户利用率如果不做调查研究，只是想盲目扩大销售人员效能

好的销售人员：一是要有倾听能力，在倾听时用心，听出客户的需求是什么，评估出客户需求的潜力。二是，善于表达，将自己的产品服务满足客户需求的独特价值让客户自然地接受。主要原则：绝大多数销售工作的成败不是在其后期，而是在其初期(需求的识别和开发期)决定的要想提高效能，就必须使销售程序和客户的购买程序保持一致（如化肥、流水线）销售方式主要取决于销售的类型–交易型、关系型或合作型。每个类型所需的技能都不同询问和倾听是优秀推销员的基本特征了解客户的主要需求吸引买方识别买方在购买周期中的位置仅仅向客户陈述产品的种种好处并不会有显著的效果，我们需要将产品或服务的特点和客户真正关心的利益结合起来，使其为客户带来的真正价值“销售技能”不仅仅是面对面的推销技巧，潜在的关键销售技能还包括客户规划、识别、对需求进行鉴定、展示给客户的利益和产品的价值、增加自己的产品和竞争者产品间的差异、价格谈判和建立客户关系等等。32销售人员效能好的销售人员：一是要有倾听能力，在倾听时用心1.什么是典型的购买周期？2. 模范的销售模式是什么样子？3. 应当首先培养什么技能？高中低低中高绩效2-3年内的重要性5746321价值定位需求方案问题实施––

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––模范的表现理解高效能的销售技能评估方案决策认识需求实施解决问题价值定位针对客户的类型和需求制定营销方案技能缺口决定了技能采用和培养的优先顺序331.什么是典型的购买周期？2. 模范的销售模式是什么样子？3重点说明产品如何能帮助医生而不是产品自身特点只说明产品技术信息询问对方有无问题一味推销主动询问医生的顾虑安排医生向现有满意用户了解情况对于顾虑故意回避向医生简单打保票提供技术培训帮助医生建立产品信心搬出产品介绍来解释价格展示产品的独特面说不出与竞争者的区别演示重点突出产品如何达到或超出期望值推销演示形同背书实施识别需求评估可选择方案消除顾虑优秀表现一般表现优秀销售员举例健康科学价值34重点说明产品如何能帮助医生而不是产品自身特点只说明产品技术信探求合作的可能性通过彼此间紧密的合作，我们能够创造一个巨大的市场并使双方的销售额都大幅度增加明确表达建立伙伴关系的意愿确保第一次尝试的成功促成更多合作对目标按优先等级排序能力建立和谐的工作模式能力解决冲突能力鉴别机遇的能力利用资源能力跟进能力和项目管理能力简化问题能力聆听能力创新的激情想象力表达能力内部沟通能力关键技能实例定义技能–实例软件公司和渠道销售商间的合作伙伴关系35探求合作的可能性通过彼此间紧密的合作，我们能够创造一个巨大的技能1.全面地发展客户需求，象采矿一样去发掘要求2.说明效益并加以量化3.接触关键的决策者和其他有影响力的人，对他们施加影响4.赢得接触高级主管的机会5.保持内部系统的正常运转6.高效地磋商价格7.建立巩固的商业关系8.客户规划9.针对竞争对手进行销售496573812实例长度=优先权的大小应当首先培养那些“缺口”最大的技能当前绩效水平高中低低高2-3年内的重要性中技能图3636技能496573812实例长度=应当首先培养那些“缺口”最招聘、培训、指导也是提高销售的重要环节。造成销售业绩不佳的两个基本问题如下：销售人员缺乏必要的素质（如：分析能力、学历及个性）销售人员缺乏足够的知识和信息（如：产品及客户）和基本的专业知识（即如何识别和量化需求、展示产品优点等）非常需要了解症结所在，因为不同的问题需要不同程度的改变如缺乏必要素质，只能通过改变招聘标准来解决缺乏知识则可通过课堂培训、熟悉手则等来弥补，并通过角色扮演、边干边学、日常岗位培训来强化招聘和培训的关键原则37招聘、培训、指导也是提高销售的重要环节。招聘和培训的关键原则招聘及培训是人力资源总体战略的一个组成部分，须和其他杠杆一起使用才能充分发挥效力招聘本身并不能解决所有问题——没有人一招聘进来就拥有所有所需技能；每个人都需要培训。但是，在招聘时清楚了解所需的能力是非常重要的，事先必须定出明确标准培训非常重要，然而却不能完全弥补内在能力的缺乏。对不具备素质的人进行培训是一种资源浪费培训必须合合实际需要“量体裁衣”，一刀切的笼统方式作用甚微日常的传教是强化培训成果培养长期能力的唯一有效方法其他手段（如薪酬激励、业绩管理等）都必须使用才能达到期望的效果招聘及培训原则（续）38招聘及培训是人力资源总体战略的一个组成部分，须和其他杠杆一起客户需求、客户细分、市场目标已确定，要根据这些来配置销售人员配置销售人员第一步是摸底对目前销售人员的摸底能力/态度矩阵分析我们现有销售队伍状况如何？不愿意愿意态度5154510520大力加强培训彻底改变现行招聘标准能力具备能力尚不具备但能学会不具备也学不会百分比举例39客户需求、客户细分、市场目标已确定，要根据这些来配置销售人不愿意愿意态度通过何种举措来改进业绩？能力具备能力尚不具备但能学会不具备也学不会鼓励并积极培训招聘替换奖励、强化、培训积极培训更换岗位（无需培训）（招聘补缺）能力/态度矩阵分析对目前销售人员的摸底举例引导、传教、培训对销售人员能力评估每月一小次由小组长来做，每季一中次（经营部做），每半年一大次（营销公司做），好的奖励、升迁，差的培训或离开。使培训有针对性。40不愿意愿意态度通过何种举措来改进业绩？能力具备能力尚不具备但培训方面的最佳典范在职培训。在岗培训：每个业务员都设一个辅导员，有教和学的业绩合同，列清培训目标、方法，培训业绩指标，培训资源支持，工作中手把手教，拜访客户，记业务日记，营销知识、方法、技能等，定期写评估意见。1. 在职业生涯中不断培训和发展2. 有针对性地弥补技能上的缺陷3. 及时培训4. 根据业绩评估和新聘人员的特点量体裁衣式地进行培训5. 有的放矢地进行教学6. 强调自身的学习动力而不是从外部加压7. 担任“教员”是人才上进的重要途径41培训方面的最佳典范在职培训。41中国一家领先包装消费品公司的培训计划举例培训内容熟悉情况销售技能培训在职培训大学一级工龄第1周前3个月第2年第3年产品推出会大学二级方式集中课堂培训分区域课堂培训手把手培训集中课堂培训集中课堂培训集中培训所需能力公司文化外语能力基本销售技能销售说明能力处理投诉能力销售计划能力自我展示能力客户管理能力全面质量管理时间长度处理客户投诉接单、发货店面管理分销商管理领导能力分销商管理财务市场开发沟通产品知识促销活动组织柜台面积管理高级商业知识财务市场开发电脑领导言传身教时间1周每个课题半天每周2~3次1周每次1天1周42中国一家领先包装消费品公司的培训计划举例培训内容熟悉情况销售为什么需要传教和强化？时间改进新技能一个月内丧失87%培训* 资料来源：美国培训与发展协会43为什么需要传教和强化？时间改进新技能一个月内丧失87%培训*激励机制的关键原则薪酬本身无法弥补销售战略和销售战略上的欠缺，然而一旦战略和技能到位，薪酬与激励是最能调动积极性的杠杆薪酬体系的三大任务（1）吸引有用之才；（2）留住业绩优秀人员；（3）激励引导正确行为激励与销售战略一致，以便促进相应的价值定位非金钱的激励可以和金钱激励一样有效（有时更为有效）激励方式：销售提成制、毛利提成制、综合绩效考评奖励制、承包制、净利提成制、目标责任制。44激励机制的关键原则薪酬本身无法弥补销售战略和销售战略上的欠缺通过关键客户规划落实对关键客户的有效管理

必须了解客户的需求和优先事项以有序的方式就客户需求、高级管理层和关键职能部门进行沟通协助内部职能部门根据客户需求进行优先排序及抓住重点通过提供反馈机制提高客户项目小组的业绩量化优先客户的销售潜能并确定对组织的启示增加对新兴市场趋势的了解确保客户经理了解业务战略确保制定高质量的客户战略培养客户小组的技能确保设立可衡量的目标，并制定出具体的行动计划指导客户小组的人事调动提供与优先客户共同参与的规划会议大纲客户需求和优先事项业务战略客户计划客户计划将客户需求与战略联系起来将业务战略与客户小组的工作及目标联系起来45通过关键客户规划落实对关键客户的有效管理

必须了解客户的需求成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则只能向几个有限的、真正重要的客户进行规划投资不是每个客户都进行规划。筛选客户，对公司长期价值、潜在巨大价值客户，制定计划、相应进行投资。将重点放在实现每个关键客户的长期价值的最大化根据明确的价值定位，制定真正能够满足客户需求的计划，低成本、高质量、有竞争力的价格、及时供货、合理的利润。保证所有能增加价值的员工都能参与流程，在流程中担任角色逐个审核计划、分配资源，并识别更多业务机会倾听客户的意见，以界定客户需求并评估供应商业绩根据机会与预期回报投入资源重点目标价值定位员工参与程度高级管理人员的角色客户角色资源分配46成功的客户规划流程必须遵守七项指导原则只能向几个有限的、真正1. 总摘要2. 战略选择3. 业务风险4. 客户目标总括战略、目标和风险利用市场趋势(全行业、特定客户和技术)为客户增值的机会(使客户更成功)对客户进行优先排序(使我们更成功)利用竞争对手的弱点竞争对手的优势和行动技术和其它趋势对竞争能力的影响强化我们缺乏经验的领域财务(收入、贡献率、客户管理费用)客户份额(按平台和地区划分),客户占销售收百分比。客户总的需求量，期望从总量中获取多少份额？业务/产品组合营运业绩/等级具体的目标业务机会客户规划的构成备注大约的页数11-22-32-3客户规划的内容471. 总摘要总括战略、目标和风险客户规划的构成备注大约的页数5. 客户小组行动计划(5年期概略规划和1年期详细计划)6. 客户小组的成员和需要7. 财务预测

(5年)8.附录建立关系关键的平台或项目方案解决问题和培养能力衡量进度的标准职能和责任资源和预算来自其它职能部门的投入客户小组成员的个人发展按年度、地区和平台划分相关资料2-422-6客户规划的内容(续)客户规划的构成备注大约的页数485. 客户小组行动计划(5年期概略规划和1年期详细计划)建立第一部分:客户信息

1.整体战略2.财务业绩3.市场业绩4.产品战略5.制造信息6.采购战略7.供应商8.采购决策流程9.组织结构和关键策者10.关系规划11.持续的供应商管理第三部分:竞争评估1.客户需要–关键的采购标准2.根据标准评估竞争力3.竞争对手的定位和战略举例：相关资料客户规划的内容(续)第二部分:客户业绩

1.客户在行业内，在经营领域所占的份额和趋势2.客户财务业绩3.客户运营业绩4.去年计划的实施情况5.客户关系中的注意事项第四部分:行动计划1.建立关系的计划2.与项目相关的行动计划3.客户小组成员制定的行动计划4.客户小组的其它行动5.其它职能部门的行动6.客户小组预算7.客户小组所需的资源8.关键性的里程碑49第一部分:客户信息第三部分:竞争评估举例：相关资料客户规客户规划的滚动式修改流程4.实施和监督计划1.规划和准备2.制定计划3.审查和调整计划客户规划流程根据第一年的目标对客户小组的业绩进行考核，并设计和实施下一期的客户管理流程，对不当之处进行改善，年度调整。高级经理审查计划，然后客户小组做必要的调整客户小组在2-3个月内按照前述的8个步骤制定计划高级经理向客户小组阐明关于流程的各种要求，包括产出和时间等50客户规划的滚动式修改流程4.实施和监督计划1.规划和准关键要求管理层的首要任务时间安排的要求责任模板指示计划指导方针备注和范例高级经理沟通整体战略和对于每个客户业绩的期望制定规划和审核的整体时间安排指明具体的审核日期，包括确定需要高级经理审核的客户合理地安排时间，在客户的计划阶段之前完成全部规划，以便留下充足的时间来按照客户的反馈调整战略和预算规定准备事项和审核责任通常客户经理负责流程规划的领导工作指明其他职能部门的投入，规定他们获取数据的责任以“模板”为导向，事先建立一个通用的模板、客户规划的模式，并为每一模板配以清晰的说明销售经理负责界定和传播指导方针提供定性的信息，充分分析高级经理希望解决的问题自上而下进行沟通，明确管理层的期望，以指导客户小组的工作就所有可能影响收入的因素(包括新产品、特殊营销规划等)进行沟通第一阶段–规划和准备51关键要求管理层的首要任务备注和范例高级经理沟通整体战略和对于第二阶段–制定计划1.收集初步的信息2.确定战略3.汇总相关资料4.确定方向5.制定行动计划6.制定每一单个客户计划7.综合每个客户计划每年用8-12周时间时间表8.保持行动计划的有效性52第二阶段–制定计划1.2.3.4.5.6.7.每年用8-第三阶段–审核和调整审核所有客户计划的总体效果是否目标看上去合理，但是从客户的战略和实际情况出发却难以达成？在战略、目标和部门内外的资源之间是否有良好的联系？耗费的资源是否能够产生足够的回报？产品线战略是否符合客户战略？是否有足够的能力解决竞争问题，并达到客户的要求？是否需要采取新的举措，达到客户要求，抓住机会？对提高利润和控制风险是否有足够的重视？从公司的角度出发，什么机会和客户最重要？客户战略对于整体业务战略有何影响？是否存在联系和协调各种客户机会的方法？需要何种资源支持对客户的销售和服务？审核单个客户计划53第三阶段–审核和调整审核所有客户计划的总体效果是否目标看第四阶段–实施和监督强化流程由当地的销售部门主管跟踪由营销和销售部门主管跟踪由总裁和运营委员会跟踪描述以客户计划的目标和行动计划为基础，持续指导和质询根据行动计划的里程碑进行系统的监督和后续跟踪对最重要客户的客户计划每季度都进行审核对次等重要客户进行年度审核对不重要客户进行年度的集体进度审核每6个月发表一次关于全球范围内最重要客户的进度报告54第四阶段–实施和监督强化流程由当地的销售部门主管跟踪描述成功的关键因素共同问题高级经理从客户计划中获得的价值太低关键职能与客户规划流程无关客户经理感到工作负荷过重实施不稳定客户经理不清楚自己的工作所带来的效益成功因素让高级经理参与流程(“不再仅仅是销售人员的问题”)使组织收到关于客户需要的反馈保证高级经理了解具体的客户，并对其负责保证客户计划成为最新的参考资料的来源确保职能部门的投入，以获取所有的相关信息与非销售人员共享客户计划，使其了解客户的需要及公司为该客户制定的目标把精力集中在重要客户身上把规划的精力放在关键的战略问题上，使收集来的信息价值明确在制定计划时提供足够的准备时间和支持提供足够的培训并反馈培训质量每一名客户经理都使用标准模板和格式薪酬与计划目标挂钩计划是持续有效的(持续、审核、调整)客户规划不应被视作一种机械化、强迫性地填写大批表格的行为，而是一种激发灵感，更好地服务于客户的契机情况随计划而变高级经理参与建立计划与资源配置之间的联系55成功的关键因素共同问题高级经理从客户计划中获得的价值太低成功规范化关键客户管理的要素规范的关键客户管理流程和活动一体化的大客户管理流程制定渠道战略差别化的客户规划重新谈判合同条款可采取的行动促销管理价格管理空间和范围管理产品介绍供应链管理结构和职能以流程或小组为基础的工作(真实或虚拟)职能与每个流程或活动联系，而不是与组织结构联系激励体系与业绩联系(财务和非财务业绩)鼓励岗位轮流(大客户管理、贸易营销–营销、专家)系统和数据以事实为基础的分析方法所需的内、外部重要数据所需的有效和便于操作的系统，使分析工作更方便技能进行必要的分析和达到相关的认知所需要的分析能力和技能实施基于事实的建议时所需要的关系和谈判技能56规范化关键客户管理的要素规范的关键流程和活动结构和职能系统和客户关系管理林叶博士主讲2002年4月57客户关系管理林叶博士主讲1目录一、客户是公司最宝贵的资源

P.4现已进入客户决定生产的时代为客户创造价值已是成功企业的理念营销已进入关系营销层次二、为什么要进行关键客户管理

P.5高端客户竞争激烈客户关系已成为供应链中的有机部分关键客户可以增加企业价值关键客户管理可以防止客户流失三、关键客户管理的基本原则

P.9集中精力在现有关键客户上关键客户的价值创造来源关键客户管理因素58目录一、客户是公司最宝贵的资源目录四、客户关系计划

P.14第一步：确定主要顾客群及优先顺序第二步：制定清晰的目标第三步：开发有竞争力的价值定位第四步：定义销售人员的角色任务提高销售效率提高销售效能客户规划的构成第一阶段：规划和准备第二阶段：制定计划第三阶段：审核和调查第四阶段：实施和监督59目录四、客户关系计划一、客户是公司最宝贵的资源21世纪已进入客户为中心的营销和客户决定生产的时代。为客户创造价值已成为成功企业的理念。沃尔玛（顾客永远是对的），海尔（客户需要能洗土豆的洗衣机，需要肉冻不实，速解冻肉冰箱，快速开发出适应需求产品能力。）等成功企业已做到行业领先程度。谁是客户（即细分市场）客户群中哪些是我们的客户？客户中哪些是重要客户。潜在的客户有多少？潜在客户如何成为现实客户。如何保持客户的长期忠诚。如何建立以客户为导向的营销队伍。与关键客户建立稳定长期关系，使交易营销演进到更高级层次的关系营销。关系营销是给客户高质量产品、优良服务和公平的价格，使公司与交易的利益相关人（客户、分销商、零售商、广告代理人、运输仓储人等）都获取相应利益的、实现双赢、多赢的一种交易。关系营销已不是公司间和供应商与需求商之间的竞争，而是在一个目标下的合作协调行动的过程。60一、客户是公司最宝贵的资源21世纪已进入客户为中心的营销和客二、为什么要进行关键客户管理高端客户（高价值客户）竞争更为激烈在众多客户中，20％客户会给公司带来80％利润，这些客户是竞争的焦点。金融业对高端客户竞争已开始，如南京爱立信融资行转换为花旗银行。浦东发展银行杭州分行的一个老客户转投上海一外国银行。外资银行除金融品种多，服务好外，还有顾问咨询，投行业务、金融租赁保险、银团贷款业务等。对政府采购和集团采购订单竞争已成为各大公司头等重要之事。微软中国区总裁换人就是因北京市政府采购订单流失作为导火索。客户减少供应商数量是普遍的趋势。如日产复兴计划之一是将供应商数量减少一半。客户对产品和服务的要求不断提高.

如PC行业不仅是提供硬件，对应用系统设计要提供咨询方案，提供系统集成服务，管理技术运营服务等。61二、为什么要进行关键客户管理高端客户（高价值客户）竞争更为激客户关系已突破简单的买和卖之间的交易关系，客户和供应商纳入经营流程而成为各自供应链中的一个组成部分。这使客户关系管理成为日益重要和关键的环节。沃尔玛的最大优势之一就是能保证供应商将商品运往其连锁商店所拥有的高效率，这种效率是来自沃尔玛各连销商店销售信息，它不仅流向沃尔玛总部，也流向供应商，供应商能够及时地将沃尔玛售出的商品及时补货。贝利控制设备公司，年生产3亿美元控制系统设备，将两家大型原材料供应商纳入存货管理系统。贝利公司通过电子网络向供应商发出6个月后的材料需求量，以便供应商根据贝利公司的需求增加存货。虽然供应商会增加存货成本，但由于贝利公司大批量的连续定单，能抵销这笔额外的存货费用，供应商乐于承担起货物存储供应责任，双方实现了双赢的结果。大型超市，如沃尔玛、家乐福、西尔斯等，与供应商联合开发一些知名品牌。62客户关系已突破简单的买和卖之间的交易关系，客户和供应商纳入经对关键客户进行管理可以增加企业价值注重关键客户管理和开发，可以降低开发成本和节省开发时间。如麦肯锡公司注重世界500强客户，这些著名客户使麦肯锡品牌、知名度大大提高，市场开拓成本和时间大大降低。关键客户有些是行业领导者，或者是行业标准的制定者，从这些客户取得的经验可以移植到其它客户中去。如戴尔的订单生产和直销模式对家电和某些机械产品都有启示。维护客户比开发新客户节省5倍成本。确定关键客户可提高营销资源配置效率。

63对关键客户进行管理可以增加企业价值7关键客户管理就是吸引和留住有利可图客户的艺术，为了防止客户流失一是：要分析客户流失的原因：内部分析：分析内部销售记录、客户调查、寻找内部原因外部分析：市场、行业、技术、政策变化。二是：提高客户满意度客户流失率与客户满意度成正相关关系极不满意客户流失率80％。不满意客户流失率40％没有意见客户流失率20％一般满意客户流失率10％高度满意客户流失率1-2％提高客户满意度，培育忠诚客户，与客户保持长期关系，会带来：持续购买产品更多购买新产品和提高购买等级忽视竞争对手产品和广告轰炸向公司提出产品或服务改进建议降低营销费用64关键客户管理就是吸引和留住有利可图客户的艺术，为了防止客户流三、关键客户管理的基本原则1、集中精力在现有关键客户上，在这些客户上寻找价值创造机会，这些客户会使有限的资金产生最大效益。典型的客户组合关键客户4重要客户16一般客户80关键客户64重要客户16一般客户20关键客户10重要客户30一般客户60关键客户4重要客户16一般客户80关键客户70重要客户20一般客户10关键客户43重要客户31一般客户10客户数销售额/利润销售人时改进营销组合关键客户不变、营销人时组合变化增加的销售额利润减少销售人时1/34%的客户形成64％的利润65三、关键客户管理的基本原则1、集中精力在现有关键客户上，在这2、关键客户的价值创造来源于将价值交付体系根据其特定的或独特的需求量身定做。传统营销模式无特色的千篇一律方式特别客户注重交易的销售额和毛利基于判断决策关键客户关系量身定做的价值交付体系最高优先级别的客户待遇注重整体利润率和市场价值最大以事实为基础的决策案例，目前花旗银行在中国的业务，有款5000美元以下的客户不仅没有利息，还要倒交钱。对于特定大客户则配以财务顾问，对资金运作组合提出细致、全面的咨询意见，在金融品种上也给予全面的支持。案例：戴尔电脑以客户需求定制，为客户提供量体裁衣的服务，已成为PC机行业世界第一。662、关键客户的价值创造来源于将价值交付体系根据其特定的或独特3、关键客户管理的三个关键因素A、战略性关键客户细分对客户群进行排序。如按服务类别：特殊服务、技术服务等；按需求标准、按供货量大小，按价格潜力等将客户细分成不同类别。可以明确客户需求目标。找出保持扩大、发展客户关系的杠杆。按客户类别进行不同的价值定位和不同的价值交付B、关键客户筛选和生成流程获取信息识别筛选量化指标优化调整生成关键客户673、关键客户管理的三个关键因素获取信息识别量化指标优化生成关客户的利润贡献通过提高毛利率通过提高单位毛利率提高销售价格提高所有销售产品标价提高交付客户价值提高产品质量、增加功能帮助客户降低成本库存成本人工成本机会成本减少抵利因素改变付款条件减少公共广告减少直接销售成本改进物流改进管理改进销售加快资金周转通过销售数量扩大改进产品的组合增加品种高毛利率产品的替代捆绑式销售（如微软的操作系统、IBM解决方案）新的使用功能现有品种的升级与客户实现双赢流程图示68客户的利润贡献通过提高毛利率通过提高单位毛利率提高销售价格提C、自上而下的资源分配经过客户细分和筛选后，要从上到下、从大到小分配经营资源。根据客户规模和开发难易程度进行优先排序重点是最大的客户群关注客户总的利润状况为每个关键客户设计灵活的对待政策资源配置的总纲是整体经济效益最大化战略优先因素：客户优势建立者（如500强大客户的带动优势）产品信誉建立者（强大客户使用产品对品牌的带动优势）产品战略重点确立者（高技术企业采用，特别是洞察力强企业采用产品可以确定产品发展方向。）地域优势建立者（客户在区域范围内的带动作用很强大）根据内外部环境和客户优先、产品优先、营业收入和利润优先程度来确定资源配置顺序。69C、自上而下的资源分配13四、客户关系计划制订有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提第一步：确定主要顾客群及优先顺序－确定目标客户群目标客户群的确定。明确了营销目标对象，使营销更有针对性和效率。回答了谁是我的客户？客户中谁是我的重要客户？哪些客户能给我带来最大化价值？针对不同的目标客户采用不同的政策。库存政策（量的大小，时间的长短，品种的多少。）销售政策（让利多少、折扣率、是否送货）融资政策（是否放帐、放账时间、量）风险政策定价政策考核评价（不同客户难易程度不同，评价标准也不是一样）针对不同客户群制定不同客户计划、销售计划。包括经营、财务、定价、售前及售后服务、广告宣传、促销方式、多少网点、配多少销售人员、拜访时间、频率。70四、客户关系计划制订有效的关键客户战略是提高销售业绩的前提1

常用划分客户群的方法按客户状态分：现有客户，新增客户各省区有多少批发商在批发商中有多少是我的客户每一个客户购买多少我的产品客户对价格、质量、品种、服务的要求是什么每年争取成为我们客户的数量现有客户需要配置多少资源销售人员、网点分布、物流配送现有客户管理的政策是什么按客户规模分：大型企事业单位、机关，中小型企事业单位、机关；普通居民用户按销售规模分：销售方式（批发商，分销商，经销商，零售商），行业，地域，渠道按客户状态分：现有客户、新增客户71常用划分客户群的方法15

第一步：确定主要顾客群及优先顺序－确定每一目标客户群的规模目的清楚认识我面对的市场整体规模有多大？在整体市场上我的占有率有多大？用什么方法将范围以外的客户成为我的客户，如何扩大占有率？我的客户市场占有率有多大？市场地域覆盖率有多大？不同的细分市场对销售人员技能、素质的要求是什么？不同市场的客户有哪些不同要求，以确定不同的销售模式。目前销售员素质、技能、销售模式，针对目标客户群有哪些差距？如何消除这种差距？整体市场细分客户类型细分利润贡献细分关键购买因素细分302050100％技术复杂型客户服务响应型客户一般客户尖端技术按客户需要定制领先市场较短的交货时间需求不稳定达到规格价格具有竞争力72第一步：确定主要顾客群及优先顺序整体市场细分提高现有客户的使用率？交叉销售其他产品或服务？提高价格或改善产品组合？排除不赢利的客户和低价值服务？什么类型？规模类型业务类型态度/使用何地？地理位置？什么产品或服务？第二步：制定清晰的目标

–寻找提高销售业绩的机会提高现有客户的使用率新增客户现有客户73提高现有客户的使用率？什么类型？第二步：制定清晰的目标

第二步：制定清晰的目标

–量化提高业绩的机会确定销售潜力差距提高现有产品的使用率交叉销售其他产品提高价格/改善产品组合排除不赢利的客户和低价值服务核心产业的新客户非相关产业的新客户新客户现有客户潜在业务现有客户现有业务新客户销售在对现有客户、现有市场详细分析和了解的基础上，制定非常具有挑战性的计划制定新客户拓展计划数量指标74第二步：制定清晰的目标

–量化提高业绩的机取得的成果搁置计划出击伺机而动第二步：制定清晰的目标

–对机会进行优先排序大小成功的可能性大小对提高销售业绩机会进行优先排序，是为了选择采取行动的时序，最有效地配置销售资源增加现有产品的份额排除不赢利客户交叉销售其他产品价格上涨新客户马上行动75取得的成果搁置计划出击伺机而动第二步：制定清晰的目标

客户类型利润贡献普及率技术复杂型客户服务响应型客户一般客户30%20%50%100%第二步：制定清晰的目标实例：电子行业21.6%40.0%现有份额3.6%0.6%10.0%5-15%目标整体市场细分76客户类型利润贡献普及率技术复杂型客户服务响应型客户一般客户3领先市场支付较高的价格2倍于标准产品的价格价格比竞争对手高出10-15%技术复杂型客户目标价格优势第三步：开发有竞争力的价值定位

–电子行业举例一保证每次送货且及时交货质量第一产品完全适合您的流程和设计确定目标客户群，针对这类细分客户、提供相应的价值，也就是我为客户提供什么价值，不同的目标客户群，价值定位不同。价值定位包括产品价格确定、质量、交货时间、交易方式、售前售后服务、付款方式。

IBM的价值定位是：产品质量最可靠77领先市场支付较高的价格2倍于标准产品的价格技术复杂型客户目标达到产品或服务的要求支付有竞争力的价格与同类产品在价格上保持一致一般客户目标价格优势第三步：开发有竞争力的价值定位

–电子行业举例二“我们可以达到您对规格的要求”及时交货质量有竞争力78达到产品或服务的要求支付有竞争力的价格与同类产品在价格上保持稍高于同类设备非最尖端技术价格第三步：开发有竞争力的价值定位

–过去的IBM

优势安全–“不会输的赌注”，因为：可靠的设备按用户具体需求设计的设备维修人员对故障的反映迅速有效大公司的采购主管目标“今晚你可以好好睡了”针对不同的客户需求，提供不同的价值定位看重价格的看重质量的看重及时的看重高返利的看重付款期的看重品牌的客户往往是同时看重、或几类看重组合，怎么进行价值定位？第一，要满足所有的需求不大可能。要选择哪些对公司整体销售和整体市场有影响的客户要求，重点满足。第二，要区别最终用户还是分销售商、经销商、零售商，对应其不同的经营结构、销售你的产品量的大小。对你的营销地位重要性程度，采取不同的价值定位79稍高于同类设备价格第三步：开发有竞争力的价值定位

技术复杂型客户一般客户关注市场及市场价格的变化根据现有生产能力投标第四步：定义销售人员的角色任务真正了解客户的实际工作听取主要技术人员(包括内部及客户方)的意见保证充分的问题定义文件过目，保证一致性沟通和强化价值定位实例：电子行业不同的目标客户，有不同的价值定位，不同价值定位，销售人员有不同的角色定位。根据客户不同的价值定位类型，将现有销售人员按能力不同配置，并相应按价值定位进行有针对性地培训。80技术复杂型客户一般客户关注市场及市场价格的变化第四步：定义销造成“销售损失”的原因有待提高的方面:市场总目标效率效率/效能效能实际完成的销量100%25%30%10%35%未接触客户接触但未认真对待认真对待但未达成销售对营销现状进行整体诊断，摸清营销低效的几种状况，针对不同的状况，采取不同的解决办法。销售队伍过小：招聘、扩大人员。销售技能不高、影响到效能提高：有针对性地培训。激励不够：改进奖励办法、薪酬体系客户拜访不够：培训拜访方法、制定拜访指标并加以考核。81造成“销售损失”的原因有待提高市场总效率效率/效能效能实际完现有销售人员有效率地配置主要原则：每支销售队伍都可能会同时面对效率问题及效能问题，效率强调速度，效能强调结果，它们都不失为改进销售的途径。改进幅度可以通过客户类型和销售周期来预测，也可以通过查看销售绩效的成功或失败来量化由效率问题着手可能更加有效，因为效率问题可以从上至下，直接地处理。在改进的速度方面，它要快于效能问题宏观效率来自于将销售人员的有效工作时间用在具有最大潜力的客户上，–“好钢用在刀刃上”宏观效率也与销售人员的编制有关–保证有充足的资源覆盖主要的目标客户，且访问频率要达到起码的水平。有时候销售的效率低是因销售人员少，覆盖率低造成的。尽管他们接触客户，但时间不够就达不到销售目标，就象销售人员闲置一样浪费了资源微观效率来自尽量增加销售人员直接产生销售收入的工作时间(通常是同顾客接触)，同时尽量减少不产生销售收入的工作时间，如：交通，衔接、联系等待。保险推销效率管理：每天记录拜访情况，将拜访记录交给经理，然后进行分析讨论，找出改进方法，每一次拜访都要记录，每次都总结，每次都有改进，心然带出一支好的高效率的销售队伍。82现有销售人员有效率地配置主要原则：保险推销效率管理：每天记录效率就是单位时间内工作（如销售）的速度。效能：是在单位时间内高效率工作的基本能力，表现为结果。效能提高需要培训、总结、实践、修正，提高是一个渐进量变的过程，效率提高在方法、措施、程序改进调整上就可能实现。对于营销人员来说，提高效能是根本、基础，但速度慢、时间长，要持续不断。效率的含义微观方面：宏观方面：用于实际销售的时间是否充足？我们是否有足够的销售人力？是否向适当数量的客户投入了适当的销售资源？客户对象正确吗？

以保险业务推销员效率提高为例：业绩不好的业务员在推销时间、方法和对客户分析上做的不够。重新设计时间，提高拜访的规律性、连续性。对客户进行细分，按年龄分类：老、中、青、妇、幼、少、婴、结婚、非婚；职业分类；文化分类；阶层分类；按价值大小，重要程度不同，提供不同的推销方法，避免拜访的盲目性，提高拜访的效率。保险推销时间管理：每天拜访都要列出计划，拜访谁，拜访次数、拜访目的，拜访方法。83效率就是单位时间内工作（如销售）的速度。效率的含义微观方面：提高微观效率，尽量增加产生收入的活动

微观效率是指每个业务人员的销售效率。如何提高单个销售人员的效率？使其每天的活动都要用在产生收入之上，这就需要：1、每个业务员都要连续记工作记录，主要是寻找销售的规律，提高销售队伍的效能。2、客户摸底。也就是客户调查，将其进行分类，有针对性地工作。3、销售人员的时间安排表。如果销售效率低，肯定是有一些时间没有用在拓展市场和有效的营销活动上，如交通堵塞，没有预约好客户，坐等，部门间协调缺乏，仓储、运输等物流系统没有配合好。这些环节都要预先设计好，防止出现问题，或者出现一次失误就总结一次经验，防止再出现重复性的失误。产生收入的活动面对面的销售拜访客户规划提议普通的销售队伍与产生收入无关的活动交通行政纠错培训人事业绩好的销售队伍40-50%15-25%84提高微观效率，尽量增加产生收入的活动微观效率是指每个业务提高微观效率的工具–销售人员工作时间表1526212107当前的％项目规划后续拜访处理问题交通时间和等待独自吃午餐及个人的时间撰写报告会议及其他1262客户计划面对面的销售拜访报价准备/订货单9小时销售人员工作时间明细表435201055理想的％5. 排除不必要的报告4. 减少处理问题的时间整顿订单管理和发货流程增加行政方面的协助540310-11小时3.增加面对面销售的时间2.增加规划时间1. 增加总时间百分比85提高微观效率的工具–销售人员工作时间表152621210通过调整资源分配来提高宏观效率××＝每月2次每月2次每月2次2小时1小时0.5小时805202,000目前3201,0402,0003,360ABC拜访频率每次拜访时间目标客户数所需的资源谁应该成为重点？大型跨地区的客户资源分配中型独立的客户小型夫妻店(通过分销商)小时数/月每月4次3小时80每月2次1小时520每3个月1次20分钟2,000调整分配以后9601,0402222,102提高销售效率并不是只有大规模增加销售人员一条路。如果非常缺人，则要增加人，前提是要从微观方面充分挖掘销售潜能，如人员个人的销售潜能是否已充分利用了，有哪些阻碍销售提高的因素没有消除，拜访客户的重点、时间、频率、效率、方法等有没有需改进的地方。有些宏观方面因素，通过资源配置也会提高宏观效率。如改变客户结构，销售的地区结构、组织结构（如由大变小、变得更加扁平），改进管理（多头管理变单头）等。86通过调整资源分配来提高宏观效率××＝每月2次每月2次每月2次增进销售效能，提高客户利用率如果不做调查研究，只是想盲目扩大广告宣传，树立品牌、促销、均需大量投资，重新调查客户战略，重新安排销售人员的时间，提高销售的效率，和交通，不花投资，也可以提高收益。如何做客户工作？每月、季做一次综合性客户分析，找出重要改进的方面，需在全公司推广的经验、方法。每天业务员根据自己的业务记录进行分析。每周进行业务员时间管理分析会，集体进行讨论，提出改进意见，连续做三个月，与月初进行效果对比。连续三个月，会使业务员养成总结、分析、提高的习惯。案例：某一品牌啤酒推销现状：客户重点是中小型餐厅，但销量上不去。研究：市场调查，发现夜总会、卡拉OK、大型餐厅占啤酒消费的60％－70％。改进：将客户重点放在夜总会、卡拉OK厅。销量提高30％，业绩也随之改善。87增进销售效能，提高客户利用率如果不做调查研究，只是想盲目扩大销售人员效能

好的销售人员：一是要有倾听能力，在倾听时用心，听出客户的需求是什么，评估出客户需求的潜力。二是，善于表达，将自己的产品服务满足客户需求的独特价值让客户自然地接受。主要原则：绝大多数销售工作的成败不是在其后期，而是在其初期(需求的识别和开发期)决定的要想提高效能，就必须使销售程序和客户的购买程序保持一致（如化肥、流水线）销售方式主要取决于销售的类型–交易型、关系型或合作型。每个类型所需的技能都不同询问和倾听是优秀推销员的基本特征了解客户的主要需求吸引买方识别买方在购买周期中的位置仅仅向客户陈述产品的种种好处并不会有显著的效果，我们需要将产品或服务的特点和客户真正关心的利益结合起来，使其为客户带来的真正价值“销售技能”不仅仅是面对面的推销技巧，潜在的关键销售技能还包括客户规划、识别、对需求进行鉴定、展示给客户的利益和产品的价值、增加自己的产品和竞争者产品间的差异、价格谈判和建立客户关系等等。88销售人员效能好的销售人员：一是要有倾听能力，在倾听时用心1.什么是典型的购买周期？2. 模范的销售模式是什么样子？3. 应当首先培养什么技能？高中低低中高绩效2-3年内的重要性5746321价值定位需求方案问题实施––

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––模范的表现理解高效能的销售技能评估方案决策认识需求实施解决问题价值定位针对客户的类型和需求制定营销