客户关系管理第10讲CRM系统实施方法研讨课件

客户关系管理

CustomerRelationshipManagement第十讲CRM系统实施方法客户关系管理

CustomerRelationship1CRM的实施，是一项企业级经营管理改革的复杂工程，涉及到整体规划（Strategy）、内容创意（Creative）、技术集成（Integrated）等多方面的工作。只有推行全流程、一体化的客户关系管理，才能保证企业在投入资源获得客户之后，具备提供增值服务和创新产品的能力，实施CRM也才能取得成功。CRM的实施，是一项企业级经营管理改革的复杂工程，涉及2Agenda十、CRM实施方法（CRMApplicationMethodology）10.1、CRM实施的难点10.2、CRM实施规则：1+5循环10.3、CRM系统实施的八个步骤10.4、CRM实施的关键10.5、案例研究：StateFarm保险、鹏华基金Agenda十、CRM实施方法（CRMApplicatio3十、CRM实施方法10.1、CRM实施的难点十、CRM实施方法4CRM实施的要点CRM解决方案的出现，以及部分先进企业在接受这一理念和相关技术思路后，对自身交互式环境的变革和组织结构的改进，充分证明CRM的实践将创建出面向客户、综合的商业模式。在目前市场竞争激烈，客户关系凸显重要的环境下，企业要想在短期内建立并实施一套高效的CRM系统，必然会遇到来自业务流程重构和组织再造、企业资源配置等各个方面的问题，或者说，企业如果不是拥有十分强大的研发能力和智囊机构，而自己从头进行分析、研究、规划和开发，往往会被各方面的难题所困扰。在CRM的应用战略（ApplicationStrategy）中，实施CRM的难点对于每个企业都可能是各不相同的。因此在解决困难的思路上，企业应当树立具体问题具体解决和内部问题要挖根源的的方法观念，同时以充分的勇气和信心迎接来自企业内部和外部的挑战，才可能取得最终的胜利。不过，从一些实施CRM的案例和经验教训中，有几方面是具有共性的难点问题，要避免重蹈其覆辙。CRM实施的要点CRM解决方案的出现，以及部分先进企业在接受51960198019952010工业控制时代IT时代Network时代信息技术主要在组织的操作和管理层面起作用，其主要功能是专门工作的自动化，如MIS系统。信息技术在组织中的发展进入战略管理层面，强调知识工作者对信息技术的利用，如进行财务状况分析。信息技术不仅仅用于提高业务效能，将信息技术与组织人员及其工作整合为一种网络化的组织形式以创造更高的生产率。信息技术与业务的结合1960198019952010工业控制时代IT时代Netw6个人群组全企业跨企业技术企业的IT框架结构事务处理决策支持专家系统群件系统经理执行系统跨组织系统通信网络数据库管理任务组织结构建立战略制定设计与管理业务流程企业管理与控制决策建立组织间关系报表生成产品设计产品制造管理产品服务组织跨度个人群组全企业跨企业技术企业的IT框架结构事务处理管理任务组7诺兰，Nolan模型计算机时代信息时代阶段1启动阶段2扩散阶段3控制阶段4集成阶段5数据管理阶段6成熟企业IT应用的成熟度诺兰，Nolan模型计算机时代信息时代阶段1启动阶段2扩散阶8计算机时代信息时代阶段1启动阶段2扩散阶段3控制阶段4集成阶段5数据管理阶段6成熟企业安装了第一台计算机，并引入了自动化的概念。随着自动化的扩展导致计算机系统数量的快速增加。试图遏制快速上升的计算机服务成本并将数据处理的发展置于受控的状态。诺兰（Nolan）模型企业IT应用的成熟度计算机时代信息时代阶段1启动阶段2扩散阶段3控制阶段4集成9计算机时代信息时代阶段1启动阶段2扩散阶段3控制阶段4集成阶段5数据管理阶段6成熟将各种各样的系统和技术集成为内在统一的系统，数据处理的发展进入再生和受控发展时期。本阶段的标志是完成集成的、基于数据的系统的实施。企业数据处理系统日益成熟。诺兰（Nolan）模型企业IT应用的成熟度计算机时代信息时代阶段1启动阶段2扩散阶段3控制阶段4集成101970198019902000年代单个功能应用部门级的集成应用企业范围内集成应用集成客户与供应商跨企业集成与电子商务信息技术应用20世纪70年代中期以前，企业的信息技术应用水平还较低，所开发的计算机应用功能也比较简单，主要解决局部的计算功能，如财务记帐、生产计划制定、采购物料数量品种计算、库存统计、计算机辅助绘图等20世纪70年代中期至80年代中期，开始应用具有一定集成度的综合应用软件，如MRPII系统实现了财务、库存、采购、计划的集成，CAD软件实现了产品造型与绘图的功能，这些集成的应用将企业的计算机应用水平推上了一个新高度。20世纪80年代中期开始的以计算机集成制造技术（CIM）、企业资源规划（ERP）、产品数据管理（PDM）为代表的企业范围内的集成应用企业IT应用的五个发展阶段1970198019902000年代单个功能应用部门级的集成111970198019902000年代单个功能应用部门级的集成应用企业范围内集成应用集成客户与供应商跨企业集成与电子商务信息技术应用20世纪90年代中以来CRM大行其道，价值巨大快速高效的实现供应链中相关环节之间的信息交换，降低信息交换的事务成本结盟企业之间的信息集成异地设计制造集成（并行工程）协同产品商务系统PLM系统电子商务系统项目/成本管理系统企业IT应用的五个发展阶段1970198019902000年代单个功能应用部门级的集成121970198019902000年代单个功能应用部门级的集成应用企业范围内集成应用集成客户与供应商跨企业集成与电子商务企业计算机应用面向功能的事务处理面向过程的业务处理面向供应链与客户资源优化整合的战略信息管理企业IT应用的五个发展阶段1970198019902000年代单个功能应用部门级的集成13项目实施方法论项目实施方法论14项目实施方法论项目管理的九大知识体系项目实施方法论项目管理的九大知识体系15项目实施方法论将项目目标集中在技术框架下，重视企业的根本需求。技术框架随着单元技术的发展在不断变化之中。项目实施方法论将项目目标集中在技术框架下，重视企业的根本需求16欲速则不达：从流程入手在实施CRM过程中，企业期望毕其功于一役的愿望是好的，但给企业带来的冲击太强，投入过大，往往欲速则不达。实施CRM的企业要专注于流程的研究、优化和重构，要树立长期战略，分步实施。企业级的解决方案必须首先专注于业务流程，要去研究现有的营销、销售和服务的策略与模式，发现不足并找出改进方法。对流程进行审视，不仅可以找出是哪些环节阻碍了企业业务能力的提高，发现了问题并加以解决，而且在项目实施后，将那时的情况与此前的状况相比较看是否有所改观，可以对CRM的效果做出真实的评价。有的企业在项目开展之初就把大部分注意力放在技术上，这往往是错误的开始，因此技术始终只是促进因素，本身不可能提供解决方案。技术应当灵活运用，要根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。此外项目要设计比较长远的规划，比如三至五年的远景设计很重要，那些成功的CRM项目通常把企业远景划分成几个可操作的阶段，通过流程分析，从一些可以或需求迫切的领域着手，每次解决几个领域的问题，稳妥而效果明显。欲速则不达：从流程入手在实施CRM过程中，企业期望毕其功于一17毋事必躬亲：信任专业人才实施CRM必须遵循专业化、社会化和开放式的运作思路，不须事必躬亲。成功案例多表明，企业与已有成熟产品和成功案例的专业解决方案提供商深入合作，或者是聘请专业的咨询公司进行研究，然后由各方从整体上、从发展的观点和长远的角度提出CRM全面解决方案，并协助进行实施，成功的可能性会大大增加，实施的速度和日程也会有明显的改观。或者，有的企业可能尝试采用客户关系管理“外包”的方式，建立开放的客户服务平台，把客户关系管理交给社会力量，由专业的组织机构对客户关系管理进行专业化的运作，对企业、对客户都能够达到“双赢”的良好效果，这种思路也是可取的。这是因为一方面CRM解决方案所具有的一些标准特征，使其显得十分灵活，但传统系统间数据的不兼容，是现存技术的典型难点，地理区域和组织上的障碍将是许多企业独自无法克服的。另一方面，CRM的成功执行要求具有相当宽度和深度的技术和智力资源。然而，大多数的企业不仅缺乏技术资源，在进行计划设计和执行CRM方案或创建广域CRM环境时，也缺乏了解商业流程和策略的组织专家，这些都是对企业的挑战。毋事必躬亲：信任专业人才实施CRM必须遵循专业化、社会化和开18勿重造孤岛：以集成为美企业实施CRM系统时，要着力加强对渠道和应用子系统的集成、整合工作。第一，对客户互动渠道进行集成，与CRM解决方案的功能集成是同等重要的。不管客户是通过Web与企业联系，还是与携带有SFA功能电脑的销售人员联系，还是与呼叫中心联系，双方互动都应该是统一、高效的。第二，注重对工作流进行集成，工作流是指把相关工作规则自动化地安排给负责特定业务流程中的特定步骤的人员，CRM解决方案应该具有为跨部门工作提供支持的功能，使这些工作能动态地、无缝地完成。第三，要实现与ERP等应用系统的集成，CRM要与财务、制造、库存、物流和人力资源等系统连接起来，从而提供一个闭环的客户互动循环。最后，CRM系统自身各个部分的集成和整合对CRM的成功也很重要。CRM的效率的获得有一个过程，依次是：最终用户效率的提高、用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。勿重造孤岛：以集成为美企业实施CRM系统时，要着力加强对渠道19十、CRM实施方法10.2、CRM实施规则：1+5循环十、CRM实施方法20CRM实施规则：1+5循环以业务流程重构为中心战略重视长期规划全程推广系统集成开放运作中国客户关系管理应用方法论©如何保证实施CRM的企业在投入资源获得客户之后，具备为其提供贴身服务、创新产品的能力，并取得成功？在CRM的应用战略中，结合多个行业的应用经验后，归纳提出了CRM实施规则(ActualizeRule)：1+5循环。CRM实施规则：1+5循环以业务流程战略长期全程系统开放中国21CRM实施规则：1+5循环一个基本原则：从组织和流程重构开始。企业实施客户关系管理，首先要注重组织再造与业务流程重构。企业寻找CRM解决方案，必须先去研究现有的营销、服务策略和模式，审视流程，发现不足并找出改进方法，设计和重组新的业务流程。在项目开展之初不应把大部分注意力放在技术上，要根据业务中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。只有通过改革和流程再造，才能整合内部资源，建立适应客户战略的、职能完整、交流通畅、运行高效的组织机构，也才能建立以客户需求挖掘和满足为中心的新业务流程，从而加强客户互动，提高营销和产品销售（服务）的整体质量。五种重要方法：战略重视、长期规划、开放运作、系统集成和全程推广。CRM实施规则：1+5循环一个基本原则：从组织和流程重构开始22CRM实施规则：1+5循环战略重视CRM的选择和实施是一项极为复杂的系统工程，将涉及到到策略（Strategy）、创意（Creative）、集成（Integrated等多个方面的工作。企业要建立一套高效的CRM系统，必然会遇到来自业务流程重构和组织再造、企业资源配置等多方面的问题。因此实施CRM系统要获得企业高层管理者从发展战略上的支持。CRM项目的行政管理者应当有足够的决策和管理权力，从总体上把握建设进度，设定明确的目标、向改造团队提供为达到目标所需的时间、财力、人力和其它资源，并推动这个目标从上到下的实施。CRM实施规则：1+5循环战略重视23CRM实施规则：1+5循环长期规划要在自身发展战略框架内进行CRM项目规划，设计比较长远的、分为几个可操作的阶段的三至五年远景非常重要。从一些可以或需求迫切的领域着手，稳妥推进，效果明显。期望毕其功于一役，给企业带来的冲击可能太强，投入过大，也往往不符合企业稳健经营的原则。一般多在计划好步骤后渐进推进CRM方案，允许企业根据其业务需求随时调整CRM系统，且不会打断当前最终用户对这一系统的使用。企业可以开发局部应用系统，在特定部门、区域内进行小规模试验或推广，进行局部实施的质量测试，评估阶段成果并加以调整和改进；然后不断向系统添加功能或向更多部门部署，最后实现与其它应用系统的集成。CRM实施规则：1+5循环长期规划24CRM实施规则：1+5循环开放运作企业实施CRM应当遵循专业化、开放式的运作思路。尽管在大型企业，往往都拥有比较强大的研发能力和智囊，但自己从头进行分析、研究、规划和开发时，显然会遇到各方面的难题和困扰。如果与已有较成熟产品和成功案例的专业解决方案提供商深入合作，或者是聘请专业咨询公司，然后从整体上提出CRM全面解决方案并协助实施，成功的可能性及速度会大大增加。CRM实施规则：1+5循环开放运作25CRM实施规则：1+5循环系统集成

这意味着企业必须投入相应的项目资源，推进CRM软件和方案的调试、维护、评估和改进，特别要注重实现与现有企业信息系统和业务系统的集成。对于电子化水平整体较高的企业来讲，第一是要对客户联系渠道进行集成，以CRM集成的功能部件保证企业与客户的互动是无缝、统一、高效的；第二要对工作流进行集成，把相关工作规则自动化地安排给负责特定业务流程中的特定步骤的人员，为跨部门的工作提供支持；第三要实现与财务、人力资源、统计以及金融ERP等应用系统的集成和连接；第四CRM系统自身各个部分功能的集成也很重要，CRM一定要加强支持网络应用的能力。CRM实施规则：1+5循环系统集成

26CRM实施规则：1+5循环全程推广

注重在实施全过程中自上而下地推广CRM理念、方法和系统，是确保CRM的实施成功的重要方法。实施CRM项目中必须高度重视人的因素，因为如果企业管理层对于项目的看法不统一；如果各业务职能部门对CRM实施的意义和方法不了解，有较强的抵触或消极心理；如果系统的最终用户缺乏必要的应用知识等的话，那么企业投入巨大资源的CRM解决方案可能会产生不理想的结果。因此为保证CRM实施和改进效果，要加强员工培训和对最终用户的支持，使他们能成功地运用这一系统并以此来对待企业的客户。CRM实施规则：1+5循环全程推广

27十、CRM实施方法10.3、CRM系统实施的八个步骤十、CRM实施方法28CRM实施的8步法通常实施一个CRM系统需要八个步骤，称为CRM实施的“八阶段法”：1．确立业务计划企业要清楚的认识到自身对于CRM系统的需求，以及CRM系统将如何影响自己的商业活动。在准确把握和描述企业应用需求的基础上，企业应制订一份最高级别的业务计划，力争实现合理的技术解决方案与企业资源的有机结合；2．建立CRM团队企业在CRM项目开立之后，应当及时组建一支有力的团队。在保证CRM团队取得高层管理者的支持和一定的超脱地位，而出于对企业业务的统筹考虑，可以在每拟使用CRM系统的部门中抽选出得力代表组建。为保证团队的工作能力，应当进行计划的早期培训和CRM概念的推广。CRM实施的8步法通常实施一个CRM系统需要八个步骤，称为C29CRM实施的8步法3．分析客户需求、开展信息系统初建CRM项目团队必须深入了解不同客户的不同需求或服务要求，了解企业和客户之间的交互作用在哪些方面，以及人们希望它如何工作。考虑建立以实时的客户信息进行商业活动的方式，从而有效可行地在企业内部传递客户信息。要做好客户信息的收集工作和信息系统的初步建设，即建立客户主文件，一般应包括有客户原始记录、统计分析资料和企业投入记录。企业应根据自身管理决策的需要、客户的特征和收集信息的能力，选择确定不同的客户档案内容，以保证档案的经济性、实用性。CRM实施的8步法3．分析客户需求、开展信息系统初建30CRM实施的8步法4．评估销售、服务过程，明确企业应用需求在清楚了解客户需求的情况下，对企业原有业务处理流程进行分析、评估和重构，制定规范合理的新的业务处理流程。为此，需广泛地征求员工的意见，了解他们对销售、服务过程的理解和需求，并确保企业管理人员的参与。充分了解企业的业务运作情况后，接下来需从各部门应用的角度出发，确定其所需功能，并令最终使用者寻找出对其有益的及其所希望使用的功能。比如，就销售部门而言，企业中的两大用户群销售管理人员和销售人员中，销售管理人员感兴趣于市场预测、销售渠道管理以及销售报告的提交；而销售人员则希望迅速生成精确的销售额和销售建议、产品目录以及客户资料等。CRM实施的8步法4．评估销售、服务过程，明确企业应用需求31CRM实施的8步法5．计划好实施步骤，为CRM不同级别系统设置优先级，渐进推进应当对实施CRM的不同系统有一个规划和先后的区别，以渐进的方式实现CRM方案不失为一种明智的战略。因为这将允许企业根据其业务需求随时调整CRM系统，且不会打断最终用户对这一系统的使用。所谓渐进的方式，是指分段地实现某一方案，当需要更多的功能时，再不断向系统添加，这样可以避免系统实现上的混乱。甚至可以在小范围内实行若干步骤的循环和改进。CRM实施的8步法5．计划好实施步骤，为CRM不同级别系统设32CRM实施的8步法6．选择合适的方案，投入资源、开发部署企业在选择应用软件或全面解决方案时，要考虑供应商对自己所要解决的问题是否有充分的理解和解决的把握，全面关注其方案可以提供的功能。要投入与企业规划和承受能力相符合的财力等资源，推进软件和方案在企业的安装、调试和系统集成，要结合软件的功能和新的业务处理流程，组织软件实施。企业要与供应商共同努力，使方案得以迅速实现，企业应先部署当前最为需要的功能，然后再分阶段不断向其中添加新功能。必要时应优先考虑使用这一系统的雇员的需求，或针对某用户群进行测试等。CRM实施的8步法6．选择合适的方案，投入资源、开发部署33CRM实施的8步法7．组织用户培训，实现应用系统的正常运转企业应针对CRM系统确立相应的培训计划，培训计划中应包括销售人员、服务人员以及管理人员，还应根据业务需求不断对雇员进行新的培训。使员工明晓方案实现后管理与维护方面的需求，维持企业CRM方案成功运行。8．使用、维护、评估和改进企业应用CRM系统，开展为企业编制衡量管理绩效的数据监控体系和内部管理报表体系，编制决策数据体系和决策数据分析方法，建立信息系统管理等工作。对CRM系统提供的性能指标功能进行维护。要与供应商一同负责系统正常运行和运行审查。估算系统应用的成功度，为了确保系统能产生预期的好处，就要花时间对不足的模块进行改进，直到它能满足需求。CRM实施的8步法7．组织用户培训，实现应用系统的正常运转34十、CRM实施方法10.4、CRM系统实施的关键十、CRM实施方法35CRM实施的关键规划的因素－－企业借助信息化来开展业务流程重构和组织再造中，规划的因素经常被忽视，当时可能主要是因为对如何解决这个问题不甚明了。在实施中，由于复杂的流程、信息和模式的处理工作，使关于设想、原则等规划问题可能最终被忘记了。人的因素——企业的领导者、业务团队和所有员工是CRM实施成功与否的关键。如果不重视人的因素，为实现一个完善的CRM系统而付出的所有的金钱和财力物力都将白费。CRM实施的关键规划的因素－－企业借助信息化来开展业务流程重36企业利用信息技术来改造和提升自己管理水平的过程，如CRM的实施等都是一项相当艰巨复杂的系统工程，具有很大风险。必须根据企业信息化的目标，以及为实现该目标而制定出的相关措施和工作计划，即进行实施前的规划。国外年收入10亿美元以上的大公司中，95%进行了IT规划；年收入1～9亿美元中间的中型公司中，91.3%进行了IT规划；年收入小于1亿美元的小公司中，76.1%进行了IT规划。国内：企业刚刚开始认识到IT规划的作用，比率极低。CRM实施的关键企业利用信息技术来改造和提升自己管理水平的过程，如CRM的实37规划的必要性一些大型企事业单位的信息化建设普遍重视了总体设计，但存在很多问题：侧重网络建设规划，在构筑方案和设备选型等方面过细，信息资源开发利用方面的规划过粗；信息资源整合目标空泛，没有整合“信息孤岛”的措施，数据中心建设和数据集中管理等规划缺乏可操作性，其是缺少数据标准化建设方面的建设规划；应用系统规划没有制定业务流程重组优化和总结提升自己的先进管理模式的策略，缺少如何集成已有应用系统的办法，在新应用软件系统选型方面描述过细，甚至形成错误的模式:“信息化=网络＋ERP＋CRM”如一家国内知名的大型企业，其多个核心应用软件都采用的是“国际名牌”，投资达到上千万元。但最后综合应用的实际效果虽然不能用失败来形容，但与巨大的投入相比可以说是收效甚微。专家认为，其主要原因在于企业缺乏整体规划，导致分步实施的模块各自为政。在选用某种应用软件时，只关心某个单一的核心应用。一方面造成更大的信息孤岛，另一方面由于系统之间的功能冲突造成IT投入和回报的递减效应。规划的必要性一些大型企事业单位的信息化建设普遍重视了总体设计38规划——推动技术与业务融合规划是技术和业务的融合。这个“融合”并不是简单的利用信息系统去对手工的作业流程进行自动化。从业务角度出发，基于业务流程再造，综合运用信息技术实现业务流程电子化、信息化。BPR+IRPBSPISSPITSPBusinessStrategicPlanningInformationSystemStrategicPlanningInformationTechnologyStrategicPlanningInformationResourcePlanningBusinessProcessReengineering规划正是从业务战略规划（BSP）向信息系统战略规划（ISSP）及信息技术战略规划（ITSP）发展的，其过程包含了业务与技术的融合过程，即通过信息技术支持业务过程、经营战略。从方法上看，规划的过程也是BPR（业务流程再造）以及IRP（信息资源规划）的融合过程。规划——推动技术与业务融合规划是技术和业务的融合。这个“融合39企业战略规划（BSP）IS战略规划（ISSP）IT战略规划（ITSP）信息资源规划（IRP）IRP更多地体现在IT规划实施过程通过引入信息技术，分析企业业务过程，建立信息系统战略及信息技术战略，构建企业信息化架构；从战略、管理、运作层面提供信息技术应用的咨询服务。BPRIRP规划——推动技术与业务融合企业战略规划IS战略规划IT战略规划信息资源规划IRP更多地40企业战略规划（BSP）IS战略规划（ISSP）IT战略规划（ITSP）信息资源规划（IRP）IRP更多地体现在IT规划实施过程BPRIRP所有的规划，都应该围绕企业关键目标、为企业目标服务。因此，进行BSP的过程，首先要理解关键的企业目标，以业务为核心综合分析企业如何达到这些目标。ISSP则关注的是如何通过信息系统支撑业务过程，进而实现关键的企业目标，重点在于对信息系统远景、组成架构、各部分逻辑关系的规划。ITSP则基于对ISSP对信息系统规划的基础上，规划支撑这些系统的硬件、软件、支撑技术等，重点围绕技术展开。IRP则是在以上规划基础上，为开展具体的信息化建设项目必须进行的数据需求分析、信息标准建立、信息资源整合工作，重点在IT规划的实施过程。规划——推动技术与业务融合企业战略规划IS战略规划IT战略规划信息资源规划IRP更多地41BSP业务战略规划管理现状战略诊断界定IS战略界定IRP系统功能建模系统数据建模建立IRM基础标准信息化规划工作范畴信息化规划的作用：帮助理清并规范表达用户需求，落实“应用主导”；整合信息资源，消除“信息孤岛”，实现应用系统集成；指导应用软件的选购、定制或开发。信息化现状差异化分析信息化架构ISSP+ITSP信息化总体规划IRP信息资源规划BPRBSP管理现状界定信息化规划工作范畴信息化规划的作用：信息化42信息化规划的主要内容

信息化规划的主要内容43CRM实施的关键在CRM实施中，包括规划的问题在内，人是首要的因素。必须注意到，重视人的因素对项目的成功是极为重要的。因为如果企业高层对CRM实施有不同意见、或是企业管理层对于项目的意见不统一、理解不深；如果企业的各业务职能部门对CRM实施的意义和方法并不了解，或者有较强的抵触情绪或消极心理；如果系统的最终用户对系统不持积极态度、或者缺乏使用的知识的话，那么，一切最新、最有力的技术和解决方案，或者最合理的业务流程、再造组织也可能会产生不理想的结果。CRM实施的关键在CRM实施中，包括规划的问题在内，人是首要44CRM实施的关键首先，企业在实施CRM项目之初，应当获得高层领导的支持以及企业管理层的理解和共同认可。总的来讲，成功的CRM项目都必须有一个行政上的项目支持者，他们在企业中应当具有相当的决策权力，其主要任务是确保企业在日趋复杂的市场上能有效地参与竞争。企业的高层领导可以从总体上把握这个项目，并扫除前进道路上的障碍。他在CRM项目实施中将为计划设定明确的目标、向改造团队提供为达到目标所需的时间、财力、人力和其它资源，并推动这个目标从上到下的实施。企业的管理层应当具备对实施CRM项目的充分理解和协作支持。只有这样，当涉及到跨部门业务和不同利益纠革时，为保证企业范围的整体改进，CRM项目才有可能得到顺利的开展。CRM实施的关键首先，企业在实施CRM项目之初，应当获得高层45CRM实施的关键其次，CRM项目中企业要组织一个良好的团队。这批实施CRM的队伍应该在四个方面有较强的能力，第一是企业业务流程的重组，需要对其流程的关键部分自愿进行改造；第二是了解系统的客户化，因为不论企业选择了哪种解决方案，一定程度的客户化工作经常是需要的，应该根据企业的工作流程对CRM工具进行修改；第三个方面是对技术有一定的掌握，可能支持相关功能的实现；第四是具有改变管理方式的技能，这对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。所有成功的CRM项目中都非常重视一支强有力的团队，企业应当寻找适当人员加入，充实力量，从而保证小组能实施复杂的CRM项目。CRM实施的关键其次，CRM项目中企业要组织一个良好的团队。46CRM实施的关键再次，要在企业内推进认识水平，实现观念的一致。如果从领导者到基层员工，从内勤研发到行销业务，都认识到客户关系管理的价值，并且身体力行，配合实施，相信CRM项目的成功指日可待。但如果其中某些群体极力抗拒或消极对待，CRM项目将难以顺畅运作。比如，业务员觉得客户资料不重要，客服中心就无法取得正确资料进行联络；研发人员认为客服中心统计的客户意见不值一顾，新产品就无法融入客户的需求。如果CRM融入了企业每个环节之中，那么企业的竞争实力会得到极大的提高。CRM实施的关键再次，要在企业内推进认识水平，实现观念的一致47CRM实施的关键最后，CRM项目实施中还要加强培训和对最终用户的支持。不成功的客户关系管理最普遍的原因就是员工的抵触情绪和缺乏培训。显然不能期望仅仅把系统建立起来，然后就由员工自己去运作。要培训自己的员工，使他们能成功地运用这一系统并以此来对待企业的客户。如果企业内部没有可以利用的资源，不妨向专业的培训公司寻求帮助。企业将从培训和对最终用户的支持中获利。CRM实施的关键最后，CRM项目实施中还要加强培训和对最终用48十、CRM实施方法10.5、案例研究：StateFarm保险、鹏华基金十、CRM实施方法4910.5.1StateFarm保险如何选用CRM创建于1922年的StateFarm保险公司是美国最大的互助保险公司，全美1/5以上的汽车都在StateFarm投保。它有一句著名的广告词：“Likeagoodneighbor，StateFarmisthere”。但90年代以来其客户越来越多，呼叫中心效率大为下降，如何在网络时代保持并提高服务质量，成为一个更加亲切、周到的好邻居，是摆在StateFarm面前的迫切任务。StateFarm想到了利用CRM系统来改善业务。在选择CRM软件时，StateFarm没有采用知名大公司如SAP或PeopleSoft的系统，主要是不想为上一套CRM而再购买昂贵的ERP系统。StateFarm还曾考虑由自行开发CRM，其IT部门有6000多名员工，研发能力很强。但在仔细考察后，StateFarm最终选用了专业软件公司WebToneTechnologies的CRM系统。10.5.1StateFarm保险如何选用CRM创建于195010.5.1StateFarm保险如何选用CRM选用WebToneTechnologies的CRM系统，原因是StateFarm认为公司的CRM产品专业性强、质量可靠、综合成本低、按时上线可能性高、富于创新；更重要的是，虽然WebTone只是一家较小的CRM公司，但它专注于保险行业。事实上WebToneCRM的产品很好地吻合了StateFarm的需求。作为保险公司，StateFarm非常关心客户利润率及相关的风险，Webtone就提供了可以准确计算风险的功能。在系统上线后，StateFarm呼叫中心成本显著降低，但销售能力明显提高，销售量增长了近100%；效率的提高还使得客户满意度大为改观，客户评分在8个月内增长了4个评分点。10.5.1StateFarm保险如何选用CRM选用Web5110.5.2鹏华基金实施CRM系统鹏华基金是首批由证监会批准进行开放式基金运作的公司，在投资研究、信息公布与基金管理方面具有良好声誉。鹏华基金与TurboCRM合作实施CRM系统，为开放式基金的发行和成功募集发挥了重要作用。对基金管理公司来说，管理封闭式基金并不需要与基金购买人发生直接的接触，而管理开放式基金就如同银行的储蓄业务一样，需要了解投资者信息，并且能够随时提供投资者关心的信息。因此对鹏华基金来说，开放式基金的业务模式将与封闭式的基金管理模式有很大不同，业务流程和重点都将发生较大的改变。鹏华基金的管理人员的TurboCRM的咨询顾问一起，先从深入探讨开放式基金的特点入手，提出最大的挑战在于建立内部运营流程，使大量的客户能够快速方便地与基金管理公司接触，能够服务大量客户是开放式基金最大的竞争优势。虽然鹏华基金十分注重从国外和港台等较为成熟的基金管理企业中吸取经验，并组织了专门的开放式基金管理经验交流，但是，对于实际操作才刚刚开始。在经过TurboCRM的咨询后，鹏华基金的管理者达成了共识：要从服务做起，让客户的口碑传播成为鹏华基金的发展之道。10.5.2鹏华基金实施CRM系统鹏华基金是首批由证监会批准5210.5.2鹏华基金实施CRM系统鹏华基金认识到，对开放式基金客户的服务首先要体现在无论通过什么渠道-网站、电话、传真、email或网点柜台都能够让客户快速、方便地查询到最关心的内容，包括：基金当前净值、所持份额、交易记录等等。因此，服务好客户的第一要求是能够以多种方式迅速地提供整合、统一的客户信息。其次，对于不同的客户，公司要能够快速识别，并且在服务内容上加以区别对待，要让不同的客户感受到服务的差异性。在完成流程梳理后，鹏华基金引入的TurboCRM客户关系管理系统正是通过整合的客户数据，提供了服务大量客户的渠道和进行客户识别的数据基础。通过整合呼叫中心、TA交易系统和网站信息，CRM为鹏华基金建立了客户数据仓库，所有关于客户的信息最终汇集到CRM中，保证基金客户能够通过各种方式：网站、呼叫中心(CallCenter)和交易柜台都可以查询到统一、完整的基金份额、当前净值等信息。10.5.2鹏华基金实施CRM系统鹏华基金认识到，对开放式基5310.5.2鹏华基金实施CRM系统另外，在服务流程中，公司利用CRM系统与客户的定期交流，如对重要客户的定期联谊会采用CRM系统中的市场活动管理，能够定期执行重要客户的邀请，寄送邀请函，分析客户反映的最关心的信息，以便提供有针对性的服务。CRM系统中的大批量邮件递送、地址标签打印可以支持鹏华基金向大量客户进行节日、红利发放日等主动的多渠道的联络，为主动服务打下了良好的基础。通过实施CRM，鹏华基金完成了客户信息收集，使“鹏华行业成长基金”的认购客户信息达到了完整汇总，并且实现了对覆盖全国代理渠道网点的统一管理；以CRM为客户信息核心构建完成了与交易系统、呼叫中心和网站三方融合的客户数据仓库，并且对潜在机构客户的认购联络过程完成了记录和预测，这使得鹏华基金的客户关系处在了一个较高起点上，公司以更优质的服务、多样化的产品和专业素质将成为中国基金行业的领先者。10.5.2鹏华基金实施CRM系统另外，在服务流程中，公司利54CRM的实施方法创新讨论CRM的实施方法创新讨论55Email:guangyuw@263.net谢谢！Email:guangyuw@263.net谢谢！56客户关系管理

CustomerRelationshipManagement第十讲CRM系统实施方法客户关系管理

CustomerRelationship57CRM的实施，是一项企业级经营管理改革的复杂工程，涉及到整体规划（Strategy）、内容创意（Creative）、技术集成（Integrated）等多方面的工作。只有推行全流程、一体化的客户关系管理，才能保证企业在投入资源获得客户之后，具备提供增值服务和创新产品的能力，实施CRM也才能取得成功。CRM的实施，是一项企业级经营管理改革的复杂工程，涉及58Agenda十、CRM实施方法（CRMApplicationMethodology）10.1、CRM实施的难点10.2、CRM实施规则：1+5循环10.3、CRM系统实施的八个步骤10.4、CRM实施的关键10.5、案例研究：StateFarm保险、鹏华基金Agenda十、CRM实施方法（CRMApplicatio59十、CRM实施方法10.1、CRM实施的难点十、CRM实施方法60CRM实施的要点CRM解决方案的出现，以及部分先进企业在接受这一理念和相关技术思路后，对自身交互式环境的变革和组织结构的改进，充分证明CRM的实践将创建出面向客户、综合的商业模式。在目前市场竞争激烈，客户关系凸显重要的环境下，企业要想在短期内建立并实施一套高效的CRM系统，必然会遇到来自业务流程重构和组织再造、企业资源配置等各个方面的问题，或者说，企业如果不是拥有十分强大的研发能力和智囊机构，而自己从头进行分析、研究、规划和开发，往往会被各方面的难题所困扰。在CRM的应用战略（ApplicationStrategy）中，实施CRM的难点对于每个企业都可能是各不相同的。因此在解决困难的思路上，企业应当树立具体问题具体解决和内部问题要挖根源的的方法观念，同时以充分的勇气和信心迎接来自企业内部和外部的挑战，才可能取得最终的胜利。不过，从一些实施CRM的案例和经验教训中，有几方面是具有共性的难点问题，要避免重蹈其覆辙。CRM实施的要点CRM解决方案的出现，以及部分先进企业在接受611960198019952010工业控制时代IT时代Network时代信息技术主要在组织的操作和管理层面起作用，其主要功能是专门工作的自动化，如MIS系统。信息技术在组织中的发展进入战略管理层面，强调知识工作者对信息技术的利用，如进行财务状况分析。信息技术不仅仅用于提高业务效能，将信息技术与组织人员及其工作整合为一种网络化的组织形式以创造更高的生产率。信息技术与业务的结合1960198019952010工业控制时代IT时代Netw62个人群组全企业跨企业技术企业的IT框架结构事务处理决策支持专家系统群件系统经理执行系统跨组织系统通信网络数据库管理任务组织结构建立战略制定设计与管理业务流程企业管理与控制决策建立组织间关系报表生成产品设计产品制造管理产品服务组织跨度个人群组全企业跨企业技术企业的IT框架结构事务处理管理任务组63诺兰，Nolan模型计算机时代信息时代阶段1启动阶段2扩散阶段3控制阶段4集成阶段5数据管理阶段6成熟企业IT应用的成熟度诺兰，Nolan模型计算机时代信息时代阶段1启动阶段2扩散阶64计算机时代信息时代阶段1启动阶段2扩散阶段3控制阶段4集成阶段5数据管理阶段6成熟企业安装了第一台计算机，并引入了自动化的概念。随着自动化的扩展导致计算机系统数量的快速增加。试图遏制快速上升的计算机服务成本并将数据处理的发展置于受控的状态。诺兰（Nolan）模型企业IT应用的成熟度计算机时代信息时代阶段1启动阶段2扩散阶段3控制阶段4集成65计算机时代信息时代阶段1启动阶段2扩散阶段3控制阶段4集成阶段5数据管理阶段6成熟将各种各样的系统和技术集成为内在统一的系统，数据处理的发展进入再生和受控发展时期。本阶段的标志是完成集成的、基于数据的系统的实施。企业数据处理系统日益成熟。诺兰（Nolan）模型企业IT应用的成熟度计算机时代信息时代阶段1启动阶段2扩散阶段3控制阶段4集成661970198019902000年代单个功能应用部门级的集成应用企业范围内集成应用集成客户与供应商跨企业集成与电子商务信息技术应用20世纪70年代中期以前，企业的信息技术应用水平还较低，所开发的计算机应用功能也比较简单，主要解决局部的计算功能，如财务记帐、生产计划制定、采购物料数量品种计算、库存统计、计算机辅助绘图等20世纪70年代中期至80年代中期，开始应用具有一定集成度的综合应用软件，如MRPII系统实现了财务、库存、采购、计划的集成，CAD软件实现了产品造型与绘图的功能，这些集成的应用将企业的计算机应用水平推上了一个新高度。20世纪80年代中期开始的以计算机集成制造技术（CIM）、企业资源规划（ERP）、产品数据管理（PDM）为代表的企业范围内的集成应用企业IT应用的五个发展阶段1970198019902000年代单个功能应用部门级的集成671970198019902000年代单个功能应用部门级的集成应用企业范围内集成应用集成客户与供应商跨企业集成与电子商务信息技术应用20世纪90年代中以来CRM大行其道，价值巨大快速高效的实现供应链中相关环节之间的信息交换，降低信息交换的事务成本结盟企业之间的信息集成异地设计制造集成（并行工程）协同产品商务系统PLM系统电子商务系统项目/成本管理系统企业IT应用的五个发展阶段1970198019902000年代单个功能应用部门级的集成681970198019902000年代单个功能应用部门级的集成应用企业范围内集成应用集成客户与供应商跨企业集成与电子商务企业计算机应用面向功能的事务处理面向过程的业务处理面向供应链与客户资源优化整合的战略信息管理企业IT应用的五个发展阶段1970198019902000年代单个功能应用部门级的集成69项目实施方法论项目实施方法论70项目实施方法论项目管理的九大知识体系项目实施方法论项目管理的九大知识体系71项目实施方法论将项目目标集中在技术框架下，重视企业的根本需求。技术框架随着单元技术的发展在不断变化之中。项目实施方法论将项目目标集中在技术框架下，重视企业的根本需求72欲速则不达：从流程入手在实施CRM过程中，企业期望毕其功于一役的愿望是好的，但给企业带来的冲击太强，投入过大，往往欲速则不达。实施CRM的企业要专注于流程的研究、优化和重构，要树立长期战略，分步实施。企业级的解决方案必须首先专注于业务流程，要去研究现有的营销、销售和服务的策略与模式，发现不足并找出改进方法。对流程进行审视，不仅可以找出是哪些环节阻碍了企业业务能力的提高，发现了问题并加以解决，而且在项目实施后，将那时的情况与此前的状况相比较看是否有所改观，可以对CRM的效果做出真实的评价。有的企业在项目开展之初就把大部分注意力放在技术上，这往往是错误的开始，因此技术始终只是促进因素，本身不可能提供解决方案。技术应当灵活运用，要根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。此外项目要设计比较长远的规划，比如三至五年的远景设计很重要，那些成功的CRM项目通常把企业远景划分成几个可操作的阶段，通过流程分析，从一些可以或需求迫切的领域着手，每次解决几个领域的问题，稳妥而效果明显。欲速则不达：从流程入手在实施CRM过程中，企业期望毕其功于一73毋事必躬亲：信任专业人才实施CRM必须遵循专业化、社会化和开放式的运作思路，不须事必躬亲。成功案例多表明，企业与已有成熟产品和成功案例的专业解决方案提供商深入合作，或者是聘请专业的咨询公司进行研究，然后由各方从整体上、从发展的观点和长远的角度提出CRM全面解决方案，并协助进行实施，成功的可能性会大大增加，实施的速度和日程也会有明显的改观。或者，有的企业可能尝试采用客户关系管理“外包”的方式，建立开放的客户服务平台，把客户关系管理交给社会力量，由专业的组织机构对客户关系管理进行专业化的运作，对企业、对客户都能够达到“双赢”的良好效果，这种思路也是可取的。这是因为一方面CRM解决方案所具有的一些标准特征，使其显得十分灵活，但传统系统间数据的不兼容，是现存技术的典型难点，地理区域和组织上的障碍将是许多企业独自无法克服的。另一方面，CRM的成功执行要求具有相当宽度和深度的技术和智力资源。然而，大多数的企业不仅缺乏技术资源，在进行计划设计和执行CRM方案或创建广域CRM环境时，也缺乏了解商业流程和策略的组织专家，这些都是对企业的挑战。毋事必躬亲：信任专业人才实施CRM必须遵循专业化、社会化和开74勿重造孤岛：以集成为美企业实施CRM系统时，要着力加强对渠道和应用子系统的集成、整合工作。第一，对客户互动渠道进行集成，与CRM解决方案的功能集成是同等重要的。不管客户是通过Web与企业联系，还是与携带有SFA功能电脑的销售人员联系，还是与呼叫中心联系，双方互动都应该是统一、高效的。第二，注重对工作流进行集成，工作流是指把相关工作规则自动化地安排给负责特定业务流程中的特定步骤的人员，CRM解决方案应该具有为跨部门工作提供支持的功能，使这些工作能动态地、无缝地完成。第三，要实现与ERP等应用系统的集成，CRM要与财务、制造、库存、物流和人力资源等系统连接起来，从而提供一个闭环的客户互动循环。最后，CRM系统自身各个部分的集成和整合对CRM的成功也很重要。CRM的效率的获得有一个过程，依次是：最终用户效率的提高、用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。勿重造孤岛：以集成为美企业实施CRM系统时，要着力加强对渠道75十、CRM实施方法10.2、CRM实施规则：1+5循环十、CRM实施方法76CRM实施规则：1+5循环以业务流程重构为中心战略重视长期规划全程推广系统集成开放运作中国客户关系管理应用方法论©如何保证实施CRM的企业在投入资源获得客户之后，具备为其提供贴身服务、创新产品的能力，并取得成功？在CRM的应用战略中，结合多个行业的应用经验后，归纳提出了CRM实施规则(ActualizeRule)：1+5循环。CRM实施规则：1+5循环以业务流程战略长期全程系统开放中国77CRM实施规则：1+5循环一个基本原则：从组织和流程重构开始。企业实施客户关系管理，首先要注重组织再造与业务流程重构。企业寻找CRM解决方案，必须先去研究现有的营销、服务策略和模式，审视流程，发现不足并找出改进方法，设计和重组新的业务流程。在项目开展之初不应把大部分注意力放在技术上，要根据业务中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。只有通过改革和流程再造，才能整合内部资源，建立适应客户战略的、职能完整、交流通畅、运行高效的组织机构，也才能建立以客户需求挖掘和满足为中心的新业务流程，从而加强客户互动，提高营销和产品销售（服务）的整体质量。五种重要方法：战略重视、长期规划、开放运作、系统集成和全程推广。CRM实施规则：1+5循环一个基本原则：从组织和流程重构开始78CRM实施规则：1+5循环战略重视CRM的选择和实施是一项极为复杂的系统工程，将涉及到到策略（Strategy）、创意（Creative）、集成（Integrated等多个方面的工作。企业要建立一套高效的CRM系统，必然会遇到来自业务流程重构和组织再造、企业资源配置等多方面的问题。因此实施CRM系统要获得企业高层管理者从发展战略上的支持。CRM项目的行政管理者应当有足够的决策和管理权力，从总体上把握建设进度，设定明确的目标、向改造团队提供为达到目标所需的时间、财力、人力和其它资源，并推动这个目标从上到下的实施。CRM实施规则：1+5循环战略重视79CRM实施规则：1+5循环长期规划要在自身发展战略框架内进行CRM项目规划，设计比较长远的、分为几个可操作的阶段的三至五年远景非常重要。从一些可以或需求迫切的领域着手，稳妥推进，效果明显。期望毕其功于一役，给企业带来的冲击可能太强，投入过大，也往往不符合企业稳健经营的原则。一般多在计划好步骤后渐进推进CRM方案，允许企业根据其业务需求随时调整CRM系统，且不会打断当前最终用户对这一系统的使用。企业可以开发局部应用系统，在特定部门、区域内进行小规模试验或推广，进行局部实施的质量测试，评估阶段成果并加以调整和改进；然后不断向系统添加功能或向更多部门部署，最后实现与其它应用系统的集成。CRM实施规则：1+5循环长期规划80CRM实施规则：1+5循环开放运作企业实施CRM应当遵循专业化、开放式的运作思路。尽管在大型企业，往往都拥有比较强大的研发能力和智囊，但自己从头进行分析、研究、规划和开发时，显然会遇到各方面的难题和困扰。如果与已有较成熟产品和成功案例的专业解决方案提供商深入合作，或者是聘请专业咨询公司，然后从整体上提出CRM全面解决方案并协助实施，成功的可能性及速度会大大增加。CRM实施规则：1+5循环开放运作81CRM实施规则：1+5循环系统集成

这意味着企业必须投入相应的项目资源，推进CRM软件和方案的调试、维护、评估和改进，特别要注重实现与现有企业信息系统和业务系统的集成。对于电子化水平整体较高的企业来讲，第一是要对客户联系渠道进行集成，以CRM集成的功能部件保证企业与客户的互动是无缝、统一、高效的；第二要对工作流进行集成，把相关工作规则自动化地安排给负责特定业务流程中的特定步骤的人员，为跨部门的工作提供支持；第三要实现与财务、人力资源、统计以及金融ERP等应用系统的集成和连接；第四CRM系统自身各个部分功能的集成也很重要，CRM一定要加强支持网络应用的能力。CRM实施规则：1+5循环系统集成

82CRM实施规则：1+5循环全程推广

注重在实施全过程中自上而下地推广CRM理念、方法和系统，是确保CRM的实施成功的重要方法。实施CRM项目中必须高度重视人的因素，因为如果企业管理层对于项目的看法不统一；如果各业务职能部门对CRM实施的意义和方法不了解，有较强的抵触或消极心理；如果系统的最终用户缺乏必要的应用知识等的话，那么企业投入巨大资源的CRM解决方案可能会产生不理想的结果。因此为保证CRM实施和改进效果，要加强员工培训和对最终用户的支持，使他们能成功地运用这一系统并以此来对待企业的客户。CRM实施规则：1+5循环全程推广

83十、CRM实施方法10.3、CRM系统实施的八个步骤十、CRM实施方法84CRM实施的8步法通常实施一个CRM系统需要八个步骤，称为CRM实施的“八阶段法”：1．确立业务计划企业要清楚的认识到自身对于CRM系统的需求，以及CRM系统将如何影响自己的商业活动。在准确把握和描述企业应用需求的基础上，企业应制订一份最高级别的业务计划，力争实现合理的技术解决方案与企业资源的有机结合；2．建立CRM团队企业在CRM项目开立之后，应当及时组建一支有力的团队。在保证CRM团队取得高层管理者的支持和一定的超脱地位，而出于对企业业务的统筹考虑，可以在每拟使用CRM系统的部门中抽选出得力代表组建。为保证团队的工作能力，应当进行计划的早期培训和CRM概念的推广。CRM实施的8步法通常实施一个CRM系统需要八个步骤，称为C85CRM实施的8步法3．分析客户需求、开展信息系统初建CRM项目团队必须深入了解不同客户的不同需求或服务要求，了解企业和客户之间的交互作用在哪些方面，以及人们希望它如何工作。考虑建立以实时的客户信息进行商业活动的方式，从而有效可行地在企业内部传递客户信息。要做好客户信息的收集工作和信息系统的初步建设，即建立客户主文件，一般应包括有客户原始记录、统计分析资料和企业投入记录。企业应根据自身管理决策的需要、客户的特征和收集信息的能力，选择确定不同的客户档案内容，以保证档案的经济性、实用性。CRM实施的8步法3．分析客户需求、开展信息系统初建86CRM实施的8步法4．评估销售、服务过程，明确企业应用需求在清楚了解客户需求的情况下，对企业原有业务处理流程进行分析、评估和重构，制定规范合理的新的业务处理流程。为此，需广泛地征求员工的意见，了解他们对销售、服务过程的理解和需求，并确保企业管理人员的参与。充分了解企业的业务运作情况后，接下来需从各部门应用的角度出发，确定其所需功能，并令最终使用者寻找出对其有益的及其所希望使用的功能。比如，就销售部门而言，企业中的两大用户群销售管理人员和销售人员中，销售管理人员感兴趣于市场预测、销售渠道管理以及销售报告的提交；而销售人员则希望迅速生成精确的销售额和销售建议、产品目录以及客户资料等。CRM实施的8步法4．评估销售、服务过程，明确企业应用需求87CRM实施的8步法5．计划好实施步骤，为CRM不同级别系统设置优先级，渐进推进应当对实施CRM的不同系统有一个规划和先后的区别，以渐进的方式实现CRM方案不失为一种明智的战略。因为这将允许企业根据其业务需求随时调整CRM系统，且不会打断最终用户对这一系统的使用。所谓渐进的方式，是指分段地实现某一方案，当需要更多的功能时，再不断向系统添加，这样可以避免系统实现上的混乱。甚至可以在小范围内实行若干步骤的循环和改进。CRM实施的8步法5．计划好实施步骤，为CRM不同级别系统设88CRM实施的8步法6．选择合适的方案，投入资源、开发部署企业在选择应用软件或全面解决方案时，要考虑供应商对自己所要解决的问题是否有充分的理解和解决的把握，全面关注其方案可以提供的功能。要投入与企业规划和承受能力相符合的财力等资源，推进软件和方案在企业的安装、调试和系统集成，要结合软件的功能和新的业务处理流程，组织软件实施。企业要与供应商共同努力，使方案得以迅速实现，企业应先部署当前最为需要的功能，然后再分阶段不断向其中添加新功能。必要时应优先考虑使用这一系统的雇员的需求，或针对某用户群进行测试等。CRM实施的8步法6．选择合适的方案，投入资源、开发部署89CRM实施的8步法7．组织用户培训，实现应用系统的正常运转企业应针对CRM系统确立相应的培训计划，培训计划中应包括销售人员、服务人员以及管理人员，还应根据业务需求不断对雇员进行新的培训。使员工明晓方案实现后管理与维护方面的需求，维持企业CRM方案成功运行。8．使用、维护、评估和改进企业应用CRM系统，开展为企业编制衡量管理绩效的数据监控体系和内部管理报表体系，编制决策数据体系和决策数据分析方法，建立信息系统管理等工作。对CRM系统提供的性能指标功能进行维护。要与供应商一同负责系统正常运行和运行审查。估算系统应用的成功度，为了确保系统能产生预期的好处，就要花时间对不足的模块进行改进，直到它能满足需求。CRM实施的8步法7．组织用户培训，实现应用系统的正常运转90十、CRM实施方法10.4、CRM系统实施的关键十、CRM实施方法91CRM实施的关键规划的因素－－企业借助信息化来开展业务流程重构和组织再造中，规划的因素经常被忽视，当时可能主要是因为对如何解决这个问题不甚明了。在实施中，由于复杂的流程、信息和模式的处理工作，使关于设想、原则等规划问题可能最终被忘记了。人的因素——企业的领导者、业务团队和所有员工是CRM实施成功与否的关键。如果不重视人的因素，为实现一个完善的CRM系统而付出的所有的金钱和财力物力都将白费。CRM实施的关键规划的因素－－企业借助信息化来开展业务流程重92企业利用信息技术来改造和提升自己管理水平的过程，如CRM的实施等都是一项相当艰巨复杂的系统工程，具有很大风险。必须根据企业信息化的目标，以及为实现该目标而制定出的相关措施和工作计划，即进行实施前的规划。国外年收入10亿美元以上的大公司中，95%进行了IT规划；年收入1～9亿美元中间的中型公司中，91.3%进行了IT规划；年收入小于1亿美元的小公司中，76.1%进行了IT规划。国内：企业刚刚开始认识到IT规划的作用，比率极低。CRM实施的关键企业利用信息技术来改造和提升自己管理水平的过程，如CRM的实93规划的必要性一些大型企事业单位的信息化建设普遍重视了总体设计，但存在很多问题：侧重网络建设规划，在构筑方案和设备选型等方面过细，信息资源开发利用方面的规划过粗；信息资源整合目标空泛，没有整合“信息孤岛”的措施，数据中心建设和数据集中管理等规划缺乏可操作性，其是缺少数据标准化建设方面的建设规划；应用系统规划没有制定业务流程重组优化和总结提升自己的先进管理模式的策略，缺少如何集成已有应用系统的办法，在新应用软件系统选型方面描述过细，甚至形成错误的模式:“信息化=网络＋ERP＋CRM”如一家国内知名的大型企业，其多个核心应用软件都采用的是“国际名牌”，投资达到上千万元。但最后综合应用的实际效果虽然不能用失败来形容，但与巨大的投入相比可以说是收效甚微。专家认为，其主要原因在于企业缺乏整体规划，导致分步实施的模块各自为政。在选用某种应用软件时，只关心某个单一的核心应用。一方面造成更大的信息孤岛，另一方面由于系统之间的功能冲突造成IT投入和回报的递减效应。规划的必要性一些大型企事业单位的信息化建设普遍重视了总体设计94规划——推动技术与业务融合规划是技术和业务的融合。这个“融合”并不是简单的利用信息系统去对手工的作业流程进行自动化。从业务角度出发，基于业务流程再造，综合运用信息技术实现业务流程电子化、信息化。BPR+IRPBSPISSPITSPBusinessStrategicPlanningInformationSystemStrategicPlanningInformationTechnologyStrategicPlanningInformationResourcePlanningBusinessProcessReengineering规划正是从业务战略规划（BSP）向信息系统战略规划（ISSP）及信息技术战略规划（ITSP）发展的，其过程包含了业务与技术的融合过程，即通过信息技术支持业务过程、经营战略。从方法上看，规划的过程也是BPR（业务流程再造）以及IRP（信息资源规划）的融合过程。规划——推动技术与业务融合规划是技术和业务的融合。这个“融合95企业战略规划（BSP）IS战略规划（ISSP）IT战略规划（ITSP）信息资源规划（IRP）IRP更多地体现在IT规划实施过程通过引入信息技术，分析企业业务过程，建立信息系统战略及信息技术战略，构建企业信息化架构；从战略、管理、运作层面提供信息技术应用的咨询服务。BPRIRP规划——推动技术与业务融合企业战略规划IS战略规划IT战略规划信息资源规划IRP更多地96企业战略规划（BSP）IS战略规划（ISSP）IT战略规划（ITSP）信息资源规划（IRP）IRP更多地体现在IT规划实施过程BPRIRP所有的规划，都应该围绕企业关键目标、为企业目标服务。因此，进行BSP的过程，首先要理解关键的企业目标，以业务为核心综合分析企业如何达到这些目标。ISSP则关注的是如何通过信息系统支撑业务过程，进而实现关键的企业目标，重点在于对信息系统远景、组成架构、各部分逻辑关系的规划。ITSP则基于对ISSP对信息系统规划的基础上，规划支撑这些系统的硬件、软件、支撑技术等，重点围绕技术展开。IRP则是在以上规划基础上，为开展具体的信息化建设项目必须进行的数据需求分析、信息标准建立、信息资源整合工作，重点在IT规划的实施过程。规划——推动技术与业务融合企业战略规划IS战略规划IT战略规划信息资源规划IRP更多地97BSP业务战略规划管理现状战略诊断界定IS战略界定IRP系统功能建模系统数据建模建立IRM基础标准信息化规划工作范畴信息化规划的作用：帮助理清并规范表达用户需求，落实“应用主导”；整合信息资源，消除“信息孤岛”，实现应用系统集成；指导应用软件的选购、定制或开发。信息化现状差异化分析信息化架构ISSP+ITSP信息化总体规划IRP信息资源规划BPRBSP管理现状界定信息化规划工作范畴信息化规划的作用：信息化98信息化规划的主要内容

信息化规划的主要内容99CRM实施的关键在CRM实施中，包括规划的问题在内，人是首要的因素。必须注意到，重视人的因素对项目的成功是极为重要的。因为如果企业高层对CRM实施有不同意见、或是企业管理层对于项目的意见不统一、理解不深；如果企业的各业务职能部门对CRM实施的意义和方法并不了解，或者有较强的抵触情绪或消极心理；如果系统的最终用户对系统不持积极态度、或者缺乏使用的知识的话，那么，一切最新、最有力的技术和解决方案，或者最合理的业务流程、再造组织也可能会产生不理想的结果。CRM实施的关键在CRM实施中，包括规划的问题在内，人是首要100CRM实施的关键首先，企业在实施CRM项目之初，应当获得高层领导的支持以及企业管理层的理解和共同认可。总的来讲，成功的CRM项目都必须有一个行政上的项目支持者，他们在企业中应当具有相当的决策权力，其主要任务是确保企业在日趋复杂的市场上能有效地参与竞争。企业的高层领导可以从总体上把握这个项目，并扫除前进道路上的障碍。他在CRM项目实施中将为计划设定明确的目标、向改造团队提供为达到目标所需的时间、财力、人力和其它资源，并推动这个目标从上到下的实施。企业的管理层应当具备对实施CRM项目的充分理解和协作支持。只有这样，当涉及到跨部门业务和不同利益纠革时，为保证企业范围的整体改进，CRM项目才有可能得到顺利的开展。CRM实施的关键首先，企业在实施CRM项目之初，应当获得高层101CRM实施的关键其次，CRM项目中企业要组织一个良好的团队。这批实施CRM的队伍应该在四个方面有较强的能力，第一是企业业务流程的重组，需要对其流程的关键部分自愿进行改造；第二是了解系统的客户化，因为不论企业选择了哪种解决方案，一定程度的客户化工作经常是需要的，应该根据企业的工作流程对CRM工具进行修改；第三个方面是对技术有一定的掌握，可能支持相关功能的实现；第四是具有改变管理方式的技能，这对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。所有成功的CRM项目中都非常重视一支强有力的团队，企业应当寻找适当人员加入，充实力量，从而保证小组能实施复杂的CRM项目。CRM实施的关键其次，CRM项目中企业要组织一个良好的团队。102CRM实