供应链管理(SCM)培训课件

供应链管理（SCM)

李艺博四川大学公共管理学院1供应链管理（SCM)李艺博11什么是供应链管理（SCM）采购物流库房采购是一个企业物资保障和成本降低的核心职能库房是一个企业可计划性开展各项生产工作的核心环节物流是一个企业货物周转和生产制成周期保障的生命力2什么是供应链管理（SCM）采购采购是一个企业物资保障和成本降2SCM中(采购)(物流）---定义物流是供应链里的一个环节，即计划，实施和控制有效的材料的流动和仓储库存．这里的原材料是指物品，服务及信息．采购是企业通过购买,租赁或其他合法手段获得用于生产所需的设备,材料,物资和服务的一项职能SCM中(采购)(物流）---定义物流是供应链里的一个3供应链的最终服务目标是客户供应商生产客户以此提高客户满意度:缩短供货时间提高供货可靠性

完整配送快速安装前提：循环周期短

可靠简易的流程

责任明确所有权清晰供应链的最终服务目标是客户供应商生产客户以此提高客户满意度:4质量的四大特性质量的经济性:高质量意味着最少的投入，获得最大效益的产品。质量的广义性:质量不仅指产品质量，也可指过程和体系的质量。质量的时效性:组织应不断地调整对质量的要求。质量的相对性:只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。5质量的四大特性质量的经济性:高质量意味着最少的投入，获得最大5采购的在中国的发展史！6采购在中国从古到今，有着复杂的演变采购的历史演变：宋代=采买；清代=牙人；清末=掌柜/伙计民国=买办；建国=供销办；80年代=供应处90年代=采购。目前=供应链采购的在中国的发展史！6采购在中国从古到今，有着复杂的演变6古代采购事件的代表乔家大院乔致庸跪拜伙计乔致庸问马荀：若是他是复字号的大掌柜，这生意该怎么做？马荀激情澎湃说自己若是复字号的大掌柜，就要把生意做出包头，做到蒙古大草原上去，用草原上的牛马和内地布匹铁器和日用品做交易。马荀还豪言壮语，要将蒙古草原变为复字号的大商铺，乔致庸没有质疑，与其击掌为誓。忠义堂，乔致庸跪拜马荀，正式聘其为复字号大掌柜。马荀接任，深为乔致庸的知遇之恩所感动，上任之始着手整顿各号，气象为之一新！古代采购事件的代表乔家大院7古代商号东家对采购的依赖性从乔致庸对马荀看出古代商号对市场一线的采买人员的依赖性是严重的。一线人员的价值在于对市场信息的掌握和对竞争对手的情况了解。一线人员的价值在于得到老板的重用后可以有广阔的空间发挥自己的能力。古代商号的老板对市场的反映速度和理解远不及一线的采买工作人员。一个优秀的采买人员可以带动一个商号从小到大，从弱到强，持续的旺盛。古代商号东家对采购的依赖性从乔致庸对马荀看出古代商号对市场一8历史中对采购的定位买办：一个时期采购的重要职业特征显示。买办”，从本质上讲是经纪人，是中国经纪人和经纪业发展史上的一个特殊的阶层。“买办”一词是葡萄牙人（Comprador“康白度”）的义译，原意是采买人员，中文翻译为“买办”。清初，买办专指为居住在广东十三行的外商服务的中国公行的采购人或管事，后来逐步发展为特指在中国的外商企业所雇佣居间人或代理人。买办是一个特殊的经纪人阶层，具有洋行的雇员和独立商人的双重身份：作为洋行雇员身份的买办，得到外国势力的庇护，可以不受中国法律的约束；作为独立商人的买办，又可以代洋行在内地买卖货物或出面租赁房屋、购置地产等。

9历史中对采购的定位买办：99历史中采购的重要人物

唐廷枢中国买办第一人

莫仕扬近代著名商人、买办

刘鸿生洋买办到实业大亨历史中采购的重要人物 唐廷枢10三位杰出的买办简述（1）11唐廷枢

中国近代历史上著名的洋行买办，又是清末洋务运动的积极参加者。清同治二年(1863)，唐接替林钦任怡和洋行总买办，他的一生，对创办近代民族实业，推动民族经济发展，有过重要的贡献。中国清末洋行买办，洋务企业活动家。他创造了许多个“中国第一”：中国第一家民用企业轮船招商局、第一家煤矿开平矿务局、中国民族保险历史上第一家较具规模的保险公司仁济和保险公司、第一条铁路唐胥铁路(唐山胥各庄)、钻探出第一个油井、铺设了中国第一条电报线……。唐廷枢对中国近代经济的发展起到了举足轻重的作用。

唐廷枢逝世后，当时上海《北华捷报》发表纪念文章，赞扬他的一生为中国民族工商业所作的巨大贡献，称他的一生代表中国历史上“一个时代”，“他的死，对外国人和中国人一样，都是一个持久的损失!”唐廷枢在当时的影响可见一斑。

清光绪十八年(1892)10月，在天津病逝。中外对其去世反映强烈，各国驻天津领事馆下半旗志哀，李鸿章亲题挽联。三位杰出的买办简述（1）1111三位杰出的买办简述（2）

莫仕扬莫仕扬早年曾在广州的英商洋行（商馆）做过帮工，而初任买办始于美商的琼记洋行。据载，1854年（咸丰四年），琼记洋行在福州开设分行—隆顺行时，莫仕扬已担任香港琼记洋行买办。不过，这时他只是兼任而已，他仍然经营自己的商贸、房地产业。到1870年，莫仕扬才正式进入香港太古洋行担任买办。早年随父亲到广州“十三行”经商。鸦片战争失败后，清朝政府割让香港，他审时度势到香港开发商务，经营房地产而暴富。1870年（清同治九年），莫仕扬受雇于英商太古洋行，任总办。从此，他与儿子莫藻泉、孙子莫干生等三代人服务太古洋行60年，致力于发展香港航运业、制糖业、保险业、房地产业和油漆化工业，为促进香港的发展与繁荣做过一定的贡献。

先后获诰授奉政大夫候选海边军民府加一级，诰赠朝仪大夫、诰赠通议大夫赏戴花翎、晋赠资政大夫等。清光绪五年(1879)病逝。莫氏父子创办的太古糖厂（至今仍在运行）、太古船坞都成为太古洋行两个创利最多的企业。莫藻泉输资报捐，曾衔户部主政、内务府郎中候选道加四级、诰授资政大夫正二品请赠三代考妣，国学生、赏戴蓝翎、赏换花翎。

12三位杰出的买办简述（2）12三位杰出的买办简述（3）刘鸿生

中国近代实业家。名克定，祖籍浙江定海。1888年农历三月初五生于上海，1956年10月1日卒于同地。早年在上海圣约翰大学肄业。清末为开平矿务局上海办事处买办。第一次世界大战期间，刘鸿生以经营开滦煤炭起家，被称为“煤炭大王”。此后，刘鸿生将其资本投资火柴、水泥、毛织等业。1920年起陆续创办上海水泥厂、上海章华毛绒纺织公司、大中华火柴公司等企业，还投资码头、搪瓷、航运、金融及保险等业。到1931年投资额已达740余万元，被称为“中国火柴大王”和“毛纺业大王”。抗日战争时期，刘鸿生在香港、重庆和兰州投资创办中国火柴原料股份有限公司、中国毛纺织公司、西北毛纺公司等，一度任重庆国民政府火柴专卖公司（后改火柴烟草专卖局）总经理。与朱葆三等人合伙或独资经营上海水泥公司，中华煤气公司，中华码头公司、上海章华麻纺织公司等企业，任经理或董事长，后又接朱葆三任定海旅沪同乡会会长。

抗战胜利后，任国民政府行政院善后救济总署执行长兼上海分署署长、轮船招商局理事长等职。中华人民共和国建立后，刘鸿生历任上海市人民政府委员、华东军政委员会委员、中国人民政治协商会议全国委员会委员、全国人民代表大会代表、全国工商业联合会常务委员、中国民主建国会中央常委等职

13三位杰出的买办简述（3）13计划经济时代的物资采购物资拨备时代的采购毫无计划和成本的概念，供小于求的市场局面决定了物资的配比处于单方指标状态。14计划经济时代的物资采购物资拨备时代的采购毫无计划和成本14计划经济时代的物资采购物资采购一般采取调拨方式15计划经济时代的物资采购15改革开放后的采购16采购概念真正的诞生是在改革开放后沿海地区大量的港澳投资和合资企业的外方管理理念的引进后而诞生的！----改革开放后的采购16采购概念真正的诞生是在改革开放后沿海地区16合资企业带来了什么？带来了采购这个基于企业运营中的成本岗位概念。带来了采购管理中品质管控的概念。带来了采购管理中计划管理的概念。带来了采购工作中全流程参与的概念。带来了成本为导向的，利润最大化的采购理念。带来了各种管理工具和采购运行机制。带来了完善的采购管理制度和采购管理流程

提高了中国人从计划经济的调配机制到市场经济的按需按成本按计划的物资保障概念17合资企业带来了什么？带来了采购这个基于企业运营中的成本岗位概17采购新生=供应链管理SCM18采购新生=供应链管理SCM1818供应链管理的基本要素供应链管理原材料加工中的存货制成品以及相关的信息….从原材料到消费….满足客户的要求计划和组织成本节约型的流程以及下面事物的存储供应链是一种商业战略19SupplierManufacturerWholesalerRetailerConsumerManufacturer(Plant)(Sales&Distribution)供应链管理的基本要素供应链管理19SupplierManuf19企业竞争环境造就集成供应链管理企业竞争环境造就集成供应链管理20企业竞争环境造就集成供应链管理21传统的企业管理与运作模式主要存在的问题。•企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响•供、产、销系统没有形成“链”。•存在着部门主义障碍。•信息系统落后，信息处理不准确、不及时，不同地域的数据没有集成。•库存管理系统满足不了供应链管理的要求。•没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价与激励机制。•系统协调性差。•没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。•与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。。。。。。。企业竞争环境造就集成供应链管理21传统的企业管理与运作模式主21企业竞争环境造就集成供应链管理22竞争的变化促使企业管理模式发生深刻的变化：

企业管理的范围和对企业管理的要求越来越高，基于单个企业的管理模式已不能适应竞争环境的变化，取而代之的是基于扩展企业的管理模式。这是供应链管理产生的根本动因。

21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。企业竞争环境造就集成供应链管理22竞争的变化促使企业管理模式22供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理发展的由来

供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划（DistributionRequirementPlanning，DRP）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。23供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理发展的由来2323供应链的概念、结构模型及其特征24供应链管理中的若干相关概念二级供应商

二级供应商

核心企业一级用户

二级用户

采购与供应管理配送管理后勤管理供应方需求方物料管理供应链管理供应链的概念、结构模型及其特征24供应链管理中的若干相关概念24供应链的概念、结构模型及其特征25供应链管理的概念

供应链管理是利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。供应链的概念、结构模型及其特征25供应链管理的概念采用了供应25供应链的概念、结构模型及其特征26两种不同类型的供应链用户拉动的供应链：整合度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反应快速制造商推动的供应链：整合度低、需求变化大、缓冲库存量高供应商制造、服务商分销商零售商用户零售商分销商制造商供应商用户供应链的概念、结构模型及其特征26两种不同类型的供应链用26供应链的概念、结构模型及其特征供应链的结构模型资金流供应商供应/供应商需求/用户零售分销装配制造(需求和设计)信息流需求拉动销售点信息需求源供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户物流、服务流供应链的概念、结构模型及其特征供应链的结构模型资金流供应商供27供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理涉及到主要领域供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。供应链管理管理领域分解将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。28供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理涉及到主要领域2828供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理的主要内容

供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等29供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理的主要内容2929供应链的概念、结构模型及其特征实施供应链管理要解决的若干问题•供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）•库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）•部门之间的冲突•目标重构•产品寿命周期变短•外部竞争加剧•经济发展的不确定性增加•价格和汇率的影响•用户多样化需求，等等供应链管理的实施收益：企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上;订货－生产的周期时间缩短25%～35%;供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上，能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相互合作、相互利用对方资源的经营策略。供应链的概念、结构模型及其特征实施供应链管理要解决的若干问题30供应链的构建31信息技术在供应链构建中的重要性产品设计、产品工程流程计划专家系统原材料、产品生产、获得订单、产品装配工厂和设备的选择、安装、装配用户满意度、市场研究调研、产品组决策规划组织战略和行为问题招聘、培训、薪酬、激励、行为评估产品经营、质量保证、售后服务产品成本、买卖决策财务IT技术CAD/CAE供应链设计战略流程CAPP/MRPIIINTRANET市场营销与销售EDI多媒体CIMINTERNET人工智能数据库技术财务成本人力资源服务供应链的构建31信息技术在供应链构建中的重要性产品设计、产品31

传统供应商与供应合作关系的比较

32

传统供应商与供应合作关系的比较

3232采购方法与工具（跨国公司）33采购对于企业赢利的影响该公司的采购方法与工具:全球采购网络该公司的采购方法与工具:策略采购与操作采购的分工该公司的采购方法与工具:ESN,EIS,ABC,XYZ该公司的的采购方法与工具:供应商的管理不同的组织发展形式中,对采购部门的要求该公司的的采购方法与工具:世界级采购案例演习:世界级采购在一个工厂的应用

这些企业都是电子或电气领域世界先驱，拥有统一的价值观和管控程序。产品服务种类综合全面

正转化成为电子化(e-)集团，并广泛推广实施电子采购，电子物流等电子化应用。

年销售额超过几百亿欧元，比上一年增长平均在两位数，

拥有几十万名股东，在全球200多个国家和地区有超过几十万名职员采购方法与工具（跨国公司）33采购对于企业赢利的影响这些企33跨国公司一般性的组织结构采购方法与工具（跨国公司）信息通讯自动化与控制电力工业系统及技术营运集团中央部门服务地区组织:地区办事处及区域性公司,代表处,代办处信息与移动通讯行业应用与服务发电输配电楼宇科技生产与物流自动化与驱动

信息与通讯网络服务中心计划与发展部技术部人事部财务部交通汽车技术交通系统医疗医疗照明照明财务与资产管理财务服务全球采购与物流信息与执行人事管理咨询

经济与公共关系公司资产综合管理部公司管理咨询公司管理培训公司教育与培训公司人力资源公司主要用户管理公司法律部公司财务部公司移动管理公司采购和物流服务SPLS管理层资产管理公共信息跨国公司一般性的组织结构采购方法与工具（跨国公司）信息通讯34采购方法与工具（跨国公司）SPLS是集团中的服务类业务奥地利•巴西

•中国

•捷克•法国•德国

•以色列•日本•

韩国•新加坡

•台湾•美国SPLS

咨询物流采购业务范围供应商管理

订单处理全球采购IT配送项目物流支持采购物流配送物流售后物流

国家地区网上买方市场”评估/对比最佳做法供应链流程设计供应链管理培训

采购方法与工具（跨国公司）SPLS是集团中的服务类业务奥地35采购方法与工具（跨国公司）36领域KWUEVA&DPLVTÖNPNATMedHLATDPRECSFSKWUEVA&DPLVTÖNPNATMedHLATDPRECSFS地区集中采购与物流l采购项目l汇集采购额l个别需求l方式全球采购委员会制定措施并控制共同的采购行为全球采购机构执行共同的采购行为全球采购操作规则为全球合作奠定基础采购方法与工具（跨国公司）36领域KWUEVA&DPLVTÖ36决策对整个企业具有约束力37全球采购委员会对整个集团负责,其成员将贯彻各个部门的决策部门地区需求计划IT工具战略性人事管理目标设定采购流程全球采购委员会决策对整个企业具有约束力37全球采购委员会对整个集团负责,37全球采购办公室协调和支持公司采购网络38行政管理全球采购网规划工具PuC-支持材料分类人事管理

全球采购办公室部门地区总部40名员工设计实施协调支持全球采购办公室协调和支持公司采购网络38行政管理全球采购网规38对于共同采购的三种集合化形式

39系统化程度用户数量领导采购者的协调一

致的范围基于自主领导采购者为参与者

签定合同参与者自主例如：对于ICN和

ICM的电信IC对于指定的采购范围而组织具有

执行授权的共同采购

由委员会签订企业联系范围内的

合同参与者在此合同的基础上联系所

采购物例：PCB,LCD,塑料委托一个服务商来进行指定范围的采购服务商根据委托签定框架协议，

有计划的采购，承担物流运输例如，金属，物资或服务

采购委员会领导采购者采购服务高低对于共同采购的三种集合化形式

39系统化程度用户数量领导采购39采购网络的功能在三个层面得以保证40公司采购网络控制全球采购委员会执行领导采购者采购服务采购委员会生产材料生产材料信息&通讯IT工具信息技术采购网络管理委员会部门生产设备生产设备采购网络的功能在三个层面得以保证40公司采购网络控制全球采购40采购方法与工具

MakeorBuyDecision(自制或外购决策)

41如何决定原材料的自制还是外购?自制或外购是对企业产生长期影响的一项重要决策:企业某零部件的需求批量大,规格比较单一,且自制的成本比外购成本还低,可以采用自制企业技术力量强,生产的零部件质量水平高,而企业又必须使用高质量的产品,则企业往往自制企业对品种规格要求独特,交货期紧急,质量要求很特别,或因运输条件,食品保质等原因,外界无法满足企业的,可以采用自制战略对供应商的控制或协作关系也会影响自制或外购.经常受人控制,看别人的脸色,则尽可能自制零部件保密因素采购方法与工具

MakeorBuyDecision(41区分操作性采购和策略性采购操作性采购过程(1)基本数据管理订货要求供货接受客户定货过程执行者参与者信息了解者

客户数据核心处理供应商数据核心处理采购件基本数据采购信息供应商信息税收数据支付条款与价格确定供应商数据核心处理

报告客户供应商公司

订单或供货计划的递交电子邮件、传真等.人工的电子的区分订购供货计划向供应商分发

合同QM,Sales,MM,EK,L

QM质量管理

MM材料管理

EK采购

L物流

AM定单管理

RW帐单AMAMMMMM,EK区分操作性采购和策略性采购操作性采购过程(1)基本数据管理订42区分操作性采购和策略性采购43操作性采购过程(2)日期跟踪/

-监视和供货商结清核对进货帐单进货确认供货确定定单时间监督供货商的核对

供货监督商品可用性检验替代供货商的选择顾客定单的更新客户供应商公司工作内容考虑到外贸经济法(关税,运费,进口,出口,反托拉斯,

及其他.)对货物种类,数量和外部损坏的货

物检测对供货商的回复供货商单据和货

物数据单的校核核对供货商进货

帐单供货商帐单和付

款帐单的确认帐单中存在的出

入的解释供货和付款条件

的核对MM,EK,AMMM,运输,LMM,EK,AMRW,EKRW区分操作性采购和策略性采购43操作性采购过程(2)日期跟踪43战略性采购过程:概况44目标，分析，战略计划/数量满足效率值

-措施调整控制值

-资格

-采购能力

-顾客满意程度对结果有影响的来自于材料的信息(有时来自和采购有关的估计)-生产率从交易计划过程计算出策略性的采购包括采购目标

制定策略性的采购材料团体意见和证明目标和风险需求计算需求分析查明冲突交流要求的定义寻价供货分析市场分析谈判伙伴的选择包含多方观点

的建议确定资源战略道路图

资源战略采购目标计划

的建议谈判战略的确定谈判的准备谈判资源战略的变化合同的缔结销售需求市场分析的定义获得市场数据数据分析相关人员交流供货商需求的分析供货商信息的获取评价/组织供货商的优选交流准备执行单个结果的统一措施的进一步细化供货商发展战略和供货商的交流供货商发展的控制任务目标计划需求分析市场分析供货商分析定义资源战略供货商的选择谈判

合同供货商的评估供货商的发展控制/

成功比较战略性采购过程:概况44目标，分析，战略44需求分析是一个成功购买的关键45需求计算需求分析确定重复ABC-分析:需求者供应商EVO,数量ESN/族SNR/名称需求连续性相关的重点价格与费用策略质量物流技术

准备需求询问退货跟踪数据采集确定重复:部件(=SNR)族ESN供货商(=数据协调)比较价格/状况可能技术比较发出需求推导进一步的市场和

供货商分析确定 结果:任务:需求分析是一个成功购买的关键45需求计算需求分析确定重复AB45需求分析46?您如何评价判断需求，如何进行采购？

需求分析46?您如何评价判断需求，如何进行采购？46需求分析47需求分析4747采购方法与工具—编码48ESN物料代码

ESN是一般适用于国际公司内部范围内统一使用的3位字母代码。第一位字母表示产品或服务组。第二位字母表示上述产品或服务的分类小组，第三位字母是对分类小组的详细说明定义。字母表示什么?第1位字母:产品或服务组 例如M电子产品第2位字母:分类小组 例如MK接线柱第3位字母:小组中的位置 例如MKM接线柱的多种型号采购方法与工具—编码48ESN物料代码

ESN是一般适用48采购关键编号是集团采购分析的基础采购关键编号适用于所有产品和服务:统一分类对采购项目进行透明化设计操作使用采购关键编号的理由:由于在所有的订购中都可以查到相应ESN，所以它是适用于战略采购市场的一种工具。指出采购重点进行部门/原料分析为了从供应商那里得到最好的价格和供货条件，不同领域的要求可以集中起来，在总量的基础上进行处理。促进采购部门的合作向主管部门或行政当局提供所需的数据采购关键编号是集团采购分析的基础采购关键编号适用于所有产品和49EIS采购信息系统的内容谁买?采购/销售多少?采购量和谁?供应商/本集团什么?采购关键编号补充信息

EISEK-协议QS-协议QS-评价供应商评价金属报价外汇报价采购数据往返贸易哪里?地理位置EIS采购信息系统的内容谁买?多少?和谁?什么?补50EIS-商业订单51目标设置: 接受EIS系统中可操作企业的所有任务责任范围: 显示记录在EIS系统中的所有采购交易活动 -全世界75‘‘DMEVO的采购以及相关产品的采购 -全世界240.000供应商 -2.200条协议 -公司所有领域5.700已登记的用户

任务: -确定

--数据容量

--数据更新

--数据质量

-成立一个支持电话和电子邮件的热线帮助系统l

-成立特别评价系统目标: 使集团范围内的采购活动透明化

加强与业务伙伴的谈判项目EIS-商业订单51目标设置: 51ABC采购中基本分析原则采购量%100-0-80%20%5%供应商的数量ABC一般情况下:A-供应量:80%B-供应量:15%C-供应量:5%ABC采购中基本分析原则采购量%100-0-80%52XYZ采购中基本分析原则53X

常用的,标准的原材料,需要准确预测Y

部分标准,需要调整的原材料需要较为准确的预测Z

不常用的,不标准的原材料无法准确预测,或无须预测ABC和XYZ的共同使用

材料价值

预测的准确性ABCXYZ大采购量

准确预测采购量适中

准确预测小采购量准确预测大采购量

较为准确预测采购量适中

较为准确预测小采购量

较为准确预测大采购量

低预测采购量适中低预测小采购量

低预测XYZ采购中基本分析原则53X常用的,标准的原53供应商管理54l供应商选择选择能满足需求的供应商l供应商评估-公司统一的评估标准以及供应商分级-在公司范围内的供应商评估系统上公布评估结果*-与业务具体相关的次级标准的定义以及标准的权重l供应商发展在评估基础之上的，与业务具体相关的供应商发展措施l降低与供应商相关的成本供应商成本下降措施是出发点供应商剔除供应商管理成本下降–效率提高供应商选择供应商评估供应商发展供应商管理54l供应商选择选择能满足需求的供应商l供54供应商管理：供应商的选择–步骤55供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）确定询价的报表和

-结构-材料

-范围确定对话伙伴确定日程在到期之后:供应统计供应日期的协调

分析潜力评估(以及其他)风险评估(评分)风险分析

-政治上

-货币上

-地理上必要时采取下列措施

(供货商的拜访,...)部门后续措施供应商的报价准备询价风险分析报价分析合作伙伴的选择向从供应商分析

中挑选出来者询价询价的进行日程监督回复问题的解释费用位置的评估与风险评估

范围确认确定潜在的供应商

(先前的供货商的职责范围)

有潜力的供货商排名风险平衡之后的

供货商排名将谈判的供货商任务:结果:供应商的询价供应商管理：供应商的选择–步骤55供应商自我答复的详细记55供应商管理：供应商的选择–成功的谈判56来自报价的反映

和目标价格设定资源战略

SS,MS来自供货商管理

的资料谈判步骤多轮磋商确定合同形式谈判进行谈判内容

-价格

-数量

-合同形式

-...谈判战略的调整调整优先供货商

名单供货商职责范围

的确定分配战略组织谈判战略的确定谈判准备资源战略的变化谈判合同谈判战略的协调确定下列:时间地点参与者框架谈判材料/数据合同形式

确定合同制定附件签名范围/地区的交流信息谈判结果分配合同最新数据任务:结果:谈判战略供应商管理：供应商的选择–成功的谈判56来自报价的反映谈56供应商管理：选择单一货源还是多种货源57采购目标

A和领先者密切合作来保证更新B在市场需求较大时,通过质量与其他

竞争对手竞争C积极的进行技术协作,共同分析价值

增值的因素D产品和材料的质量水准E与其他供应商之间的竞争激烈,采取

改善价格水平F通过在某一个供应商那里增加采购

量来实现更好的交货条件,价格G自用和他用的工具费用要保持较低

的水平H压低定单处理的费用I用协议仓库,准时供货的方法减少库存K便宜的运输和包装费L降低质量审核费用,可能时可在公司

外部进行质审唯一资源未定多种资源唯一资源未定多种资源采购目标M

降低供应商的开发费用,最大限度的压低企业风险N在潜在的供应商那里要避

免涉及行业的风险O在潜在的供应商那里要避

免涉及经营的风险P在潜在的供应商那里要避

免政治-社会的风险Q在采购量加大时,要避免依

赖风险R在需求量过为集中时,要避免依赖风险S通过密切合作增加短期和

临时供货能力T长期提供服务和备用件U确保业务广泛的营业量V确保没有货币风险供应商管理：选择单一货源还是多种货源5757供应商管理：供应商评估可以跨领域发现良好的供应商58对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估统一的评估范畴以及评估标准西门子统一的供应商分级在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果跨领域找到最好的供应商加强供应商发展的基础通过需求整合改善谈判地位供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展供应商管理：供应商评估可以跨领域发现良好的供应商58对于所有58供应商管理：

对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商都要进行评估

业务单元康采恩供应商业务单元的供应商l所有依据原料种类跨领域联系在一起的供应商l由于西门子总采购量而联系在一起的供应商(3M)康采恩供应商=每次采购大约30-70个供应商=大约<200个供应商对于康采恩大的供应商80%供应商数量采购量10%小的战略供应商采购量战略意义业务单元产品供应商业务单元的供应商l所有依据原料种类跨领域联系在一起的供应商l由于公司总采购量而联系在一起的供应商(3M)产品供应商=每次采购大约30-70个供应商=大约<200个供应商对于产品大的供应商80%供应商数量采购量10%大的供应商80%供应商数量采购量10%小的战略供应商采购量战略意义小的战略供应商采购量战略意义供应商管理：

对于业务单元中所有的重要供应商以及康采恩供应商59供应商管理：最小化供应链成本评估采购100分

质量100分物流100分技术100分具体业务的范畴(层次1)总成本以及价格对于成本下降的主动性满足战略的需求合作，服务以及支持质量达标物流效率技术状况质量体系质量约定合作，服务以及支持物流战略物流系统环境合作，服务以及支持满足具体的要求技术革新合作，服务以及支持次级标准要根据具体业务来定义并且综合的评估与具体业务的要求相适应次级标准(层次3)标准(层次2)供应商管理：最小化供应链成本评估质量物流技术具体业务的范畴总60供应商管理

在第3层次的标准,必须就具体业务进行制订预先设定目标的结果简短说明： 与供应商约定的价格以及总成本。总成本包括遵守价格以及

-采购的附加成本

-额外成本(由于错误供货，质量缺陷，因为供货风险而产生的较高的库存成本，...).

对于供应商提出的涨价也要进行评估总分：20评估说明：始终能够遵守约定价；除非有合同约定，从不20分

提出涨价的要求 一般能够遵守约定价：除非有合同约定，很少15分

提出涨价的要求，然后就遵守评估的价格并作

为合理的价格执行 大多数情况下能够遵守约定价；有时提出涨价10分 地要求，不努力试图达到目的。价格保持或超 过评估水平。

很少能够遵守约定价，经常提出涨价的要求。5分

价格保持或超过评估的水平。.

绝大多数情况下不能遵守目标价，提出不合理0分

的涨价要求和/或因为不良的企业状况产生明显

的供货困难

采购

(价格/成本)100分层次1总成本

以及价格50预先设定的目标

20对于所提出目标价的反应

(新产品/新项目)20Open-Book-

政策

10层次3层次2层次3的说明供应商管理

在第3层次的标准,必须就具体业务进行制订预先设61供应商管理

在评估的基础之上对供应商进行分级(1)

供应商管理

在评估的基础之上对供应商进行分级(1)

62供应商管理

在评估的基础之上对供应商进行分级(2)

•供应商级别决定了供应商发展的方向首选的90-100分可接受的70-89分受限制的50-69分剔除的<50分根据不同的资源战略根据需求可能减少在被选出的情况下不是上升每一次是尽可能快的减少从不不是l推导、商定以及更新评估结果l在西门子范围内,在供应商评估系统公布评估结果采购量询价（战略的）伙伴关系供应商管理

在评估的基础之上对供应商进行分级(2)

•供应商63供应商管理：供应商的发展供应商成本情况以及效率情况系统的改进评估必须有结果供应商评估供应商剔除供应商管理供应商选择供应商发展根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标对供应商有针对性的改进项目

-讨论活动

-咨询有针对性的剔除不合格的供应商供应商管理：供应商的发展供应商成本情况以及评估必须有结果供应64供应商管理：供应商评估后的第一步是明确战略供应商管理：供应商评估后的第一步是明确战略65供应商管理

供应商目标明确的自我完善是供应商发展的主导战略

供应商管理

供应商目标明确的自我完善是供应商发展的主导战略

66供应商管理--(简化的例子)评估结果:72分:可接受的主要成绩:良好的技术状况主要缺陷:相对于市场竞争的价格劣势,特别差的供货可靠性建议的发展措施:-自我完善

-一般管理费用的优化(通过公司的咨询)

(参见措施表)预期的改进(到下一次评估):-评分80分,

-成本下降潜力:300.000德国马克时间计划:01.2012参与者:

日期供应商签字采购签字

.......... ......................... ......................目标约定供应商管理--(简化的例子)评估结果:72分:可接受的67供应商管理

供应商积极的发展需要与具体情况相关形式的支持

潜力(成本下降,效率提高)公司的费用开支在具体情况下潜力与费用开支必须相称举例支持的种类l公司专家就措施制定以及更新的支持l联机专家，以实现电子数据交换连接(2-3天)l供应商讨论活动l与供应商的设计-到-成本-讨论活动(2天)lKaizen-讨论活动l供应商成本优化l在共同的小组中实现物流上的连接l供应商过程优化或者环节优化l电子商务培训l为供应商优化或者环节优化委派顾问l共同的项目(小的)l供应商培训低低高高供应商管理

供应商积极的发展需要与具体情况相关形式的支持

潜68供应商管理

利用供应商的创造性以，以便同他们一起降低成本并且提高生产力生产力提高原料成本下降改善供应商关系供应商评估供应商开发供应商剔除供应商管理供应商选择对于降低成本和提高生产力的共同的积极性所有供应商都可以参加成功的供应商有更大的机会成为西门子长期的伙伴对于参与以及成果进行评估不动用供应商的盈利，只统计降低成本的措施供应商管理

利用供应商的创造性以，以便同他们一起降低成本并且69供应商管理

公司以及其供应商通过此程序取得双赢

供应商管理

公司以及其供应商通过此程序取得双赢

70供应商管理---7个程序明确的目标1对于公司的作用2对于供应商的推动3简单的物流4快速的处理建议5明确决定途径6快速的以及不断的更新7提出改进的建议的数量供货量中节约的百分比产品、程序、价格的明显改变评估人有更新权限和更新责任第一次回应距目标评估日期

>14日每一个供应商的目标更多采购量的前景更好的供应商评估结果将多种成本降低成果联系起来短期的目标设定:在第一年中两个更新的建议长期的目标设定:三年内完成数额为20%的成本节约供应商管理---7个程序明确的目标1对于公司的作用2对于供71供应商管理

在详细的对比中确定供应商管理的良好运用实践供应商评估统一的评估标准对于所有供应商进行清楚透明的评估将供应商评估和供应商开发明确的联系在一起克莱斯勒，HewlettPackard,IBM克莱斯勒供应商发展本田，HewlettPackard,克莱斯勒作为供应商评估的结果，一贯的和分级的进行-为供应商的自我改进提出目标-通过内部咨询机构向重要供应商咨询程序问题以及成本下降问题-坚定的剔除不良的供应商在全球范围内对于所有品牌－决定的统一选择程序(通用汽车,欧宝,绅宝,.....)

(每周一次的有150人参加的电话会议)降低与供应商相关的成本供应商选择通用汽车惠普6-8%;IBM3%成本节约良好的运用实践克莱斯勒

2,1Mrd$p.a.成本节约供应商管理

在详细的对比中确定供应商管理的良好运用实践供应商72供应商管理

克莱斯勒最佳作法,节省了21亿美元

370亿$总采购量280亿$加工原料1200个供应商提出目标不指明订单的与供应商

的合作技术－显示

标准化供应商选择技术俱乐部供应商积极的支持讨论活动咨询供应商成本下降努力供应商改进程序分数供应商评估克莱斯勒通过提出目标以及供应商评估来保证与其供应商之间紧密的关系供应商管理

克莱斯勒最佳作法,节省了21亿美元

370亿73国内供应链管理典范—海尔流程再造：市场链SST模式保证已有定单实施的基础支持流程（3T）TCMTPMTQM保证创新定单实施的开发支持流程（3R）R&DHRCR产品本部国内外商流创造定单执行定单产品事业部+ODM事业部物流本部JIT定单加速流全球供应链资源全球用户资源OEC海尔文化全球采购配送网络

定单信息流物流资金流全球营销网络

全面预算系统

获取定单国内供应链管理典范—海尔流程再造：市场链SST模式保证已有定74海尔物流推进本部核心流程图财务设备人力信息中心供应链资源管理中心全球供应链资源商流OEC海尔文化分拨物流产品JIT订单执行中心内部支持流程外部支持流程海外推全球用户原材料物流定单信息流成品物流资金流海尔物流推进本部核心流程图财务设备人力信息中心供应链资源全球75海尔物流推进本部组织结构图海尔物流推进本部组织结构图76业务流程再造搭建起现代供应链体系以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流同步运动流程图4小时送料到工位为定单JIT送料过站式物流大批量定制为定单而制造当日完成●

客户下达定单同步到达物流●

●

为定单JIT采购不超过三天●

●

●

●

与用户的零距离当地24小时全国平均4.5天为用户成品配送零资本运营下定单后最短7天可回收现金国际化分供方业务流程再造搭建起现代供应链体系以定单信息流为中心，带动物流77物流供应链管理业务主流程图物流/供应信息/增值流商流/海外推产品事业部（企划处）物流推进本部（采购事业部）采购申请采购订单Internet网上订单发布网上招标订单状态跟踪网上支付国际化分供方立体仓库3PL生产工位成品库中转库3PL库资金流入资金流（财务与成本控制）资金流出成品倒冲配送到工位

运行MRP客

户需求信息物流供应链管理业务主流程图物流/供78流程再造—物流以时间消灭空间JIT的流程速度消灭库存空间。传统企业的仓库是为存货而存在（货无主人），海尔流程再造下的仓库是为下一次发送做准备的中转站（货有主人）。与可参与设计的分供方联合，真正保证JIT的实现。原材料半成品成品库存商业库存水位沉淀用户国际化分供方JIT采购JIT送料JIT配送再造前后的效果比较30%7.9%国内其他企业海尔产成品资金占销售额比例14-15%7.6%国内其他企业海尔物流成本(占商品总成本)（图一）流程再造—物流以时间消灭空间JIT的流程速度消灭库存空间。原79为订单而采购，消灭库存用户生产批发生产计划零售专业线按计划生产配送

传统的采购是为库存而采购，造成的结果是：高库存、高资金占用，用户想要的产品没有，而呆滞物资积压严重用户X2B订单柔性线为用户定制B2X配送再造

目前海尔每月的销售订单达到6000余个，产品7000种，需采购的物料达26万种以上，而所有的采购基于订单，仓库成为中转库，采购周期为3天传统采购管理的典范！为订单而采购，消灭库存用户生产批发生产计划零售专业线配送80海尔：双赢，赢得全球供应链网络实施并行工程，由国际化化供应商参与设计和开发，大大加快开发速度，保证了产品质量，同时使海尔产品保持技术的领先性通过整合内部采购资源，获得了更优的外部资源，供应商结构得到了根本优化，目前全球500强中有44家是海尔的供应商与供应商的关系不单纯是买卖关系，而是同一供应链上共同满足消费者需求的整体，使整条供应链上的供货能力大于需求能力，以虚拟库存保证对订单的快速反应从供应商到合作商，变买卖关系为双赢关系，从采购关系上升到战略合作伙伴关系，实现公平、互动、双赢。海尔：双赢，赢得全球供应链网络实施并行工程，由国际化化供应商81海尔供应链的核心—三个JIT开发区国际工业园大规模客户化定制ERP/PP/QM/KABN千里眼监控,零距离配送

◆信息同步，一体化的计划保障了信息的准确性，实现了准时采购◆采购、备料同步，使供应链上原材料的库存仅有7天◆距离同步：建立了两个国际工业园，已有7家国际化供应商在工业园建厂，同时爱默生等12家国际化分供方正准备进驻，保障了JIT采购与配送◆

柔性生产线满足B2B2C的大规模定制产品的生产◆物流技术如标准包装、机械装运、条形码与无线扫描技术的广泛运用，保障了工位库存材料不超过4小时◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局、中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以上◆在全国建立42个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店与9000多网点配送一百多个品种，5万多台产品；形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系◆实现中心城市8小时配送，区域内24小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位采购JIT原材料配送JIT成品配送JIT海尔供应链的核心—三个JIT开发区国际工业园大规模客户化82海尔供应链核心---JIT采购准时生产方式的原则在正确的时间生产正确数量的零件或产品，即时生产准时生产方式的核心追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统

准时生产方式基本思想：

在需要的时候按需要的量生产所需的产品海尔供应链核心---JIT采购准时生产方式的原则准时生产方式83海尔供应链核心---JIT采购何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时采购得到海尔怎么做JIT采购？海尔供应链核心---JIT采购何时需要就何时采购，采购的是订84海尔供应链核心---JIT采购◆全球统一采购全球范围的采购不仅能达到规模经济，而且可以寻找全球范围的最低价格◆招标竞价海尔2011年的采购金额差不多有1000多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降５％。每年下降1000亿的５％，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。◆网络优化供应商网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。

海尔供应链核心---JIT采购◆全球统一采购85海尔供应链核心---JIT采购JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。

海尔是怎么做JIT生产？海尔供应链核心---JIT采购JIT生产也是生产订单，不生产86海尔供应链核心---JIT采购它由市场需求来拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环

海尔的JIT配送管理体系的战略目标是提高原材料配送的效率，其指导思想是“革传统仓库管理的命”来发展现代的智能库存系统。目前已经建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心，对库存采取ERP物流信息管理手段进行智能控制，从而实现JIT配送模式

通过使用电子标签，条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现现代化的信息替代传统的库存。引入信息化技术实现物料出入库自动记账，达到按单采购，按单练配，按单核算投入产出，按单计酬的目标。海尔供应链核心---JIT采购它由市场需求来拉87海尔供应链核心---JIT采购实现JIT的重要手段----看板管理生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的制定产品通过海尔全球配送网络送达用户手中，目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。海尔供应链核心---JIT采购88JIT采购的重要环节---看板管理看板生产的流程有以下6个步骤：1)工序B接到生产看板；2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货；3)工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II上；4)工序B将料箱II取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置；

5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产；6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。

JIT采购的重要环节---看板管理看板生产的流程有以下6个步89JIT采购的重要环节---看板管理JIT采购的重要环节---看板管理90JIT采购的三个目标

◆零距离零距离，就是根据用户的需求，拿到客户的订单，再来以最快的速度满足用户的需求

◆零运营成本零运营成本就是零流动资金占用

◆零库存零库存就是三个JIT，这是实现零库存的武器JIT采购的三个目标◆零距离◆零运营成本91海尔现代物流：计算机网络连接新经济BBP电子商务平台网上支付平台提高了工作效率，支付准确率和及时率达100%，节约近1000万的差旅费，降低了供应链管理成本；目前网上支付已达到总支付额的20%。网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，且防止暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。网上信息交流平台在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。网上订单管理平台

100%采购订单由网上下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使采购周期由原来的10天减少到3天；供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。海尔现代物流：计算机网络连接新经济BBP电子商务平92海尔物流的支持流程——模块化的设计BOM工厂维护位置数据成本核算价格销售订货数量销售订单设计技术数据生产工序生产订单模块化设计

将集团内产品按照模块化进行设计，模块化的产品一方面能够提供给用户多种选择，满足个性化的需要；另一方面有效保障了B2B与B2C产品的开发速度与制造速度，能够快速满足用户的需求。海尔物流的支持流程——模块化的设计BOM工厂维护成本核算销售93海尔物流的支持流程——计算机信息网络集成化信息平台---

实现信息的同步性，强化了订单的执行能力１、ＢＢＰ电子商务平台的应用，架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离、提高了对订单响应速度。２、ERP系统建立了企业内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。产品本部商流本部物流本部材料供应商产品客户

资金流本部资金流

后勤管理R/3PPMM招投标定单协同电子商务平台企业间采购BBP财务管理R/3FI电子商务平台企业间销售BBS销售管理SD客户关系管理CRM生产控制/质量管理Production/QM财务/制造成本管理FI/PC外检管理R/3QM供应链管理分供方海尔物流的支持流程——计算机信息网络集成化信息平台---实94海尔物流的支持流程——物流技术物流科技：海尔物流能力的技术保证MSC:标准化、单元化、集装化技术搬运机械化自动化现代化的全自动物流中心RF无线数字通信技术条形码识别技术激光导引技术海尔物流的支持流程——物流技术物流科技：海尔物流能力的技术保95取得成果－－与用户零距离顾客销售计划成品发运材料配送采购订单顾客制造(为库存生产）（中转配置库）原来15天10天n天7--10天1天36+n天+=+++现在4--5小时3天24小时4.5天1天10天++++=取得成果－－与用户零距离顾客销售成品材料采购顾客制造(为库存96取得成果-----时间消灭空间

种类库存数种类库存数剥离点种类剥离点供应商原材料库

车间经销商成品库客户供应商原材料库

车间经销商成品库客户降低的供应链成本库存数50%仓库面积人员20%73.8%呆滞物资10天60%周转天数(天)67%分供方数量库存资金67%实际库存虚拟库存供应商、制造商、经销商的库存逐步降低，但是用户的需求得到了最大程度的满足仓库是河流而不是水库!取得成果-----时间消灭空间种类库存数种类库存数剥离点种97取得成果---社会化分拨物流业务拓展TOSHIBA海尔利用健全的配送网络与快速、安全的优质服务，使社会化分拨物流业务迅速拓展取得成果---社会化分拨物流业务拓展TOSHIBA海尔利用健98第三方物流系统规划图B2C

CTPCTOE化的第三方物流信息平台海尔产品分销商最终消费者海尔产品制造商国际化的供应商品牌网络技术

ATP（Capabletopromise）

非海尔产品分销商非海尔产品制造商应用托管系统（ASP）供应商供应商供应商供应商按单定制能力确认库存确认第三方物流系统规划图B2CCTPCTOE化的第三方物流信99100100100供应链管理（SCM)

李艺博四川大学公共管理学院101供应链管理（SCM)李艺博1101什么是供应链管理（SCM）采购物流库房采购是一个企业物资保障和成本降低的核心职能库房是一个企业可计划性开展各项生产工作的核心环节物流是一个企业货物周转和生产制成周期保障的生命力102什么是供应链管理（SCM）采购采购是一个企业物资保障和成本降102SCM中(采购)(物流）---定义物流是供应链里的一个环节，即计划，实施和控制有效的材料的流动和仓储库存．这里的原材料是指物品，服务及信息．采购是企业通过购买,租赁或其他合法手段获得用于生产所需的设备,材料,物资和服务的一项职能SCM中(采购)(物流）---定义物流是供应链里的一个103供应链的最终服务目标是客户供应商生产客户以此提高客户满意度:缩短供货时间提高供货可靠性

完整配送快速安装前提：循环周期短

可靠简易的流程

责任明确所有权清晰供应链的最终服务目标是客户供应商生产客户以此提高客户满意度:104质量的四大特性质量的经济性:高质量意味着最少的投入，获得最大效益的产品。质量的广义性:质量不仅指产品质量，也可指过程和体系的质量。质量的时效性:组织应不断地调整对质量的要求。质量的相对性:只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。105质量的四大特性质量的经济性:高质量意味着最少的投入，获得最大105采购的在中国的发展史！106采购在中国从古到今，有着复杂的演变采购的历史演变：宋代=采买；清代=牙人；清末=掌柜/伙计民国=买办；建国=供销办；80年代=供应处90年代=采购。目前=供应链采购的在中国的发展史！6采购在中国从古到今，有着复杂的演变106古代采购事件的代表乔家大院乔致庸跪拜伙计乔致庸问马荀：若是他是复字号的大掌柜，这生意该怎么做？马荀激情澎湃说自己若是复字号的大掌柜，就要把生意做出包头，做到蒙古大草原上去，用草原上的牛马和内地布匹铁器和日用品做交易。马荀还豪言壮语，要将蒙古草原变为复字号的大商铺，乔致庸没有质疑，与其击掌为誓。忠义堂，乔致庸跪拜马荀，正式聘其为复字号大掌柜。马荀接任，深为乔致庸的知遇之恩所感动，上任之始着手整顿各号，气象为之一新！古代采购事件的代表乔家大院107古代商号东家对采购的依赖性从乔致庸对马荀看出古代商号对市场一线的采买人员的依赖性是严重的。一线人员的价值在于对市场信息的掌握和对竞争对手的情况了解。一线人员的价值在于得到老板的重用后可以有广阔的空间发挥自己的能力。古代商号的老板对市场的反映速度和理解远不及一线的采买工作人员。一个优秀的采买人员可以带动一个商号从小到大，从弱到强，持续的旺盛。古代商号东家对采购的依赖性从乔致庸对马荀看出古代商号对市场一108历史中对采购的定位买办：一个时期采购的重要职业特征显示。买办”，从本质上讲是经纪人，是中国经纪人和经纪业发展史上的一个特殊的阶层。“买办”一词是葡萄牙人（Comprador“康白度”）的义译，原意是采买人员，中文翻译为“买办”。清初，买办专指为居住在广东十三行的外商服务的中国公行的采购人或管事，后来逐步发展为特指在中国的外商企业所雇佣居间人或代理人。买办是一个特殊的经纪人阶层，具有洋行的雇员和独立商人的双重身份：作为洋行雇员身份的买办，得到外国势力的庇护，可以不受中国法律的约束；作为独立商人的买办，又可以代洋行在内地买卖货物或出面租赁房屋、购置地产等。

109历史中对采购的定位买办：9109历史中采购的重要人物

唐廷枢中国买办第一人

莫仕扬近代著名商人、买办

刘鸿生洋买办到实业大亨历史中采购的重要人物 唐廷枢110三位杰出的买办简述（1）111唐廷枢

中国近代历史上著名的洋行买办，又是清末洋务运动的积极参加者。清同治二年(1863)，唐接替林钦任怡和洋行总买办，他的一生，对创办近代民族实业，推动民族经济发展，有过重要的贡献。中国清末洋行买办，洋务企业活动家。他创造了许多个“中国第一”：中国第一家民用企业轮船招商局、第一家