企业信息化建设与ERP概览课件

企业信息化的基础ERP概览企业信息化的基础目录第一篇、市场竞争与企业对策第二篇、企业信息化建设与ERP概览第三篇、企业信息化建设的总体规划第四篇、ERP项目实施与过程控制目录第一篇、市场竞争与企业对策第一篇市场竞争与企业对策第一篇

Internet将地球变成“地球村”我们的一切正在“数字化”市场反应速度要求“快！快！快！”企业的“淘汰率”正在上升企业经营趋向无国界化（跨国经营）企业竞争全球化（WTO）企业生存环境的变化

新经济时代的企业根本不同于过去企业！Internet将地球变成“地球村”企业生存环境的变化企业面对的市场骤然放大至全球范围企业、客户、合作伙伴、消费者间可深入交流企业可以和全球任何角落的供应商与经销商合作

网络时代的企业市场机遇企业面对的市场骤然放大至全球范围网络时代的企业市场机遇

市场全球化=竞争全球化技术优势的丧失竞争者数量剧增竞争层次提高客户有足够多的选择，商机稍纵即失

网络时代的企业市场挑战市场全球化=竞争全球化网络时代的企业市场挑战

产品品种多样化制造能力柔性化营销半径扩大化物料来源市场协作化发展模式集团化困惑：企业管理越来越复杂！产品品种多样化困惑：企业管理越来越复杂！2、制造业的管理难度与面临的主要问题?基础管理薄弱：家底不清、职责不明、流程不畅、、物料短缺与高库存并存经营系统与生产系统难于协调市场反映速度慢与高产成品库并存生产经营的实时信息难以收集、计划难、调度难财务信息常常滞后,成本核算、分析及控制难难以提供准确、及时、全面、综合决策支持信息2、制造业的管理难度与面临的主要问题?基础管理薄弱：家底不清赶上新经济的潮流

或者被消灭!!!赶上新经济的潮流

或者被消灭!!!差距工业发达国家

工业社会后工业社会信息社会我国

农业社会半工业社会产品 几十年一贯制 不断翻新

变形设计高技术含量

仿制独占（专利）

管理粗放精细

严格管理科学管理

深入基层先进的技术支持

管理者水平人、技术、组织的集成

观念落后基础设施水平低管理落后产品开发能力差差距如何参与竞争？如何在21世纪能有一席之地？――按西方工业国过去的发展模式先工业化再信息化

相当于1840年的大刀对洋枪――以信息化带动工业化，发挥后发优势推进社会生产力跨越发展企业信息化建设与ERP概览课件结论

信息技术的飞速发展，世界范围的竞争日益加剧，

中国已经溶入全球一体化市场以信息化带动工业化，发挥后发优势

在观念、体制、管理、技术四个方面用信息技术改造提升传统产业推进企业跨越发展结论企业新现实下的新对策企业新现实下的新对策政府对策2000年10月召开的党的十五届五中全会上党中央明确提出：当今世界的发展趋势表明，信息化对推动经济和社会发展具有重大作用，我们必须高度重视并全力推进，以信息化带动工业化，发挥后发优势，争取实现社会生产力的跨越式发展。政府对策2001年，国家经贸委、信息产业部等部门联合将“建立和完善以财务管理为核心的信息化管理系统”列为今年推进企业改革工作的重中之重。2002年，国务院成立信息领导组，朱总理任组长。企业信息化建设与ERP概览课件学习先进制造管理技术改造和优化现行管理系统确保企业持续竞争力

企业对策学习先进制造管理技术企业对策市场企业中国企业管理对策？

企业信息化与现代管理技术ERP市场企业中国企业企业信息化与第二篇企业信息化与ERP概览第二篇何为企业信息化？

企业信息化是指采用先进成熟的管理思想和理念，依靠现代电子信息技术，对企业进行资源整合，管理流程的分析与再造，提高企业的效率与效益，增强企业竞争力的过程，是企业高层次、全新的管理革命.何为企业信息化？企业信息化是指采用先进成熟员工素质经营战略机制环境产品开发CAD/CAIDPDM

制造工艺CAPP/CAMGT现代管理TQM/TPM/OA低成本价格高性能质量交货期短优质服务企业信息化模型ERP信息集成员工素质经营战略机制环境产品开发制造工艺现代管理低成本价

什么是ERP？

企业资源计划（ERPEnterpriseResourcesPlanning）是一种20世纪90年代初期的，以市场和客户需求为导向，以实现企业内外资源优化配置，实现信息流、物流、资金流、价值流的有机集成，以提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务等功能为一体，面向企业的综合的现代管理思想和方法，ERP是企业信息化的重要组成部分。什么是ERP？企业资源计划（E管理思想资源整体优化的战术决策业务运作决策企业供应链的战略决策管理工具管理方法一体化集成现代管理系统ERP概览ERP管理思想资源整体优化的战术决策业务运作决策企业供应链的战略决知识市场资本市场消费市场供应市场协同供应协同计划协同设计[供应链管理]协同市场协同服务协同销售[客户关系管理]投资管理EVA战略管理[价值管理][财务管理][资源计划管理][人力资源管理][物流管理]财务会计管理会计协同结算协同结算采购管理仓存管理销售管理分销管理计划管理车间管理质量管理设备管理人事档案工资管理员工自助服务绩效管理招聘管理ERP总体应用框架知识市场资本市场消供协同供应协同计划协同设计[供应链管理]协互联网时代企业管理的七个领域财务管理价值管理供应链管理客户关系管理资源计划管理人力资源管理物流管理互联网时代企业管理的七个领域财务管理价值管理供应链客户关系资决策支持

基础资料财务处理项目设置供应商信息科目信息客户信息财务状况对比分析经营成果凭证处理账簿查询期末处理现金管理往来管理工资固定资产ERP系统--资金流管理ERP决策支持基础资料财务处理项目设置供应商信息科目信息客户信生产管理采购管理仓存管理采购申请供应商信息采购单客户信息BOM展开MRP模拟任务单下达入库管理出库管理存货核算生产成本存货报表ERP系统--物流管理销售管理信用管理销售单ERP生产管理采购管理仓存管理采购申请供应商信息采购单客户信息BO薪酬福利绩效管理培训发展招聘甑选基础操作资料录入信息管理信息传递报表管理需求审核人才查询信息发布人员甑选目标设定绩效评估过程记录结果汇总薪酬调查数据数据比较分析薪酬体系需求调查专业培训E-learning轮职培训职业发展Kingdee-PPT-RD-HR3基础资料员工档案库人才库能力数据库素质模型人才测评库ERP系统--企业人力资源管理薪酬福利绩效管理培训发展招聘甑选基础操作资料录入信息管理信息

ERP系统----知识管理收集再利用发布整理KMWebofficeKstationLDSOACRM邮件一路通SmartFlow知识利用链ERP系统----知识管理收集再利用发布整理KMWebK计划执行财务销售预测库存情况物料清单销售订单主生产计划MRP分析订单生产领料采购接收成品入库销售发货应付款处理应收款处理

总账处理

采购订单生产订单执行反馈销售订单ERP系统的核心功能模型计划执行财务销售预测库存情况物料清单销售订单主生产计划MRP

（1）物料主文件（2）物料清单（3）工艺路线（4）工作中心（5）库存信息（6）提前期、间隔期（7）工厂日历

ERP/MRPII系统的基本数据环境

客户信息需求信息供应商信息财务科目（1）物料主文件ERP/MRPII系统的基本数据环境客

☆经营规划☆生产规划☆主生产计划☆能力需求计划☆物料需求计划☆细能力需求计划☆车间作业计划☆采购建议计划ERP的计划五个层次☆经营规划ERP的计划五个层次维护物料信息物料基本信息库存控制信息物料计划信息物料成本信息仓库存储库位库存调整出入库事务循环盘点

ERP物料管理维护库存余额维护物料基本信息库存控制信息物料计划信息物料成本信息仓库存储ERP之销售与分销管理库存价格管理客户管理基础信息发票/收款订单录入货源安排发运销售订单处理市场客户分销中心分销中心仓库仓库仓库客户客户制造系统销售分析策略分析分析及策略ERP之销售与分销管理库存价格管理客户管

供应商档案采购申请采购单输出采购活动控制采购入库/结算MRP/计划市场订单预测物料需求计划供需分析

库存管理物料类型信息物料状态信息在检可用封存在途数量信息…

…

EDIInternet/E-mail供应商

应付款管理

总帐采购作业管理ERP之采购管理信息处理模型

供应商档案采购申请采购

计划（MRP）

建立生产订单审核/下达制造活动控制发料完工报交ERP之车间作业管理处理信息模型生产技术数据产品结构工艺路线工作中心定额数据质量管理ISO9000管理规程制造质量管理

库存管理

成本核算

总帐生产送料完工报交……

计划（MRP）

建立生产订单审核/下达制造活动控制总帐应收帐销售采购运输、、服务财务集成程序制造

ERP之集成的财务管理应付帐现金管理工资管理固定资产成本管理财务分析结算中心报表管理集团控制合并报表EIS……总帐应收帐销售采购运输、、服务财务集成程序制造ERP之供应/供应商制造装配分销服务零售需求源供应源供应商核心企业用户用户的用户供应商的供应商ERP系统——供应链管理核心部门供应/制装分服零需供供应商核心企业用户用户的用户供应商的供应计划执行财务销售预测库存情况配方清单销售订单主生产计划MRP分析订单生产领料采购接收成品入库销售发货应付款处理应收款出理

总账处理

采购订单生产订单执行反馈销售订单固定资产现金工资结算中心再造企业的神经系统（信息流），改善企业的血液系统（资金流），优化企业的消化系统（物流），强化企业的运动系统（工作流），企业ERP实施的基本目标计划执行财务销售预测库存情况配方清单销售订单主生产计划MRPMRPMRPIIERP的扩展关系ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)是发展/包罗不是取代/否定MRPMRPIIERPERP需求市场ERP总体应用框架资本市场消费市场知识市场供应市场协同供应协同计划网上采购SCM市场服务销售CRM投资管理金融管理战略管理VM发布器采集器文档管理搜索引擎KM会计核算采购财务控制生产制造销售分销质量管理人力资源电子商务系统ERP总体应用框架资本市场消知识市场供协同供应协同计划网上采利用互联网突破“围城”Web浏览接入

网络工作台物流系统内部外部财务系统供给系统公司的城墙销售系统Web浏览接入利用互联网突破“围城”Web浏览接入

物流系统内部外部财制造分销销售供应商消费者扩展的供应链企业信息集成投资资金财务资本市场银行价值链制造分销销售供应商消费者扩展的供应链企业信息集成投资资金财务第三篇企业信息化的总体规划第三篇目录:企业信息化建设的决策风险.总体规划企业信息化建设.企业信息化建设总体规划的方法.企业信息化建设总体规划的成果.目录:企业信息化建设的决策风险.企业信息化的决策风险:⒈当前是企业信息化建设的有利时机：•国家的政策导向.•企业自身的内在动力.•相应理念、思想、技术、产品及服务的成熟与普及.企业信息化的决策风险:⒈当前是企业信息化建设的有利时机：⒉一个个不成功的传闻让决策者们望而却步:

为什么？⒉一个个不成功的传闻让决策者们望而却步:为什么？信息化项目实施的特点:目标的战略性与理念性.范围的动态性.需求的动态性.对传统的变革性与依赖性验收的非标准性信息化项目实施的特点:目标的战略性与理念性.4132理解信息化理念企业需求分析企业信息化建设的步骤需求方案寻医看病开药治病总体设计分步实施4132理解信息化理念企业需求分析企业信息化建设的步骤需企业信息化建设的风险分析:

•企业对信息化建设的概念模糊.无纸化、各部门应用计算机…种种误区导致企业信息化建设的目标、策略、方向的偏移.企业信息化建设的风险分析:•企业对信息化建设的

•企业对自身信息化建设的需求模糊:

企业缺乏对自身发展目标、制约因素、主要矛盾的分析，不清楚信息化建设要解决的主要问题，需求模糊，眉毛胡子一把抓，导致系统失败.•企业对自身信息化建设的需求模糊:企业•企业对信息化建设的目标定义不准确:

期望目标值过高：盲目求全求高、贪大求洋，导致实施受阻，一次性投入过大，收效甚微，失去信心.没有目标干着看：没有目标、一哄而上、各自为政，导致重复投资.功能交错、信息孤岛、欲进不可、欲退不能、不了了之、半途夭折，蒙受经济与机会的损失。•企业对信息化建设的目标定义不准确:期望目标值过高：

•企业规模大，但信息化基础薄弱:

专业人才匮乏，没有专设机构，管理基础薄弱，完全依赖合作方，这种前提下的决策风险之大可想而知.•企业规模大，但信息化基础薄弱:专业总体规划企业的信息化建设

⒈总体规划设计的任务与目标：

分析需求、明确目标绘制蓝图、界定功能关键技术、实施方案投资预算、效益分析总体规划企业的信息化建设⒈总体规划设计的任务与目标：效益（需求）驱动

总体规划

分步实施

重点突破⒊总体规划是规避风险最有效的方法.⒉企业信息化建设的宗旨：效益（需求）驱动

总体规划

分步实施

重点突破⒊总体规划是企业信息化建设总体规划的方法:

⒈初步了解企业概况：•拜会企业高层.•与企业中层人员交谈.困惑、抱怨、需求、期望•分析情况，确定调研重点.企业信息化建设总体规划的方法:⒈初步了解企业概况：⒉制定详细的调研提纲与调研计划:

•确定调研策略、对象、核心.•制定详细的调研计划与调研提纲.

⒉制定详细的调研提纲与调研计划:•确定调研策略、⒊企业中高层培训与系统调研工作的启动：

•明确企业信息化建设的目的、意义，达到统一思想的目的.•落实调研计划，统一行动，事半功倍.•取得企业中高层领导的理解与支持，使企业信息化建设有一个良好的开端.⒊企业中高层培训与系统调研工作的启动：•明确企业信⒋企业系统调研：

•企业整体情况调研.•企业生产经营管理活动的主流程调研.•分业务线、分职能部门条块调研，采集信息、传递凭证、报表，绘制企业业务管理流程图，掌握第一手资料.•汇总调研结果，向企业决策者汇报，达成共识，完成全部调研工作.⒋企业系统调研：•企业整体情况调研.⒌企业信息化建设的需求分析与总体方案设计

•企业信息化建设的需求分析：企业概况、企业发展的战略目标、优势与不足、瓶颈问题分析、对企业化建设的需求•企业信息化建设的目标：总目标、分目标、分阶段目标

⒌企业信息化建设的需求分析与总体方案设计•企业信息化

•企业信息化建设的功能模型设计：

•系统软件硬件、网络配置方案设计.

•接口设计、关键技术及解决方案.

•系统实施方案（策略、进度、计划）.

•费用概算及效益分析.

•企业信息化建设的功能模型设计：⒍企业信息化建设总体方案论证：

•论证方式.•方案讲解.•方案论证.•与企业达成共识.⒍企业信息化建设总体方案论证：•论证方式.企业信息化建设总体规划的成果：

建立ERP系统的必要性和时机制约条件分析能力分析（基础水平，人员、数据、投资）

变革的适应性建立系统的总体策略按问题的轻重缓急总体目标分段目标系统总体规划新系统的具体要求企业现状、发展、组织企业销售生产环境重点是物流和财务关系企业特点对系统的特殊要求注意：

不是业务部门需求的简单汇总不是局部部门的工作量和工作效率提高不要过分强调琐碎事务的处理软件功能和系统配置可能取得的效益：

定量的效益定性的效益资金投入系统费用（软件、硬件、数据库、网络）实施费用（前期、实施费、管理咨询等）培训费（显形、隐形）维护费用（用户化、接口、日常维护、人员等）相关费用（时间、人力）新系统预期效益评估企业信息化建设总体规划的成果：建立ERP系优秀的、符合企业实施的企业信息化建设总体规划是企业信息化走向成功的第一步优秀的、符合企业实施的企业信息化建设总体规划是企业信息化走向第四篇ERP项目管理与实施控制第四篇123实施策略与方法456123实施策略与方法456目录一、ERP项目实施的任务和目标二、ERP项目实施的方法和步骤三、ERP项目实施与管理的要点四、ERP项目实施过程的控制目录一、ERP项目实施的任务和目标ERP项目实施的任务和目标ERP项目实施的任务和目标ERP项目实施的任务与目标深入了解软件的功能重整自己的业务流程实现软件与企业业务的有机结合固化优化的业务流程将规划、设计、软件功能变为现实ERP项目实施的任务与目标深入了解软件的功能将规划、设计、软实施是软件与企业实际之间的桥梁实施是企业实现信息化的登陆艇实施是软件与企业实际之间的桥梁ERP项目实施的方法和步骤一、ERP实施与项目管理二、ERP项目实施方法三、ERP项目实施的步骤ERP项目实施的方法和步骤一、ERP实施与项目管理一、ERP实施与项目管理１、ERP实施的本质实施是将软件产品与企业业务结合的过程。实施过程是项目管理过程。实施过程是特殊的项目管理过程。一、ERP实施与项目管理１、ERP实施的本质

范围管理 时间管理 成本管理 人力资源管理

风险管理 质量管理 沟通管理 采购管理

项目管理涉及领域：综合管理范围管理 时间管理项目管理涉及领域：综合管项目管理的基本内容

分析存在的问题，找出原因与解决方案。为什么要做？

确定项目的范围与目标。做到什么程度？

项目组织。人力资源、职责。谁来做？

工作分解：工作内容、层次、顺序。做什么？如何做？

项目计划与进度控制。何时做？

工作质量跟踪、控制、评价。做得如何？

控制项目预算。花多少钱在做？

工作成果、文档。做了什么？

审批通过。

做的结果满意否？

下一步工作？还要做什么？项目管理的基本内容分析存在的问题，找出原因与解决方案。２、实施方法的起源：企业ERP项目开发的两种模式：１）定制开发与实施２）商品化软件实施２、实施方法的起源：企业ERP项目开发的两种模式：两种方式的对比：订制开发商品软件优点缺点1、功能切合企业需要2、便于持续开发1、需求定义困难2、开发周期长3、开发成本较高1、需求定义清晰2、开发周期忽略3、产品价格较定制开发低1、部分功能可能不能完全满足需要2、二次开发有一定的局限两种方式的对比：订制开发商品软件优点缺点1、功能切合企业需要二、ERP项目实施的方法项目如何实施以金蝶“六步实施法”为例二、ERP项目实施的方法项目如何实施以金蝶“六步实施法”为例项目小组接受培训现行业务流程整理原型测试直接适应间接适应不适应数据准备阶段四数据准备运行维护阶段六运行维护阶段二系统培训阶段一项目组织系统试运行阶段五系统切换阶段三系统定义修改现行方法相应调整项目启动达成共识自定义报表二次开发项目组织成立系统培训总结新业务规则确认系统初始化开始系统切换实施方法概览项目小组现行业务原型测试直接适应间接适应不适应数据三、ERP项目实施的步骤一、项目启动工作内容成立项目组织确定实施计划召开启动大会签定项目公约工作成果项目组织文件实施计划项目公约三、ERP项目实施的步骤一、项目启动工作内容中高层培训业务骨干培训系统使用培训系统维护培训培训考试工作成果考勤表成绩单阶段工作总结二、系统培训工作内容工作成果二、系统培训工作内容原型测试业务流程分析固化新业务流程工作成果原形测试报告已经确认的新业务流程三、系统定义工作内容三、系统定义工作内容数据准备培训数据准备数据审核工作成果数据准备完成确认单四、数据准备工作内容工作成果四、数据准备系统初始化系统切换系统试运行发现并解决问题五、系统切换系统初始化五、系统切换系统实施验收系统运行维护六、系统运行维护六、系统运行维护ERP项目实施与管理的要点一、实施要点概述二、项目组织三、项目制度和环境四、项目目标和计划五、项目启动大会ERP项目实施与管理的要点一、实施要点概述项目组织 人员（WHO）工作环境 物理环境（WHERE）实施目标 目标（WHAT）实施策略方法（HOW）实施计划 计划（WHEN）一、项目实施要点的构成项目组织 人员（WHO）一、项目实施要点的构成二、项目组织(人是项目的灵魂)企业项目组织：项目领导小组： 项目负责人项目实施小组： 项目经理 业务骨干 系统管理员项目职能小组： 业务使用人员二、项目组织(人是项目的灵魂)企业项目组织：项目组织项目组织项目领导小组：

项目负责人 提供足够资源 确定方针、策略 协调、确认关键环节 项目领导小组： 项目领导小组 项目领导小组由一名组长、一名副组长及若干名成员组成。组长一般由公司的总经理担任，副组长由主管该项目的副总经理担任。成员由主管各相关业务部分的副总及项目经理担任。10%项目领导小组10%项目领导小组的职责审定项目实施方案和项目实施目标及考核指标检查考核项目组织实施工作。审批和保证项目投资落实，确保项目实施按计划进行督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位的工作协调负责审批项目形成的管理制度与规程决定对与项目相关部门及责任人的奖惩领导组织项目组的验收工作项目领导小组的职责高层对项目的重视是成功的关键创造一种环境，使部门间协调配合选择合适的项目经理,并恰当授予项目小组实权有充分的思想准备去改变企业中原有的不合理因素,包括人们的思维方式和行为方式了解项目进展情况，及时地为排除变革中的障碍作出决策在企业经营实践中对正确的变化表现出热情能明确认识到实施是项目规范化运作的保障高层对项目的重视是成功的关键项目实施小组：

项目经理（100%） 组织工作 业务骨干（80%） 业务研讨 系统管理员（80%） 系统管理项目实施小组： 项目实施小组项目实施小组由一名项目经理、一名项目副经理和若干名项目小组成员担任。项目经理和项目副经理一般由信息中心的相关负责人担任，项目组成员由信息中心及各相关业务部门的负责人和业务骨干组成。每个部门根据业务需要挑选出对本部门业务非常熟悉的（而不是新来的）、年轻的、具有发展潜力的至少两名人员参加到项目小组50~80%项目实施小组50~80%项目实施小组的职责组织各层次的教育培训工作，负责组织各使用单位与系统协调一致组织、指导、督促、考核各系统职能组工作，并对责任部门及责任人提出奖惩建议每周召开一次实施项目工作会制定项目实施规程和项目管理制度

认真做好项目实施阶段的工作总结，确保阶段验收能够顺利通过项目实施小组的职责100%项目经理的要求与实施顾问一起协商制订项目实施计划在实施顾问的协助下确定项目实施目标及考核指标组织项目实施工作负责制定实施项目管理制度和规程制定对与项目相关部门及责任人的奖惩方法并报项目领导小组审批负责项目验收和系统切换运行负责与实施顾问的联络，并确认实施工作记录、接收和提交各种实施文档100%项目经理的要求三、实施制度和环境激励机制，调动人员积极性，惩罚制度，为项目经理进行组织提供保证。使实施工作制度化，成为工作之一部分。避免客户实施人员认为实施工作是额外的工作的错误思想。１、确定实施制度（游戏规则）三、实施制度和环境激励机制，调动人员积极性，１、确定实施制度２、建立工作环境可提高工作效率保证实施的有利进行２、建立工作环境四、实施目标、策略和计划１、实施目标有利对项目实施方向的把握。为项目范围控制提供依据。四、实施目标、策略和计划１、实施目标2、实施策略：分析企业实际将复杂的问题简单化，便于问题的解决。可减少系统实施风险。2、实施策略：3、实施计划制定详细科学的实施计划。可为项目时间管理提供依据。为实施目标制定实现的途径。3、实施计划计划样本里程碑工期阶段计划样本里程碑工期阶段里程碑的设定一项目启动二系统培训三系统定义四数据准备五系统试运行六运行维护项目组织成立系统培训确认新业务规则确认系统初始化开始系统切换里程碑里程碑的设定一项目启动二系统培训三系统定义四数据准备五系统试五、开好项目启动大会1）一次极好的沟通机会。 参与人员最广泛：高层、中层、基层。 将项目概况传达到项目相关人员。2）体现企业高层的支持。3）良好的开端1、项目启动大会的意义五、开好项目启动大会1）一次极好的沟通机会。1、项目启动大会1）明确实施目标和策略；2）介绍实施方法；3）提出系统实施的风险，引起高层重视；4）分析实施中常出现的问题，打预防针。2、项目启动大会的主要内容1）明确实施目标和策略；2、项目启动大会的主要内容ERP项目实施过程的控制ERP项目实施过程的控制项目实施成功的3个要素：方法过程人员

科学的方法

有效的过程

优秀的人员ERP实施的过程控制项目实施成功的3个要素：方法过程人员科学的方法有ERP项目实施的特点:目标的战略性与理念性.范围的动态性.需求的动态性.对传统的变革性与依赖性验收的非标准性ERP项目实施的特点:目标的战略性与理念性.ERP实施风险项目实施涉及：组织管理问题 企业 实施技术问题 实施顾问软件产品问题 软件提供商、、、风险是比较大的。ERP实施风险项目实施涉及：如何规避风险？ 1、按阶段目标及时确认实施成果 2、标准的工作方式如何规避风险？1、根据阶段目标确认实施成果整个项目的总体目标是逐步达成的。在每个阶段都存在风险，通过在每个阶段及时确认实施成果，可使有限的实施工作确定下来，而不因为后阶段的工作而影响前期工作的有效性。1、根据阶段目标确认实施成果整个项目的总体目标是逐步达成的。主要工作成果包括：项目组织： 项目公约/实施计划系统培训： 系统培训测试系统定义： 系统编码规则/新业务流程数据准备： 系统基础数据系统切换： 切换计划运行维护： 运行报告/验收报告主要工作成果包括：项目组织： 项目公约/实施计划主要确认单据包括：项目组织： 系统培训： 系统培训确认单系统定义： 系统编码规则确认单 新业务流程确认单数据准备： 基础数据准备确认单系统切换： 基础数据录入确认单 系统切换确认单运行维护： 主要确认单据包括：项目组织： 2、标准工作方式工作计划确认检查上次工作进行本次工作布置下阶段工作工作总结与确认进行下次工作2、标准工作方式工作计划确认检查上次工作进行本次工作布置下阶小结1、ERP项目成功的关键之一在于实施；2、科学有效的方法是实施成功的基础；3、人是ERP项目实施最重要的因素；4、策略、计划、目标是ERP项目实施的主线；5、有效地规避风险，创造实施的条件成功来自于坚持不懈的努力！小结1、ERP项目成功的关键之一在于实施；成1、领导班子富有改革进取的精神，团结、对项目承担责任；2、企业各级领导理解ERP，对建立ERP系统有明确的目标和

统一的认识；3、企业管理基础扎实，人员素质好，数据完整可靠；4、重视对员工持续反复地ERP培训（思想、原理、应用等5、管理人员和计算机人员密切配合，稳定的队伍、严格的制度；6、适用的软件，遵循项目管理实施方法，有力的实施指导与支持；成功实施ERP系统需具备的条件1、领导班子富有改革进取的精神，团结、对项目承担责任；成功实几点忠告在领导未理解ERP之前，不要上ERP系统绝对不能让不理解ERP的人员去选择ERP软件谁选择ERP软件，谁负责ERP系统的实施让接受了ERP培训的人员去实施ERP系统几点忠告在领导未理解ERP之前，绝对ERP系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，领导依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动；企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作离不开的得力工具；解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期效益；企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍；建立了信息化管理的工作规程和准则ERP实施成功的标志ERP系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，ERP实施ERP的预期效益按需生产/采购、降低库存、提高资金周转优先级计划、合理利用资源、提高生产力供需平衡、计划可行、履约率提高降低成本、增加利润财务帐与实物帐同步生成，实时控制经营活动合作伙伴之间协同运作快速响应、实时决策、不误商机管理规范、信息沟通、高效、低差错

ERP是以人为本的信息化管理系统，它实时地提供了极其丰富的信息，

但是，如何建立和运用这些信息，取决于使用ERP系统的管理人员；

效益是人用出来的，不是系统自动生成的。实施ERP的预期效益按需生产/采购、降低库存、提高未来形成于今天！未来形成于今天！谢谢！THANKS！谢谢！THANKS！

企业信息化的基础ERP概览企业信息化的基础目录第一篇、市场竞争与企业对策第二篇、企业信息化建设与ERP概览第三篇、企业信息化建设的总体规划第四篇、ERP项目实施与过程控制目录第一篇、市场竞争与企业对策第一篇市场竞争与企业对策第一篇

Internet将地球变成“地球村”我们的一切正在“数字化”市场反应速度要求“快！快！快！”企业的“淘汰率”正在上升企业经营趋向无国界化（跨国经营）企业竞争全球化（WTO）企业生存环境的变化

新经济时代的企业根本不同于过去企业！Internet将地球变成“地球村”企业生存环境的变化企业面对的市场骤然放大至全球范围企业、客户、合作伙伴、消费者间可深入交流企业可以和全球任何角落的供应商与经销商合作

网络时代的企业市场机遇企业面对的市场骤然放大至全球范围网络时代的企业市场机遇

市场全球化=竞争全球化技术优势的丧失竞争者数量剧增竞争层次提高客户有足够多的选择，商机稍纵即失

网络时代的企业市场挑战市场全球化=竞争全球化网络时代的企业市场挑战

产品品种多样化制造能力柔性化营销半径扩大化物料来源市场协作化发展模式集团化困惑：企业管理越来越复杂！产品品种多样化困惑：企业管理越来越复杂！2、制造业的管理难度与面临的主要问题?基础管理薄弱：家底不清、职责不明、流程不畅、、物料短缺与高库存并存经营系统与生产系统难于协调市场反映速度慢与高产成品库并存生产经营的实时信息难以收集、计划难、调度难财务信息常常滞后,成本核算、分析及控制难难以提供准确、及时、全面、综合决策支持信息2、制造业的管理难度与面临的主要问题?基础管理薄弱：家底不清赶上新经济的潮流

或者被消灭!!!赶上新经济的潮流

或者被消灭!!!差距工业发达国家

工业社会后工业社会信息社会我国

农业社会半工业社会产品 几十年一贯制 不断翻新

变形设计高技术含量

仿制独占（专利）

管理粗放精细

严格管理科学管理

深入基层先进的技术支持

管理者水平人、技术、组织的集成

观念落后基础设施水平低管理落后产品开发能力差差距如何参与竞争？如何在21世纪能有一席之地？――按西方工业国过去的发展模式先工业化再信息化

相当于1840年的大刀对洋枪――以信息化带动工业化，发挥后发优势推进社会生产力跨越发展企业信息化建设与ERP概览课件结论

信息技术的飞速发展，世界范围的竞争日益加剧，

中国已经溶入全球一体化市场以信息化带动工业化，发挥后发优势

在观念、体制、管理、技术四个方面用信息技术改造提升传统产业推进企业跨越发展结论企业新现实下的新对策企业新现实下的新对策政府对策2000年10月召开的党的十五届五中全会上党中央明确提出：当今世界的发展趋势表明，信息化对推动经济和社会发展具有重大作用，我们必须高度重视并全力推进，以信息化带动工业化，发挥后发优势，争取实现社会生产力的跨越式发展。政府对策2001年，国家经贸委、信息产业部等部门联合将“建立和完善以财务管理为核心的信息化管理系统”列为今年推进企业改革工作的重中之重。2002年，国务院成立信息领导组，朱总理任组长。企业信息化建设与ERP概览课件学习先进制造管理技术改造和优化现行管理系统确保企业持续竞争力

企业对策学习先进制造管理技术企业对策市场企业中国企业管理对策？

企业信息化与现代管理技术ERP市场企业中国企业企业信息化与第二篇企业信息化与ERP概览第二篇何为企业信息化？

企业信息化是指采用先进成熟的管理思想和理念，依靠现代电子信息技术，对企业进行资源整合，管理流程的分析与再造，提高企业的效率与效益，增强企业竞争力的过程，是企业高层次、全新的管理革命.何为企业信息化？企业信息化是指采用先进成熟员工素质经营战略机制环境产品开发CAD/CAIDPDM

制造工艺CAPP/CAMGT现代管理TQM/TPM/OA低成本价格高性能质量交货期短优质服务企业信息化模型ERP信息集成员工素质经营战略机制环境产品开发制造工艺现代管理低成本价

什么是ERP？

企业资源计划（ERPEnterpriseResourcesPlanning）是一种20世纪90年代初期的，以市场和客户需求为导向，以实现企业内外资源优化配置，实现信息流、物流、资金流、价值流的有机集成，以提高客户满意度为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务等功能为一体，面向企业的综合的现代管理思想和方法，ERP是企业信息化的重要组成部分。什么是ERP？企业资源计划（E管理思想资源整体优化的战术决策业务运作决策企业供应链的战略决策管理工具管理方法一体化集成现代管理系统ERP概览ERP管理思想资源整体优化的战术决策业务运作决策企业供应链的战略决知识市场资本市场消费市场供应市场协同供应协同计划协同设计[供应链管理]协同市场协同服务协同销售[客户关系管理]投资管理EVA战略管理[价值管理][财务管理][资源计划管理][人力资源管理][物流管理]财务会计管理会计协同结算协同结算采购管理仓存管理销售管理分销管理计划管理车间管理质量管理设备管理人事档案工资管理员工自助服务绩效管理招聘管理ERP总体应用框架知识市场资本市场消供协同供应协同计划协同设计[供应链管理]协互联网时代企业管理的七个领域财务管理价值管理供应链管理客户关系管理资源计划管理人力资源管理物流管理互联网时代企业管理的七个领域财务管理价值管理供应链客户关系资决策支持

基础资料财务处理项目设置供应商信息科目信息客户信息财务状况对比分析经营成果凭证处理账簿查询期末处理现金管理往来管理工资固定资产ERP系统--资金流管理ERP决策支持基础资料财务处理项目设置供应商信息科目信息客户信生产管理采购管理仓存管理采购申请供应商信息采购单客户信息BOM展开MRP模拟任务单下达入库管理出库管理存货核算生产成本存货报表ERP系统--物流管理销售管理信用管理销售单ERP生产管理采购管理仓存管理采购申请供应商信息采购单客户信息BO薪酬福利绩效管理培训发展招聘甑选基础操作资料录入信息管理信息传递报表管理需求审核人才查询信息发布人员甑选目标设定绩效评估过程记录结果汇总薪酬调查数据数据比较分析薪酬体系需求调查专业培训E-learning轮职培训职业发展Kingdee-PPT-RD-HR3基础资料员工档案库人才库能力数据库素质模型人才测评库ERP系统--企业人力资源管理薪酬福利绩效管理培训发展招聘甑选基础操作资料录入信息管理信息

ERP系统----知识管理收集再利用发布整理KMWebofficeKstationLDSOACRM邮件一路通SmartFlow知识利用链ERP系统----知识管理收集再利用发布整理KMWebK计划执行财务销售预测库存情况物料清单销售订单主生产计划MRP分析订单生产领料采购接收成品入库销售发货应付款处理应收款处理

总账处理

采购订单生产订单执行反馈销售订单ERP系统的核心功能模型计划执行财务销售预测库存情况物料清单销售订单主生产计划MRP

（1）物料主文件（2）物料清单（3）工艺路线（4）工作中心（5）库存信息（6）提前期、间隔期（7）工厂日历

ERP/MRPII系统的基本数据环境

客户信息需求信息供应商信息财务科目（1）物料主文件ERP/MRPII系统的基本数据环境客

☆经营规划☆生产规划☆主生产计划☆能力需求计划☆物料需求计划☆细能力需求计划☆车间作业计划☆采购建议计划ERP的计划五个层次☆经营规划ERP的计划五个层次维护物料信息物料基本信息库存控制信息物料计划信息物料成本信息仓库存储库位库存调整出入库事务循环盘点

ERP物料管理维护库存余额维护物料基本信息库存控制信息物料计划信息物料成本信息仓库存储ERP之销售与分销管理库存价格管理客户管理基础信息发票/收款订单录入货源安排发运销售订单处理市场客户分销中心分销中心仓库仓库仓库客户客户制造系统销售分析策略分析分析及策略ERP之销售与分销管理库存价格管理客户管

供应商档案采购申请采购单输出采购活动控制采购入库/结算MRP/计划市场订单预测物料需求计划供需分析

库存管理物料类型信息物料状态信息在检可用封存在途数量信息…

…

EDIInternet/E-mail供应商

应付款管理

总帐采购作业管理ERP之采购管理信息处理模型

供应商档案采购申请采购

计划（MRP）

建立生产订单审核/下达制造活动控制发料完工报交ERP之车间作业管理处理信息模型生产技术数据产品结构工艺路线工作中心定额数据质量管理ISO9000管理规程制造质量管理

库存管理

成本核算

总帐生产送料完工报交……

计划（MRP）

建立生产订单审核/下达制造活动控制总帐应收帐销售采购运输、、服务财务集成程序制造

ERP之集成的财务管理应付帐现金管理工资管理固定资产成本管理财务分析结算中心报表管理集团控制合并报表EIS……总帐应收帐销售采购运输、、服务财务集成程序制造ERP之供应/供应商制造装配分销服务零售需求源供应源供应商核心企业用户用户的用户供应商的供应商ERP系统——供应链管理核心部门供应/制装分服零需供供应商核心企业用户用户的用户供应商的供应计划执行财务销售预测库存情况配方清单销售订单主生产计划MRP分析订单生产领料采购接收成品入库销售发货应付款处理应收款出理

总账处理

采购订单生产订单执行反馈销售订单固定资产现金工资结算中心再造企业的神经系统（信息流），改善企业的血液系统（资金流），优化企业的消化系统（物流），强化企业的运动系统（工作流），企业ERP实施的基本目标计划执行财务销售预测库存情况配方清单销售订单主生产计划MRPMRPMRPIIERP的扩展关系ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)是发展/包罗不是取代/否定MRPMRPIIERPERP需求市场ERP总体应用框架资本市场消费市场知识市场供应市场协同供应协同计划网上采购SCM市场服务销售CRM投资管理金融管理战略管理VM发布器采集器文档管理搜索引擎KM会计核算采购财务控制生产制造销售分销质量管理人力资源电子商务系统ERP总体应用框架资本市场消知识市场供协同供应协同计划网上采利用互联网突破“围城”Web浏览接入

网络工作台物流系统内部外部财务系统供给系统公司的城墙销售系统Web浏览接入利用互联网突破“围城”Web浏览接入

物流系统内部外部财制造分销销售供应商消费者扩展的供应链企业信息集成投资资金财务资本市场银行价值链制造分销销售供应商消费者扩展的供应链企业信息集成投资资金财务第三篇企业信息化的总体规划第三篇目录:企业信息化建设的决策风险.总体规划企业信息化建设.企业信息化建设总体规划的方法.企业信息化建设总体规划的成果.目录:企业信息化建设的决策风险.企业信息化的决策风险:⒈当前是企业信息化建设的有利时机：•国家的政策导向.•企业自身的内在动力.•相应理念、思想、技术、产品及服务的成熟与普及.企业信息化的决策风险:⒈当前是企业信息化建设的有利时机：⒉一个个不成功的传闻让决策者们望而却步:

为什么？⒉一个个不成功的传闻让决策者们望而却步:为什么？信息化项目实施的特点:目标的战略性与理念性.范围的动态性.需求的动态性.对传统的变革性与依赖性验收的非标准性信息化项目实施的特点:目标的战略性与理念性.4132理解信息化理念企业需求分析企业信息化建设的步骤需求方案寻医看病开药治病总体设计分步实施4132理解信息化理念企业需求分析企业信息化建设的步骤需企业信息化建设的风险分析:

•企业对信息化建设的概念模糊.无纸化、各部门应用计算机…种种误区导致企业信息化建设的目标、策略、方向的偏移.企业信息化建设的风险分析:•企业对信息化建设的

•企业对自身信息化建设的需求模糊:

企业缺乏对自身发展目标、制约因素、主要矛盾的分析，不清楚信息化建设要解决的主要问题，需求模糊，眉毛胡子一把抓，导致系统失败.•企业对自身信息化建设的需求模糊:企业•企业对信息化建设的目标定义不准确:

期望目标值过高：盲目求全求高、贪大求洋，导致实施受阻，一次性投入过大，收效甚微，失去信心.没有目标干着看：没有目标、一哄而上、各自为政，导致重复投资.功能交错、信息孤岛、欲进不可、欲退不能、不了了之、半途夭折，蒙受经济与机会的损失。•企业对信息化建设的目标定义不准确:期望目标值过高：

•企业规模大，但信息化基础薄弱:

专业人才匮乏，没有专设机构，管理基础薄弱，完全依赖合作方，这种前提下的决策风险之大可想而知.•企业规模大，但信息化基础薄弱:专业总体规划企业的信息化建设

⒈总体规划设计的任务与目标：

分析需求、明确目标绘制蓝图、界定功能关键技术、实施方案投资预算、效益分析总体规划企业的信息化建设⒈总体规划设计的任务与目标：效益（需求）驱动

总体规划

分步实施

重点突破⒊总体规划是规避风险最有效的方法.⒉企业信息化建设的宗旨：效益（需求）驱动

总体规划

分步实施

重点突破⒊总体规划是企业信息化建设总体规划的方法:

⒈初步了解企业概况：•拜会企业高层.•与企业中层人员交谈.困惑、抱怨、需求、期望•分析情况，确定调研重点.企业信息化建设总体规划的方法:⒈初步了解企业概况：⒉制定详细的调研提纲与调研计划:

•确定调研策略、对象、核心.•制定详细的调研计划与调研提纲.

⒉制定详细的调研提纲与调研计划:•确定调研策略、⒊企业中高层培训与系统调研工作的启动：

•明确企业信息化建设的目的、意义，达到统一思想的目的.•落实调研计划，统一行动，事半功倍.•取得企业中高层领导的理解与支持，使企业信息化建设有一个良好的开端.⒊企业中高层培训与系统调研工作的启动：•明确企业信⒋企业系统调研：

•企业整体情况调研.•企业生产经营管理活动的主流程调研.•分业务线、分职能部门条块调研，采集信息、传递凭证、报表，绘制企业业务管理流程图，掌握第一手资料.•汇总调研结果，向企业决策者汇报，达成共识，完成全部调研工作.⒋企业系统调研：•企业整体情况调研.⒌企业信息化建设的需求分析与总体方案设计

•企业信息化建设的需求分析：企业概况、企业发展的战略目标、优势与不足、瓶颈问题分析、对企业化建设的需求•企业信息化建设的目标：总目标、分目标、分阶段目标

⒌企业信息化建设的需求分析与总体方案设计•企业信息化

•企业信息化建设的功能模型设计：

•系统软件硬件、网络配置方案设计.

•接口设计、关键技术及解决方案.

•系统实施方案（策略、进度、计划）.

•费用概算及效益分析.

•企业信息化建设的功能模型设计：⒍企业信息化建设总体方案论证：

•论证方式.•方案讲解.•方案论证.•与企业达成共识.⒍企业信息化建设总体方案论证：•论证方式.企业信息化建设总体规划的成果：

建立ERP系统的必要性和时机制约条件分析能力分析（基础水平，人员、数据、投资）

变革的适应性建立系统的总体策略按问题的轻重缓急总体目标分段目标系统总体规划新系统的具体要求企业现状、发展、组织企业销售生产环境重点是物流和财务关系企业特点对系统的特殊要求注意：

不是业务部门需求的简单汇总不是局部部门的工作量和工作效率提高不要过分强调琐碎事务的处理软件功能和系统配置可能取得的效益：

定量的效益定性的效益资金投入系统费用（软件、硬件、数据库、网络）实施费用（前期、实施费、管理咨询等）培训费（显形、隐形）维护费用（用户化、接口、日常维护、人员等）相关费用（时间、人力）新系统预期效益评估企业信息化建设总体规划的成果：建立ERP系优秀的、符合企业实施的企业信息化建设总体规划是企业信息化走向成功的第一步优秀的、符合企业实施的企业信息化建设总体规划是企业信息化走向第四篇ERP项目管理与实施控制第四篇123实施策略与方法456123实施策略与方法456目录一、ERP项目实施的任务和目标二、ERP项目实施的方法和步骤三、ERP项目实施与管理的要点四、ERP项目实施过程的控制目录一、ERP项目实施的任务和目标ERP项目实施的任务和目标ERP项目实施的任务和目标ERP项目实施的任务与目标深入了解软件的功能重整自己的业务流程实现软件与企业业务的有机结合固化优化的业务流程将规划、设计、软件功能变为现实ERP项目实施的任务与目标深入了解软件的功能将规划、设计、软实施是软件与企业实际之间的桥梁实施是企业实现信息化的登陆艇实施是软件与企业实际之间的桥梁ERP项目实施的方法和步骤一、ERP实施与项目管理二、ERP项目实施方法三、ERP项目实施的步骤ERP项目实施的方法和步骤一、ERP实施与项目管理一、ERP实施与项目管理１、ERP实施的本质实施是将软件产品与企业业务结合的过程。实施过程是项目管理过程。实施过程是特殊的项目管理过程。一、ERP实施与项目管理１、ERP实施的本质

范围管理 时间管理 成本管理 人力资源管理

风险管理 质量管理 沟通管理 采购管理

项目管理涉及领域：综合管理范围管理 时间管理项目管理涉及领域：综合管项目管理的基本内容

分析存在的问题，找出原因与解决方案。为什么要做？

确定项目的范围与目标。做到什么程度？

项目组织。人力资源、职责。谁来做？

工作分解：工作内容、层次、顺序。做什么？如何做？

项目计划与进度控制。何时做？

工作质量跟踪、控制、评价。做得如何？

控制项目预算。花多少钱在做？

工作成果、文档。做了什么？

审批通过。

做的结果满意否？

下一步工作？还要做什么？项目管理的基本内容分析存在的问题，找出原因与解决方案。２、实施方法的起源：企业ERP项目开发的两种模式：１）定制开发与实施２）商品化软件实施２、实施方法的起源：企业ERP项目开发的两种模式：两种方式的对比：订制开发商品软件优点缺点1、功能切合企业需要2、便于持续开发1、需求定义困难2、开发周期长3、开发成本较高1、需求定义清晰2、开发周期忽略3、产品价格较定制开发低1、部分功能可能不能完全满足需要2、二次开发有一定的局限两种方式的对比：订制开发商品软件优点缺点1、功能切合企业需要二、ERP项目实施的方法项目如何实施以金蝶“六步实施法”为例二、ERP项目实施的方法项目如何实施以金蝶“六步实施法”为例项目小组接受培训现行业务流程整理原型测试直接适应间接适应不适应数据准备阶段四数据准备运行维护阶段六运行维护阶段二系统培训阶段一项目组织系统试运行阶段五系统切换阶段三系统定义修改现行方法相应调整项目启动达成共识自定义报表二次开发项目组织成立系统培训总结新业务规则确认系统初始化开始系统切换实施方法概览项目小组现行业务原型测试直接适应间接适应不适应数据三、ERP项目实施的步骤一、项目启动工作内容成立项目组织确定实施计划召开启动大会签定项目公约工作成果项目组织文件实施计划项目公约三、ERP项目实施的步骤一、项目启动工作内容中高层培训业务骨干培训系统使用培训系统维护培训培训考试工作成果考勤表成绩单阶段工作总结二、系统培训工作内容工作成果二、系统培训工作内容原型测试业务流程分析固化新业务流程工作成果原形测试报告已经确认的新业务流程三、系统定义工作内容三、系统定义工作内容数据准备培训数据准备数据审核工作成果数据准备完成确认单四、数据准备工作内容工作成果四、数据准备系统初始化系统切换系统试运行发现并解决问题五、系统切换系统初始化五、系统切换系统实施验收系统运行维护六、系统运行维护六、系统运行维护ERP项目实施与管理的要点一、实施要点概述二、项目组织三、项目制度和环境四、项目目标和计划五、项目启动大会ERP项目实施与管理的要点一、实施要点概述项目组织 人员（WHO）工作环境 物理环境（WHERE）实施目标 目标（WHAT）实施策略方法（HOW）实施计划 计划（WHEN）一、项目实施要点的构成项目组织 人员（WHO）一、项目实施要点的构成二、项目组织(人是项目的灵魂)企业项目组织：项目领导小组： 项目负责人项目实施小组： 项目经理 业务骨干 系统管理员项目职能小组： 业务使用人员二、项目组织(人是项目的灵魂)企业项目组织：项目组织项目组织项目领导小组：

项目负责人 提供足够资源 确定方针、策略 协调、确认关键环节 项目领导小组： 项目领导小组 项目领导小组由一名组长、一名副组长及若干名成员组成。组长一般由公司的总经理担任，副组长由主管该项目的副总经理担任。成员由主管各相关业务部分的副总及项目经理担任。10%项目领导小组10%项目领导小组的职责审定项目实施方案和项目实施目标及考核指标检查考核项目组织实施工作。审批和保证项目投资落实，确保项目实施按计划进行督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位的工作协调负责审批项目形成的管理制度与规程决定对与项目相关部门及责任人的奖惩领导组织项目组的验收工作项目领导小组的职责高层对项目的重视是成功的关键创造一种环境，使部门间协调配合选择合适的项目经理,并恰当授予项目小组实权有充分的思想准备去改变企业中原有的不合理因素,包括人们的思维方式和行为方式了解项目进展情况，及时地为排除变革中的障碍作出决策在企业经营实践中对正确的变化表现出热情能明确认识到实施是项目规范化运作的保障高层对项目的重视是成功的关键项目实施小组：

项目经理（100%） 组织工作 业务骨干（80%） 业务研讨 系统管理员（80%） 系统管理项目实施小组： 项目实施小组项目实施小组由一名项目经理、一名项目副经理和若干名项目小组成员担任。项目经理和项目副经理一般由信息中心的相关负责人担任，项目组成员由信息中心及各相关业务部门的负责人和业务骨干组成。每个部门根据业务需要挑选出对本部门业务非常熟悉的（而不是新来的）、年轻的、具有发展潜力的至少两名人员参加到项目小组50~80%项目实施小组50~80%项目实施小组的