供应链敏捷课件

向各位领导和与会代表问好！向各位领导和与会代表问好！1汽车产业的敏捷式供应链与网格化管理戴伟辉

博士复旦大学管理学院信息管理与信息系统系主任助理《汽车电器信息》高级顾问上海市决策咨询委员会咨询专家上海品牌促进中心专家委员会专家中国计算机学会高级会员中国技术经济研究会高级会员Address:No.220HandanRoad,Shanghai200433,P.R.ChinaE-mail:whdai@,whdai@TelO)MP)汽车产业的敏捷式供应链与网格化管理Address:No.22环境的“湍流”

美国卡耐基·梅隆大学对最近12年来企业经营环境变化的统计数据表明：企业经营环境变化的复杂程度比前20年增加了2.5倍；企业的竞争激烈程度比前20年增加了3.3倍；企业的平均寿命是前20年的2/5。世界500强企业的平均寿命只有40到50岁；第二次世界大战以后世界最大的100家公司到今天已所剩无几了。环境的“湍流”3顾客需求趋势FasterService快速服务Self-Service自服务，给客户授权MoreProductChoices,MorePersonalization更多的产品选择，更加个性化IntegratedSolution,NotPiecemealProduct不是零碎地得到产品，而是希望得到全面的解决方案顾客需求趋势FasterService快速服务4服务与流程趋势Integratedsaleandservice:CustomizationandIntegration集成的销售与服务流程SeamlessSupport:Consistentandreliablecustomerservice一致可靠的客户服务流程FlexiblefulfillmentandConvenientServicedelivery灵活的订单与便捷的服务完成流程IncreasedProcessVisibility越来越强的流程信息透明度服务与流程趋势Integratedsaleandser5组织趋势OutsourcingManagement:FlattentheOrganization管理外包：组织扁平化ContractManufacturing:BecomeBrandIntensive按合同制造：创造品牌VirtualDistribution:BecomeCustomer-Centeric虚拟分销渠道：以客户为中心由面向职能部门的管理转向流程管理；以流程为基础重构组织体系。组织趋势OutsourcingManagement:Fl6现代商业环境下的企业竞争竞争范围全球化、竞争层面多变、手段高科技化；产品更新不断加快、顾客趋于成熟；供应链之间的竞争；虚拟企业联盟；对信息的获取、分析和利用能力；网络环境下的商业方法创新。现代商业环境下的企业竞争竞争范围全球化、竞争层面多变、手段高7随着汽车流通流域的竞争升级，售后服务将成为重要的竞争手段各销售商基本面对这同样的供应商，产品差异性不大国内销售商普遍擅长低成本运作，低价竞争汽车产品利润率相对家电业较高，存在一定降价空间良好的服务可以提高最终客户对产品的满意度，提升对品牌的认可面临众多国内汽车销售厂商，提升售后服务体系和服务水平，是构筑市场优势的有效手段，也是最大的增值点渠道产品品牌服务价格新进入者存在着劣势汽车产品的销售渠道类似，渠道创新也易于被竞争者模仿，难以形成竞争优势在竞争升级的汽车流通领域，服务将是一个重要的竞争手段随着汽车流通流域的竞争升级，售后服务将成为重要的竞争手段各销8问题的关键在于选好它的经营模式……从汽车相关行业链的角度进行思考，我们可以发现市场上现存的汽车销售实体按照其优势定位的角度，有三种情况：汽车制造商汽车销售商汽车消费者汽车相关行业链能控制上游的供应商，可以拿到低价位的产品，有一定的价格优势；控制下游的销售渠道；新进入者，没有上下游的关系，但拥有充足的资金，人力资源，以及一些社会网络关系；简单描述关键问题在于如何构建自己销售网络，以及策略问题的关键在于选好它的经营模式……从汽车相关行业链的角度进行9汽车产品主要的获利方式，并不来自整车销售，而是来自于售后服务……汽车销售商的利润来源分布（如下图）国外售后服务的发展趋势发展主流是4S形式，即整车销售、售后服务、零件供应、信息反馈四位一体；从售后的修理转向汽车的定期维修保养，注重对用户的技术培训和技术咨询；汽车销售商的利润来源分布图汽车产品主要的获利方式，并不来自整车销售，而是来自于售后服务10DellComputer供应商物流合作伙伴InternetInternet制造合作伙伴InternetInternet顾客利用Web查询信息，提出要求或确定定单企业业务模式的变化：DellOnline在Austin,Texas组装美国PC；在Ireland组装欧洲PC；在Malaysia组装亚洲PC。UPSCPU：Intel;硬盘：Maxtor主板：Selection（案例来源：戴伟辉等，《复旦大学MBA教学课件》，2003年1月）DellComputer供应商物流合作伙伴Internet11沃尔玛的供应链变革（案例来源：戴伟辉、孙海、黄丽华编著《信息系统分析与设计》，高等教育出版社，2004年1月）沃尔玛的供应链变革（案例来源：戴伟辉、孙海、黄丽华编著《信12依靠计算机及网络技术，强化供应商管理

——沃尔玛与供货商合作，建立快速补货体系常规的零售商与供货商的业务流程一般如下：零售商进行销售发现商品库存快到最低点向供货商要货供货商发货零售商入库进行销售建立在计算机及网络技术的基础上沃尔玛的方式各Wal-Mart分店Wal-Mart总部商品供应商实时监控快速补货每日销售数据卫星通讯系统retailerlink互联网依靠计算机及网络技术，强化供应商管理

——沃尔玛与供货商合作13企业流程再造总裁（厂长、总经理）市场部（销售处）制造部（生产处）财务部（处）顾客需求由面向职能部门转变为面向流程、以客户为中心，跨组织流程重组。企业流程再造总裁（厂长、总经理）市场部（销售处）制造部（生产14现代供应链的变化供应链模式之一：以制造企业为主导的供应链

供应链模式之二：以分销商（运营商）为主导的供应链

供应链模式之三：

以3PL（集成物流供应商）为主导的物流服务供应链

现代供应链的变化供应链模式之一：供应链模式之二：供应链模15供应系统

运营系统

配送系统工厂1工厂2工厂3仓库/配送中心仓库/配送中心仓库/配送中心顾客ABC原料供应物料管理成品配送营销物流原材料供应商搬运/运输搬运/运输制造成品存储/配送市场供应链系统批发/零售商批发/零售商批发/零售商顾客顾客配送/运输供应链系统示意图供应系统运营系统配送系统工厂1工厂2工1621世纪企业之间的竞争的将是围绕各自核心品牌产品的供应链之间的竞争，而供应链各环节割裂的决策体系是贯彻供应链竞争的最大思想障碍供应商整机厂经销商各环节为追求自身利润最大化而割裂地决策各环节的决策往往相互冲突，妥协程度视其“势力”而定“利益”分配的主要依据是各环节“讨价还价”的能力，彼此在对立的角度围绕“价格”进行争讨传统的供应链关系已不适应现代竞争的需要21世纪企业之间的竞争的将是围绕各自核心品牌产品的供应链之17供应商整机厂经销商割裂的利润最大化决策不能带来真正的利润最大化共同追求供应链的利润最大化，最大限度减少决策冲突最现实的整合是从整条供应链的角度进行决策的协调终端市场供应商整机厂经销商割裂的利润最大化决策不能带来真正的利润18整机厂与上游供应商的战略联盟是大势所趋采购市场日益开放，整机厂在全国乃至全球范围内构建高效的供应体系从信息技术与物流支撑上已不构成障碍向多个厂家配套是上游供应商重要的发展战略供应商整体竞争力仍很弱，将面临优化重组，需要整机厂的扶持和推动形成合作伙伴关系：供应商与整机厂之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系整机厂与上游供应商的战略联盟是大势所趋采购市场日益开放，整机19合作伙伴关系发展的主要特征是从以产品/物流为核心，转向以集成/合作为核心让供应商了解整机厂的生产程序和生产能力，并清楚地知道整机厂需要原材料或零部件的期限、数量和质量整机厂向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到整机厂要求的目标整机厂与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此紧密协作，实现双赢在集成/合作的思想指导之下，整机厂和供应商把他们的相互需求和技术集成起来。双方的协作不仅仅是物质上的交换，还包括一系列活动（如：产品开发与设计、信息、成本与质量控制等）合作伙伴关系发展的主要特征是从以产品/物流为核心，转向以20案例：克莱斯勒公司（Chrysler）与洛克威尔公司（Rockwell）之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克威尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段紧密合作。洛克威尔公司为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克威尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标。案例：克莱斯勒公司（Chrysler）与洛克威尔公司（Roc21战略合作伙伴关系完全不同与传统的供应关系战略伙伴关系：强调直接的、长期的合作，共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任和合作相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大（多批次）供应商数量大量少而精，可以长期紧密合作供应商规模小大供应商的定位当地国内外信息交流信息专有信息共享技术支持不提供提供质量控制收货时检验控制质量保证（供应商对产品质量负完全责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商传统供应关系战略合作伙伴关系战略合作伙伴关系完全不同与传统的供应关系战略伙伴关系：强调直22建立供应商与整机厂战略合作伙伴关系的好处对于整机厂：降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度强化数据信息的获取和管理控制建立供应商与整机厂战略合作伙伴关系的好处对于整机厂：降低成本23建立供应商与整机厂战略合作伙伴关系的好处对于供应商：保证有稳定的市场需求对用户需求更好地了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本获得更高的（比非战略合作伙伴关系的供应商）利润提高对买主交货期改变的响应速度和柔性建立供应商与整机厂战略合作伙伴关系的好处对于供应商：保证有稳24建立供应商与整机厂战略合作伙伴关系的好处对于双方：实现共同的期望和目标分担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺和技术集成减少投机思想和投机机率减少管理成本订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本改善相互之间的交流提高资产利用率建立供应商与整机厂战略合作伙伴关系的好处对于双方：实现共同的25传统供应链的缺陷节点众多，层级过长；以制造企业为中心；“推式”销售，对新的需求反映迟缓；

“牛鞭效应”：需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。

传统供应链的缺陷节点众多，层级过长；26敏捷式供应链竞争环境的剧烈变化，跨企业甚至跨行业的联盟竞争成为网络时代的主流。协作突破企业边界，促使供应链观念逐步形成敏捷供应链思想。美国Stanford大学首先提出了敏捷供应链（AgileSupplyChain，ASC）的概念，所谓敏捷供应链是指以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商和最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。敏捷供应链最本质的在于将战略目标定位于多样化客户需求的瞬时响应上，同时将一体化的供应链管理思想突破企业边界，使资源在整个供应链各节点上统一配置。建立“伙伴关系”的——虚拟联盟，把企业内部组织以及各节点企业之间的组织看作是一个整体功能的过程，将企业的内部供应链与企业外部的供应链有机集成起来进行管理，形成集成化的供应链管理体系。供应链企业之间增进相互之间的了解，相互之间保持一致性，采用供应商管理库存（VMI）和共同计划预测与库存补充（CPFR）策略，使企业供应链之间实现集成与合作，共同在预测、生产、运输计划和竞争策略方面控制整个供应链的运做。同时采用专业化分工，发挥各结点企业的各自优势，提高供应链运做效率与竞争优势。敏捷供应链强调供应链对市场变化的快速响应能力，不仅要优化单个企业的内部管理，更要从供应商的物料供应、产品加工、配送销售及服务等出发，进行全面的优化管理，实现动态企业联盟的优化运行及其对市场变化快速响应的敏捷性。

敏捷式供应链竞争环境的剧烈变化，跨企业甚至跨行业的联盟竞争成27供应商管理库存（VMI）VMI的定义供应商负责客户的库存，决定供应商什么时候提供产品，以及提供多少数量的产品供应商管理库存（VMI）VMI的定义供应商负责客户的库存，决28降低库存水平缩短提前期改善资金利用水平提高产品的质量降低产品成本增加市场份额增强合作关系使用VMI的优点：降低库存水平使用VMI的优点：29VMI存货所有权VMI存货所有权——一种寄售关系，供应商拥有存货权直到该货物被售完为止在某些情况下，零售商也要负责看管业务，对货物的损伤与损坏负责VMI存货所有权VMI存货所有权——30VMI成功的关键通过EDI将销售员信息和配送信息分别送给供应商和零售商使用条形码和扫描技术确保数据的准确性库存、生产控制和计划系统在线工作并要相互协调成本分配需要高层管理人员共同讨论确定合作各方要相互信任VMI成功的关键通过EDI将销售员信息和配送信息分别送给31VMI实施步骤谈判合同条款：所有权、转移时间、信用条件、订货责任、服务水平、库存水平等建立一体化的信息系统双方实施有效的预测使用决策支持工具辅助库存与运输决策VMI实施步骤谈判合同条款：所有权、转移时间、信用条件、订32自动补货CRP——ContinuousReplenishmentProgram销售渠道中的交易双方共同约定所交易的各项商品最高和最低的库存水平后，由供应方主动依市场实际销售状况与需求预测（由零售端即时将信息发送给供应方），进行自动补货作业。自动补货作业构架图供应商公司供应商物流中心（批发商）零售商物流中心零售店库存资料销售资料库存资料销售资料库存资料销售资料消费者自动补货自动补货自动补货CRP——ContinuousReplenish33敏捷式供应链的实现首先，形成虚拟产业联盟，变供应链直线型流程为网络型流程体系，通过一体化运做，实现对市场的敏捷反应。地理上分布、职权相对独立的供应链节点企业之间以信息流为中心，利用IT及相关技术共享各合作伙伴之间的各种商业信息与数据，根据这些信息快速做出新的生产部署。企业之间实现流程集成，各节点企业和客户协同工作，共同参与产品开发、生产制造及销售服务的各个环节，实现商业信息的共享和商业功能结合。整个供应链的运作以满足市场需求为中心，实时地响应市场需求敏捷供应链最本质的在于将战略目标定位于多样化客户需求的瞬时响应上，同时将一体化的供应链管理思想突破企业边界，使资源在整个供应链各节点上统一配置。用信息流取代物流，减少无效的物流流动，同时迅速将产品配送至有需求的消费者面前。市场信息无障碍的在整个供应链体系中共享，根据市场需求信息通过生产企业和各级销售企业的联合预测制定出统一的计划，使各节点企业根据预测安排自己的产销计划。

敏捷式供应链的实现首先，形成虚拟产业联盟，变供应链直线型流程34敏捷式供应链的管理系统敏捷式供应链的管理系统35汽车产业的敏捷式供应链原材料供应商零部件供应商汽车制造厂汽车销售商消费者虚拟企业联盟协同服务体系集成信息平台自适应、敏捷式、可持续发展供应网生态系统汽车产业的敏捷式供应链原材料供应商零部件供应商汽车制造厂汽车36网络生态学

自然界的生物群落理论企业种群，供应链、价值网争夺生态位生态系统的特点：复杂的有机系统；自适应性、自协调性、自治性；新陈代谢、动态平衡、可持续发展；生命的周期性。自适“随需应变、智能演进”的信息系统

“网络生态学”（Netecology）：研究由多个具有类似生物体特征的个体所组成的、在结构和联系上具有网络特征的复杂系统及其与环境相互关系的科学。网络生态学

自然界的生物群落理论37案例“生物圈2号”的终结

20世纪80年代末，美国亚利桑那州的沙漠中，出现了一个巨大的全封闭钢结构玻璃建筑，名叫“生物圈2号”。它占地1.3万平方米，容积1400万立方米，内储土壤、空气和淡水等。在进行了一系列的前期实验后，8名科学家于1993年1月走进了“生物圈2号”。按照预定计划，他们将在这个小小的生态系统中呆上二年。二年中除了提供第一批包括种子在内的物品外，其余的一切都需要他们自己解决。能源，取自太阳能；氧气，由他们种植的植物制造；粮食，靠他们自己在里面种地获得；肉类和蛋白质，取自他们养的鸡、鸭、猪、羊。甚至包括里面的气候和气温，也是由他们来设法控制，尽可能模拟地球气候。然而，实验结果并不乐观。一年多后，“生物圈2号”中的氧气含量从21％下降到14％，同时一氧化碳猛增，加之内部气候没有调节好，致使粮食歉收，科学家们不得不靠吃种子勉强度日，结果是：提前撤出，实验暂停。小蜣螂，大作用

澳大利亚为了发展畜牧业，引进了大量牛羊。4500万头牛每天有4.5亿堆又大又湿的牛粪排在草地上，压抑着牧草的生长，使之出现“黄化现象”，不久即枯萎而死。每年被牛粪毁坏的草场竟达2400万公顷，严重地威胁着畜牧业发展。经科学家研究，决定放养蜣螂（俗称屎壳郎）。10多年来，澳大利亚从中国和其他地区引进了若干种蜣螂，每年在300个地点放养500万只蜣螂，3年以内成绩卓著。蜣螂把刚排出的牛粪滚成团，神速地运贮于地下。这样不但疏松了土壤的结构，增加了土壤的养份，而且促进了牧草的生长，很快使昔日几乎崩溃的牧场又充满了勃勃生机。小小的屎壳郎在调节生态平衡中竟发挥如此巨大的作用。

案例“生物圈2号”的终结38制造业中的移空效应英国美国东南亚日本第一次转移两次世界大战前后第二次转移20世纪50年代到70年代第三次转移20世纪70年代到90年代初第四次转移20世纪90年代末开始中国（资料来源：戴伟辉等，《上海市若干产业的科技自主创新生态群落模式及对策研究》，上海科委软科学项目重点课题研究报告，2005年5月）制造业中的移空效应英国美国东南亚日本第一次转移第二次转移第三39食物环境评价我国的软件业出口，过分依赖于对日外包，占到全行业的70%竹子开花！！（资料来源：戴伟辉等，《上海市若干产业的科技自主创新生态群落模式及对策研究》，上海科委软科学项目重点课题研究报告，2005年5月）食物环境评价我国的软件业出口，过分依赖于对日外包，占到全行业40捕食者生态分析“怡然的鹿群”TimeNumber捕食（资料来源：戴伟辉等，《上海市若干产业的科技自主创新生态群落模式及对策研究》，上海科委软科学项目重点课题研究报告，2005年5月）捕食者生态分析“怡然的鹿群”TimeNumber捕食（资料来41种群（Population）：特定时间、占据一定空间的同种生物的集合。群落（Community或Biocoenosis）：特定时间里聚集在一定地域或生境中所有生物种群的集合。顶级群落（Climax）：群落在长期发展过程中，随着群落内部某些物种的消失和新的外来物种侵入，群落的组成结构将呈现出沿着一定方向的顺序发展和变化。在一定的环境条件下，最后成熟阶段的群落是一个与周围环境取得了相对平衡的稳定群落，物质和能量交换效率及利用率达到了最高。种群（Population）：特定时间、占据一定空间的同种生42汽车产业的科技创新群落图：典型群落模式：上汽集团股份有限公司上海国际汽车城汽车产业的科技创新群落图：典型群落模式：上汽集团股份有限公司43网格与网格化管理20世纪90年以来，信息技术的飞速发展与网络应用的日益普及使得传统的管理方式正在发生着深刻的变革。尤其引人注目是，起源于电力资源分配与调度管理的网格理论被应用到了互联网的资源与服务管理中，为解决大范围、分布式资源的动态调度与协同服务提供了全新的方法，被称为互联网的第三次浪潮。我们通常所指的“网格”概念有四种：（1）是指将物体按网状分割所形成的一个个小区域，如空间网格、地理网格；（2）流程网格；（3）是把具有共同目标与类似机能的组织划分为规模与配置大致相当的小单元，以提高组织的整体效能与灵活性，如制造业中的网格制造单元、军队的网格作战单元等等，这样的组织形态也被称为“网格化”组织；（4）是目前计算机领域所指的将分布于不同地点、不同系统内的资源进行广泛连接而形成的一种“网”状结构，以实现资源的充分共享、协同分配与高效使用，如计算网格、存储网格。在后面的两种“网格”中，不仅实现了资源的共享，“网格”还具有内在的自治性、自协调和动态优化分配等机能，是一种先进的分布式协同、集权与分权动态结合的新型管理模式。网格与网格化管理20世纪90年以来，信息技术的飞速发展与网络44银行业：基于SBU的网格化组织模式业务处理系统（柜面人员、结算）营销系统(业务人员)客户利润控制系统(计财、风险)保障支持系统(后勤、保卫、办公室人员)可分配费用（案例来源：戴伟辉等，《中国银行XX支行业务流程分析及薪酬体系设计》，管理咨询报告，2004年10月）银行业：基于SBU的网格化组织模式业务处理系统营销系统客户利45网格化管理框架与运作模式

（案例来源：戴伟辉等，《中国银行XX支行业务流程分析及薪酬体系设计》，管理咨询报告，2004年10月）网格化管理框架与运作模式（案例来源：戴伟辉等，《中国46生物医药的网格化研发体系生物医药的网格化研发体系47“网格化政府”理念：服务型政府、亲民政府、公正透明、廉洁高效；模式：流程体系、组织重构、动态协同式工作；驱动：绩效考核、评估机制；学习型政府、由经验向科学决策转变、系统观与生态思维；。。。。。。“网格化政府”理念：服务型政府、亲民政府、公正透明、廉洁高效48城市公共管理的“网格化”（案例来源：戴伟辉等，《上海市长宁区城市公共管理系统研究》，管理研究报告，2004年10月）城市公共管理的“网格化”（案例来源：戴伟辉等，《上海市长宁区49汽车零部件的网格化服务体系服务网格资源网格…“随需应变”服务供应链主机厂资源服务网点社会用户服务网点…本地资源和能力本地资源和能力汽车零部件的网格化服务体系服务网格资源网格…“随需应变”服务50TMT（高层管理团队）的群体分析

（资料来源：戴伟辉，《基于多Agent模型的企业核心决策层群体效能分析及其应用研究》，国家自然科学基金项目研究报告，2005年3月）TMT（高层管理团队）的群体分析（资料来源：戴伟辉，《基于51谢谢各位！谢谢各位！52向各位领导和与会代表问好！向各位领导和与会代表问好！53汽车产业的敏捷式供应链与网格化管理戴伟辉

博士复旦大学管理学院信息管理与信息系统系主任助理《汽车电器信息》高级顾问上海市决策咨询委员会咨询专家上海品牌促进中心专家委员会专家中国计算机学会高级会员中国技术经济研究会高级会员Address:No.220HandanRoad,Shanghai200433,P.R.ChinaE-mail:whdai@,whdai@TelO)MP)汽车产业的敏捷式供应链与网格化管理Address:No.254环境的“湍流”

美国卡耐基·梅隆大学对最近12年来企业经营环境变化的统计数据表明：企业经营环境变化的复杂程度比前20年增加了2.5倍；企业的竞争激烈程度比前20年增加了3.3倍；企业的平均寿命是前20年的2/5。世界500强企业的平均寿命只有40到50岁；第二次世界大战以后世界最大的100家公司到今天已所剩无几了。环境的“湍流”55顾客需求趋势FasterService快速服务Self-Service自服务，给客户授权MoreProductChoices,MorePersonalization更多的产品选择，更加个性化IntegratedSolution,NotPiecemealProduct不是零碎地得到产品，而是希望得到全面的解决方案顾客需求趋势FasterService快速服务56服务与流程趋势Integratedsaleandservice:CustomizationandIntegration集成的销售与服务流程SeamlessSupport:Consistentandreliablecustomerservice一致可靠的客户服务流程FlexiblefulfillmentandConvenientServicedelivery灵活的订单与便捷的服务完成流程IncreasedProcessVisibility越来越强的流程信息透明度服务与流程趋势Integratedsaleandser57组织趋势OutsourcingManagement:FlattentheOrganization管理外包：组织扁平化ContractManufacturing:BecomeBrandIntensive按合同制造：创造品牌VirtualDistribution:BecomeCustomer-Centeric虚拟分销渠道：以客户为中心由面向职能部门的管理转向流程管理；以流程为基础重构组织体系。组织趋势OutsourcingManagement:Fl58现代商业环境下的企业竞争竞争范围全球化、竞争层面多变、手段高科技化；产品更新不断加快、顾客趋于成熟；供应链之间的竞争；虚拟企业联盟；对信息的获取、分析和利用能力；网络环境下的商业方法创新。现代商业环境下的企业竞争竞争范围全球化、竞争层面多变、手段高59随着汽车流通流域的竞争升级，售后服务将成为重要的竞争手段各销售商基本面对这同样的供应商，产品差异性不大国内销售商普遍擅长低成本运作，低价竞争汽车产品利润率相对家电业较高，存在一定降价空间良好的服务可以提高最终客户对产品的满意度，提升对品牌的认可面临众多国内汽车销售厂商，提升售后服务体系和服务水平，是构筑市场优势的有效手段，也是最大的增值点渠道产品品牌服务价格新进入者存在着劣势汽车产品的销售渠道类似，渠道创新也易于被竞争者模仿，难以形成竞争优势在竞争升级的汽车流通领域，服务将是一个重要的竞争手段随着汽车流通流域的竞争升级，售后服务将成为重要的竞争手段各销60问题的关键在于选好它的经营模式……从汽车相关行业链的角度进行思考，我们可以发现市场上现存的汽车销售实体按照其优势定位的角度，有三种情况：汽车制造商汽车销售商汽车消费者汽车相关行业链能控制上游的供应商，可以拿到低价位的产品，有一定的价格优势；控制下游的销售渠道；新进入者，没有上下游的关系，但拥有充足的资金，人力资源，以及一些社会网络关系；简单描述关键问题在于如何构建自己销售网络，以及策略问题的关键在于选好它的经营模式……从汽车相关行业链的角度进行61汽车产品主要的获利方式，并不来自整车销售，而是来自于售后服务……汽车销售商的利润来源分布（如下图）国外售后服务的发展趋势发展主流是4S形式，即整车销售、售后服务、零件供应、信息反馈四位一体；从售后的修理转向汽车的定期维修保养，注重对用户的技术培训和技术咨询；汽车销售商的利润来源分布图汽车产品主要的获利方式，并不来自整车销售，而是来自于售后服务62DellComputer供应商物流合作伙伴InternetInternet制造合作伙伴InternetInternet顾客利用Web查询信息，提出要求或确定定单企业业务模式的变化：DellOnline在Austin,Texas组装美国PC；在Ireland组装欧洲PC；在Malaysia组装亚洲PC。UPSCPU：Intel;硬盘：Maxtor主板：Selection（案例来源：戴伟辉等，《复旦大学MBA教学课件》，2003年1月）DellComputer供应商物流合作伙伴Internet63沃尔玛的供应链变革（案例来源：戴伟辉、孙海、黄丽华编著《信息系统分析与设计》，高等教育出版社，2004年1月）沃尔玛的供应链变革（案例来源：戴伟辉、孙海、黄丽华编著《信64依靠计算机及网络技术，强化供应商管理

——沃尔玛与供货商合作，建立快速补货体系常规的零售商与供货商的业务流程一般如下：零售商进行销售发现商品库存快到最低点向供货商要货供货商发货零售商入库进行销售建立在计算机及网络技术的基础上沃尔玛的方式各Wal-Mart分店Wal-Mart总部商品供应商实时监控快速补货每日销售数据卫星通讯系统retailerlink互联网依靠计算机及网络技术，强化供应商管理

——沃尔玛与供货商合作65企业流程再造总裁（厂长、总经理）市场部（销售处）制造部（生产处）财务部（处）顾客需求由面向职能部门转变为面向流程、以客户为中心，跨组织流程重组。企业流程再造总裁（厂长、总经理）市场部（销售处）制造部（生产66现代供应链的变化供应链模式之一：以制造企业为主导的供应链

供应链模式之二：以分销商（运营商）为主导的供应链

供应链模式之三：

以3PL（集成物流供应商）为主导的物流服务供应链

现代供应链的变化供应链模式之一：供应链模式之二：供应链模67供应系统

运营系统

配送系统工厂1工厂2工厂3仓库/配送中心仓库/配送中心仓库/配送中心顾客ABC原料供应物料管理成品配送营销物流原材料供应商搬运/运输搬运/运输制造成品存储/配送市场供应链系统批发/零售商批发/零售商批发/零售商顾客顾客配送/运输供应链系统示意图供应系统运营系统配送系统工厂1工厂2工6821世纪企业之间的竞争的将是围绕各自核心品牌产品的供应链之间的竞争，而供应链各环节割裂的决策体系是贯彻供应链竞争的最大思想障碍供应商整机厂经销商各环节为追求自身利润最大化而割裂地决策各环节的决策往往相互冲突，妥协程度视其“势力”而定“利益”分配的主要依据是各环节“讨价还价”的能力，彼此在对立的角度围绕“价格”进行争讨传统的供应链关系已不适应现代竞争的需要21世纪企业之间的竞争的将是围绕各自核心品牌产品的供应链之69供应商整机厂经销商割裂的利润最大化决策不能带来真正的利润最大化共同追求供应链的利润最大化，最大限度减少决策冲突最现实的整合是从整条供应链的角度进行决策的协调终端市场供应商整机厂经销商割裂的利润最大化决策不能带来真正的利润70整机厂与上游供应商的战略联盟是大势所趋采购市场日益开放，整机厂在全国乃至全球范围内构建高效的供应体系从信息技术与物流支撑上已不构成障碍向多个厂家配套是上游供应商重要的发展战略供应商整体竞争力仍很弱，将面临优化重组，需要整机厂的扶持和推动形成合作伙伴关系：供应商与整机厂之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系整机厂与上游供应商的战略联盟是大势所趋采购市场日益开放，整机71合作伙伴关系发展的主要特征是从以产品/物流为核心，转向以集成/合作为核心让供应商了解整机厂的生产程序和生产能力，并清楚地知道整机厂需要原材料或零部件的期限、数量和质量整机厂向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到整机厂要求的目标整机厂与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此紧密协作，实现双赢在集成/合作的思想指导之下，整机厂和供应商把他们的相互需求和技术集成起来。双方的协作不仅仅是物质上的交换，还包括一系列活动（如：产品开发与设计、信息、成本与质量控制等）合作伙伴关系发展的主要特征是从以产品/物流为核心，转向以72案例：克莱斯勒公司（Chrysler）与洛克威尔公司（Rockwell）之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克威尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段紧密合作。洛克威尔公司为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克威尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标。案例：克莱斯勒公司（Chrysler）与洛克威尔公司（Roc73战略合作伙伴关系完全不同与传统的供应关系战略伙伴关系：强调直接的、长期的合作，共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任和合作相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大（多批次）供应商数量大量少而精，可以长期紧密合作供应商规模小大供应商的定位当地国内外信息交流信息专有信息共享技术支持不提供提供质量控制收货时检验控制质量保证（供应商对产品质量负完全责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商传统供应关系战略合作伙伴关系战略合作伙伴关系完全不同与传统的供应关系战略伙伴关系：强调直74建立供应商与整机厂战略合作伙伴关系的好处对于整机厂：降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度强化数据信息的获取和管理控制建立供应商与整机厂战略合作伙伴关系的好处对于整机厂：降低成本75建立供应商与整机厂战略合作伙伴关系的好处对于供应商：保证有稳定的市场需求对用户需求更好地了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本获得更高的（比非战略合作伙伴关系的供应商）利润提高对买主交货期改变的响应速度和柔性建立供应商与整机厂战略合作伙伴关系的好处对于供应商：保证有稳76建立供应商与整机厂战略合作伙伴关系的好处对于双方：实现共同的期望和目标分担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺和技术集成减少投机思想和投机机率减少管理成本订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本改善相互之间的交流提高资产利用率建立供应商与整机厂战略合作伙伴关系的好处对于双方：实现共同的77传统供应链的缺陷节点众多，层级过长；以制造企业为中心；“推式”销售，对新的需求反映迟缓；

“牛鞭效应”：需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。

传统供应链的缺陷节点众多，层级过长；78敏捷式供应链竞争环境的剧烈变化，跨企业甚至跨行业的联盟竞争成为网络时代的主流。协作突破企业边界，促使供应链观念逐步形成敏捷供应链思想。美国Stanford大学首先提出了敏捷供应链（AgileSupplyChain，ASC）的概念，所谓敏捷供应链是指以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商和最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。敏捷供应链最本质的在于将战略目标定位于多样化客户需求的瞬时响应上，同时将一体化的供应链管理思想突破企业边界，使资源在整个供应链各节点上统一配置。建立“伙伴关系”的——虚拟联盟，把企业内部组织以及各节点企业之间的组织看作是一个整体功能的过程，将企业的内部供应链与企业外部的供应链有机集成起来进行管理，形成集成化的供应链管理体系。供应链企业之间增进相互之间的了解，相互之间保持一致性，采用供应商管理库存（VMI）和共同计划预测与库存补充（CPFR）策略，使企业供应链之间实现集成与合作，共同在预测、生产、运输计划和竞争策略方面控制整个供应链的运做。同时采用专业化分工，发挥各结点企业的各自优势，提高供应链运做效率与竞争优势。敏捷供应链强调供应链对市场变化的快速响应能力，不仅要优化单个企业的内部管理，更要从供应商的物料供应、产品加工、配送销售及服务等出发，进行全面的优化管理，实现动态企业联盟的优化运行及其对市场变化快速响应的敏捷性。

敏捷式供应链竞争环境的剧烈变化，跨企业甚至跨行业的联盟竞争成79供应商管理库存（VMI）VMI的定义供应商负责客户的库存，决定供应商什么时候提供产品，以及提供多少数量的产品供应商管理库存（VMI）VMI的定义供应商负责客户的库存，决80降低库存水平缩短提前期改善资金利用水平提高产品的质量降低产品成本增加市场份额增强合作关系使用VMI的优点：降低库存水平使用VMI的优点：81VMI存货所有权VMI存货所有权——一种寄售关系，供应商拥有存货权直到该货物被售完为止在某些情况下，零售商也要负责看管业务，对货物的损伤与损坏负责VMI存货所有权VMI存货所有权——82VMI成功的关键通过EDI将销售员信息和配送信息分别送给供应商和零售商使用条形码和扫描技术确保数据的准确性库存、生产控制和计划系统在线工作并要相互协调成本分配需要高层管理人员共同讨论确定合作各方要相互信任VMI成功的关键通过EDI将销售员信息和配送信息分别送给83VMI实施步骤谈判合同条款：所有权、转移时间、信用条件、订货责任、服务水平、库存水平等建立一体化的信息系统双方实施有效的预测使用决策支持工具辅助库存与运输决策VMI实施步骤谈判合同条款：所有权、转移时间、信用条件、订84自动补货CRP——ContinuousReplenishmentProgram销售渠道中的交易双方共同约定所交易的各项商品最高和最低的库存水平后，由供应方主动依市场实际销售状况与需求预测（由零售端即时将信息发送给供应方），进行自动补货作业。自动补货作业构架图供应商公司供应商物流中心（批发商）零售商物流中心零售店库存资料销售资料库存资料销售资料库存资料销售资料消费者自动补货自动补货自动补货CRP——ContinuousReplenish85敏捷式供应链的实现首先，形成虚拟产业联盟，变供应链直线型流程为网络型流程体系，通过一体化运做，实现对市场的敏捷反应。地理上分布、职权相对独立的供应链节点企业之间以信息流为中心，利用IT及相关技术共享各合作伙伴之间的各种商业信息与数据，根据这些信息快速做出新的生产部署。企业之间实现流程集成，各节点企业和客户协同工作，共同参与产品开发、生产制造及销售服务的各个环节，实现商业信息的共享和商业功能结合。整个供应链的运作以满足市场需求为中心，实时地响应市场需求敏捷供应链最本质的在于将战略目标定位于多样化客户需求的瞬时响应上，同时将一体化的供应链管理思想突破企业边界，使资源在整个供应链各节点上统一配置。用信息流取代物流，减少无效的物流流动，同时迅速将产品配送至有需求的消费者面前。市场信息无障碍的在整个供应链体系中共享，根据市场需求信息通过生产企业和各级销售企业的联合预测制定出统一的计划，使各节点企业根据预测安排自己的产销计划。

敏捷式供应链的实现首先，形成虚拟产业联盟，变供应链直线型流程86敏捷式供应链的管理系统敏捷式供应链的管理系统87汽车产业的敏捷式供应链原材料供应商零部件供应商汽车制造厂汽车销售商消费者虚拟企业联盟协同服务体系集成信息平台自适应、敏捷式、可持续发展供应网生态系统汽车产业的敏捷式供应链原材料供应商零部件供应商汽车制造厂汽车88网络生态学

自然界的生物群落理论企业种群，供应链、价值网争夺生态位生态系统的特点：复杂的有机系统；自适应性、自协调性、自治性；新陈代谢、动态平衡、可持续发展；生命的周期性。自适“随需应变、智能演进”的信息系统

“网络生态学”（Netecology）：研究由多个具有类似生物体特征的个体所组成的、在结构和联系上具有网络特征的复杂系统及其与环境相互关系的科学。网络生态学

自然界的生物群落理论89案例“生物圈2号”的终结

20世纪80年代末，美国亚利桑那州的沙漠中，出现了一个巨大的全封闭钢结构玻璃建筑，名叫“生物圈2号”。它占地1.3万平方米，容积1400万立方米，内储土壤、空气和淡水等。在进行了一系列的前期实验后，8名科学家于1993年1月走进了“生物圈2号”。按照预定计划，他们将在这个小小的生态系统中呆上二年。二年中除了提供第一批包括种子在内的物品外，其余的一切都需要他们自己解决。能源，取自太阳能；氧气，由他们种植的植物制造；粮食，靠他们自己在里面种地获得；肉类和蛋白质，取自他们养的鸡、鸭、猪、羊。甚至包括里面的气候和气温，也是由他们来设法控制，尽可能模拟地球气候。然而，实验结果并不乐观。一年多后，“生物圈2号”中的氧气含量从21％下降到14％，同时一氧化碳猛增，加之内部气候没有调节好，致使粮食歉收，科学家们不得不靠吃种子勉强度日，结果是：提前撤出，实验暂停。小蜣螂，大作用

澳大利亚为了发展畜牧业，引进了大量牛羊。4500万头牛每天有4.5亿堆又大又湿的牛粪排在草地上，压抑着牧草的生长，使之出现“黄化现象”，不久即枯萎而死。每年被牛粪毁坏的草场竟达2400万公顷，严重地威胁着畜牧业发展。经科学家研究，决定放养蜣螂（俗称屎壳郎）。10多年来，澳大利亚从中国和其他地区引进了若干种蜣螂，每年在300个地点放养500万只蜣螂，3年以内成绩卓著。蜣螂把刚排出的牛粪滚成团，神速地运贮于地下。这样不但疏松了土壤的结构，增加了土壤的养