采购与外包战略供应链管理课件

第七章采购与外包战略

ProcurementandOutsourcingStrategies供应链管理

SupplyChainManagement第七章采购与外包战略

ProcurementandOu本章内容外包的收益和风险采购／制造决策框架电子采购电子采购的框架2本章内容外包的收益和风险2外包（1）在20世纪90年代，「外包」（Outsourcing）是许多企业的焦点：An“easyway”toincreaseprofits：企业考虑把每一个原本自行生产制造的功能都采取外包的方式Nike,Cisco,AppleoutsourcemostoftheirmanufacturingEachcouldfocusonresearchandmarketing例如运动鞋产业是一个需要在产品科技上花费大量投资的产业Nike公司几乎把所有的制造功能都外包出去，它则只专注于两件事情上：研发，以及市场营销、销售、分销3外包（1）在20世纪90年代，「外包」（Outsourcin外包（2）然而，耐克、思科及那些极度倚靠外包（特别是制造功能）的公司而言，眼前的荣景似乎已经不再耐克、苹果计算机及思科公司所处的产业特性，正是产品生命周期短、科技进步快速、及消费者需求的不确定性大2001–Nikereportedunexpectedprofitshortfallsduetoinventoryproblems2000–Ciscohadtowritedownbillionsinobsoleteinventory1999–Applewasunabletomeetcustomerdemandfornewproducts4外包（2）然而，耐克、思科及那些极度倚靠外包（特别是制造功能外包利益与风险综观整个90年代，战略性外包—指将关键零部件的制造给外包出去的行为—被用来当作一个可以快速降低成本的工具5外包利益与风险综观整个90年代，战略性外包—指将关键零部刺激外包行为增加的因素（1）规模经济（EconomiesofScaleReduceManufacturingCosts）外包的重要目的之一，就是透过许多买家所集合的订单，来降低制造成本风险共担（RiskPooling–DemandUncertaintiesareTransferred）外包让买方可以将需求的不确定性转移到CEM（ContractEquipmentManufacturers，合同设备制造商）上而CEM的好处是，由于其订单来自许多公司，可以透过风险共担的效果来降低不确定性减少资本投资（ReducedCapitalInvestment）除了把需求的不确定性转移到CEM身上外，外包的另一个重要目的，就是把资本投资也转移到CEM身上6刺激外包行为增加的因素（1）规模经济（Economieso刺激外包行为增加的因素（2）专注于核心竞争力上（FocusonCoreCompetencies）选择了外包的功能后，企业就可以把焦点放在其核心能力上所谓的核心能力，指的是该公司所拥有的特殊天赋、技能与知识，而这些能力在顾客眼中使该企业与竞争者有所不同，而具有相对优势增加柔性（IncreasedFlexibility）更好地响应顾客需求改变的能力利用供货商的技术来加快产品研发周期时间的能力获得新技术及创新的能力7刺激外包行为增加的因素（2）专注于核心竞争力上（Focus外包行为的两大风险（1）竞争知识的丧失（LossofCompetitiveKnowledge）将重要部件外包给供货商，就等同于给竞争者机会相同地，外包之后，公司就失去了100%以自己的想法去导入新设计的能力，而亦须考虑供货商的想法最后，将不同部件外包给不同的供货商，也就失去了一些传统上必须团队合作才可行的发展，如新的想法、创新及整体解决方案等8外包行为的两大风险（1）竞争知识的丧失（LossofCo外包行为的两大风险（2）目标冲突（ConflictingObjectives）供货商和买家的目标常是不同且互相冲突的Flexibilityvs.long-term,stablecommitments,etc.例如，买家把各种零件外包出去的主要目的，就是要增加柔性，买家可以透过生产力的调整，让供需之间能够更为吻合。不幸地，这个目的和供货商希望买家可以承诺长期、稳定的订单相冲突在产品设计的问题上，买家与供货商之间也有目标冲突：买家坚持提高柔性，希望可以尽快解决设计问题供货商的焦点在让成本降低，而这使得对设计改变的响应力较慢9外包行为的两大风险（2）目标冲突（ConflictingO企业外包的原因对产能的依赖（DependencyonCapacity）企业本身具有制造部件所必须的专业知识及技巧，但因为其它的因素而决定外包对知识的依赖（DependencyonKnowledge）企业并没有制造产品或部件所必要的人员、技术及专业知识，故将其外包以补其不足即使如此，企业仍需具备评估顾客需求的技能和知识，并将之转换为产品应有的主要特征及要求10企业外包的原因对产能的依赖（DependencyonCa产品结构（1）当我们要决定该外包何种产品前，应该对产品结构有更深层的了解为了更了解自己的产品结构，将产品区分为整体性（Integral）产品及模块化（Modular）产品11产品结构（1）当我们要决定该外包何种产品前，应该对产品结构有模块化产品ModularProducts–IndependentComponents模块化产品指的是通过结合不同零部件所制造出来的产品个人计算机就是一个模块化产品最好的例子模块化产品的定义：零部件之间互相独立零部件是可以更换的使用标准化的接口零部件可以在几乎不考虑其它部件的情形下升级顾客的偏好决定该产品的结构12模块化产品ModularProducts–Indepe整体性产品IntegralProducts–ComponentsareTightlyRelated整体性产品指的是由各个彼此紧密相关的零部件所结合而成的产品整体性产品的特征：整体性产品并非由独立的部件所组合而成整体性产品被视为一个系统，从整体到细节全面考虑所设计出来的产品整体性产品是以系统效能来做评价，而非零部件的效能在整体性产品中，零部件可以有多重功能13整体性产品IntegralProducts–Compo产品结构（2）在现实生活中，几乎没有全然100%的整体性或模块化产品，多是落在两端之间一端是高度模块化产品（如个人计算机）；另一端则是高度整体性产品（如飞机）汽车包含了很多模块化的零部件，如音响和其它电子系统；但也有很多整体性的零部件，如引擎14产品结构（2）在现实生活中，几乎没有全然100%的整体性或模产品对知识及产能都依赖供货商对供货商不依赖知识，但依赖产能对知识及产能都不依赖供货商模块化产品外包有风险外包是一个机会透过外包有降低成本的机会整体性产品外包有非常大的风险可外包，可不外包继续原来的自治决策自制/外购决策架构（1）15产品对知识及产能都依赖供货商对供货商不依赖知识，但依赖产能自制/外购决策架构（2）此架构包含两个构面：公司产品是模块化/整体性产品，以及公司对知识及产能的依赖性对模块化产品而言，掌握知识是重要的，至于有没有自制产能就显得次要如果公司本身有这样的知识，将制造阶段外包就有成本降低的机会如果公司既没有产能，也没有专业知识，外包就会是十分危险的战略。因为由供货商所发展出来的知识，很有可能会转移到竞争对手的产品上对整体性产品而言如果公司既有知识也有产能，则自制会是适当的战略如果公司两者均无，则该公司也许进到不该进的产业了16自制/外购决策架构（2）此架构包含两个构面：公司产品是模块化采购战略（1）1717低高供应风险对利润的影响瓶颈项目战略项目非重要项目杠杆项目低高17采购战略（1）1717低高供应风险对利润的影响瓶颈项目战略项采购战略（2）瓶颈项目持续供应，长期采购合同或拥有库存战略项目长期合作伙伴关系非重要项目自动化采购，给员工授权杠杆项目充分利用采购能力并最小化成本18采购战略（2）瓶颈项目18产品类型与采购策略功能性产品采购减少总成本：包括单位货物成本、运输成本、库存持有成本，搬运成本，税费，财务成本低成本区域创新性产品采购缩短提前期、提高柔性供应商集中于销售地附近19产品类型与采购策略功能性产品采购19采购决策思路对零部件需求预测的准确性，确定供应风险明确对利润的影响考虑技术更新的速度确定相应的策略长期合同与战略合作伙伴最大化柔性最小化提前期最小化成本期权20采购决策思路对零部件需求预测的准确性，确定供应风险20电子化采购（e-Procurement）20世纪90年代中后期的商业环境许多的制造商极度渴望能将采购功能外包出去，他们认为，采购过程是非常复杂、需要高度专业、而且成本非常高自20世纪90年代中期至末期，B2B商业自动化已被视为一股潮流，并深刻影响到供应链的绩效1998年至2000年间，在各个产业都兴起了数以百计的电子市场（e-markets），如化学业、钢铁业、公用事业及人力中介业这些电子市场强调，他们可以让你更广泛地接触到买家及供货商、降低购买成本及达到无纸化交易的境界21电子化采购（e-Procurement）20世纪90年代中后电子市场所提供的价值提供了采购流程的专业知识做为买家及供货商之间的媒介找出节省成本的机会增加参与投标的供货商数量找到供货商，确认其是否合乎自己的需求，并给予必要的支持指导投标活动22电子市场所提供的价值提供了采购流程的专业知识22电子市场如何获利交易手续费（TransactionFee）由买家、供货商，或双方来支付，通常是由买家支付手续费是交易价的固定比例，视市场的不同由1%至5%不等授权费（LicensingFee）指的是市场将其软件授权给企业使用，让企业可以透过软件自动连上市场会员费（SubscriptionFee）则是电子市场依照公司大小、使用系统的员工人数及成交笔数，作为向会员收取费用的依据23电子市场如何获利交易手续费（TransactionFee）电子市场的型态（1）增值型独立（公开）电子市场（Value-AddedIndependentorOpene-Markets）Theyareexpandingtheirofferingtoincludeinventorymanagementandfinancialservices(Zoho);supplychainplanning(Covisint,e2open,Converge,TheSupply)专用电子市场（Privatee-Markets）D(Dell),eHub(Cisco),IBM,SunMicrosystemsandWal-MartThesecompaniesusethemarketplacetoimprovesupplychaincollaborationProvidingsupplierswithdemandinformationandproductiondata24电子市场的型态（1）增值型独立（公开）电子市场（Value-电子市场的型态（2）行业型电子市场（Consortia-Basede-Markets）Covisint(automotive),Trade-Ranger(oil),Omnexus(chemicals),e2OpenandConverge(high-tech)ObjectiveoftheconsortiaisAggregateactivitiesandusethebuyingpowerofconsortiamembersProvidesupplierswithstandardsystemsthatsupportallbuyersandallowssupplierstoreducecost目录产品电子市场（Content-Basede-Markets）FocusonMaintenance,RepairandOperations(MRO)goodsThesearecomponentsthatarenotpartofthefinishedproductorthemanufacturingprocessbutareessentialforthebusinessExamplesincludelighting,officesupply,fasteners,…25电子市场的型态（2）行业型电子市场（Consortia-BaValue-AddedIndependentorOpene-Markets:ExampleIfocusesonthefoodserviceindustryandprovidesaninfrastructurewhichlinkstogetheroperators,i.e.,restaurants,distributorsandmanufacturers.Thise-marketplaceprovidesvaluetoitscustomersbyofferingnotonlyprocurementservices,???26Value-AddedIndependentorOpe专用电子交易市场公开/行业型电子市场拥有者由单一买家所拥有独立经营，或由来自同一产业的一群公司共同经营目的分享市场拥有者的数据作物流及供应链的协作以价格取向的观点买卖商品寻找新的供货商买卖多余的存货及产能参与者筛选过的供货商群公开市场，全面开放买方的成本网站的建置及维持费用会员费、授权费、交易手续费供货商的成本无需手续费用交易手续费、会员费主要的问题初期投资过大资料常规化及上传的问题近来许多电子市场倒闭因为强调价格竞争，遭一些供货商抗拒分享专属性数据资料常规化及上传问题公开电子市场与私有电子市场的比较27专用电子交易市场公开/行业型电子市场拥有者由单一买家所拥有独PrivatevsConsortium-BasedPublicMarkets(1)OwnerSinglevsCo-OpObjectivePrivate:(i)Shareproprietarydata(ii)allowforSCCollaborationConsortia:(i)Buying/sellingcommodities(ii)FindingnewsuppliersParticipantsPrivate:SelectedgroupofsuppliersConsortia:OpenMarketBuyerCostPrivate:BuildingandmaintainingthesiteConsortia:Subscriptionfee;licensingfee28PrivatevsConsortium-BasedPuPrivatevsConsortium-BasedPublicMarkets(2)SupplierCostPrivate:NofeeConsortia:Subscriptionfee;TransactionfeeChallengesPrivate:InitialinvestmentConsortia:(i)Manyhaverecentlycollapsed;(ii)preferredsuppliersmayobjectbecauseofpricefocus;(iii)Sharingproprietarydata(iv)developingstandards29PrivatevsConsortium-BasedPuE-Procurement:TheReality（1）AutomotiveIndustryCovisintwasestablishedinearly2000bytheDetroit’sbigthreeautomakersItnowalsoincludesRenault,Nissan,MitsubishiandPegeotVolkswagenestablisheditsownprivatee-marketVolkswagene-marketprovidesnotonlysimilarcapabilitiestothatofCovisintbutalsoreal-timeinformationonproductionplanssothatsupplierscanbetterutilizeresources30E-Procurement:TheReality（1）AE-Procurement:TheReality（2）Companiesconductinggreaterthan20%ofprocurementtransactionsonlinehavereducedtheirtransactionprocessingcostbynearlyathird(HackettBenchmarking)Productsavingsandprocesscostimprovementseffectoperatingcostby10%(CreditSuisseFirstBostonTechnologyGroup)31E-Procurement:TheReality（2）C企业采购产品的分类为使决策者可以有效规划适当产品的采购战略，先将企业采购的产品作以下分类：战略性零部件（StrategicComponents）PartofthefinishedproductNotonlyindustryspecific;butalsocompanyspecificExamples:PCmotherboardandchassis通用产品（CommodityProducts）CanbepurchasedfromalargenumberofsuppliersPriceisdeterminedbymarketforcesExamples:MemoryunitinaPC间接性物料（IndirectMaterials）MRO（Maintenance,Repair,andOperation）32企业采购产品的分类为使决策者可以有效规划适当产品的采购战略，电子化采购的风险适当的采购战略要同时考虑采购产品类型和企业所愿承担的风险水平风险是与下列因素有关：UncertainDemand(InventoryRisk)：需求不确定性，导致库存风险VolatileMarketPrice(PriceRisk)：市价变动，导致价格风险ComponentAvailability(ShortageRisk)：零部件可得性，导致企业满足顾客需求的缺货风险33电子化采购的风险适当的采购战略要同时考虑采购产品类型和企业所Risk:CommodityProductsCanbepurchasedeitherintheopenmarketthroughon-lineauction,orthroughtheuseoflongtermcontractsLong-termcontractsguaranteecertainlevelofsupplybutmayberiskyforthebuyerifrealizeddemandiseitherlowerorhigherthanthedemandforecastInventoryrisk,shortageriskorpricerisk34Risk:CommodityProductsCanbe电子化采购战略（1）间接性物料（IndirectMaterial）Typicallylowriskandhencethefocusisoncontent-basedhubs（目录产品市场）TheobjectiveistouseanMRO-hubthatspecializesinunifyingcataloguesfrommanysuppliersExamples:MRO.com,Graingeron-linecatalogues35电子化采购战略（1）间接性物料（IndirectMater电子化采购战略（2）战略性零部件（StrategicComponents）TypicallyhighriskcomponentsthatcanbepurchasedfromasmallnumberofsuppliersTheobjectiveistouseprivateorconsortia-basede-marketplace（专用或行业型电子市场）Thefocusisonane-marketplacethatallowsforbettercollaborationwiththesuppliersConsortiaorPrivate?TransactionvolumeNumberofsuppliersCostofbuildingandmaintainingthesiteTheimportanceofprotectingproprietarybusinesspracticesTechnologyandproductlifecycles36电子化采购战略（2）战略性零部件（StrategicCom电子化采购战略（3）通用产品（CommodityProducts）ProductsgodirectlyintofinishedgoodsHighriskManypotentialoptionstochoosefromSelectingfrommanypotentialsuppliersofferinglong-term,sometimesflexiblecontractsUsingthespotmarket（现货市场）forshort-termpurchasing组合方法长期合约（Long-TermContracts）Buyerandsuppliercommittocertainvolume(calledthebasecommitmentlevel)Supplierguaranteesalevelofsupplyforacommittedprice柔性合约或期权合同（FlexibleorOptionContracts）Buyerpre-payarelativelysmallfractionoftheproductpriceup-front,inreturnforacommitmentfromthesuppliertosatisfydemanduptoacertainlevel(calledtheoptionlevel)Thebuyercanpurchaseanyamountuptotheoptionlevelbypayingadditionalpriceforeachunitpurchased现货采购（SpotPurchasing）37电子化采购战略（3）通用产品（CommodityProdu库存风险(供货商)N/A*价格及缺货风险(买方)库存风险(买方)基本供货水平（BaseCommitmentLevel）低低高高期权水平（OptionLevel）*在给定条件下下，期权水平和基本供货水平不会同时都高。组合合同中的风险权衡38库存风险N/A*价格及缺货风险库存风险基本供货水平（Base第七章采购与外包战略

ProcurementandOutsourcingStrategies供应链管理

SupplyChainManagement第七章采购与外包战略

ProcurementandOu本章内容外包的收益和风险采购／制造决策框架电子采购电子采购的框架40本章内容外包的收益和风险2外包（1）在20世纪90年代，「外包」（Outsourcing）是许多企业的焦点：An“easyway”toincreaseprofits：企业考虑把每一个原本自行生产制造的功能都采取外包的方式Nike,Cisco,AppleoutsourcemostoftheirmanufacturingEachcouldfocusonresearchandmarketing例如运动鞋产业是一个需要在产品科技上花费大量投资的产业Nike公司几乎把所有的制造功能都外包出去，它则只专注于两件事情上：研发，以及市场营销、销售、分销41外包（1）在20世纪90年代，「外包」（Outsourcin外包（2）然而，耐克、思科及那些极度倚靠外包（特别是制造功能）的公司而言，眼前的荣景似乎已经不再耐克、苹果计算机及思科公司所处的产业特性，正是产品生命周期短、科技进步快速、及消费者需求的不确定性大2001–Nikereportedunexpectedprofitshortfallsduetoinventoryproblems2000–Ciscohadtowritedownbillionsinobsoleteinventory1999–Applewasunabletomeetcustomerdemandfornewproducts42外包（2）然而，耐克、思科及那些极度倚靠外包（特别是制造功能外包利益与风险综观整个90年代，战略性外包—指将关键零部件的制造给外包出去的行为—被用来当作一个可以快速降低成本的工具43外包利益与风险综观整个90年代，战略性外包—指将关键零部刺激外包行为增加的因素（1）规模经济（EconomiesofScaleReduceManufacturingCosts）外包的重要目的之一，就是透过许多买家所集合的订单，来降低制造成本风险共担（RiskPooling–DemandUncertaintiesareTransferred）外包让买方可以将需求的不确定性转移到CEM（ContractEquipmentManufacturers，合同设备制造商）上而CEM的好处是，由于其订单来自许多公司，可以透过风险共担的效果来降低不确定性减少资本投资（ReducedCapitalInvestment）除了把需求的不确定性转移到CEM身上外，外包的另一个重要目的，就是把资本投资也转移到CEM身上44刺激外包行为增加的因素（1）规模经济（Economieso刺激外包行为增加的因素（2）专注于核心竞争力上（FocusonCoreCompetencies）选择了外包的功能后，企业就可以把焦点放在其核心能力上所谓的核心能力，指的是该公司所拥有的特殊天赋、技能与知识，而这些能力在顾客眼中使该企业与竞争者有所不同，而具有相对优势增加柔性（IncreasedFlexibility）更好地响应顾客需求改变的能力利用供货商的技术来加快产品研发周期时间的能力获得新技术及创新的能力45刺激外包行为增加的因素（2）专注于核心竞争力上（Focus外包行为的两大风险（1）竞争知识的丧失（LossofCompetitiveKnowledge）将重要部件外包给供货商，就等同于给竞争者机会相同地，外包之后，公司就失去了100%以自己的想法去导入新设计的能力，而亦须考虑供货商的想法最后，将不同部件外包给不同的供货商，也就失去了一些传统上必须团队合作才可行的发展，如新的想法、创新及整体解决方案等46外包行为的两大风险（1）竞争知识的丧失（LossofCo外包行为的两大风险（2）目标冲突（ConflictingObjectives）供货商和买家的目标常是不同且互相冲突的Flexibilityvs.long-term,stablecommitments,etc.例如，买家把各种零件外包出去的主要目的，就是要增加柔性，买家可以透过生产力的调整，让供需之间能够更为吻合。不幸地，这个目的和供货商希望买家可以承诺长期、稳定的订单相冲突在产品设计的问题上，买家与供货商之间也有目标冲突：买家坚持提高柔性，希望可以尽快解决设计问题供货商的焦点在让成本降低，而这使得对设计改变的响应力较慢47外包行为的两大风险（2）目标冲突（ConflictingO企业外包的原因对产能的依赖（DependencyonCapacity）企业本身具有制造部件所必须的专业知识及技巧，但因为其它的因素而决定外包对知识的依赖（DependencyonKnowledge）企业并没有制造产品或部件所必要的人员、技术及专业知识，故将其外包以补其不足即使如此，企业仍需具备评估顾客需求的技能和知识，并将之转换为产品应有的主要特征及要求48企业外包的原因对产能的依赖（DependencyonCa产品结构（1）当我们要决定该外包何种产品前，应该对产品结构有更深层的了解为了更了解自己的产品结构，将产品区分为整体性（Integral）产品及模块化（Modular）产品49产品结构（1）当我们要决定该外包何种产品前，应该对产品结构有模块化产品ModularProducts–IndependentComponents模块化产品指的是通过结合不同零部件所制造出来的产品个人计算机就是一个模块化产品最好的例子模块化产品的定义：零部件之间互相独立零部件是可以更换的使用标准化的接口零部件可以在几乎不考虑其它部件的情形下升级顾客的偏好决定该产品的结构50模块化产品ModularProducts–Indepe整体性产品IntegralProducts–ComponentsareTightlyRelated整体性产品指的是由各个彼此紧密相关的零部件所结合而成的产品整体性产品的特征：整体性产品并非由独立的部件所组合而成整体性产品被视为一个系统，从整体到细节全面考虑所设计出来的产品整体性产品是以系统效能来做评价，而非零部件的效能在整体性产品中，零部件可以有多重功能51整体性产品IntegralProducts–Compo产品结构（2）在现实生活中，几乎没有全然100%的整体性或模块化产品，多是落在两端之间一端是高度模块化产品（如个人计算机）；另一端则是高度整体性产品（如飞机）汽车包含了很多模块化的零部件，如音响和其它电子系统；但也有很多整体性的零部件，如引擎52产品结构（2）在现实生活中，几乎没有全然100%的整体性或模产品对知识及产能都依赖供货商对供货商不依赖知识，但依赖产能对知识及产能都不依赖供货商模块化产品外包有风险外包是一个机会透过外包有降低成本的机会整体性产品外包有非常大的风险可外包，可不外包继续原来的自治决策自制/外购决策架构（1）53产品对知识及产能都依赖供货商对供货商不依赖知识，但依赖产能自制/外购决策架构（2）此架构包含两个构面：公司产品是模块化/整体性产品，以及公司对知识及产能的依赖性对模块化产品而言，掌握知识是重要的，至于有没有自制产能就显得次要如果公司本身有这样的知识，将制造阶段外包就有成本降低的机会如果公司既没有产能，也没有专业知识，外包就会是十分危险的战略。因为由供货商所发展出来的知识，很有可能会转移到竞争对手的产品上对整体性产品而言如果公司既有知识也有产能，则自制会是适当的战略如果公司两者均无，则该公司也许进到不该进的产业了54自制/外购决策架构（2）此架构包含两个构面：公司产品是模块化采购战略（1）5555低高供应风险对利润的影响瓶颈项目战略项目非重要项目杠杆项目低高55采购战略（1）1717低高供应风险对利润的影响瓶颈项目战略项采购战略（2）瓶颈项目持续供应，长期采购合同或拥有库存战略项目长期合作伙伴关系非重要项目自动化采购，给员工授权杠杆项目充分利用采购能力并最小化成本56采购战略（2）瓶颈项目18产品类型与采购策略功能性产品采购减少总成本：包括单位货物成本、运输成本、库存持有成本，搬运成本，税费，财务成本低成本区域创新性产品采购缩短提前期、提高柔性供应商集中于销售地附近57产品类型与采购策略功能性产品采购19采购决策思路对零部件需求预测的准确性，确定供应风险明确对利润的影响考虑技术更新的速度确定相应的策略长期合同与战略合作伙伴最大化柔性最小化提前期最小化成本期权58采购决策思路对零部件需求预测的准确性，确定供应风险20电子化采购（e-Procurement）20世纪90年代中后期的商业环境许多的制造商极度渴望能将采购功能外包出去，他们认为，采购过程是非常复杂、需要高度专业、而且成本非常高自20世纪90年代中期至末期，B2B商业自动化已被视为一股潮流，并深刻影响到供应链的绩效1998年至2000年间，在各个产业都兴起了数以百计的电子市场（e-markets），如化学业、钢铁业、公用事业及人力中介业这些电子市场强调，他们可以让你更广泛地接触到买家及供货商、降低购买成本及达到无纸化交易的境界59电子化采购（e-Procurement）20世纪90年代中后电子市场所提供的价值提供了采购流程的专业知识做为买家及供货商之间的媒介找出节省成本的机会增加参与投标的供货商数量找到供货商，确认其是否合乎自己的需求，并给予必要的支持指导投标活动60电子市场所提供的价值提供了采购流程的专业知识22电子市场如何获利交易手续费（TransactionFee）由买家、供货商，或双方来支付，通常是由买家支付手续费是交易价的固定比例，视市场的不同由1%至5%不等授权费（LicensingFee）指的是市场将其软件授权给企业使用，让企业可以透过软件自动连上市场会员费（SubscriptionFee）则是电子市场依照公司大小、使用系统的员工人数及成交笔数，作为向会员收取费用的依据61电子市场如何获利交易手续费（TransactionFee）电子市场的型态（1）增值型独立（公开）电子市场（Value-AddedIndependentorOpene-Markets）Theyareexpandingtheirofferingtoincludeinventorymanagementandfinancialservices(Zoho);supplychainplanning(Covisint,e2open,Converge,TheSupply)专用电子市场（Privatee-Markets）D(Dell),eHub(Cisco),IBM,SunMicrosystemsandWal-MartThesecompaniesusethemarketplacetoimprovesupplychaincollaborationProvidingsupplierswithdemandinformationandproductiondata62电子市场的型态（1）增值型独立（公开）电子市场（Value-电子市场的型态（2）行业型电子市场（Consortia-Basede-Markets）Covisint(automotive),Trade-Ranger(oil),Omnexus(chemicals),e2OpenandConverge(high-tech)ObjectiveoftheconsortiaisAggregateactivitiesandusethebuyingpowerofconsortiamembersProvidesupplierswithstandardsystemsthatsupportallbuyersandallowssupplierstoreducecost目录产品电子市场（Content-Basede-Markets）FocusonMaintenance,RepairandOperations(MRO)goodsThesearecomponentsthatarenotpartofthefinishedproductorthemanufacturingprocessbutareessentialforthebusinessExamplesincludelighting,officesupply,fasteners,…63电子市场的型态（2）行业型电子市场（Consortia-BaValue-AddedIndependentorOpene-Markets:ExampleIfocusesonthefoodserviceindustryandprovidesaninfrastructurewhichlinkstogetheroperators,i.e.,restaurants,distributorsandmanufacturers.Thise-marketplaceprovidesvaluetoitscustomersbyofferingnotonlyprocurementservices,???64Value-AddedIndependentorOpe专用电子交易市场公开/行业型电子市场拥有者由单一买家所拥有独立经营，或由来自同一产业的一群公司共同经营目的分享市场拥有者的数据作物流及供应链的协作以价格取向的观点买卖商品寻找新的供货商买卖多余的存货及产能参与者筛选过的供货商群公开市场，全面开放买方的成本网站的建置及维持费用会员费、授权费、交易手续费供货商的成本无需手续费用交易手续费、会员费主要的问题初期投资过大资料常规化及上传的问题近来许多电子市场倒闭因为强调价格竞争，遭一些供货商抗拒分享专属性数据资料常规化及上传问题公开电子市场与私有电子市场的比较65专用电子交易市场公开/行业型电子市场拥有者由单一买家所拥有独PrivatevsConsortium-BasedPublicMarkets(1)OwnerSinglevsCo-OpObjectivePrivate:(i)Shareproprietarydata(ii)allowforSCCollaborationConsortia:(i)Buying/sellingcommodities(ii)FindingnewsuppliersParticipantsPrivate:SelectedgroupofsuppliersConsortia:OpenMarketBuyerCostPrivate:BuildingandmaintainingthesiteConsortia:Subscriptionfee;licensingfee66PrivatevsConsortium-BasedPuPrivatevsConsortium-BasedPublicMarkets(2)SupplierCostPrivate:NofeeConsortia:Subscriptionfee;TransactionfeeChallengesPrivate:InitialinvestmentConsortia:(i)Manyhaverecentlycollapsed;(ii)preferredsuppliersmayobjectbecauseofpricefocus;(iii)Sharingproprietarydata(iv)developingstandards67PrivatevsConsortium-BasedPuE-Procurement:TheReality（1）AutomotiveIndustryCovisintwasestablishedinearly2000bytheDetroit’sbigthreeautomakersItnowalsoincludesRenault,Nissan,MitsubishiandPegeotVolkswagenestablisheditsownprivatee-marketVolkswagene-marketprovidesnotonlysimilarcapabilitiestothatofCovisintbutalsoreal-timeinformationonproductionplanssothatsupplierscanbetterutilizeresources68E-Procurement:TheReality（1）AE-Procurement:TheReality（2）Companiesconductinggreaterthan20%ofprocurementtransactionsonlinehavereducedtheirtransactionprocessingcostbynearlyathird(HackettBenchmarking)Productsavingsandprocesscostimprovementseffectoperatingcostby10%(CreditSuisseFirstBostonTechnologyGroup)69E-Procurement:TheReality（2）C企业采购产品的分类为使决策者可以有效规划适当产品的采购战略，先将企业采购的产品作以下分类：战略性零部件（StrategicComponents）PartofthefinishedproductNotonlyindustryspecific;butalsocompanyspecificExamples:PCmotherboardandchassis通用产品（CommodityProducts）CanbepurchasedfromalargenumberofsuppliersPriceisdeterminedbymarketforcesExamples:MemoryunitinaPC间接性物料（IndirectMaterials）MRO（Maintenance,Repair,andOperation）70企业采购产品的分类为使决策者可以有效规划适当产品的采购战略，电子化采购的风险适当的采购战略要同时考虑采购产品类型和企业所愿承担的风险水平风险是与下列因素有关：UncertainDemand(InventoryRisk)：需求不确定性，导致库存风险VolatileMarketPrice(PriceRisk)：市价变动，导致价格风险ComponentAvailability(ShortageRisk)：零部件可得性，导致企业满足顾客需求的缺货风险71电子化采购的风险适当的采购战略要同时考虑采购产品类型和企业所Risk:CommodityProductsCanbepur