ERP项目实施方法概论课件

ERP项目实施的方法

－KingdeeWay实施方法指引

ERP项目实施的方法金蝶新实施方法概论（背景、新方法结构）阶段1：项目的定义和组织阶段2：业务蓝图设计阶段3：业务蓝图实现阶段4：上线准备阶段5：系统上线阶段6：项目验交专题1：项目实施顾问的工作方法要点专题2：大型企业的信息系统建设的几点忠告(选讲)专题3：ERP项目实施中常见问题及控制方法(研讨)提纲金蝶新实施方法概论（背景、新方法结构）提纲实施的价值和作用实施的定义实施意义实施的目标实施的方法和步骤2004年推出方法、工具、制度概要介绍KingdeeWay概览金蝶新方法概论----KingdeeWay实施的价值和作用金蝶新方法概论----KingdeeW实施是将软件产品与企业业务结合的过程。实施是什么？实施过程是典型的项目管理过程。实施的价值和作用----实施的定义实施是将软件产品与企业业务结合的过程。实施是什么？实施过程是Why？Implementation！Must！实施的价值和作用----实施的意义Why？Implementation！Must！实施的价值和实施是管理软件与企业业务之间的桥梁实施是企业实现管理信息化的登陆艇实施是对管理软件客户高层次的、必不可少的售后服务手段实施是必须的！实施是管理软件与企业业务之间的桥梁实施是必须的！深入了解软件产品的功能和价值重整企业业务流程实现管理软件与客户业务流程的有机结合将优化的业务流程固化在系统中实施的价值和作用----实施的目标深入了解软件产品的功能和价值实施的价值和作用----实施的实施的方法和步骤实施的方法和步骤客户培训实施维护

在线支持服务体验需求抱怨派出高水平的实施顾问，能够辅助优化流程与制度；实施成功与快速交付满足个性需求并与其他系统集成实施人员项目管理及咨询能力太差实施周期太长个性需求难以满足，产品的集成性差通过培训快速入门并启动实施经常提供新产品的培训定期高级培训课程培训教材按功能编写，不是从我的工作角度，基本无用培训后仍不会开展工作对金蝶新产品新功能了解太少随叫随到，快速反应及时排除故障产品不要老出问题，保持稳定响应太慢维护人员态度好，但不能解决问题全国维护服务标准不一致产品稳定性差及时得到高质量的在线支持；反馈的问题希望尽快解决主动式个性化服务电话打不进网络支持少总是答复“下一版本解决”，到底是什么时间？问题反映说过无数遍，对我公司及高层有价值战略伙伴关系愉快的交往感觉不到明显的投资价值，售前与售后感觉不一致产品稳定性差财务软件没有问题，生产运营与国外软件比仍有差距金蝶客户对实施的需求与抱怨客户培训实施维护服务体验需抱派出高水平的实施顾问，能够不合格的详细实施计划模版四月份工作计划工作内容开始日期完成日期备注1.生产计划、车间管理系统模拟试运行定义计划、车间系统参数，确认完毕所有生产计划基础数据，初次确认生产计划业务流程。运算11月份主生产计划、物料需求计划生成并下达生成任务单、采购申请单。4.14.30各相关部门2.成本模块实施准备完成定义成本系统参数，定义成本分配标准，取数来源，定义成本核算业务流程，设置成本考核分析基础数据的准备工作。4.14.30各相关部门五月份工作计划1.生产计划、车间管理系统试运行修订、确认生产计划业务流程。运算12月份主生产计划、物料需求计划生成并下达生成任务单、采购申请单。完成11月份生产任务单限额领料、完工汇报、工序检验等业务试运行。5.85.31各相关部门六月份工作计划1.成本模块切换实施各事业部完成11月初在制品盘点并录入到K3系统中，月末完成生成任务单汇报（包括产量、工时），根据定义完毕的成本分配标准，计算产品成本，并按照设置完毕的成本考核分析基础数据进行成本控制与分析工作。6.16.30各相关部门2.管理会计、项目管理培训与实施准备K3管理会计系统培训，定义完毕预算管理、项目管理系统参数，设置完毕责任中心、预算科目、取数公式、预算方案、预算指标的定义；定义完毕工程项目、工作分解结构、项目概算等项目管理基础数据。6.16.30各相关部门五花八门的不规范实施计划不合格的详细实施计划模版四月份工作计划工作内容开始日期完成日某机构实施方法第一部分：标准实施法注：加【】标志的为必填文档。加下划线标志的文档为必须经双方项目经理签字确认的文档。阶段任务列表目标角色程序交付物风险分析备注质控点0、任务交接0.1项目提交1、确认项目成立销售经理实施经理销售经理提交《项目交接单》给实施经理【项目交接单】2、【实施任务】《项目交接单》0.2项目分析了解企业特点；了解特殊期望；内外人际关系；合同：模块、期限、范围、承诺、收款；成本分析销售经理（销售代表）；售前顾问；实施经理；实施顾问实施经理组织【项目分析报告】【内部项目组织】【首访计划】【合同副本】项目情况描述不准确；人员安排不当；首访计划难以落实首访计划1、项目组织1.1首访客户确定调研计划；落实2项培训时间；初步了解人员情况；了解硬件与网络情况；了解旧系统情况；拜访高层销售经理（销售代表）；项目经理；实施顾问；对方项目负责人销售代表与对方项目负责人共同确认《首访计划》；共同确认《调研计划》执行1、【调研计划】；2、中高层培训计划；3、【首访报告】；4、【现场工作明细】高层无法参与；调研、培训计划难以落实首访报告五花八门的实施方法某机构实施方法任务列表目标角色程序交付物风险分析备注质控点0另一机构实施方法二.项目启动

100111*1项目启动会《项目启动PPT》0.50.50.52项目领导小组总体培训、项目培训《培训计划》《培训签到表》《考试成绩单》0.510.50.5*3公布实施计划及项目管理制度《项目实施开始前会议备忘录》0三.系统定义44.514.53.53.51.原型测试《测试报告》1111*2.流程整理《主要流程报告》*3.确定分类及编码方案《编码方案》0.51120.50.54.辅导客户整理档案《对以后实施有价值的方案报告》110.5115建账，培训基础档案录入116．最终确定各种需求文档《与K/3软件有差异的方案确认书》0.50.50.511四.数据准备44243.53.51.静态系统数据准备《数据收集摸版》0.50.51112.动态数据准备《数据收集摸版》00.511113.科目建议设置方案14.单据设计解决方案0.50.55.报表及查询方式方案0.50.56.功能、数据、金额权限规划0.5117.初始参数方案0.50.5111*8.最终确定方案《数据准备整体方案》0.50.510.50.5五花八门的实施方法另一机构实施方法二.项目启动100111*1项目启动会《项导致客户对实施报怨的主要原因分析导致客户对实施报怨的主要原因产品问题稳定问题效率问题集成问题满足个性化需求顾问问题产品知识行业知识项目管理能力工作态度实施方法问题专业素养术语统一过程统一方法论统一方法持续优化和更新制度和机制问题客户导向流程跨部门合作快速反应机制导致客户对实施报怨的主要原因分析导致客户对实施产品问题稳定问项目管理成熟度模型（ＰＭＭＭ）Level1Commonlanguage通用术语Level2Commonprocess通用过程Level3SingularMethodology单一方法论Level4Benchmarking基准比较Level5Continuousimprovement持续改进过程定义过程控制过程改进ＰＭＭＭ（ProjectManagementMaturityModel)基本知识KingdeeWay项目管理成熟度模型（ＰＭＭＭ）Level1Level2LevKINGDEETools工具

实施&咨询方法企业应用评价模型

界面设计工具企业流程优化工具K/3+解决方案库行业别知识库企业管理方法库KINGDEEPeople人咨询专家（行业）项目实施顾问IT技术专家专业化的团队KINGDEEProcesses过程面向项目的业务处理规范项目管理规范的项目质量监督机制（顾问方）系统实施的成功保障体系KINGDEETools工具实施&咨询方法KINGDE金蝶系统实施的方法与工具三大方法论+七大工具快速实施规划分析方法论——快速诊断管理结症，分析规划信息系统目标；系统实施方法论——阐述系统实施方法、步骤、工作规范；价值评估方法论——评价企业应用信息系统后的主要变化和以此带来的价值；

金蝶系统实施的方法与工具三大方法论+七大工具三大方法论+七大工具快速实施企业应用规划工具K/3+解决方案库行业别实施案例库界面设计工具

BOS工具

企业流程优化工具项目实施工具包见注释金蝶系统实施的方法与工具三大方法论+七大工具快速实施企业应用规1、项目定义2、业务蓝图3、蓝图实现5、系统上线6、验收交付4、上线准备项目进程与工具匹配图3-6月项目进程系统规划管理系统优化项目实施工具包企业应用规划工具规划分析方法价值评估方法K/3+解决方案库行业别实施案例库界面设计工具BOS工具企业流程优化工具界面设计工具BOS工具系统实施方法论快速诊断快速确立方案快速建立系统快速建立规范快速适应变化知识库、工具包方法论实施过程工具包1、项目定义2、业务蓝图3、蓝图实现5、系统上线6、验收交1、项目定义2、业务蓝图3、蓝图实现5、系统上线6、验收交付4、上线准备3-6月项目进程系统规划管理系统优化项目实施工具包企业应用规划工具规划分析方法价值评估方法界面设计工具BOS工具系统实施方法论知识库、工具包方法论BOS工具使用手册实施参考案例集（10）K/3报表/报告集K/3经典规程库系统实施工具集软件成熟度项目管理的规程与制度客户培训标准教材（6）2004年推出的方法、制度、工具一览1、项目定义2、业务蓝图3、蓝图实现5、系统上线6、验收交付2004年推出的方法、制度、工具一览对阶段的科学定义便于控制的管理思想旨在提升交付能力和实施效率的工具策略汇集Kindeeway方法2004年推出的方法、制度、工具一览对阶段的科学定义2004年推出的方法、制度、工具一览实施顾问绩效考核制度战略客户管理流程内部流程整合及相关规定总部顾问对应机构的机制

样板客户管理制度相关制度2004年推出的方法、制度、工具一览实施顾问绩效考核制度2004年推出的方法、制度、工具一览工具一览系统实施工具集K/3经典规程库K/3报表集模块实施策略表

行业经典流程库2004年推出的方法、制度、工具一览工具一览系统实施工具集1、项目定义2、业务蓝图3、蓝图实现5、系统上线6、验收交付4、上线准备3-6月项目进程系统规划管理系统优化项目实施工具包企业应用规划工具规划分析方法价值评估方法界面设计工具BOS工具系统实施方法论知识库、工具包方法论BOS工具使用手册实施参考案例集（10）K/3报表/报告集K/3经典规程库系统实施工具集软件成熟度项目管理的规程与制度客户培训标准教材（6）2004年推出的方法、制度、工具一览致谢：期望完善：1、项目定义2、业务蓝图3、蓝图实现5、系统上线6、验收交付

项目组标准培训现行业务流程整理经典案例研究阶段四上线准备阶段六项目验交阶段二业务蓝图阶段一项目定义阶段五系统上线阶段三蓝图实现项目的定义和组织经典规程库业务蓝图设计沙盘演练/业务蓝图修正业务规程草案数据准备方案单元上线方案客户化方案最终用户培训方案确认业务蓝图环境准备用户培训静态数据ＫingdeeWay实施方法总览初始化\上线流程修订运行报告业务规程实施文档项目验交建立业务应用框架

项目组标准培训现行业务流程整理经典案例研究阶段四评审点/里程碑(例如开始,结束,讨论)or金蝶提供文档

(如业务流程整理指导说明书)金蝶与客户共同完成的活动/事件（如实施策划）客户自行完成活动/事件（如:基础资料录入）客户所填表格（如培训签到表）金蝶与客户共同完成的文档

(如业务操作规程)图例金蝶完成活动/事件（如:原型测试培训）客户完成文档

(如系统编码原则)金堞所填表格（如立项申请表）金堞与客户共同填写的表格（如立项申请表）ＫingdeeWay实施方法概览评审点/里程碑(例如开始,结束,讨论)or金蝶提供项目组织结束开始需求评审系统培训阶段项目计划书继续实施计划②项目评审点④阶段如何开始③进一步描述⑤在这一阶段中要做的工作⑥阶段如何结束⑦下一个阶段如何开始定义评审规划示意图项目定义蓝图实现上线准备系统上线验收交付①系统实施各阶段业务蓝图开始结束实施合同ＫingdeeWay实施方法概览项目组织结束开始需求评审系统培训项目计划书继续实施计划②项目项目定义结束开始业务蓝图阶段继续企业调研阶段评审项目组织企业基本情况调查表启动大会实施策划可行性评审实施策略与目标项目总体实施计划项目组织要求项目公约项目准备中高层培训PPT启动大会PPT立项公告项目风险评估报告结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审实施合同ＫingdeeWay实施方法概览项目定义结束开始业务蓝图继续企业调研阶段评审项目组织企业基本业务蓝图结束开始蓝图实现阶段继续阶段评审现行业务流程整理新系统业务遍历制订业务蓝图标准培训系统培训大纲及讲义业务蓝图草案培训计划经典案例研究经典规程库培训质量保障计划培训环境确认单阶段评审表ＫingdeeWay实施方法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审业务蓝图结束开始蓝图实现继续阶段评审现行业务新系统制订业务标蓝图实现结束开始上线准备阶段继续阶段评审沙盘演练建立业务规程原型测试报告沙盘演练准备最终用户培训方案原型测试方案阶段评审表ＫingdeeWay实施方法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审沙盘演练计划业务蓝图修正建立数据准备方案建立单元上线方案确认客户化方案蓝图实现结束开始上线准备继续阶段评审沙盘演练建立业沙盘演练最上线准备结束开始系统切换阶段继续基础资料检查基础资料准备静态数据表动态业务表系统编码表基础资料准备确认书基础资料录入结束初始化初始化完成确认书建立初始化方案系统初始化方案确认书阶段评审阶段评审表ＫingdeeWay实施方法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审上线准备结束开始系统切换继续基础资料检查基础资料准备静态数据系统上线结束开始运行维护阶段继续阶段评审老系统运行K/3系统业务处理K/3系统报表信息企业旧系统报表信息运行结果确认书运行结果对照问题处理统计查询Questionreports阶段评审表ＫingdeeWay实施方法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审系统上线结束开始运行维护继续阶段评审老系统运行K/3系统业务开始验收交付结束继续项目验收关闭老系统项目总体验收报告与维护交接项目结项项目验收公告项目结项公告项目验收技术报告项目总结报告项目验收备忘录运行维护项目交接单阶段评审表ＫingdeeWay实施方法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审开始验收交付结束继续项目验收关闭老系统项目总体与维护交接项运行结果确认书项目组织要求系统编码指导说明业务流程整理指导说明系统培训确认书系统培训大纲及讲义培训教材试题项目文档路线图项目总体验收报告实施合同立项公告系统保证书企业基本情况调查表中高层培训PPT启动大会PPT培训计划培训环境确认书安装确认单学员签到表系统编码原则企业现行业务流程系统管理规程业务操作规程系统编码表静态数据表动态业务表基础资料准备确认书系统初始化方案确认书初始化结束确认书企业旧系统报表信息QuestionreportsK/3系统报表信息项目验收公告项目结项公告实施策略与目标项目总体实施计划项目公约项目验收技术报告项目验收备忘录项目总结报告立项申请表原型测试方案原型测试报告二次开发需求说明书项目交接单ＫingdeeWay实施方法概览结束项目定义业务蓝图蓝图实现上线准备系统上线验收交付开始阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审阶段评审结项评审立项评审运行结果项目组织系统编码系统培训培训教材试题项目文档路线项目管理日常文档阶段实施计划现场服务计划现场服务明细表会议纪要工作日志项目周报阶段评审表项目管理日常文档阶段实施计划本阶段的工作目的和达成的目标本阶段的关键行动和工作流程本阶段的成果和里程碑要点1：项目组织的结构和职责要点2：项目目标、计划和控制要点3：项目公约要点4：项目启动大会阶段1：项目的定义和组织本阶段的工作目的和达成的目标阶段1：项目的定义和组织项目的定义和组织工作概述

项目组织是任何项目必须首先解决的问题。针对企业ERP项目以及大型的企业信息化项目实施，项目组织尤为重要。与一般工程项目不同，企业信息化实施项目通常是在外部实施顾问的指导下，以企业为实施主体，转变管理思想和工作方法，实现新系统的建立。在项目实施过程中，企业内部实施人员通常在实施周期内，以兼职的方式完成实施任务为主，涉及企业的业务面较广，并且也涉及企业全部的管理层次。金蝶项目实践表明，项目实施组织的完善，还必须贯穿于整个项目实施周期，使项目组织根据项目实施情况，实现动态调整。项目的定义和组织工作概述针对项目人员，项目目标、范围、项目计划和项目管理方式等有关初始约定的一系列相关活动，通常称为项目组织。阶段1:工作目的：项目组织主要是根据项目解决方案和企业情况，解决项目做什么，谁来做，如何做的问题。在较大型或综合型（包括ERP、CRM、OA等系统）项目的实施过程中，实施项目经理必须根据项目变化情况，进行项目实施组织的动态调整，以满足实现项目实施目标的需要。针对项目人员，项目目标、范围、项目计划和项目管理方式等有阶段1:工作目标

建立客户方与项目实施要求相匹配的项目组织与管理体系；通过共同设定项目总体实施目标、实施计划，使金蝶项目实施团队和企业实施团队形成目标共识；通过项目准备的沟通，使顾问方和客户方明确项目实施过程和任务，以及承担的角色；建立项目公约，明确项目角色和责任，以及项目任务完成考核管理办法，项目沟通方法的约定等；引导项目实施方向，控制客户需求。顾问方建立相应项目组织和项目公约也是必须在该阶段完成的重要任务之一。阶段1:工作目标顾问方建立相应项目组织和项目公约也是必须在该

项目准备：为项目实施作好相应的准备工作，包括前期项目分析、公司业务研究等，同时最重要的是项目一开始启动，即以书面形式通知客户作自己的项目准备工作，使客户在开始就参与进来；项目实施调研：研究售前方案与合同，编写实施调研报告，设定总体实施目标和过程；

建立（客户方）项目组织：（通常包括项目实施指导委员会，项目实施小组，业务职能实施小组等）；顾问方和客户方共同开发（定义）项目总体实施计划大纲和项目公约；

召开项目启动大会；项目组织阶段总结；

实验室环境及项目组成员集中实施的时间保障

阶段1:关键行动项目准备：为项目实施作好相应的准备工作，包括前期项目分析、开始项目准备研究项目售前方案和合同要求需要调研顾问方设定项目实施目标编制项目实施计划大纲草案开发客户方项目组织方案与项目公约草案顾问方与客户方项目启动准备沟通售前方案实施服务合同顾问方设定项目实施目标实施调研工作计划项目经理与客户方沟通项目调研工作计划项目调研编写项目调研报告与实施方案实施调研报告项目实施方案项目实施计划大纲草案实施调研工作计划第1阶段：实施工作流程-1开始项目准备研究项目售前方需要调研顾问方设定项目编制项目实施第1阶段：实施工作流程-2顾问组完成项目启动准备客户方完成项目组织与准备项目启动大会（培训和公约的签署）项目组织阶段总结第2阶段开始项目公约顾问背景与项目角色实施方法与策略（PPT）计划项目实施计划大纲项目启动会议议程第1阶段：实施工作流程-2顾问组完成项目客户方完成项目项目启阶段1:成果与项目里程碑

项目里程碑（Milestone）表示为项目进入下一阶段建立了基础，

以项目启动会议和项目公约方式对项目进行明确的、正式的定义（项目组织、项目目标、范围和计划）。项目的定义和组织阶段实施成果包括：(1)项目实施调研报告；(2)项目实施方案；(3)客户方项目项目公约文件；(4)项目实施进度计划（大纲）；(5)项目启动大会和项目公约发文（Milestone）阶段1:成果与项目里程碑项目里程碑（Milesto财务生产销售采购物料项目领导小组项目经理IT组计划/生产采购物料销售项目实施小组实施顾问组K1：客户方项目组织结构组长（总经理、副总）集团企业顾我双方财务生产销售采购物料项目领导小组项目经理IT组计划/采购物料红色风暴-TCL金蝶实施支持体系红色风暴-TCL金蝶实施支持体系项目投资的决策推进人的思维方式和行为方式的改变保持项目较高的优先级组织协调、排除障碍、推进项目的发展对项目的实施应用获得成功负最终责任*管理销售与运作规划企业高层领导在ERP实施和应用过程中的作用项目投资的决策企业高层领导在ERP实施和应用过程中的项目领导小组的职责审定项目实施方案和项目实施目标及考核指标审批和保证项目资源落实，确保项目实施按计划进行。检查考核项目组织实施工作。督促各部门与项目组、项目组与技术支持单位的工作协调。负责审批项目形成的管理制度与规程决定对与项目相关部门及责任人的奖惩组织领导项目组的验收工作客户方项目组织关键角色职责项目领导小组的职责客户方项目组织关键角色职责项目领导小组：

项目负责人 提供足够资源 确定方针、策略 协调、确认关键环节 20%客户方项目组织关键角色职责项目领导小组： 20%客户方项目组织关键角色职责100%项目经理的要求1、与实施顾问一起协商制订项目实施计划2、在实施顾问的协助下确定项目实施目标及、考核指标；4、组织项目实施工作；5、负责制定实施项目管理制度和规程6、制定对与项目相关部门及责任人的奖惩方法并报项目领导小组审批7、负责项目验收和系统切换运行8、负责与实施顾问的联络，并确认实施工作记录、接收和提交各种实施文档客户方项目组织关键角色职责100%项目经理的要求客户方项目组织关键角色职责项目实施小组的要求1、认真做好项目实施阶段的工作及总结，确保阶段验收能够顺利通过。2、制定新系统的工作准则及规程；3、负责组织各使用单位与系统协调一致；4、组织、指导、督促、考核各系统职能组工作，并对责任部门及责任人提出奖惩建5、组织各层次的教育培训工作；>80%客户方项目组织关键角色职责项目实施小组的要求>80%客户方项目组织关键角色职责领导小组形同虚设项目经理客观上难以胜任

（权威、沟通、企业背景、业务背景）项目小组没有足够的资源

（人员、时间、相关部门配合）项目小组责、权、利失衡项目小组角色不全，或实质角色不全。项目小组人员不稳定。项目组织无相关工作制度客户方项目组织中常见问题领导小组形同虚设客户方项目组织中常见问题K2：项目目标、计划与控制实施目标：有利对项目实施方向的把握。为项目计划的展开和范围控制提供依据。定义阶段目标：将复杂的问题简单化，便于问题的解决。可减少系统实施风险。关于目标的“度”：目标应是经过努力可以达到的。项目总体目标应由项目领导小组全体确认。项目阶段目标应由项目实施小组全体确认。K2：项目目标、计划与控制实施目标：定义阶段目标：关于目标实施计划目的通过系统化的方法对项目的实施作出安排。可为项目时间管理提供依据。为实施目标制定实现的途径。DAPCDAPC计划的内容培训计划实施计划管理改革计划K2：项目目标、计划与控制实施计划目的DAPCDAPC计划的内容K2：项目目标、计划与制定一个结构化的计划

里程碑/主要活动/具体任务说明：做什么？什么时候做？什么部门谁来做？怎样做？要达到什么目标，完成什么阶段成果？实施周期要多长？——既要从容，又要紧迫企业规模，管理基础，人力资源的投入数量和质量，培训的数量、质量和深度，基础工作的扎实程度，领导的重视程度、解决问题的效率、软件的适用度、软件公司的服务支持程度，……。等等。K2：项目目标、计划与控制制定一个结构化的计划实施周期要多长？——既要从容，又要紧迫计划样本阶段工期里程碑K2：项目目标、计划与控制计划样本阶段工期里程碑K2：项目目标、计划与控制是公司对实施ERP项目达成共识和承担责任的标志，是一份公司级的正式文件。公约意义：1、阐述企业实施ERP项目的意义；2、明确系统实施的总体目标；3、明确项目实施关键节点的进度计划；4、宣布项目的组织机构及负责人名单；5、宣布项目组织中每种角色的职责；6、项目管理的工作制度及奖罚措施；7、项目组织中所有负责人签字确认附：项目实施计划（与顾问公司讨论后）内容：K3：项目公约是公司对实施ERP项目达成共识和承担责任的标志，是一份公1）一次极好的沟通机会。 参与人员最广泛：高层、中层、基层。 将项目概况传达到项目相关人员。2）体现企业高层的支持。3）良好的开端1、项目启动大会的意义K4：项目启动大会1）明确实施目标和策略；2）介绍实施方法；3）提出系统实施的风险，引起高层重视；4）分析实施中常出现的问题，打预防针。2、项目启动大会的主要内容1）一次极好的沟通机会。1、项目启动大会的意义K4：项目启动本阶段的工作目的和达成的目标本阶段的关键行动和工作流程本阶段的成果和里程碑要点1：教育和培训工作要点2：经典案例研究策略要点3：现行业务流程整理要点4：业务流程遍历要点5：客户化开发的策略阶段2：业务蓝图设计本阶段的工作目的和达成的目标阶段2：业务蓝图设计业务蓝图阶段的主要工作就是指导客户在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参照标准业务规程库，将企业自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流程，并初步形成企业应用的新系统业务蓝图草案。阶段2：工作目的：业务蓝图阶段的主要工作就是指导客户在初步掌握阶段2：目标与关键行动阶段目标：本阶段的主要工作目标就是指导客户对自身的主业务流程进行整理，并形成新系统的业务蓝图草案。培训客户掌握系统的标准处理流程；建立企业应用业务蓝图草案；阶段任务结构：对客户进行ERP理论及标准产品培训；指导客户进行经典规程学习、研究指导客户进行现行业务流程整理在新系统中对主要业务流程进行遍历性模拟，分别对现行业务流程与新系统流程对应的结果进行记录；根据新系统业务遍历记录报告，制定企业新系统业务蓝图草案案例讨论：常见错误或控制难点，影响，应对阶段2：目标与关键行动阶段目标：本阶段的主要工作目标就是指导阶段2：实施工作流程开始标准培训数据环境准备经典案例研究流程整理培训流程整理方案及计划业务流程整理经典规程库报表、报告集新系统业务遍历业务蓝图草案阶段总结转下阶段标准规程客户化业务处理新规程业务处理新规程合理吗？必要吗？客户化需求报告直接适应间接适应不适应NY阶段2：实施工作流程开始标准培训数据环境准备经典案例研究

阶段2：成果与项目里程碑

标准培训确认单；企业现行业务流程整理文档确定的业务蓝图草案（milestone）；

本阶段总结报告及下阶段实施计划

阶段2：成果与项目里程碑标准培训确认单；关键要点：全员的教育和培训工作作用：1）没有一个成功实施MRPII/ERP系统的企业会说：“我们的教育和培训工作做得太多”；2）没有获得成功的企业都会说：“我们的教育和培训工作太不够了”。3）几乎所有的项目失败，追究深层次原因都与教育和培训工作有关。也是最具杠杆作用的投资。4）实施ERP项目，要“始于培训，终于培训，始终培训”，。5）实施ERP项目，教育和培训要做到：从上到下、全员参与，多层次、多角度，有计划、有奖罚。关键要点：全员的教育和培训工作作用：1）没有一个成功实施M继续教育和培训教育和培训先行教育前期工作实施准备模拟运行及用户化切换运行新系统运行什么是ERP？成本如何？效益如何？如何实施？如何管理？高层领导论证小组部门经理多层次、全过程的教育培训ERP原理、操作培训、项目管理、实施方法、工作准则和规程制定方法系统维护、二次开发等。高层领导项目小组部门经理(5%管理人员)高、中层领导项目小组、部门经理相关业务人员（80%管理人员）运行情况检测方法系统的优化方法原理及操作其他相关培训新入职员工换岗者补课者研究者内容对象关键要点：全员的教育和培训工作继续教育和培训教育和培训先行教育前期工作实施准备模拟运行切换继续教育和培训教育和培训先行教育前期工作实施准备模拟运行及用户化切换运行新系统运行什么是ERP？成本如何？效益如何？如何实施？如何管理？高层领导论证小组部门经理多层次、全过程的教育培训ERP原理、操作培训、项目管理、实施方法、工作准则和规程制定方法系统维护、二次开发等。高层领导项目小组部门经理(5%管理人员)高、中层领导项目小组、部门经理相关业务人员（80%管理人员）运行情况检测方法系统的优化方法原理及操作其他相关培训新入职员工换岗者补课者研究者内容对象方式：外部培训、内部培训、多媒体培训等等。关键要点：全员的教育和培训工作继续教育和培训教育和培训先行教育前期工作实施准备模拟运行切换要点1：教育和培训工作要点2：经典案例研究策略------软件与流程、强化标准流程）要点3：现行业务流程整理要点4：业务流程遍历-----专注主流业务，控制项目范围，明确目标实现交付物要点5：客户化开发的策略关键要点：业务蓝图设计要点1：教育和培训工作关键要点：业务蓝图设计本阶段的工作目的和达成的目标本阶段的关键行动和工作流程本阶段的成果和里程碑要点1：新系统的工作准则和规程要点2：数据准备方案要点3：单元上线方案要点4：最终用户培训方案：要点5：客户化方案与实施策略要点6：确认业务蓝图阶段3：业务蓝图实现本阶段的工作目的和达成的目标阶段3：业务蓝图实现阶段3:工作目的蓝图实现是在第2阶段（业务蓝图设计）的基础上，依据所定义的企业业务蓝图草案，通过在实验室环境下对企业业务处理过程实现模拟处理，使新系统业务蓝图的适应性得到进一步验证和修正；形成基于新系统的客户业务管理框架，达到客户业务管理与软件系统的和谐统一。同时本阶段需要在沙盘模拟完成后，进一步完成：1）建立新系统起业务应用框架；2）业务运行业务规程；3）数据准备方案；4）系统上线方案；5）客户化方案；6）最终用户培训方案等一系列企业系统上线的策略方案和行动计划。为成功上线提供了战略和战术上的保障。阶段3:工作目的蓝图实现是在第2阶段（业务蓝图设计）的基础阶段3:阶段目标

建立新系统业务应用框架建立新系统业务规程；制定系统数据准备方案制定单元上线方案。确认客户化需求方案及实现策略；制定最终用户培训方案修正并最终审批通过业务蓝图；本阶段的工作目标是在上阶段业务蓝图草案的基础上，选取代表企业业务的典型数据，建立模拟系统。指导客户对照系统进行业务仿真运行，对业务蓝图进行进一步修订，最终确定系统应用框架，建立起企业整体应用的新系统业务蓝图。阶段3:阶段目标本阶段的工作目标是在上制定沙盘演练方案和计划准备沙盘演练环境准备和原型数据准备进行必要的培训通过沙盘演练，确定基于系统的业务蓝图；制定5大上线策略方案和实施计划；最终审批通过业务蓝图阶段3:关键行动本阶段的的主要工作任务是仿真运行系统，确认业务蓝图。并在此基础之上建立起新系统业务规程、上线准备方案、单元上线方案、最终用户培训方案、定义客户化方案等，建立起企业全面应用的系统框架。制定沙盘演练方案和计划准备阶段3:关键行动阶段3:实施工作流程–1(整体)接上一阶段业务蓝图修正确认业务蓝图确认客户化方案沙盘演练培训指导最终用户培训方案建立业务规程建立数据准备方案单元上线方案沙盘演练沙盘演练环境准备沙盘演练方案沙盘演练计划沙盘演练人员安排沙盘演练数据准备沙盘演练工作安排沙盘演练检查确认转下一阶段阶段3:实施工作流程–1(整体)接上一阶段业务蓝图修阶段3:实施工作流程–1接上一阶段沙盘演练方案沙盘演练计划沙盘演练环境准备沙盘演练数据准备沙盘演练人员安排沙盘演练培训指导沙盘演练工作安排沙盘演练阶段3:实施工作流程–1接上一阶段沙盘演练方案沙盘演练计阶段3:实施工作流程–2沙盘演练检查确认业务蓝图修正建立业务规程建立数据准备方案单元上线方案确认客户化方案最终用户培训方案确认业务蓝图转下一阶段阶段3:实施工作流程–2沙盘演练检查确认业务蓝图阶段3:成果与项目里程碑

（1）

业务操作规程（2）

数据准备方案（3）

单元上线方案（4）

最终用户培训方案（5）

客户化方案及实施策略（6）

确认的业务蓝图(milestone)；阶段3:成果与项目里程碑（1）

20世纪初，一位美军营长对值班军官下达了如下命令：“明晚8点，哈雷慧星将在这个地区出现。这种情况每隔76年才能看到一次。命令士兵，届时身着野战服到操场集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨，就到礼堂集合，我将为他们放映一部有关彗星的电影。”

经过连长、排长、班长、士兵，这条命令变为：“明晚8点下雨的时候，76岁的哈雷将军，将在营长的陪同下，身着野战服，乘坐‘彗星’牌汽车，经过操场前往礼堂”。要点1：新系统的工作准则和规程20世纪初，一位美军营长对值班军官下达了如下命令：工作准则和规程的作用：是保证MRPII/ERP系统得以正常运行的关键。是企业管理过程中人和人之间，人和计算机之间进行精确通讯的保证。以此，规范人的行为方式。工作准则和规程的内容：它是一种管理规程，是按照业务流程说明要做什么？什么时候做？谁来做？按照什么准则做？例外情况如何处理？前后工作的顺序及关系是什么？执行软件哪个屏幕？操作哪个字段？等。要点1：新系统的工作准则和规程工作准则和规程的作用：工作准则和规程的内容：要点1：新系统的工作准则和规程的制定方法项目小组会同各职能部门共同制定；结合模拟运行进行验证；经领导小组和公司会议批准；形成企业正式文件；发至全企业执行；定期总结、优化、修订完善。工作准则和规程的范围已使用的MRPII/ERP系统中的每个环节。要点1：新系统的工作准则和规程工作准则和规程的制定方法工作准则和重申：没有“工作准则和规程”的风险由于没有“工作准则和规程”使用系统的每个人只能按各自的理解和处理方式来处理问题。于是，出现越来越多的错误信息，信息传递不能正常进行，系统通信难以协调，整个系统的可靠性越来越差，最终的结果是导致整个系统的瘫痪，损失将是难以估量的。关于“工作准则和规程”的举例要点1：新系统的工作准则和规程重申：关于“工作准则和规程”的举例要点1：新系统的工作准则要点2：数据准备方案（略）工作定义项目目标与策略工作内容风险实施工具案例要点2：数据准备方案（略）工作定义要点3：单元上线方案（略）工作定义项目目标与策略工作内容风险实施工具案例要点3：单元上线方案（略）工作定义要点4：最终用户培训方案（略）工作定义项目目标与策略工作内容风险实施工具案例要点4：最终用户培训方案（略）工作定义项目小组FSÅàѵ½Ìʦ外部专家高层领导项目小组管理者FSÅàѵ外部高层领导项目小组管理者要点5：客户化方案及实施策略（略）工作定义项目目标与策略工作内容风险实施工具案例要点5：客户化方案及实施策略（略）工作定义要点5：控制对软件的修改，重视整体流程1、在没有透彻理解系统时修改，可能会损失ERP的精华；2、软件修改会导致实施周期延长的问题；3、软件修改会承担系统不稳定的风险；4、软件修改会承担系统升级困难的风险；软件修改的风险分析：要点5：控制对软件的修改，重视整体流程1、在没有透彻理解系统要点5：控制对软件的修改，重视整体流程1、遵循USA原则－理解，简化，自动化（Understand,simplify,Automate）2、先用后改，先整体后局部3、使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩。4、分析软件修改的价值和时机；软件修改的基本原则：要点5：控制对软件的修改，重视整体流程1、遵循USA原则－软要点6：确认的业务蓝图(milestone)（略）工作定义项目目标与策略工作内容风险实施工具案例要点6：确认的业务蓝图(milestone)（略）工作本阶段的工作目的和达成的目标本阶段的关键行动和工作流程本阶段的成果和里程碑要点1：静态数据编码规则制定中的风险要点2：静态数据准备的任务解析要点3：系统应用配置管理阶段4：上线准备本阶段的工作目的和达成的目标阶段4：上线准备阶段4:工作概述如果把企业的信息化项目实施比做建设一幢大楼，那么在前面阶段完成的业务蓝图相当于完成了大楼的设计工作。在上线准备阶段需要完成的任务就相当于为建设大楼准备基础的建筑材料及一些相应的管理制度。如果基础的建筑材料准备工作出了问题，则这个大楼是不牢固的，会存在严重的安全隐患。同样的道理，如果上线准备阶段的工作做的不够扎实、严谨，那么就为企业的信息化项目建设埋下了失败的种子。阶段4:工作概述如果把企业的信息化项目实施比做建

上线准备就是要为下阶段企业信息化项目实施的系统上线阶段做全面的准备。包括：

具体讲，上线准备阶段需要为系统上线阶段准备出符合系统运行要求所必须的静态基础数据，如ERP系统需要准备会计科目、工作中心及工艺路线等，HR系统需要准备组织结构及人员等基础数据；全面检查信息化系统应用网络硬件、软件环境，为系统上线阶段做环境方面的准备；宣贯新系统的工作准则和规程，培训出能够操作信息化系统的应用人员，以保证信息化系统能够安全、稳定的运行。阶段4:工作目的上线准备就是要为下阶段企业信息化项目实施的系

确定企业静态基础数据的编码规则，实现企业基础数据的代码化管理，以保证信息化系统的高效运行；准备静态基础资料数据，如ERP系统需要的会计科目、工作中心及工艺路线等；准备安全、有效的网络硬件、软件环境，以保证信息化系统顺利的上线；宣贯新系统的工作准则和规程，以保证信息化系统能够在企业安全、平稳的运行；完成企业最终用户的培训，以保证企业能够有合格的操作人员熟练的应用信息化系统。阶段4:工作目标确定企业静态基础数据的编码规则，实现企业基础数据的制订阶段计划；制订静态数据编码规则；准备静态数据；网络硬件、软件环境检查；系统应用配置管理；建立企业信息化系统应用策略与规程；最终用户培训阶段总结。阶段4:关键行动阶段4:关键行动

阶段4:实施工作流程制订上线维备阶段工作计划制订静态数据编码规则静态数据准备系统应用配署管理最终用户操作培训阶段总结阶段结束网络硬件、软件检环境检查颁布和宣贯运行管理制度2阶段开始

阶段4:实施工作流程制订上线维备制订静态数据静态数据阶段4:成果与项目里程碑

静态数据编码方案；

最终用户培训完成记录；

企业培训资料；静态数据字典；系统应用参数配置管理表；正式颁布新系统的工作准则和规程；

数据正确、完整性检查确认书（milestone）；系统上线准备报告书。阶段4:成果与项目里程碑要点1：静态数据编码规则制定中的风险Q:请***顾问予以描述要点1：静态数据编码规则制定中的风险Q:请***顾问予以描述要点2：静态数据准备的任务解析Q:请***顾问予以描述要点2：静态数据准备的任务解析Q:请***顾问予以描述要点3：系统应用配置管理Q:请***顾问予以描述要点3：系统应用配置管理Q:请***顾问予以描述本阶段的工作目的和达成的目标本阶段的关键行动和工作流程本阶段的成果和里程碑要点1：系统初始化的策略要点2：业务上线的策略与风险提示要点3：业务流程修订的策略与风险提示阶段5：系统上线本阶段的工作目的和达成的目标阶段5：系统上线阶段5:工作概述

在整个项目实施过程中，系统上线阶段是一个比较关键的阶段，前期业务规划、数据准备等工作，都要在该阶段见到成果，转换为实际的业务，同时在系统运行过程中根据业务的实际情况做出调整，在一定的范围内修订流程。经验告诉我们，为了确保在该阶段不出现大的数据变更或者流程调整，前期的各阶段工作尤为重要，也就是说各阶段工作有着紧密的因果关系。阶段5:工作概述在整个项目实施过程中，系统上线阶段阶段5:工作目的

系统上线主要依据蓝图实现阶段的规划以及系统上线准备计划，将企业现行数据与业务切换到正式的系统之中，实现客户静态数据、动态数据的切换以及企业业务的正常运行的过程，称之为系统上线阶段。在这个阶段过程中如果出现业务蓝图的业务流程与系统及业务不对应，致使流程无法顺利运作，可以根据业务运行情况对流程进行调整，以保证整个系统的稳定运行。阶段5:工作目的系统上线主要依据蓝图实现阶段的规划以及系阶段5:目标与关键行动

系统上线阶段目标：该阶段通常要达到下列实施目标：

1)确保初始化数据准备正确无误。2)将初始化数据正确、及时的录入系统。3)保证蓝图实现策略的执行。4)确认系统上线结果。

5)对前期不尽完善的流程进行局部调整。

系统上线阶段关键任务：1）客户项目实施小组、业务职能小组要保质保量完成初始化数据准备任务。2）客户方业务职能小组按计划完成系统初始化任务，并对初始化数据进行核准、确认。3）在最终用户培训的基础上，业务职能小组成员按照要求完成既定流程，出具业务报告，并对报告数据进行核准、确认。4）双方项目组对发现的问题及时调整，保证系统正常运转。

阶段5:目标与关键行动系统上线阶段目标：该阶段阶段5:实施工作流程制定阶段工作计划初始化准备培训初始化培训考核、确认系统初始化业务上线业务上线总结、确认流程修订阶段开始阶段5:实施工作流程制定阶段初始化准备培训初始化培训考核、阶段5:成果与项目里程碑

在系统上线阶段，最重要的实施成果是对业务上线结果进行确认，这标志着系统运行的初步成功。

系统上线实施成果包括：系统初始化培训确认书系统初始化确认书业务上线确认（Milestone）阶段5:成果与项目里程碑在系统上线阶段，最重要的要点1：系统初始化的策略Q:请***顾问予以描述要点1：系统初始化的策略Q:请***顾问予以描述要点2：业务上线的策略与风险提示Q:请***顾问予以描述要点2：业务上线的策略与风险提示Q:请***顾问予以描述本阶段的工作目的和达成的目标本阶段的关键行动和工作流程本阶段的成果和里程碑要点：主流业务成功上线标准案例讨论：

系统关闭困难原因及控制方法阶段6：系统验收交付本阶段的工作目的和达成的目标阶段6：系统验收交付阶段6:工作概述

任何项目都必然存在预定的结束时间。通过项目的验收，标志着项目在实际的项目周期内已完成预定的项目目标，和顾问方为主导参与项目实施工作阶段的结束。注意：信息化项目是以企业为主体实施的，项目的验收，并不意味着企业内部实施工作的结束，而是进入一个新的起点。企业内部实施人员应当在已达到的实施成果基础上，继续优化业务处理和流程，巩固实施成果。阶段6:工作概述任何项目都必然存在预定的结束阶段6:工作目的

验收交付是对在项目实施周期内，已完成的实施成果进行总结，并确认客户方和顾问方所做的项目实施工作，确认已达到的项目实施目标，通常称为项目的验收交付。通过验收交付阶段后，代表项目实施工作完成，并可移交服务。对于较大型或综合型（包括ERP、CRM、OA等系统）项目实施，可以按系统和项目分期实施阶段进行验收交付。阶段6:工作目的验收交付是对在项目实施周期

阶段5:实施目标及关键行动验收交付阶段的目标：对模块和系统的实施和应用成果，进行确认；

对客户方在项目实施周期内所做的实施工作进行确认；

对项目进行总体的总结；

为引入服务做好铺垫工作。

验收交付的关键行动：

整理项目实施文档；

项目实施总结；

召开项目验收会。特别关注：

顾问组在完成项目验收交付的同时，必须及时完成服务的移交。使服务提供商及时指定服务技术支持人员为企业的应用系统提供运行支持维护服务。

阶段5:实施目标及关键行动验收交付阶段的目标：阶段6:实施工作流程在验收交付阶段的标准实施工作流程，主要考虑一般项目验收的需要。针对大型投标项目的验收和国家重点企业的信息化实施项目的验收，可以参照相应的标准和报告要求进行验收准备。验收交付阶段的实施工作流程图，见图6-1。阶段6:实施工作流程在验收交付阶段的标准实施工作流程，主开始整理和标准化项目实施文档各种实施文档收集和整理客户规程文档收集和整理客户业务运行报表/报告检查项目运行情况确认应用成果顾问方与客户方项目验收工作会议处理客户对各应用系统的异议和问题XXX公司业务运行报表/报告编写项目实施总结报告编写项目验收报告项目验收会结束项目实施总结报告项目验收会项目实施总结与验收阶段6:实施工作流程各种新规程确认应用成果（文档/规程/报告开始整理和标准化项目实施文档各种实施文档收集和整理客户规程文阶段6:成果与项目里程碑

在项目验收交付阶段，最关键的实施成果是完成项目的关闭，即客户项目经理签字是该阶段和整个项目的里程碑（Milestone）。

验收交付阶段实施成果包括：

(1)

项目实施总结报告（附，客户业务运行报告/报表）；(2)

项目实施文档集（各阶段经双方确认的主要文档）；(3)

客户新系统运行规程（*）（4）项目验收报告（Milestone）。阶段6:成果与项目里程碑在项目金蝶新实施方法概论（背景、新方法结构）阶段1：项目的定义和组织阶段2：业务蓝图设计阶段3：业务蓝图实现阶段4：上线准备阶段5：系统上线阶段6：项目验交专题1：项目实施顾问的工作方法要点专题2：大型企业的信息系统建设的几点忠告(选讲)专题3：ERP项目实施中常见问题及控制方法(研讨)提纲金蝶新实施方法概论（背景、新方法结构）提纲项目实施顾问的工作方法要点123456实施策略和方法项目实施顾问123456实施策略和方法管理软件的客户服务是什么？

是占领市场的登陆艇是立于不败之地的根本好服务是产品的有效补充没有好服务体现不出产品的价值！服务信息反馈是产品提升的源泉

本世纪是知识业、服务业的生产力之战！管理软件的客户服务是什么？是占领市场的登陆艇项目实施的要诀：1策略2个月3成果4种人5大步6要点系统的方向及目标实施成果实施具体工作实施组织实施步骤按部就班项目实施的要诀：1策略2个月3成果4种人5大步6要点系统的方1235641套策略，全局清楚1235641套策略，全局清楚实施策略：

制定实施策略是一门技术，(计划和关于计划分析)！：获得成功“实施策略”条件？

执行和控制实施策略是一门艺术！！：如何有效的执行和控制？实施策略：制定实施策略是一门技术，制定策略的依据：

客户购买情况客户管理问题企业业务基础客户期望目标供应商产品情况

......制定策略的依据：客户购买情况策略制定的原则：产品功能=\=实施目标实施目标=\=解决所有管理问题抓住主流问题，把握正确方向和目标。问题、基础、方法、产品综合考虑实施步骤分清轻重缓急，有所为有所不为。共识共识

---计划顺利执行是进度可控的前提！策略制定的原则：产品功能=\=实施目标共识共识---

关键工作内容：

制定正确的项目实施计划与客户充分的沟通，以达成共识系统实施计划执行顺利是进度可控的前提！关键工作内容：制定正确的项目实施计划系统实施计划2月努力，初见成效1235642月努力，初见成效123564实施周期有多长?产品系列及品种的多少企业业务处理的复杂程度内部资源可利用率高层管理人员的参与程度项目小组的技术和工作的投入这些工作一般需要2-4个月一个项目的时间长短决定于:实施周期有多长?产品系列及品种的多少一个项目的时间长短决定于3表先行，奠定基础1235643表先行，奠定基础123564系统编码表静态数据表动态业务表123564系统编码表123564系统编码表科目表物料号仓库库位计量单位…….计划员采购员客户供应商销售订单生产订单采购订单系统编码表科目表计划员销售订单静态数据表----企业基础数据物料基本信息定义物资存放地点定义产品结构及工艺路线定义供应商基本信息定义客户基本信息定义总帐组织结构设置总帐会计科目设置成本明细参数设置.......静态数据表----企业基础数据物料基本信息定义动态业务表----企业日常业务库存调整和转移合同登入和维护销售预测及销售订单处理销售发货采购订单处理采购入库生产订单处理车间领料完工入库主生产计划动态业务表----企业日常业务库存调整和转移4种角色，通力合作1235644种角色，通力合作123564

四种人---成功实施的核心保障体系一个能干的项目经理一批优秀的业务骨干一个好的系统管理员一个有经验的实施顾问队伍一把手工程==领导亲自操作 挑好四种角色四种人---成功实施的核心保障体系一个能干的项目经理高层管理实际参与对实施系统的态度---高度重视领导责任---创造一种环境,使部门间协调配合指定合格的项目经理,给项目组注入撜辰峒翐随时了解项目进展情况应恰当授予项目小组实权及时地为排除变革中的障碍作出决策在企业经营实践中对正确的变化表现出热情能明确认识到MRPII的实施是管理作业及系统的变化高层管理实际参与对实施系统的态度---高度重视系统知识的获取过程FS培训教师部门实施人员和业务人员项目组核心成员实施顾问FS培训教师领导角色？系统知识的获取过程FS培训FS培训领导角色？5大步骤，循序渐进1235645大步骤，循序渐进123564KingdeeWay项目的定义和组织业务蓝图设计业务蓝图实现系统上线准备系统上线(切换)继续运行项目控制PDCAKingdeeWay项目的定义和组织业务蓝图设计业务蓝图系统成功的保障优秀的项目班子科学的实施方法成功效率企业领导实施顾问系统成功的保障优秀的科学的成功企业领导实施顾问

6个要点，按部就班1235646个要点，按部就班123564系统实施6要点：一套规范；一套策略；一个计划；一个共识；一起互动；一定成功！系统实施6要点：一套规范；顾问实施工作的推进方式检查指导、咨询计划顾问、客户互动环顾问实施工作的推进方式检指导、咨询计顾帮助顾客成功的关键诚！帮助顾客成功的关键诚！大型企业的ERP系统建设要点大型企业的ERP系统建设要点1、以战略的高度重视基础管理2、充分理解基础管理是大企业的管理难题3、以信息技术夯实基础管理4、以求实的态度制定信息化的策略和系统实施5、特别重视和论证系统实施的隐形成本

（培训、耽误成本、信任成本）6、切不可让“学生”、“新人”做项目经理7、在高层中设置专职，信息系统建设长抓不懈大型企业的信息系统建设的几点忠告1、以战略的高度重视基础管理大型企业的信息系统建设的几点忠

1、以战略的高度重视基础管理

2、充分理解基础管理是大企业的管理难题3、以信息技术夯实基础管理4、以求实的态度制定信息化的策略和系统实施5、特别重视和论证系统实施的隐形成本

（培训、耽误成本、信任成本）6、切不可让“学生”、“新人”做项目经理7、在高层中设置专职，信息系统建设长抓不懈大型企业的信息系统建设的几点忠告集团是怎样来的？今天集团面临的环境和压力？如何持续发展？如何胜出？我们的成长缺钙吗？我们的大厦基础怎样？1、以战略的高度重视基础管理大型企业的信息系统建设的几点忠1、以战略的高度重视基础管理

2、充分理解基础管理是大企业的管理难题3、以信息技术夯实基础管理4、以求实的态度制定信息化的策略和系统实施5、特别重视和论证系统实施的隐形成本

（培训、耽误成本、信任成本）6、切不可让“学生”、“新人”做项目经理7、在高层中设置专职，信息系统建设长抓不懈

关于“大运会开幕式”故事假如没有音乐或口令做“团体操”？你是一个有“基本法”的企业吗？你的“基本法”形同虚设吗？大型企业的信息系统建设的几点忠告1、以战略的高度重视基础管理关于“大运会开幕式”故事大型国内知名企业家的观点斜坡球体理论

企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理 ——张瑞敏

近期的管理进步比远期更重要 —— 任正非

国内知名企业家的观点斜坡球体理论1、以战略的高度重视基础管理2、充分理解基础管理是大企业的管理难题

3、以信息技术夯实基础管理4、以求实的态度制定信息化的策略和系统实施5、特别重视和论证系统实施的隐形成本

（培训、耽误成本、信任成本）6、切不可让“学生”、“新人”做项目经理7、在高层中设置专职，信息系统建设长抓不懈大型企业的信息系统建设的几点忠告解决执行速度问题？克服“恐龙病”！解决随意性问题？做到双向规范化！

（指令的随意性、变异性、执行的有效性）用第一手信息的再加工和处理问题。1、以战略的高度重视基础管理大型企业的信息系统建设的几点忠注重系统的规划企业的信息系统建设：

系统性、前瞻性、适应性、有效性、持续性远处着想，近处起步；千里之行，始与足下！大处着想，小处着手；企业信息化从基础管理开始！强调整体，而非局部。大型企业ERP项目前期工作的注意问题误区：我是大企业所以应该买世界最好的系统！我们集团人才济济！“本末倒置”的系统目标和实施策略。重视技术、忽视运作实效（芭蕾舞）注重系统的规划企业的信息系统建设：大型企业ERP项目前Thanks！Thanks！

ERP项目实施的方法

－KingdeeWay实施方法指引

ERP项目实施的方法金蝶新实施方法概论（背景、新方法结构）阶段1：项目的定义和组织阶段2：业务蓝图设计阶段3：业务蓝图实现阶段4：上线准备阶段5：系统上线阶段6：项目验交专题1：项目实施顾问的工作方法要点专题2：大型企业的信息系统建设的几点忠告(选讲)专题3：ERP项目实施中常见问题及控制方法(研讨)提纲金蝶新实施方法概论（背景、新方法结构）提纲实施的价值和作用实施的定义实施意义实施的目标实施的方法和步骤2004年推出方法、工具、制度概要介绍KingdeeWay概览金蝶新方法概论----KingdeeWay实施的价值和作用金蝶新方法概论----KingdeeW实施是将软件产品与企业业务结合的过程。实施是什么？实施过程是典型的项目管理过程。实施的价值和作用----实施的定义实施是将软件产品与企业业务结合的过程。实施是什么？实施过程是Why？Implementation！Must！实施的价值和作用----实施的意义Why？Implementation！Must！实施的价值和实施是管理软件与企业业务之间的桥梁实施是企业实现管理信息化的登陆艇实施是对管理软件客户高层次的、必不可少的售后服务手段实施是必须的！实施是管理软件与企业业务之间的桥梁实施是必须的！深入了解软件产品的功能和价值重整企业业务流程实现管理软件与客户业务流程的有机结合将优化的业务流程固化在系统中实施的价值和作用----实施的目标深入了解软件产品的功能和价值实施的价值和作用----实施的实施的方法和步骤实施的方法和步骤客户培训实施维护

在线支持服务体验需求抱怨派出高水平的实施顾问，能够辅助优化流程与制度；实施成功与快速交付满足个性需求并与其他系统集成实施人员项目管理及咨询能力太差实施周期太长个性需求难以满足，产品的集成性差通过培训快速入门并启动实施经常提供新产品的培训定期高级培训课程培训教材按功能编写，不是从我的工作角度，基本无用培训后仍不会开展工作对金蝶新产品新功能了解太少随叫随到，快速反应及时排除故障产品不要老出问题，保持稳定响应太慢维护人员态度好，但不能解决问题全国维护服务标准不一致产品稳定性差及时得到高质量的在线支持；反馈的问题希望尽快解