电子商务组织及其管理课件

1第四章

电子商务组织与管理1第四章电子商务组织与管理学习内容

4.1电子商务组织4.2电子商务管理4.3电子商务运营4.4电子商务与SCM、ERP、BPR、CRM学习内容4.1电子商务组织4.1电子商务组织—演进

随着电子商务的发展，企业组织形态也随之演进，并呈现出不同的特征。实体企业功能化科层化集中化规模化虚拟企业资源分散化联系信息化动态联盟并行分布作业企业电子商务强大技术基础组织创新任务团队独特企业文化电子商务企业中介服务有偿服务电子经纪知识性和情报性4.1电子商务组织—演进随着电子商务的发展，4.1.1实体企业实体企业是工业经济时代典型的企业组织形态，具有在明确分工基础上的完善功能，建立在统一指挥和有效控制下的科层结构，为达到垄断目标求得集中化和规模化等特点。在工业经济时代，实体企业保证了企业生产的高效率和大规模生产的能力。4.1.1实体企业实体企业是工业经济时代典型的企业组织形态

虚拟企业是20世纪80年代，随着经济全球化和企业竞争的日益激烈，企业为适应市场变化，及时提供高效率、低成本、高质量的产品和服务而采取的一种组织形式。没有办公中心，也没有组织章程，没有等级制度，也没有垂直体系。

4.1.2虚拟企业(VirtualCorporation，VC)虚拟企业是20世纪80年代，随着经济全球化和企业竞争4.1.2虚拟企业(VirtualCorporation，VC)（一）虚拟企业的定义

虚拟企业（虚拟公司、影子公司）是指为了快速响应某一市场机会，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。这种组建随着市场的消逝而解散。VC的伙伴个数可以是两个或两个以上；伙伴可以是竞争对手、客户、供应商；组建者可以是拥有核心技术者或经纪人4.1.2虚拟企业(VirtualCorporation（二）虚拟企业的组成部分

●战略联盟●核心能力●诚信●组织重建4.1.2虚拟企业(VirtualCorporation，VC)（二）虚拟企业的组成部分4.1.2虚拟企业(Virtua战略联盟（strategical-liance）

●企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟●所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织，战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点●战略联盟的出现使传统的竞争方式发生了根本的变化，企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，即为竞争而合作，靠合作来竞争。战略联盟（strategical-liance）●企业成长战略联盟（strategical-liance）

●据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90％；●在我国，战略联盟也日渐兴起，如新科、上广电、熊猫、广电万燕４家在上海宣布成立ＤＶＤ联合体；科龙集团与小天鹅集团签署战略联盟协议，双方将在电子商务等多个领域进行广泛合作；紫光生物、浙江医药和百科药业３家上市公司发起成立“清华紫光医药联盟”等。●战略联盟作为一种全新的现代组织形式，已被众多当代企业家视为企业发展全球战略最迅速、最经济的方法，已成为现代企业提高国际市场竞争力的有效形式，被称为“２０世纪末最重要的组织创新”，企业竞争正进入战略联盟的新时代。战略联盟（strategical-liance）●据统计，核心能力(corecompetence)●核心能力(核心竞争力)它源于1990年美国管理学家普拉哈拉德(Prahalad和哈默尔(Hamel)在《哈佛商业评论》上的一篇论文《公司核心能力》。他们认为核心能力包括以下要素:(1)核心能力是企业独特的竞争优势,它通过产品和服务给消费者带来独特的价值、效益;(2)核心能力将超越单个产品,体现在企业的一系列产品上;(3)核心能力是其他企业难以模仿的能力。

核心能力(corecompetence)●核心能力(核核心能力(corecompetence)●企业的核心能力具有以下几个特点：持久性、非转移性、不可仿造性。持久性是指企业的核心能力一旦形成，就会在很长时间内不会失去。非转移性是指企业的核心能力不象原材料等资源那样容易转移和获得可仿造性是指竞争者对某个企业所具有的核心能力不容易开发和仿造出来。核心能力(corecompetence)●企业的核心能力核心能力(corecompetence)●本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音小、成本低），而且扩展到小汽车、外用发动机、扫雪车、轿车、田间耕作机、割草机、四轮车、节能车等。●佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。●松下（JVC）公司在录像机行业建立起全球性领先地位，其核心能力则是机电一体化技术、视频显示器技术、生物工程和微电子技术。核心能力(corecompetence)●本田公司的核心（三）虚拟企业的要素人目标连接人组织的基本存在要素，由具备若干自主权的独立成员组成目标凝聚组织的向心力，成员间达成共识的目标连接渠道、互动、彼此的关系，是一个纵横交错的网络4.1.2虚拟企业(VirtualCorporation，VC)（三）虚拟企业的要素人目标连接人组织的基本存在要素，由具备若（四）虚拟企业的运作模式

1.虚拟生产

虚拟生产是虚拟经营的最初形式，它以外包加工为特点。如波音，顶尖的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；戴尔，全球最大的计算机供应商，却不生产任何主要部件。

2.企业共生

当几家企业有着共同的需要，出于对技术保密或成本的考虑不愿外包的部分，共同出资建立专业化的厂家来生产，并共同分享利益，负担成本。4.1.2虚拟企业(VirtualCorporation，VC)（四）虚拟企业的运作模式1.虚拟生产4.1.2虚3.人员虚拟

人员虚拟指的是企业借助外部的智力资源与自身的智力资源相结合以弥补自身智力智源不足的一种管理模式。如乐凯公司聘请麦肯锡、罗兰·贝格咨询公司的管理专家为其作战略规划、管理咨询。4.功能虚拟

功能虚拟指的是企业借助于外部的具有优势的某一方面功能资源与自身资源相结合，以弥补自身的某一方面功能不足的一种管理方法。其形式包括虚拟营销、虚拟储运、虚拟广告设计、虚拟结算、虚拟制造等。如微软、康柏、松下、爱立信等著名厂商进入中国市场都是采用虚拟营销的方式来实现的；全球最大的互联网设备提供商思科系统公司则成功地采用了虚拟结算和虚拟制造系统，使其具有强大的竞争力。4.1.2虚拟企业(VirtualCorporation，VC)3.人员虚拟4.1.2虚拟企业(VirtualCorpo5.策略联盟

它是指几家公司拥有不同的关键资源，而被此的市场有某一程度的区隔，为了彼此的利益，进行策略竞争优势。如微软公司和英特尔公司组成的Wintel联盟是计算机业软、硬件组合的最具垄断策略性的联盟；为了与欧洲空中客车竞争，美国波音与日本三菱、富士和川倚重工结成国际战略联盟，共同出资40亿美元，开发波音777客机等。4.1.2虚拟企业(VirtualCorporation，VC)5.策略联盟4.1.2虚拟企业(VirtualCorpo6.品牌虚拟企业

它是指以商品和服务品牌资源为核心，而虚拟掉生产等部分职能而组建的虚拟企业。如天津一品科技公司在没有厂房、没有自己的销售网络的情况下，却利用品牌这一利器，虚拟运作，短短两年时间内便使“背背佳”做到了年销售额近3亿元的业绩，名列矫姿产品市场全国第一，深圳意丹奴服饰有限公司既不是制造商，也不是批发商，更不是零售商，它只是品牌商，它的工作就是塑造品牌、维护品牌。它通过形象策划、物流系统、训练中心和信息工作四项品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商，仅用了两年多时间便使200万元的公司资产发展到2亿元。4.1.2虚拟企业(VirtualCorporation，VC)6.品牌虚拟企业4.1.2虚拟企业(VirtualCor（五）虚拟企业的生命周期

1.市场机会识别阶段

机会识别、机会评估和机会选择

2.虚拟企业组建阶段

合作伙伴识别、合作伙伴评估、选择和合作关系形成3.虚拟企业运行阶段

设计、市场、财务、制造和分销

4.虚拟企业终止阶段

运营结束、资产分割

4.1.2虚拟企业(VirtualCorporation，VC)（五）虚拟企业的生命周期1.市场机会识别阶段4.（六）虚拟企业的特点1.突出的优势2.相互信任3.信息技术的支持4.机会主义

5.组织无边界4.1.2虚拟企业(VirtualCorporation，VC)（六）虚拟企业的特点4.1.2虚拟企业(Virtual虚拟企业与传统企业的区别一、从企业内部管理结构上来看●传统企业大多采用工业经济时代的金字塔式纵向管理模式。这种结构使得企业的管理链条过长，导致了一方面企业的决策迟缓；另一方面与市场、技术的瞬息万变也极不适应，缺乏随条件变化而变化的柔性与灵捷性●虚拟企业它根据企业的业务流程与管理流程重新设计组织结构使之趋于扁平化，运用虚拟运作，整合外部、内部资源，便可以达到企业的生产经营目标，同时也实现了企业组织的高效、柔性化和灵捷化。虚拟企业与传统企业的区别一、从企业内虚拟企业与传统企业的区别二、从企业的外在表现形式上来看●虚拟企业强调彼此合作，它改变了传统企业同行是冤家的殊死竞争局面，取而代之的是一种“共赢”的新型竞争观念●虚拟企业不是一个法人实体，它是一种动态联盟，一旦任务完成，它就可以解散，解散后的各成员又可以加入到其他的虚拟企业中去。●虚拟企业之间并不以物质资产作为企业的边界，而是以数字信息流形成的虚拟协作关系作为企业的纽带，这种新的产权形态，可以对虚拟企业内的物流和资金流进行约束，使其在信息流的引导下按照最有利于信息流动的原则进行流动。虚拟企业与传统企业的区别二、从企业的戴尔公司

从戴尔公司的运作过程中可以更清楚地理解虚拟企业的运作,每当戴尔公司接到用户订单后,其所有相关信息立刻被分解成具体零部件生产信息,并随即通过其巨大的计算机网络传递到各地合作企业的信息库,在那里零部件通过批量生产被迅速制造出来。生产一旦完成,产品立刻通过联邦快运被传递到离用户最近的戴尔公司分部所在地。于是来自世界各地的飞机携带着不同厂家生产的零部件,经重新组合一齐送往戴尔公司装配流水线,这样完全由用户自己定制的计算机便问世了,整个过程历时5日或更短。戴尔公司从戴尔公司的运作过程中可以更清楚地理解虚拟企4.1.3企业电子商务1．企业电子商务的概念

企业电子商务就是指传统企业通过计算机技术、通信技术、网络技术三大技术平台来配置资源，进行生产经营的一种组织形式。

2．企业电子商务的组织要素

（1）活动（2）资源（3）制度（4）目标4.1.3企业电子商务1．企业电子商务的概念 3.企业电子商务组织的网络型结构

企业电子商务活动的组织结构是网络型的大森林组织结构——管理层次少、控制幅度大、同层次组织之间平等互利、控制幅度以目标需求为限、纵横联系密切、像一棵棵大树组成大森林那样的纵横交织体系。4.1.3企业电子商务3.企业电子商务组织的网络型结构4.1.3企业电子商务4.1.4电子商务企业

纯粹的电子商务企业是组成全球网络供应链的一个重要环节，其目标是通过提供交易信息和交易平台公共服务，提高交易主体之间的交易效率。4.1.4电子商务企业纯粹的电子商务企业是组成全球电子商务企业的分类电子商务企业提供的服务可概括为三方面：（1）公共交易信息服务（2）公共交易平台服务（3）公共应用系统服务具体可以有以下几种形式：（1）经纪商型企业（2）广告商型企业（3）信息媒体型企业（4）销售商型企业4.1.4电子商务企业电子商务企业的分类4.1.4电子商务企业4.2电子商务管理4.2.1企业电子商务系统结构4.2.2企业电子商务的资源管理

4.2电子商务管理4.2.1企业电子商务系统结构4.2.1企业电子商务系统结构

企业电子商务是一个系统，是由相互联系、相互作用的企业电子商务活动各个组成部分结合而成，具有结构网络化、交易虚拟化、快速响应等功能的有机整体。从系统的观点来看，企业电子商务系统结构具有层次性，表现为要素→子系统→分系统→大系统。4.2.1企业电子商务系统结构企业电子商务是一个系统，4.2.1企业电子商务系统结构人：企业产品与客户发生联系的终结，是电子商务活动能否开展的关键。产品：是企业生存的价值所在，决定着企业开展电子商务活动的基本条件。构成企业电子商务系统的基本要素。客户：是企业电子商务活动的终端。也是构成企业电子商务系统的基本要素。资金：企业开展电子商务活动的能量来源。信息：组成企业电子商务系统的非物质要素，是企业电子商务活动的连接纽带。网络：企业开展电子商务的特定环境，是各种电子商务要素的组合条件。时间：电子商务区别于传统商务的关键所在。（一）企业电子商务系统的要素

4.2.1企业电子商务系统结构人：企业产品与客户发生联系的（二）企业电子商务子系统（三）具体企业电子商务系统（四）企业电子商务分系统（五）电子商务大系统4.2.1企业电子商务系统结构（二）企业电子商务子系统4.2.1企业电子商务系统结构4.2.2企业电子商务的资源管理（一）企业电子商务的人力资源管理

企业电子商务的人力资源管理就是指在企业电子商务运行中对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制，其直接目标就是保证人本管理思想在企业得以实现，终极目标就是实现企业的电子商务发展战略。

“人本管理”就是以人为本的管理，即把人视为管理的主要对象及企业的最重要资源，通过激励，调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标。

4.2.2企业电子商务的资源管理（一）企业电子商务的人力资1、电子商务对人力资源管理的影响人力资源的争夺战将愈演愈烈人才的自主权将显著上升人力资源管理的重心将向“知识性员工”转移学习与培训成为人力资源管理的基本任务有效的激励与沟通成为留住人才的重要条件企业电子商务人力资源管理的实施（一）企业电子商务的人力资源管理

4.2.2企业电子商务的资源管理1、电子商务对人力资源管理的影响（一）企业电子商务的人力资2、企业电子商务人力资源管理的实施适应网络经济要求的职务分析适应网络经济的化招聘适应网络经济的电子化培训和在线学习适应网络经济的电子化沟通适应网络经济的电子化考评3、企业电子商务人力资源管理的相关制度（一）企业电子商务的人力资源管理

4.2.2企业电子商务的资源管理2、企业电子商务人力资源管理的实施（一）企业电子商务的人力1、网络财务管理它是指企业通过网络来实现财务管理的职能。企业将网络技术应用于财务管理中,从而实现解决一系列目前的财务活动无法解决的问题,如跨地区财务数据传递、会计报表合并、财务及资源状况的动态分析等,形成了一种全新的财务管理体系。网络财务管理依靠网络财务软件来执行完成,网络财务软件将完成财务与业务的协同管理、在线管理和对电子商务的管理。通过网络财务软件可以实现事中动态会计核算与在线经济资源管理,实现企业对分支机构的远程财务管理、物资管理及诸如远程报表、报账、查账、审计等远程控制行为。（二）网络财务管理

4.2.2企业电子商务的资源管理1、网络财务管理（二）网络财务管理4.2.2企业电子商务2、电子商务对财务管理的影响

使企业财务管理突破了时空的界限企业进行财务管理活动的成本和财务成本降低使企业的财务管理活动出现了新的风险对传统财务管理的方法提出了新的要求要求财务管理能够实现新的管理模式和工作模式（二）网络财务管理

4.2.2企业电子商务的资源管理2、电子商务对财务管理的影响（二）网络财务管理4.2

1、内部不安全因素（1）内部系统或操作人员对计算机硬件系统、软件系统以及会计数据的无意或有意破坏。计算机系统的内部操作人员不按规定的程序使用硬件设备，如：不按顺序开、关机，这些无意的行为可以引起系统的损坏，从而危害系统的安全，造成数据的破坏或丢失。（2）内部管理因素。如计算机操作不规范，维护措施不健全，以及计算机被盗，或光盘，磁盘等介质载体档案的保管不善，造成信息丢失或泄露等。

网络财务的风险分析

1、内部不安全因素网络财务的风险分析

2、外部不安全因素（1）自然因素，如火灾、水灾或元件的突然损坏，虽发生的概率非常小，但对系统的破坏性极大，可能造成整个体统的毁灭。（2）计算机病毒和网络黑客的入侵。（3）财务软件、网络软件自身的缺陷。许多财务软件缺乏操作日志记录功能，对操作人、操作日期和内容没有具体记录，出现问题不便于追究责任；数据库缺少必要的加密措施，可以很方便地从外部打开修改，很难保证财务信息的完整与真实。网络软件自身的不稳定因素也为网络系统的安全带来隐患。网络财务的风险分析

2、外部不安全因素网络财务的风险分析

1、电子化采购的含义与流程电子化采购是指通过互联网络，借助计算机管理企业的采购活动。它的流程包括：在网络上公布所需产品或服务的内容，供相应的供应商选择；采购企业通过电子目录了解供应商的产品信息；通过比较选择合适的供应商；下订单后续的采购管理工作。（三）电子化采购管理

4.2.2企业电子商务的资源管理1、电子化采购的含义与流程（三）电子化采购管理4.2.22、电子化采购的优势①降低采购成本②提高采购效率③获得采购主动权④优化采购管理⑤保证采购质量⑥增加交易的透明度⑦加强供求双方的业务联系（三）电子化采购管理

4.2.2企业电子商务的资源管理2、电子化采购的优势（三）电子化采购管理4.2.2企业1、电子商务与服务①服务是电子商务的基石。②电子商务对服务的要求2、电子化服务①电子化服务的实现方式②电子化服务中的网站有效性（四）电子商务的服务管理

4.2.2企业电子商务的资源管理1、电子商务与服务（四）电子商务的服务管理4.2.2企4.3电子商务运营4.3.1企业电子商务的运营过程4.3.2电子商务商业模式4.3电子商务运营4.3.1企业电子商务的运营过程4.3.1企业电子商务的运营过程1、制定企业电子商务规划2、进行企业组织结构变革和业务流程重组3、完成企业内部信息化建设4、创建企业电子商务网站并加以宣传推广5、完善企业电子商务增值系统6、评估电子商务效果4.3.1企业电子商务的运营过程1、制定企业电子商务规划4.3.2电子商务商业模式最基本的意义而言，是指做生意的方法，一种能够为企业带来收益的模式商业模式包含如下三个要素：产品不同商业角色潜在利益收入来源（一）商业模式的描述4.3.2电子商务商业模式最基本的意义而言，是指做生意的方1、战略目标①产品特征②产品上市时间③客户服务差别化④品牌形象

2、目标客户①客户范围②产品或服务范围（二）电子商务业务模式的内涵4.3.2电子商务商业模式1、战略目标（二）电子商务业务模式的内涵4.3.2电子商3、收入和利润来源4、价值链①基本活动中的信息处理部分，如商品信息发布、客户沟通、供应和分销商订单处理乃至支付都可以通过电子商务在网上完成。②基本活动中的采购、进货、发货、销售等环节的物流活动，则可以通过第三方物流加以完成。③辅助活动中的人力资源管理和技术开发中的部分活动也都可以通过电子商务方式在网上完成。

5、核心能力①资源②竞争力

③竞争优势（二）电子商务业务模式的内涵4.3.2电子商务商业模式3、收入和利润来源（二）电子商务业务模式的内涵4.3.24.4电子商务与CRM、SCM、ERP、BPR研发BPR采购营销生产供应商客户InternetERPExtranetExtranetIntranetSCMB2BCRMB2BB2C图5-3企业电子商务运营模式4.4电子商务与CRM、SCM、ERP、BPR研发B4.4.1客户关系管理CRM

（一）客户关系管理定义

（二）客户关系管理的内涵

（三）客户关系管理对传统企业的冲击

（四）电子商务下的客户关系管理4.4.1客户关系管理CRM

（一）客户关系管理定义

（二

客户关系管理CRM（CustomerRelationshipManagement）是指通过管理客户信息资源，提供客户满意的产品和服务，与客户建立起长期、稳定、相互信任、互惠互利的密切关系的动态过程和经营策略。(一)客户关系管理定义

客户关系管理CRM（CustomerRelati

1、客户关系管理是一种管理理念其核心思想是将企业的客户(包括最终客户、分销商和合作伙伴)作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终生价值。现在是一个变革和创新的时代，比竞争对手领先一步，而且仅仅一步，就可能意味着成功。业务流程的重新设计为企业的管理创新提供了一个工具。在引入客户关系管理的理念和技术时，不可避免地要对企业原来的管理方式进行改变，创新的思想将有利于企业员工接受变革，而业务流程重组则提供了具体的思路和方法。在互联网时代，仅凭传统的管理思想已经不够了。互联网带来的不仅是一种手段，它触发了企业组织架构、工作流程的重组以及整个社会管理思想的变革。所以，客户关系管理首先是对传统管理理念的一种更新。(二)客户关系管理的内涵1、客户关系管理是一种管理理念(二)客户关系管理的内

2、客户关系管理又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域，通过向企业的销售；市场和客户服务的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务、信息分析的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的客户，从而增加营业额；另一方面则通过信息共享和优化商业流程来有效地降低企业经营成本。

(二)客户关系管理的内涵2、客户关系管理又是一种旨在改善企业与客户之间关系的

3、客户关系管理也是一种管理技术它将最佳的商业实践与数据挖掘、数据仓库、一对一营销、销售自动化以及其它信息技术紧密结合在一起，为企业的销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个业务自动化的解决方案，使企业有了一个基于电子商务的面对客户的前沿，从而顺利实现由传统企业模式到以电子商务为基础的现代企业模式的转化。(二)客户关系管理的内涵3、客户关系管理也是一种管理技术(二)客户关系管理的

4、客户关系管理并非等同于单纯的信息技术或管理技术，它更是一种企业商务战略。目的是使企业根据客户分段进行重组，强化使客户满意的行为并联接客户与供应商之间的过程，从而优化企业的可盈利性，提高利润并改善客户的满意程度。具体操作时，它将看待“客户”的视角从独立分散的各个部门提升到了企业，各个部门负责与客户的具体交互，但向客户负责的却是整个企业。以一个面孔面对客户是成功实施CRM的根本。为了实现CRM，企业与客户连接的每一环节都应实现自动化管理。

(二)客户关系管理的内涵4、客户关系管理并非等同于单纯的信息技术或管理技术，

1、来自营销方面的冲击过去用户只能被动地听取介绍，通过大众媒体进行的广告促销如果能够树立起独特的产品形象，就有可能成为最热门的商品。企业不必考虑每个客户的专门需要，只要能保持在电视和报纸上经常“曝光”就可以树立并保持自己的品牌。而实施CRM后则能够就指定的消费群体进行一对一的营销，用户往往是主动的，而且成本低，效果好。

(三)CRM给传统企业带来的冲击1、来自营销方面的冲击(三)CRM给传统企业带

2、来自竞争对手的冲击

美国东北航空公司曾经是一家规模颇大的航空企业，但在80年代不得不宣布破产。其倒闭不是因为服务质量或别的什么原因，而是因为当其它航空公司纷纷采用计算机信息系统让全国各地的旅游代理商可以实时查询、订票和更改航班的时候，东北航空公司没有这么做。很快他们就发现在价格和服务方面无法与其它航空公司竞争。别的航空公司及时向客户提供折扣，或在更改航班的时候通知客户，保持每次飞行的客满率，而他们仍然要用昂贵的长途电话方式人工运作。等他们决定投资订票系统的时候为时已晚，最后不得不以倒闭告终。今天运行良好的企业实际上也面临着这样的战略决策，现在的青少年获得信息的渠道包括网络、无线通信等，当他们在不久的将来成长为消费主体的时候，他们是否会对不提供网上订购的商家不屑一顾?要适应这样的消费者，要在竞争中保持优势，投资信息系统常常不是锦上添花，而是维持企业生存的必要手段。(三)CRM给传统企业带来的冲击2、来自竞争对手的冲击(三)CRM给传统企业带来的3、来自企业内部的冲击

无论是像Amazon这样的新型网络企业，还是像Ford这样的致力于网络化改造的传统企业，网上客户的要求并不仅仅是信息交换，最后仍然要落实在产品和服务上，这就要求企业流程要能够在制造、运输、售后服务等各方面与加速流通的用户信息相匹配。通过互联网和电话与企业进行交流的用户往往更加没有耐性，他们要求电子邮件能够立刻回复、订单可以及时查询、更新修改都要能够及时办到。

(三)CRM给传统企业带来的冲击3、来自企业内部的冲击(三)CRM给传统企业带来

4、来自科技的冲击

网络技术的迅猛发展和日益普及正在改变我们的生活，同样正在改变社会经济模式，使产品的生产从批量生产(Massproduction)向批量定制(Masscustomization)转变。所谓批量生产就是广泛运用流水线、细化分工和现代管理形成社会化大生产的制造能力，这种方式是目前传统企业运用的主流模式。批量生产让人们摆脱了分散手工作坊，进入了机械化、电气化、自动化的大生产时代，极大地提高了生产率。但是，随着社会进步，现代社会越来越注重个性的尊重，注重更高层次的服务质量，批量生产的产品显得单调、重复和呆板。在这种生产模式下用户不得不将自己的需求往有限的选择上套。

(三)CRM给传统企业带来的冲击4、来自科技的冲击(三)CRM给传统企业带来的冲击为了让用户更满意，同时保持批量生产带来的低成本和高效率，长期以来人们进行了多种尝试，包括进行市场细分、不断吸收用户反馈、设计可调整流水线和运用自动控制技术等，但直到今天，这些努力都没有达到惊人的成效。主要是由于差异过大，要让产品做到“完全适合你”、“为你定制”，用户和企业之间必须进行不断的、迅速的“一对一”的信息交换，在网络未出现之前，这只能是幻想。随着网络的发展和电子商务的展开，以“量身定做”为主要特征的批量定制迅速得到发展，正在越来越多的企业中得到应用，而CRM则是专门为此服务的软件系统。

(三)CRM给传统企业带来的冲击为了让用户更满意，同时保持批量生产带来的低成本和

1、客户关系管理将成为企业全员的根本任务在电子商务背景下，客户关系管理将真正成为企业全员的根本任务，这与传统企业有着本质的不同。企业的整个供应链和价值链都将围绕客户这一中心展开一切活动。良好的客户关系管理是企业把握在线顾客的真实需求、改善企业与顾客的相互关系、培植顾客忠诚的核心内容；也是整个企业系统高效运行的必要前提。网络技术为企业开展电子商务、实现内部各部门以及企业与供应链各成员的有效信息沟通提供了充分的技术支持。而这又为客户关系管理的全面实施准备了至关重要的技术基础。

(四)、电子商务环境下的CRM1、客户关系管理将成为企业全员的根本任务(四)、电

2、互联网的面对面沟通方式有效地支持了客户随时、准确地访问企业信息互联网的面对面沟通方式，有效地支持了客户随时、准确地访问企业信息。客户只要进入企业的Web网站，就能了解到企业以及关于企业的各种产品和服务信息，寻找用以决策的依据及满足需求的可行途径。同时，营销人员也能够借助先进的信息技术，及时全面地把握企业的运行状况及变化趋势，以便在与客户接触时，能够针对其需要提供更为有效的信息，改善信息沟通效果。(四)电子商务环境下的CRM2、互联网的面对面沟通方式有效地支持了客户随时、准

3、架设了更有效的沟通渠道，构建了交互式的沟通方式Internet在客户与企业之间，架设了更有效的沟通渠道，构建了交互式的沟通方式。借助这一方式，企业可以通过IP地址，随时、准确地知晓每一位客户的居住区域及其各种有关信息。运用数据库管理、Internet等信息系统和信息技术，企业不仅能够及时、迅速、大量地收集客户信息，并及时传递给客户服务中心加以处理，而且可以实现对客户信息的更好保护和利用。

(四)电子商务环境下的CRM3、架设了更有效的沟通渠道，构建了交互式的沟通方式

4、减少了CRM运作的成本Internet大大减少了CRM运作的成本，这是电子商务所拥有的最重要的优势。在Internet和电子商务模式下，任何组织或个人都能以低廉的费用从网上获取所需要的信息。这为企业和客户双方都带来了莫大的好处，建立了人们积极收集信息、主动进行沟通的基础。在这一基础的支持下，CRM系统不仅是企业的主动选择，同时也成为广大在线客户的一种必然要求。因此，在充分沟通的基础上，相互了解对方的价值追求和利益所在，以寻求双方最佳的合作方式，无论对企业或在线客户都有着极大的吸引力。

(四)电子商务环境下的CRM4、减少了CRM运作的成本(四)电子商务环境下的C（五）客户关系管理的功能

不同的CRM产品包含有不同的功能模块，从客户满意出发，其功能基本包括：（1）客户数据管理（2）客户价值管理（3）客户服务管理（4）客户沟通管理（五）客户关系管理的功能

不同的CRM产品包含有不客户数据管理客户价值管理客户服务管理客户沟通管理客户满意图2CRM功能结构图客户客户客户客户客户图2CRM功能结构图总结

总的说来，CRM是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。CRM虽然仅仅是“电子商务”的一个子集，但是它把客户放在了核心位置。企业实施CRM，必须补上过去落下的“功课”——它要求企业更了解现存和潜在客户，要求企业能够准确及时地判断竞争对手的行为，要求企业能够追赶得上日新月异的信息技术，尤其要求企业的内部管理能够适应这些变化。如果一个企业可以很好地吸收CRM理念，会看到在利润、客户忠诚度和客户满意度等多方面的提高，对未来的整体性的“电子商务时代”的来临也就更有准备。总结

总的说来，CRM是一种旨在改善企业与客户之间关4.4.2供应链管理SCM（一）什么是供应链

（二）供应链管理的定义

（三）供应链管理的核心思想

（四）供应链管理与传统企业管理模式区别

（五）供应链管理的优势

（六）电子商务与供应链管理4.4.2供应链管理SCM（一）什么是供应链

（二）供应链（一）什么是供应链1、我国《物流术语》国家标准定义：“供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。”2、马士华《供应链管理》。供应链的定义：供应链（SupplyChain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构（一）什么是供应链1、我国《物流术语》国家标准定义：“供应链供应链结构图

供应链结构图

供应链结构图供应链结构图供应链结构图供应链结构图（二）什么是供应链管理马士华《供应链管理》供应链管理是以各种技术尤其是信息技术为依托，以集成化和协同化思想为指导，应用系统的方法来管理供应链上的所有节点间的相互关系，以期在供应链各节点间建立一种战略伙伴关系，实现从原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户的商流、物流、信息流、资金流在整个供应链上的畅通无阻的流动，最终达到双赢甚至是多赢目的的过程。供应链管理要求企业必须放弃“大而全、小而全”的封闭经营思想，与供应链中的相关节点企业建立战略合作关系，从整体出发，考虑企业内部和外部的总体成本优化问题，从而实现企业的长远发展。为了实现这个目标，企业需要从转变观念开始，健全供应链管理的软件、硬件设施，其中最主要的两个核心观念就是企业的业务流程重组和供应链成本管理。（二）什么是供应链管理马士华《供应链管理》（三）供应链管理的核心思想1、新型合作竞争理念

供应链管理从根本上否定了传统管理的“零和”思想，不再认为买卖双方之间是“你死我活”的关系，不再是买方极力压低价格。而卖方极力抬高价格，取而代之的是“双赢”和“多赢”的新型企业合作关系，从根本上改变了企业特别是上下游企业之间的对立关系，强调在供应链上建立战略合作伙伴关系。（三）供应链管理的核心思想1、新型合作竞争理念（三）供应链管理的核心思想

2、系统观念

供应链的目的是要使整个供应链产生的价值最大化（把蛋糕做大）。在供应链中不再孤立地看待各个节点企业，而是把供应商、制造商、销售商等，并把整个供应链看成是一个有机联系的整体，同别的供应链竞争。通过供应链系统组成动态联盟，彼此信任，互相合作，共同开拓市场，追求系统效益的最大化，最终分享节约的成本和创造的效益。（三）供应链管理的核心思想2、系统观念（三）供应链管理的核心思想

3、提升核心竞争力

供应链管理思想认为，企业应培养自身的核心竞争力，这是企业得以存在的基础，企业核心竞争力以外的业务建议采取外包的方式委托其他专业企业来完成，而企业则集中精力来完成主业。（三）供应链管理的核心思想3、提升核心竞争力（四）供应链管理与传统企业管理模式区别1、资源利用方面传统的管理模式仅仅局限于一个企业内部采购、生产、销售等部门的管理，它以一个企业的资源为主，所考虑的都是本企业制造资源的安排问题。供应链管理则涵盖整个物流的，从供应商到最终用户的采购、生产、分销、零售等智能领域过程，它更注重于利用整个供应链的资源，以达成整个供应链的成本下降，效益提高。（四）供应链管理与传统企业管理模式区别1、资源利用方面（四）供应链管理与传统企业管理模式区别2、利益方面在传统的管理模式下，各企业的目标是自身利益最大化，而很少考虑到链中其他企业和最终用户的利益和要求。在供应链管理模式下，遵循的原则是个体利益服从集体利益。即供应链中所有参与者的首要目标是整个供应链的总成本最小，效益最高，共同以使最终消费者满意为己任，这是所有参与者制定决策的首要标准。也只有在满足上述目标的前提下，参与者才可以去追求自身利益的最大化。（四）供应链管理与传统企业管理模式区别2、利益方面（四）供应链管理与传统企业管理模式区别3、地位方面在传统的管理模式下，通常是一个实力雄厚的企业（可能是生产制造企业，也可能是大型零售企业）处于支配性地位，而其他企业则处于从属地位，他们的生产、采购、销售等决策的制定都是被动的。因此他们与那个支配企业的地位是不平等的。在供应链管理模式下，提倡供应链所有参与者的地位平等，虽然通常也存在一个核心企业，但它更多的是帮助其他节点企业，他们之间更多的是合作与互助的关系，而非支配与被支配的关系。在供应链管理中，所有参与者共同去建设和维护这个供应链的成长和发展。因此供应链中所有参与者都是积极主动地参与到供应链的建设管理中。（四）供应链管理与传统企业管理模式区别3、地位方面（四）供应链管理与传统企业管理模式区别4、竞争与合作方面在传统管理模式下，企业都是独立运作，体现更多的是竞争。在供应链管理下，强调更多的是供应链各节点企业的合作，提倡在各节点企业之间建立战略伙伴关系，变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密合作的业务伙伴关系。这种新型关系主要体现在共同解决问题，共同制定决策和信息共享等方面。共同解决问题如供应商、顾客参与产品设计、质量改进、成本降低等。共同制定的决策如生产计划、采购计划、库存策略、价格策略等。而信息共享则意味着有关库存水平、长期计划、进度计划、设计调整等关键数据在供应链中保持透明。（四）供应链管理与传统企业管理模式区别4、竞争与合作方面（四）供应链管理的作用（优势）供应链管理能有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。供应链管理能优化链上成员组合，快速客户反应，创造竞争的时间和空间优势。供应链管理通过建立成员企业之间战略合作伙伴关系，充分发挥链上企业的核心能力，创造竞争的整体优势。（四）供应链管理的作用（优势）供应链管理能有效地消除重复、（五）电子商务与供应链管理电子商务使供应链节点企业之间的采购成本降低电子商务增加了供应链的柔性电子商务有效地降低供应链上企业的库存水平电子商务有效地提高供应链上的顾客服务水平（五）电子商务与供应链管理电子商务使供应链节点企业之间的采购4.4.3企业资源计划（ERP）企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning）

是一种以市场和客户需求为导向，以实现企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效劳动，实现企业的物流、资金流、信息流、价值流和业务流的有机集成和以提高客户满意为目的，以计划和控制为主线，以信息网络为平台，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向供应链的现代企业管理思想和方法。4.4.3企业资源计划（ERP）企业资源计划（Enterp4.4.4业务流程重组（BPR）（一）什么是业务流程

（二）什么是业务流程重组（再造）

（三）为什么要进行业务流程重组

（四）基于客户满意的企业业务流程

4.4.4业务流程重组（BPR）（一）什么是业务流程

（二（一）什么是业务流程

所谓业务流程，就是企业以输入各种原材料和客户需求为起点，直到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。业务流程的组成要素包括：活动、活动的实现手段、活动之间的逻辑关系和活动的主体。

（一）什么是业务流程所谓业务流程，就是企业以输入各种（二）什么是业务流程重组1993年,迈克尔·汉默与咨询专家詹姆斯·钱贝(JamesChampy)合著并出版了《企业重构一经营管理革命的宣言书》提出。所谓BRP是对企业的业务流程（process）作根本性（fundamental）的思考和彻底（radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。业务流程再造突破传统劳动分工理论的思想体系，强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”，为企业经营管理开辟了一条全新的思路。（二）什么是业务流程重组1993年,迈克尔·汉默与咨询专家詹（三）为什么要进行业务流程重组业务流程重组BPR的产生并不是偶然的。它来自三个方面的驱动力：一是企业外部的环境发生了变化，全球化、技术更新和顾客至上成为三个主要动力。第二个方面的驱动力来自组织内部：日益庞大的组织机构滋生了官僚主义，组织的资源没有得到充分的利用，这些弊端促使组织反思过去，寻找更有效的经营方式。第三个方面的驱动力来自管理理论的发展。流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程重组理论的诞生提供了丰厚的理论滋养。（三）为什么要进行业务流程重组业务流程重组BPR的产生并案例——福特汽车公司北美财会部的BRP福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有500多人。最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。案例——福特汽车公司北美财会部的BRP福特汽车公司是美国三大案例——福特汽车公司北美财会部的BRP日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示案例——福特汽车公司北美财会部的BRP日本马自达公司在福特公案例——福特汽车公司北美财会部的BRP案例——福特汽车公司北美财会部的BRP案例——福特汽车公司北美财会部的BRP重组后的效果业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%案例——福特汽车公司北美财会部的BRP重组后的效果案例——福特汽车公司北美财会部的BRP案例——福特汽车公司北美财会部的BRP案例——福特汽车公司北美财会部的BRP案例——福特汽车公司北美财会部的BRP订单处理流程产品开发流程服务流程销售流程策略开发流程管理流程顾客满意新产品样品问题解答现实客户、付款单企业发展策略企业运行关系法则顾客订单顾客消费观念顾客问题潜在顾客环境变量关系要素与问题输入客户需求输出客户满意图5基于客户满意的企业业务流程（四）基于客户满意的企业业务流程

订单处理流程产品开发流程服务流程销售流程策略开发90案例分析--海尔电子商务的业务模式90案例分析--海尔电子商务的业务模式海尔：整合供应链，实现零库存

海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和（与用户）零距离”的终极目标迈进。海尔：整合供应链，实现零库存海尔集团取得今从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。以市场链为纽带重构业务流程

从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1具体做法是把原来各事业部的财务、采购；销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部，资金流推进本部，实行全集团统一营销，采购、结算,这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能智理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R(R&D-研发、HR-人力资源开发、CR—客户管理)和保证订单实施完成的基础支持流程3T(TCM-全面预算、TPM-全面设备管理、TQM-全面质量管理)，3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体；注册成立独立经营的服务公司，这是海尔市场链的支持流程；海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。以市场链为纽带重构业务流程

具体做法是把原来各事业部的财务、采购；销售业务全部分离出来海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人OEC管理法(OverallEveryControlandClea

)

O--Overall全方位

E--Everyone每人

Everything每件事

Everyday每天

C--Control控制

Clear清理

OEC管理法也可表示为：日事日毕

日清日高

。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

电子商务组织及其管理课件整合后集团同步的业务流程中全球的商流<商流本部、海外推进本部)搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发；市场研发及提高服务竞争力不断地创造用户新的需求；创造新的订单；产品事业部在盯基础支持流程支持下将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS(计算机集成制造系统)辅助，实现柔性化生产；以市场链为纽带重构业务流程

整合后集团同步的业务流程中全球的商流<商流本部、海外推进本部物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网缮；实现JIT订单加速流；资金疏搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R、3T等支持流程体系，商流、海外推从全球营销网络获得的订单形成订单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照订单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的贷款也通过资金流依次传递刹商流、产晶本部、物流和分供方手中，这样就形成横向网络化的同步的业务流程。这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。以市场链为纽带重构业务流程

物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网缮；实现JIT订电子商务组织及其管理课件

2000年7月15日哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定（200年7月23日），获得了用户的好评。对用户宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一张小小的定单牵动了企业的全身——设计、采购、制造、配送整个流程。ERP+CRM：快速响应客户需求ERP+CRM：快速响应客户需求在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。ERP+CRM：快速响应客户需求在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”

海尔集团CEO张瑞敏认为，个性化需求正成为新经济时代的消费趋势，家电企业中谁能洞悉更多的个性化市场需求，制造出更多的个性化产品，谁就拥有更多的市场先机和市场份额。他断言，只要用户需要，也许明天海尔能给你一台三角形冰箱。ERP+CRM：快速响应客户需求海尔集团CEO张瑞敏认为，个性化需求正成为新经济时代的消费海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。海尔首先推出23种类的800多个产品在网上直接销售，各大城市的网上订购的用户可以在两天内拿到自己需要的称心如意产品和零距离的全天候星级服务。ERP+CRM：快速响应客户需求海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，CIMS+JIT：海尔e制造CIMS（计算机集成制造系统）是在信息技术、自动化技术、管理与制造技术的基础上，通过计算机及其软件的辅助把制造过程中各种分散的自动化系统有机地集成起来，以形成适用于多品种、中小批量生产的，追求总体高效益的智能制造系统，见图12—14。通俗地说，CIMS是CAD、CAM等自动化技术发展的继续和在更高水平上的集成。

过去企业按照生产计划制造产品，是大批量生产。海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM（物料清单），通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。CIMS+JIT：海尔e制造CIMS（计算机集成制造系统

实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造（CAD/CAM），建立计算机集成制造系统（CIMS）。在开发决策支持系统（DSS）的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划（MRP）发展到制造资源规划（MRP-Ⅱ）和企业资源规划（ERP）。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（JIT），供应链管理中的快速响应和柔性制造（AgileManufacturing），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（ConcurrentEngineering）等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。CIMS+JIT：海尔e制造实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性

现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。如海尔电脑建成国内首条柔性电脑生产线。海尔电脑从接到定单到出厂，中间的每一道工序都是在电脑系统的集成管理和严格监控之下完成的。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。CIMS+JIT：海尔e制造现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成定单信息流驱动：同步并行工程

海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。定单信息流驱动：同步并行工程海尔的企业全面信息化管理比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。不用召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的事就行了。如采购部门一看定单就会做出采购计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制产品生产，5台商用空调室外机组已经入库。定单信息流驱动：同步并行工程比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串行过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要4～6个月的时间。定单信息流驱动：同步并行工程海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用随着客户需求日益个性化，柔性制造渐显“魅力”海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000年国庆节前上市，根据市场的要求，原定6个月的开发周期必须压缩为两个月。以2个月时间为总目标，美高美彩电开发项目组建立开发市场链，按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。随着客户需求日益个性化，柔性制造渐显“魅力”海尔电子在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量。 最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了2个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获零距离、零库存——零运营资本海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。零距离、零库存——零运营资本海尔认为，企业之间的竞争传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。零距离、零库存——零运营资本传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场借助信息化管理，海尔确立了业界领先地位运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫做运营资本。流动资产减去流动负债等于零，就是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按定单生产。海尔有一个观念：“现金流第一，利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售，但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入，也可以计算利润或者是税收，但没有现金支持。所以国家有关部门提出，上市公司必须编制第三张表：现金流量表。借助信息化管理，海尔确立了业界领先地位运营资本，国114第四章

电子商务组织与管理1第四章电子商务组织与管理学习内容

4.1电子商务组织4.2电子商务管理4.3电子商务运营4.4电子商务与SCM、ERP、BPR、CRM学习内容4.1电子商务组织4.1电子商务组织—演进

随着电子商务的发展，企业组织形态也随之演进，并呈现出不同的特征。实体企业功能化科层化集中化规模化虚拟企业资源分散化联系信息化动态联盟并行分布作业企业电子商务强大技术基础组织创新任务团队独特企业文化电子商务企业中介服务有偿服务电子经纪知识性和情报性4.1电子商务组织—演进随着电子商务的发展，4.1.1实体企业实体企业是工业经济时代典型的企业组织形态，具有在明确分工基础上的完善功能，建立在统一指挥和有效控制下的科层结构，为达到垄断目标求得集中化和规模化等特点。在工业经济时代，实体企业保证了企业生产的高效率和大规模生产的能力。4.1.1实体企业实体企业是工业经济时代典型的企业组织形态

虚拟企业是20世纪80年代，随着经济全球化和企业竞争的日益激烈，企业为适应市场变化，及时提供高效率、低成本、高质量的产品和服务而采取的一种组织形式。没有办公中心，也没有组织章程，没有等级制度，也没有垂直体系。

4.1.2虚拟企业(VirtualCorporation，VC)虚拟企业是20世纪80年代，随着经济全球化和企业竞争4.1.2虚拟企业(VirtualCorporation，VC)（一）虚拟企业的定义

虚拟企业（虚拟公司、影子公司）是指为了快速响应某一市场机会，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。这种组建随着市场的消逝而解散。VC的伙伴个数可以是两个或两个以上；伙伴可以是竞争对手、客户、供应商；组建者可以是拥有核心技术者或经纪人4.1.2虚拟企业(VirtualCorporation（二）虚拟企业的组成部分

●战略联盟●核心能力●诚信●组织重建4.1.2虚拟企业(VirtualCorporation，VC)（二）虚拟企业的组成部分4.1.2虚拟企业(Virtua战略联盟（strategical-liance）

●企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟●所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织，战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点●战略联盟的出现使传统的竞争方式发生了根本的变化，企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，即为竞争而合作，靠合作来竞争。战略联盟（strategical-liance）●企业成长战略联盟（strategical-liance）

●据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90％；●在我国，战略联盟也日渐兴起，如新科、上广电、熊猫、广电万燕４家在上海宣布成立ＤＶＤ联合体；科龙集团与小天鹅集团签署战略联盟协议，双方将在电子商务等多个领域进行广泛合作；紫光生物、浙江医药和百科药业３家上市公司发起成立“清华紫光医药联盟”等。●战略联盟作为一种全新的现代组织形式，已被众多当代企业家视为企业发展全球战略最迅速、最经济的方法