4G基站建设工程项目成本管理和控制存在的问题

4G基站建设工程项目成本管理和控制存在的问题对于4G基站建设工程项目成本管理方面存在很多不规范之处，项目成本管理不够细致，成本分析不够全面等多个方面的问题，都有可能造成资源方面的浪费，4G基站建设工程项目成本管理存在的问题主要体现在以下几个方面。忽视成本管理通信施工项目成本管理是指在通信工程施工项目的整个实施周期内，以科学合理安排来实现前期投入资本管理，使企业在实施项目的过程中减少成本投入。电务公司之前的通信施工对于这一点带来的益处有充分认识，所以没有对于项目成本的管理前期规划吗，在项目实施的过程中也没有做有效手段条件，更不存在计划节省成本的理念，并且在4G网络PTN二平面建设工程中对成本投入的科学性规划，导致企业的建设资金产生一些浪费的现象，缩小了了企业的利润空间，不利于企业进行科学的成本管理。在4G网络PTN二平面建设工程施工项目中，成本管理应需要全部员工参与进来，并且全程跟进。如果需要实现目标成本，就必须要在施工过程中，按照施工生产组织执行。在本通信工程施工项目中，施工组织以及直接的生产人员才是成本管理的主体，而不是计划及财务人员。一般本公司通信项目的经理认为，成本管理的事应该是公司财务部门的工作，而财务部门对成本的规划就只是数字的堆砌，没有根据项目的实际实施条件仔细的分析，这样整理不出合理的成本节约策划案，这是公司对于成本仅限于投入数据的降低的偏差性理念，要纠正这一点，实现合理计划安排，需要公司各个环节紧密衔接，上下通力合作。奖励机制不完善在目前的工作中，如果公司的各种规章制度是不健全的、空泛的、具体实施起来缺乏可参考性的。在这种不健全的管理机制下，就会出现不和谐的地方，以至于工作人员责权不分，在工作中会认为干多干少一个样，干好干坏一个样。造成这种局面的出现其实还是因为奖罚不分明，并且有人利用靠关系达到自己所需求的，管理人员看面子做事也是其中的原因之一，所以在施工过程中，即使按规定兑现了项目奖惩，部分人员也仍然存在着受奖的不公，受罚的不服。特别是那些对本项目有特殊贡献的人，就该受到重大奖励，但有关部门却不按制度执行敷衍了事。而对有损于该项目利益，本该受到处罚的人员，碍于人情面子和领导说情也不按制度处罚他们，仅批评一番就了事。如果让这种情况继续持续下去，势必会对以后的项目造成严重伤害，甚至会形成恶性循环。成本管理的基础工作差公司4G通信项目没有建立健全成本控制制度，也没有实施有效的成本控制，具体表现在：1、该项目制度不健全，固定资产报废没有报废清单，由于设备、管材等材料受甲方限制，领取材料需甲方通知后才去指定仓库领取，而我方材料管理人员工作又不细致，导致材料出入库没有附相关的条例管理和资金收据不附带责任者认定；2、成本消耗定量制度不完善，由于本项目对实际实施是需要的原料和机械用料方面做出定量控制，之前的通信项目又没有采用计算机综合信息集成管理系统进行管理，不能据以评价耗费是否合理、节约，没有实现全方位多角度的考虑如何降低施工成本。3、在清查盘点存货的制度方面，由于通信项目包括很多个不同性质的单项工程，各单项工程之间普遍存在着材料相互借用等情况，无法与施工过程中各种材料的消耗一一对应。成本管理人员素质不高如今科学技术爆炸式发展，各种高科技手段及工具一如信息化管理运用到我们的生活与工作当中。在项目管理的过程中，各个岗位的工作均需信息化的管理，尤其是成本管理。因为成本管理与工程定额、材料、人工、机械的管理息息相关。这些问题的科学安排需要管理者从比较专业的角度出发，而计划的出台更需要现代科技技术的支持，管理者熟练使用这些设备和工具。在此项目前，电务公司通信项目还未采用现代化的计算机综合信息集成管理系统进行项目管理。拿财务方面来说。项目的成本数据规划要从实施的各个方面来计算和预期，所以成本会计要对工程实施的原材料需求量和市场价格，施工机械操作消耗、设备安装成本等方面作精密的计算，然后做出财务报表来具体展示财务规划。忽视合同管理、缺乏法律意识项目的实施前期必要签订商业条约，以对工程质量和速度做出详细要求，便于管理者来规划和管理工程实施，在实施之前对工程条款及相关文件的充分研究，以便项目实施时可以参照文件一一为成本支出找到合理的官方解释。只有对合同重要条款逐条分析，才能在项目实施过程中及后续收尾阶段确保项目的合法收益，起到保护作用。在项目规划方和建设施工单位之间，商务合同是重要的合作凭据，如果出现利益纠纷，和项目合同就具备法律效益来，明确双方责任。同时，可以督促施工单位减少资本消耗，提高效率保证质量。根据目前实际情况来看，项目部门并没有意识到施工合同给自身带来的高效益，所以没有关注原料采购人员、建设施工人员、分承包工程等一系列合同的管理流程过于简陋，不能认真学习、充分的理解并保证合同的责权效力。成本计划编制粗犷工程项目的成本作为通信施工项目的产品，其管理必定要规范，但是因为4G网络PTN二平面建设工程结构、规模以及实际的施工环境的差异，使得在具体的施工过程中各单项施工项目的工程成本之间并不具备可比性。所以，对于具体的单项工程制定可实施性高的工程成本计划是十分关键的问题，但是，也要了解到，其他产品与项目施工存在很多方面的不同，所以成本管理自然有些差异，从管理周期来看，施工项目大部分是完全不同的，即使部分项目存在相似，但是成本的管理规划也会随着工程质量，完成速度，实际效率等方面的差异而产生影响，一旦施工完成，检测合格，成本管理规划也就随之失去实施意义。综上所述，在规划通信项目建设的前期预算时，合理的成本计划的制定是非常的关键。然而，由于设计单位编制的设计资料过于简单，只有区域及路段，现场具体施工需要我公司自己进行查勘测量，导致工程项目初期设计资料不健全，具体施工范围及工作量不确定，因此，我项目编制的施工项目成本计划比较简单。有时，甚至在明确了成本计划后还是继续按照积累的经验进行项目管理，从而忽略了本工程对质量、工期、安全等的特殊需求。同时，在制定目标成本时，项目主管领导们又比较机械的套用公司管理办法中的套表进行编制，且没有认真细致的分析项目的利润空间，这对于项目的成本计划并没有实质性的意义。质量成本和工期成本难以把控质量成本由以下两个部分组合，第一部门是保证可以得到满意的质量产品所发生的一切必要的费用，二是指因没有达到事先制定的质量标准所导致的经济损失。4G工程刚开始施工时，建设单位在原来质量标准的基础上不断提高质量标准，为满足建设单位的要求，前期几个单项工程实施时，项目部对质量以及成本之间的辩证统一关系并没有得到充分认识，如果只想要高质量的工程，而无所顾忌的投入成本，会导致成本的大量浪费从而降低工程的收益，使工程成本失去了控制的价值，使得在施工的过程中产生的直接成本和间接成本以及按照合约规定的期限内完成工程所需要的费用，是保持在单位能够得出最大的价值节约，通信基站建设工程在施工企业的顺利完成的情况下，施工企业也可以在业界取得更好的口碑，而4G通讯工程的特殊性也是工程建设异于从前，但是然而项目部对于控制项目成本来提高收益的问题没有一定的认识，特别是4G通信项目初期，项目经理部针对项目做了简单的目标要求定位，却忽略了施工过程和实际资本投入的收益关系或者说相互影响；单方面考虑满足建设方的要求如保证施工期限等。而其中也会产生一些额外的人工酬劳和机械消耗的费用，两者比较之下，高效率却不能保证高收益，增加的利润并不足以用来弥补赶工期所造成的费用增加。基于本工程的特殊性，如流动性较大、点多、面广、协作复杂，并且施工过程中存在交叉作业，增加了施工难度，无形中增加了质量成本跟工期成本，导致质量成本和工期成本难以把控。人工费控制力度不够4G通信工程施工项目的成本构成主要包括人工费、材料费、机械费三大部分。在这三项中，人工费在通信工程施工中在22%以内。但在具体的工程实施中，单项工程的施工环境、使用机械设备的情况都将对人工费的比重产生不同程度的影响。由于4G通信项目点多、面广、施工环境复杂多变等原因，导致项目劳务用工的工资总额一直偏高，降不下来。如果在赶工期时人手不够，加大了相应的作业人员数量，当这一工期结束后这些人员自然会处于闲置状态，这就无形中加大了人工费的开支。还有就是明明可以使用低工费的劳务用工，在这种情况下却依然选择使用高工费的；明明是普工，却按技工的待遇发放工资等，这就造成了高额的人工费。机械设备使用率低在通信工程施工过程中，机械设备使用的种类比较丰富，使用次数也较多，机械使用费占总成本的10%左右。因此，如何对机械设备有效使用及科学管理是通信工程施工项目总成本管理的关键