TQM质量精华讲义课件

大家好大家好1TQM质量精华讲义TQM质量精华讲义2全面质量“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。3全面质量“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，TQM的定义首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意以及组织成员和社会的利益。从TQC到TQM，质量管理目标已从追求企业最大化利益向体现企业的社会责任转移。4TQM的定义首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。TQM的含义强烈的关注顾客。坚持不断地改进。改进组织中每项工作的质量。精确的度量。向员工授权。5TQM的含义强烈的关注顾客。5TQM的好处缩短总运转周期降低所需成本缩短库存周转时间提高生产率追求企业利益和成功使顾客完全满意最大限度获取利润6TQM的好处缩短总运转周期6第一部分顾客完全满意单元一瞬间感受单元二顾客完全满意7兆维集团质量管理培训第一部分顾客完全满意4.组建团队和以团队形式解决问题2.六西格玛质量3.全面缩短运转周期第一部分顾客完全满意单元一瞬间感受7兆维集团质量倒霉顾客的伤心经历8场景一：汽车保养店场景二：银行场景三：超市场景四：维修室场景五：飞机场场景六：旅馆场景七：飞机场行李处场景八：加油站倒霉顾客的伤心经历8场景一：汽车保养店顾客的期望与实际感受的比较9客户满意程度（客户主观感觉晴雨表）本范围内“瞬间感受”否定本范围内“瞬间感受”肯定顾客的期望与实际感受的比较9客户满意程度本范围内本范围内瞬间感受定义：顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的公司或机构发生接触时，他们根据自己受到接待时的感觉，对这家公司或机构的产品或服务做出默默评价。他们将这些评价牢记在心中的评价表中。这每一张评价表就是一个瞬间感受。10瞬间感受定义：顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的瞬间感受与一线服务真正了解顾客、直接面对顾客的一线员工应被授权决定应采取的服务行动，同时担负起更多的责任。因为在决定公司命运的无数次形成瞬间感受的关键时刻，一线服务是关键的环节。11瞬间感受与一线服务真正了解顾客、直接面对顾客的一线员工应被授由于顾客不满意，公司会如此迅速地失去市场占有率（续前页）解决我的问题我可能会再光顾12别妄想我们不会再来！快点解决我的问题我很可能会再光顾解决我的问题我会告诉5个人，你还不错由于顾客不满意，公司会如此迅速地失去市场占有率（续前页）解决退酸奶的故事13退酸奶的故事13增值链顾客14出售产品生产产品设计产品安全保卫提供工作清洁卫生增值链顾客14出售产品生产产品设计产品安全保卫提供工作清洁卫什么是顾客完全满意？超越顾客的期望15什么是顾客完全满意？超越顾客的期望15单元二顾客完全满意16单元二顾客完全满意16谁是顾客？具有消费能力或消费潜力的人任何接受我们的产品或服务的人内部顾客——企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东外部顾客：显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。17谁是顾客？具有消费能力或消费潜力的人17哪些因素对客户是重要的？卓越的产品质量优质的服务货真价实按时交货18哪些因素对客户是重要的？卓越的产品质量18市场竞争策略（续1）质量导向。就是以质量为中心，重视产品质量，增加消费者信心，促进消费者购买。服务导向。通过提供服务，给产品增加额外的附加值。（发生在花旗银行的故事）。顾客导向。把消费者的意见带进企业内部，企业根据消费者的需要制定策略和设计产品（雨伞改进）。19市场竞争策略（续1）质量导向。就是以质量为中心，重视产品质量市场竞争策略（续2）要求：全面提高质量意识，提供优质服务长期成效：永远留住顾客20市场竞争策略（续2）要求：全面提高质量意识，提供优质服务20竞争优势首先，技术、产品特征、营销战略等很容易被竞争对手所模仿，但服务却是产生差异性的主要手段。其次，顾客服务的质量是整体产品的重要特征和不可分割的部分，也是顾客决定购买和重复购买的主要因素。最后，领先的制造商是在其现存的商务领域之外通过服务而增加价值，寻求竞争优势。总之，提供优质的服务，就是我们的竞争优势。21竞争优势首先，技术、产品特征、营销战略等很容易被竞争对手所模顾客导向的要点把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导我们的决策。了解顾客及其业务，了解他们使用产品的目的、时间、方式、周期等，从而做出我们的决策（Motorola寻呼机）。使自己以顾客的角度进行思考——用顾客的眼睛看世界（儿科诊所）。22顾客导向的要点把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导我们的顾客角度看世界——>价值期待23顾客角度看世界——>价值期待23传统组织机构24高层管理中层管理（职能部门）基层部门人员一线员工在组织机构中缺乏重要性/影响力顾客的重要性不足以在组织机构图上画出以顾客为中心的组织机构顾客与顾客接触的一线人员辅助支持部门基层管理顾客驱动，服务导向的组织中，首先是顾客，然后是一线员工以及支付部门，最后是管理人员一线员工可以通过瞬间感受建立或破坏企业的质量形象管理者支持并帮助一线人员完成高质量的业务流程传统组织机构24高层管理中层管理基层部门人员一线员工在组织机顾客完全满意要点1.从顾客角度而言，经营企业的唯一目的是满足顾客的需要并使顾客完全满意。2.企业销售的不是产品、服务，而是效用与价值。3.顾客是以自己的标准来衡量事物的价值的，要想令顾客满意，就必须以顾客的眼光来看待企业提供的商品、服务，乃至整个世界。4.若存在影响顾客获得所期望的价值因素，顾客就会觉得没得到与所付出相当的回报，企业就有一个不满顾客。25顾客完全满意要点1.从顾客角度而言，经营企业的唯一目的顾客完全满意要点（续1）5.不满意的顾客不是要解决的麻烦，而是争取事业成功的机会。6.有所要求的顾客才是企业尽力争取的对象。若总能取得苛刻挑剔的顾客的满意和信任，你的事业必能得到发展并长久立于不败之地。7.若决心致力于成功处理与不满的顾客间的关系，工作重心应在顾客身上，而不是销售上。8.首要目标只有一个，或者是顾客满意，或者是其他可能，没有折衷方案。26顾客完全满意要点（续1）5.不满意的顾客不是要解决的麻烦顾客完全满意要点（续2）9.你怎样对待一线员工，一线员工就会怎样对待顾客。10.当顾客诚恳地向你提出意见时，他是在帮你的忙，而他自己也清楚这一点。因此，要让他看到这样做是值得的。11.给顾客以意外的惊喜。要想留住一位不满的顾客，必须投入额外的价值去弥补最初许诺却未能兑现的价值。12.将每一位顾客都视作长久的合作伙伴，而不是暂时的顾客来对待。27顾客完全满意要点（续2）9.你怎样对待一线员工，一线员工就顾客完全满意要点（续2）13.为不满意的顾客提供一个下次再来的理由。14.每个组织都有自己的顾客群，只有那些能持久地给予顾客满意感的组织才能真正获得生存和发展。15.制造、销售产品和提供服务的全过程，必须遵循提高顾客满意度与忠诚度的原则。28顾客完全满意要点（续2）13.为不满意的顾客提供一个下次再2929请讨论三个问题：1.谁是您的顾客？或，谁是您企业的顾客？2.在使顾客完全满意方面，您或您的企业有哪些方面做得好，而需要继续努力做得更好？哪些方面做得不好，而需要改进？3.一线服务应该是怎样的？30请讨论三个问题：30第二部分六西格玛质量单元一质量定义、DPU和DPMO与六西格玛单元二通向六西格玛质量的六个步骤31兆维集团质量管理培训第二部分六西格玛质量4.组建团队和以团队形式解决问题1.顾客完全满意3.全面缩短运转周期第二部分六西格玛质量单元一质量定义、DPU和DP第二部分课程目标在课程结束后，学员能够做到：明确质量的定义掌握用DPU和DPMO值来确定工作质量的方法熟悉西格玛值的计算过程描述达到六西格玛质量的六个步骤32第二部分课程目标在课程结束后，学员能够做到：32为什么要测量质量？了解当前业绩水平——起点确定改进方法和目标没有测量就没有管理，没有管理就没有提高33为什么要测量质量？了解当前业绩水平——起点33什么是质量？质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和内部质量——符合技术指标、规格外部质量——顾客满意程度任何人在本公司的工作保障都来源于质量，生产率和满意的顾客。——李.艾科卡34什么是质量？质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和缺陷任何导致顾客不满意的因素任何对标准或规格的不符合35缺陷任何导致顾客不满意的因素35典型缺陷和单位的举例36典型缺陷和单位的举例36单位缺陷数单位缺陷数，又称DPU（DefectPerUnit）或D/U，是对质量的通用度量。其公式为：在任何检查点发现的缺陷数

DPU=——————————————通过该检查点的单位数对任何一个检查点都可计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度37单位缺陷数单位缺陷数，又称DPU（DefectPerUn单位缺陷数的计算例1职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,000DPU=56/50,000或0.00138单位缺陷数的计算例138单位缺陷数的举例39单位缺陷数的举例39测量DPU的好处A.分析目前的表现B.预测产品和或服务的质量C.对产品、服务、流程定出水准D.计划并设计出工作流程40测量DPU的好处A.分析目前的表现40百万机会缺陷数（DPMO）百万机会缺陷数：DPMODefectPerMillionOpportunity百万机会缺陷数（DPMO）

单位缺陷数（DPU）1,000,000=———————————————

一个单位中的出错机会41百万机会缺陷数（DPMO）百万机会缺陷数：DPMO41出错机会数举例42出错机会数举例42为什么要计算百万机会缺陷数（DPMO）？因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。43为什么要计算百万机会缺陷数（DPMO）？因为DPMO是对具有DPMO举例我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。缺陷总数/单位总数=3,640/40,000=.91dpu排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错机会。(DPU1,000,000)/每个单位出错机会=(0.0911,000,.000)/44=2,068dpmo编辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错机会。(DPU1,000,000)/每个单位出错机会=(0.0911,000,000)/4=22,750dpmo44DPMO举例我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条百万机会缺陷数的计算例1.职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,000出错机会数：2DPU=56/50,000或0.001DPMO=(.0011,000,000)/2=50045百万机会缺陷数的计算例1.45DPMO的练习练习1：职能：研究产品：项目管理报告缺陷：条目不准确缺陷数：4单位：每个条目单位数：50出错机会数：7DPU=DPMO=练习2：职能：顾客服务产品：热线回答缺陷：未提供完整的信息缺陷数：134单位：每次电话单位数：2,000出错机会数：1DPU=DPMO=46DPMO的练习练习1：练习2：46百万机会缺陷数的举例47百万机会缺陷数的举例47西格玛（Sigma）是什么？西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无缺的工作的能力。西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度，是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据术语。换言之：在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意。48西格玛（Sigma）是什么？西格玛是对质量好坏的量度：某一过正态分布曲线49-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+668.26%的个体95.44%的个体99.73%的个体99.9937%的个体99.999943%的个体99.9999998%的个体正态分布曲线49-6-5-4-3六西格玛意味着在一百万个出错机会中不多于3.4个缺陷50六西格玛意味着在一百万个出错机会中50更好地体会差别有多么巨大51更好地体会差别有多么巨大51为什么99%还不够好？52电视不通或电视停播每周10分钟每100年6秒钟缺陷种类99%6医生开错药方每年至少20,000张每25年只有一张新生儿被医护人员不慎跌落每年15,000每100年3个做错的外科手术每周近500例每20年仅1例邮件丢失每小时2,000件每年35件为什么99%还不够好？52电视不通或电视停播每周10分钟每1在制造中应用六西格玛方法的效果是什么？自1987年以来由于质量优良，MOTOROLA公司已达到5.6个西格玛水平（20失误/百万），其节省下来的费用已达110亿美元。53在制造中应用六西格玛方法的效果是什么？自1987年以来由于质单元二通向六西格玛质量的六个步骤5454第二步明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关注的事情。（换句话说您的工作为谁而做？）55集团/组织（处理系统）产品/服务#2的客户产品/服务#1的客户产品/服务#1的客户之客户产品/服务#1的客户之客户产品/服务#1产品/服务#2产品/服务#2的客户之客户产品/服务#2的客户之客户第二步明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关注的事情第三步为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是什么？（换句话说，您完成工作时需要的是什么？）第三步产生的信息56集团/组织（处理系统）供应商A提供输入的作用供应商B提供输入的作用产品/服务#1的客户产品/服务#2的客户产品/服务#1产品/服务#2第三步为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是什么？第四步制订工作的过程。在第四步时产生的信息：57供应商A提供输入的作用供应商B提供输入的作用集团/组织（处理系统）产品/服务#1的客户产品/服务#2的客户产品/服务#1产品/服务#2改善后的工作流程图第四步制订工作的过程。57供应商A提供输入的作用供应商B提供第四步（续）制订工作的过程：1.明确该过程的各个具体步骤2.明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出3.明确每一步骤内完成的程序4.过程中的全部排队等候时间及暂存点5.列明一切工作进行检查的地点6.表明出错或工作不圆满的原因7.使用标准符合8.对全过程进行一次实地踏勘以证实该流程图的正确性58第四步（续）制订工作的过程：58过程控制流程图中所使用的标准符号59流程中的步骤或任务检验点或决定点暂存或转储点排队或等候点由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或分过程任何两线不能交叉过程控制流程图中所使用的标准符号59流程中的步骤或任务检验点第五步保证过程无差错并杜绝无用功在第五步时产生的信息：60供应商A提供输入的作用供应商B提供输入的作用集团/组织（处理系统）产品/服务#1的客户产品/服务#2的客户产品/服务#1产品/服务#2改善后的工作流程图第五步的改进措施分为两类：一类是为了降低产生差错概率，另一类是为了尽量缩短运转周期。第五步保证过程无差错并杜绝无用功60供应商A提供输入的作用供降低产生误差概率的方法简化主要工作任务对误差发生点的工作人员加强培训提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料将程序及格式标准化起来制订无失误方法，为此往往要发动群众献计献策61降低产生误差概率的方法简化主要工作任务61缩短运作周期的措施杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步骤杜绝排队及积压找出完成主要任务的更加有效的方法其他任何能减少错误的方法，也能节约返工重干所需的时间62缩短运作周期的措施杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务第六步测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善第六步所产生的信息：63供应商A提供输入的作用供应商B提供输入的作用集团/组织（处理系统）产品/服务#1的客户产品/服务#2的客户产品/服务#1产品/服务#2总周期时间测定产品/服务的状态信息缺陷数测定第六步测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善63供应如何将这六个步骤运用到你的工作中64如何将这六个步骤运用到你的工作中64小组练习运用学过的六个步骤分小组讨论并总结老师提供的案例。65小组练习运用学过的六个步骤分小组讨论并总结老师提供的案例。6第三部分全面运转周期管理单元一运转周期与竞争优势单元二优化工作流程缩短总运转周期附录组织结构66兆维集团质量管理培训第三部分全面缩短运转周期4.组建团队和以团队形式解决问题1.顾客完全满意3.六西格玛质量第三部分全面运转周期管理单元一运转周期与竞争优势第三部分课程目标在结束本部分内容学习后，学员能够做到：描述总运转周期的概念基于时间的竞争与缩短运转周期的意义描述成本、质量与运转周期的关系明确改善工作流程对运转周期管理的积极影响明确管理层在质量与运转周期管理中的作用67第三部分课程目标在结束本部分内容学习后，学员能够做到：67世界市场的未来变化市场的全球化程度进一步提高变化越来越频繁：顾客的变化原材料的变化技术的变化新产品的发展产品的改进提高技术将进一步与市场开发、产品战略挂钩缺乏训练有素的人产品面市时间加快68世界市场的未来变化市场的全球化程度进一步提高68长远的竞争优势来自可靠的产品更具吸引力的产品比谁都快弥补差距69长远的竞争优势来自可靠的产品69总运转周期从顾客表达对某种产品或服务的需求到该需求得到满足所用的时间。70总运转周期从顾客表达对某种产品或服务的需求到该需求得到满足所卓有成效的总运转周期要求做到以下几点：有效的行政周期管理有效的设计开发周期管理有效的营运周期管理有效的分销周期管理71卓有成效的总运转周期要求做到以下几点：71周期管理方法并行或同时的制造工艺为生产性能、维护性能和组装标准而设计与供应商的合作关系用统计方法控制生产过程责权下放到具体部门员工通过制定企业结构图，建立公司内部客户关系管理层的责任全体人员的参与72周期管理方法并行或同时的制造工艺72推迟产品面市的代价推迟时间长度（月）73302010123456(3)(7)(12)(18)(25)(33)利润降低%推迟产品面市的代价推迟时间长度（月）733020101234延缓产品投放市场时间的主要因素工程质量74可靠性测试生产难度不成熟技术产品定义市场压力成本原因研究开发和生产的质量制造工艺设计（DFM）影响延缓产品投放市场时间的主要因素工程质量74可靠性生产难度不成美国企业在新产品开发方面的速度75IBM企业赫尼韦尔建筑产品内韦斯塔惠普北方电讯3M摩托罗拉布伦斯韦克施乐打印机产品恒温器卡车打印机数据转换器显微阅读器寻呼机艇外推进器复印机4年到2年结果从4年减至1年5年到2年半4年到22个月开发时间减少20-50%3年减至2年半3年到18个月开发时间减少25%4-5年减至2年美国企业在新产品开发方面的速度75IBM企业赫尼韦尔建筑产品对一个企业的衡量标准

——顾客和供应商如何给你评分订货至交货的时间质量废品返工延迟交货准备时间延迟信息计划评审图有多少免检供应商意外故障率总成本76对一个企业的衡量标准

——顾客和供应商如何给你评分订货至交货单元二优化工作流程缩短总运转周期77单元二优化工作流程77企业在市场中的作用78供应商系统子系统子系统子系统产出产出产出投入顾客系统产出反馈反馈企业在市场中的作用78子系统子系统子系统产出产出产出投入产出企业内部的系统关系图79销售过程过程过程过程资本技术原材料人力资源员工人力资源研究与开发设计制造产品发送定单产品想法预算财务市场营销/销售市场产品收益促销要求时间企业内部的系统关系图79销售过程过程过程过程资本技术原材料人传统组织结构与运转周期80传统组织结构与运转周期80顾客导向过程的组织结构81顾客导向过程的组织结构81跨部门协作可以借助流程图将各项工作的进行过程或/和相关的责任部门加以展示，以便对这项工作的运作周期及状况进行分析，来确定如何加以改善。常使用的流程图包括工作流程图和跨部门流程图。82跨部门协作可以借助流程图将各项工作的进行过程或/和相关的责任工作流程图例：收入管理流程图83输入每日利用数据通知有关方面分析每日趋势输入91年及92年实际情况的主要统计数字取得必要的月度数据输入主要统计数字月底？月底？输入业务汇总输入市场份额输入现货销售额输入收入预测输入业务汇报否否是是工作流程图例：收入管理流程图83输入每日利用数据通知有关方面跨部门流程图（产品开发过程示例）84决定顾客需求测试确定市场需求制定产品战略评估需求提出新产品建议考察产品附加物决定产品优先次序考察可行性研究准备可行性报告确定产品开发计划设计产品外形批准产品可行性研究测试产品概念决定实地支持需求估计产品成本估计数量决定价格参数市场反应顾客/市场实地操作市场营销管理产品开发制造跨部门流程图（产品开发过程示例）84决定顾客需求测试确定市场花旗银行缩短贷款周期85花旗银行缩短贷款周期85游戏86游戏86课堂练习1.绘制你企业的组织图。2.画一张跨部门流程图，说明处理一项客户投诉（如产品质量问题）的过程。3.在流程图中标出每个步骤的运转周期，并提供一些缩短运转周期的建议。87课堂练习1.绘制你企业的组织图。87附录组织结构88附录组织结构88组织机构在管理学中的组织结构是指企业据以执行管理和经营任务的体制和联结管理对象各要素之间相互作用的方式。组织结构的类型——职能组织结构、项目组织结构、矩阵式组织结构。89组织机构在管理学中的组织结构是指企业据以执行管理和经营任务的职能组织结构按照为实现组织目标所需进行的各项工作任务的性质和作用，将类似的工作任务归并在一起，由一个专门的单位（部门）来负责，而不同的部门则各负其责，各尽其能。优：适合社会化大生产。缺：顾客的意见可能在某个环节出问题。90职能组织结构按照为实现组织目标所需进行的各项工作任务的性质和职能组织结构图91总经理总经理助理人事生产营销财务市场调研营销计划广告推销销售管理销售生产计划生产工艺设备安装维护综合加工检验财务计划预算普通会计成本会计统计数据处理职能组织结构图91总经理总经理助理人事生产营项目组织结构项目组织结构面向特殊的项目，组织由项目经理直接控制。92项目经理产品研制开发（R&D）制造营销市场或顾客新产品设想多品种规格产品定货问讯定货推销需求项目组织结构项目组织结构面向特殊的项目，组织由项目经理直接控矩阵组织结构矩阵组织结构是将按职能划分的部门组织与按项目划分的组织结合起来，使同一项目组的成员既与原来所属的职能部门保持组织和业务上的纵向联系，又与项目组织保持横向联系，形成二维的管理矩阵。93矩阵组织结构矩阵组织结构是将按职能划分的部门组织与按项目划分矩阵组织——在职能结构中进行项目管理94总裁质量副总裁工程副总裁项目总经理行政副总裁制造副总裁设计经理检验经理质量控制经理可靠性经理采购经理后勤经理项目A经理项目B经理设计工程师检验工程师质量工程师可靠性工程师采购专家后勤工程师设计工程师检验工程师质量工程师可靠性工程师采购专家后勤工程师矩阵组织——在职能结构中进行项目管理94总裁质量副总裁工程副第四部分团队合作解决问题单元一团队合作与TCS小组的建立单元二TCS小组工作流程单元三团队解决问题的工具95兆维集团质量管理培训第四部分组建团队和以团队形式解决问题4.组建团队和以团队形式解决问题1.顾客完全满意3.六西格玛质量第四部分团队合作解决问题单元一团队合作与TCS小第四部分课程目标在课程结束后，学员能够做到：认识到团队合作解决问题的重要性描述TCS小组建立与工作的过程学习和掌握团队解决问题的工具96第四部分课程目标在课程结束后，学员能够做到：96单元一团队合作与TCS小组的建立9797波音公司的设计98波音公司的设计98什么使我们的公司向前发展？99什么使我们的公司向前发展？99TEAM——小组Together团结Everyone人人Accomplishes完成More更多100TEAM——小组Together团结1001+1>2101团结就是力量！1+1>2101团结就是力量！什么是TCS小组一组人员为达到顾客完全满意的可测目标在一起工作并取得公认的结果102什么是TCS小组一组人员为达到顾客完全满意的可测目标在一起工TCS小组的目的学习，分享并协同工作以使我们的顾客更满意103TCS小组的目的学习，分享并协同工作以使我们的顾客更满意10TCS小组的特征4~10个跨部门的小组成员专注于过程的改进解决顾客的问题为连续改进而努力解决问题的技术性和有效性不断地互相鼓励和促进3~12个月的工作周期104TCS小组的特征4~10个跨部门的小组成员104小组成员的素质小组是具有下列素质的人员构成的集体：有专攻主题方面的专长被分配给时间被授予相应的权利具有解决本组攻关问题的能力具有实施解决问题行动的能力105小组成员的素质小组是具有下列素质的人员构成的集体：105选择小组成员的标准专业技能而不是职位谦虚，乐于接受意见平等待人的能力对本课题的专心致志并渴望将工作进行到底为完成小组的目标愿意付出必要的时间106选择小组成员的标准专业技能而不是职位106小组成员组长核心组员小组记录员后备组员指导107小组成员组长107TCS小组长的职责组织小组活动协助小组从专业人士和管理层获得资源和必要的信息鼓励小组成员的参与行为确保小组活动的后勤安排向管理层汇报小组的活动进度108TCS小组长的职责组织小组活动108TCS小组活动会议要点组员地位平等民主发言倾听每条意见、建议、观点以解决问题为核心切忌对某人的观点持有偏见讨论与主题无关的事情109TCS小组活动会议要点组员地位平等109组建TCS小组检查表1.是否确定了本小组人员？2.是否选举了组长？3.是否全体人员都具备所需的解决问题的知识和工作经验？4.小组人数是否合适？5.是否有必要的外援人员来协助解决问题？6.小组成员的专业技术组成是否全面？7.小组成员是否确定他们的工作关系：例如是否了解小组的目标、各成员的角色和他们要共同完成的任务？8.小组是否已确定解决问题的时间？110组建TCS小组检查表1.是否确定了本小组人员？110参加小组你会有怎样的收获？111参加小组你会有怎样的收获？111有关小组成果的报道自主管理的小组，其劳动生产率会比传统的工作方式平均提高30%到50%Westinghouse公司家具系统小组的生产率在3年内提高了74%Volvo公司Kalmar工厂的缺陷率降低了90%Corning公司新型特种蜂窝陶瓷工厂的缺陷率从1800ppm降至9ppm112有关小组成果的报道自主管理的小组，其劳动生产率会比传统的工作有关小组成果的报道（续）GeneralMill公司的工厂通过小组的工作方式比没有小组工作的工厂提高劳动生产率40%以上Motorola的Sidearm小组在两年时间里使产品单位缺陷率降低75%，运转周期减少53%TheBestPower小组在两个月内使HP3KVA产品老化实验的良品率从40%提高到99%113有关小组成果的报道（续）GeneralMill公司的工厂通顾客完全满意小组的目的确定下放权力的方法鼓励在部门内部或多部门合作解决问题以多种解决问题的方法培训员工将所有级别/部门的员工包含进来将团队解决问题的方法制度化114顾客完全满意小组的目的确定下放权力的方法114摩托罗拉顾客完全满意小组的发展

从1990年的2000个发展到1997年的6000个摩托罗拉顾客完全满意小组发展115小组数量600050004000300020001000019901992199419931995199619971991摩托罗拉顾客完全满意小组的发展

从1990年的2000个发展单元一小结顾客驱动与团队合作TCS小组的定义、目标与特征TCS小组的组成、成员与责任参与TCS小组活动的收获116单元一小结顾客驱动与团队合作116单元二TCS小组工作流程117单元二TCS小组工作流程117TCS小组工作流程118确定问题1组建小组2选择项目3分析原因4确定方案5实施改进6建立制度7展示成果8TCS小组工作流程118确1组2选3分4确5实6建7展8TCS小组活动各阶段及其结果阶段1.确定问题119结果定义存在的问题（顾客关心问题或企业的主要业务问题2.建立小组3.选择项目4.分析原因确定小组成员及活动准则评估小组项目的价值更具体地确认顾客的需求及存在的问题分析产生问题的根源确立预期达到的目标通过学习和分析问题的过程帮助小组成员成长TCS小组活动各阶段及其结果阶段119结果2.建立小组3.选TCS小组活动各阶段及其结果阶段5.确定方案120结果在多种可能的解决方案中确定最佳或最适合的方案6.实施改进7.建立制度8.展示成果检测解决方案，在实施中加以必要修正将改进的过程或结果规范成全体人员行动的准则并形成制度化将小组改进过程展示给同仁，已达到相互交流和学习的目的TCS小组活动各阶段及其结果阶段120结果6.实施改进7.建持续改进可以把TCS小组每个项目的改进活动都看作是一个持续不断的改进过程121收集相关数据利用图标加以展示分析数据并寻求各种解决方法确定解决问题的方案实施解决方案评估成果并制度化确定存在的问题顾客持续改进可以把TCS小组每个项目的改进活动都看作是一个持续不如何确定和定义问题1.在诸多面临的问题中，最大的问题是什么？2.这个问题对目前的工作有何影响？3.问题严重到什么程度？4.解决这个问题的可能性有多大？122如何确定和定义问题1.在诸多面临的问题中，最大的问题是什问题的类别企业面临的主要业务问题123顾客关心的问题问题的类别企业面临的123顾客关心的问题涉及企业主要业务问题的因素业务指标或业务范围现有业绩水平——业务水平目标业绩水平——顾客的期望实现目标业绩水平将产生的影响说明：以上这些因素必须通过一定的方式收集信息和数据才可以进一步确定其具体的内容124涉及企业主要业务问题的因素业务指标或业务范围124在收集信息前需要考虑的问题你掌握哪些信息？你需要哪些信息？你是否有同业之最的信息？你是否有足够的有关顾客的（内部的或外部的）？125在收集信息前需要考虑的问题你掌握哪些信息？125收集信息的方法调查表调查采访顾客座谈会126收集信息的方法调查表126收集顾客信息的方法一对一面谈顾客座谈会问卷调查127收集顾客信息的方法一对一面谈127各种顾客信息收集方法对比128各种顾客信息收集方法对比128问卷调查的目的确定顾客的满意程度收集与产品或服务有关的数据当有多个信息源和希望确定问题的数量时，收集数据129问卷调查的目的确定顾客的满意程度129小组选题的价值控制过程管理方法难易程度工作时间成本资源利用顾客满意改进解决问题的方法130小组选题的价值控制过程资源利用130评估小组课题的价值131评估小组课题的价值131小组课题评估把1分填入以下蛛网图最靠近圆心的地方，5分填入最靠近外圆的地方。小结：总得分若总得分小于25分，则考虑1.限制课题，或2.限制课题范围，对课题进行控制132小组课题评估把1分填入以下蛛网图最靠近圆心的地方，5分填入最小组课题评估（续）133小组课题评估（续）133持续的改进收集相关数据利用图标加以展示134分析数据并寻求各种解决方法确定解决问题的方案实施解决方案评估成果并制度化确定存在的问题顾客持续的改进收集相关数据利134分析数据并寻求确定解决问实施解数据展示的目的对数据进行组织和总结便于理解数据允许对数据进行分析和展示，以便和下列内容进行比较：关系价值更替趋势135数据展示的目的对数据进行组织和总结135检查表136检查表136曲线图137曲线图137趋势图138趋势图138柏拉图——最常用的条形图139柏拉图——最常用的条形图139柏拉图——关键性的少数与次要的多数140柏拉图——关键性的少数与次要的多数140确立小组的“SMART”目标141确立小组的“SMART”目标141持续的改进收集相关数据利用图标加以展示142分析数据并寻求各种解决方法确定解决问题的方案实施解决方案评估成果并制度化确定存在的问题顾客持续的改进收集相关数据利142分析数据并寻求确定解决问实施解“头脑风暴法”的原则不可以批评别人的创意创意的数量是首要目标鼓励综合与修改创造性是关键因素143“头脑风暴法”的原则不可以批评别人的创意143用于数据分析的常见工具因果关系图力场分析图雷达图或蛛网图活动网络图工作过程图144用于数据分析的常见工具因果关系图144确定解决问题方案的途径将多种解决方案类比，考虑以下几方面因素：灵活性有效性经济性是解决临时问题，还是有长期效果资源配置的可行性及合理性是否小组成员已达成共识评价每种方案的优缺点将所有方案按优先顺序排列选择最佳的或最适合的方案145确定解决问题方案的途径将多种解决方案类比，考虑以下几方面因素持续的改进收集相关数据利用图标加以展示146分析数据并寻求各种解决方法确定解决问题的方案实施解决方案评估成果并制度化确定存在的问题顾客持续的改进收集相关数据利146分析数据并寻求确定解决问实施解变革的过程现在的情况147将来的情况过渡变革的过程现在的情况147将来的情况过渡制定行动方案148制定行动方案148改进效果评估及制度化改进效果评估：阶段性评估最终结果评估评估手段：趋势图柏拉图制度化：编写或更新工艺文件或/和工作指导书改进工作流程并在可适用的领域推广形成新的政策或规章制度将改进结果或过程写入培训资料成为作业标准149改进效果评估及制度化改进效果评估：149摩托罗拉TCS小组展示会摩托罗拉总公司及各事业部/组每年定期在世界各地的工厂或业务所在地主办各种TCS小组展示会，为其世界各地的员工、供应商、顾客的TCS小组提供交流成功经验，分享改进成果的机会。150摩托罗拉TCS小组展示会摩托罗拉总公司及各事业部/组每年定期TCS小组展示会的目的促使各部门提出具体问题为持续改进提供一个良好的环境对小组的勤奋工作给予认可和奖励运用统一的评判标准在摩托罗拉内部对工作的改善方法交换意见151TCS小组展示会的目的促使各部门提出具体问题151单元二小结收集相关数据利用图标加以展示152分析数据并寻求各种解决方法确定解决问题的方案实施解决方案评估成果并制度化确定存在的问题顾客单元二小结收集相关数据利152分析数据并寻求确定解决单元三团队解决问题的工具及统计过程控制概述153单元三团队解决问题的工具153工具箱为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标，在正确的时机有效地使用正确的分析工具。因果关系图（鱼骨图）力场分析图雷达图或蛛网图树图活动网络图流程图154工具箱为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标，在正确的时机选择你所需要的工具155选择你所需要的工具155选择你所需要的工具（续）156选择你所需要的工具（续）156因果关系图的绘制过程157步骤1：阐述问题近视步骤2：绘制主要分支近视环境方面设备方面材料方面方法方面人为方面因果关系图的绘制过程157步骤1：阐述问题近视步骤2：绘制主因果关系图的绘制过程（续1）158人为方面近视先天近视意外伤害常揉眼睛常盯屏幕步骤3：思考可能的原因因果关系图的绘制过程（续1）158人为方面近视先天近视意因果关系图的绘制过程（续2）159步骤4：扫描和排序真正的原因——可能性最大或最有可能解决的原因是什么？步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确因果关系图的绘制过程（续2）159步骤4：扫描和排序真正的原因果关系图图例分析患近视的原因160材料方面人为方面环境方面方法方面设备方面印刷不清楚字太小灯光太暗灯光太强桌椅高度书本质量常揉眼睛常盯屏幕坐车看书走路看书躺着看书看书方法不对距离过近长时间看书不休息因果关系图图例分析患近视的原因160材料方面人为方面环境方面力场分析图的绘制过程161步骤2：对动力进行思考学做一道好菜动力家人对饭菜不满意上馆子吃太贵让别人喜欢可以吃得可口省钱学做一道好菜步骤1：阐述问题力场分析图的绘制过程161步骤2：对动力进行思考学做一道好菜力场分析图的绘制过程（续）162步骤4：对最重要的作用力排序——确定最重要和可以改变的因素是什么？讨厌做饭买菜太浪费时间灶具不好用家里人不信任我学做菜太费时间学做一道好菜阻力步骤3：对阻力进行思考力场分析图的绘制过程（续）162步骤4：对最重要的作用力排序力场分析图图例163家人对饭菜不满意学做一道好菜动力上馆子吃太贵让别人喜欢可以吃得可口省钱阻力讨厌做饭买菜太浪费时间灶具不好用家里人不信任我学做菜太费时间力场分析图图例163家人对饭菜不满意学做一道好菜动力上馆子吃力场分析图图例（续）使用时应注意：1如果阻力大于动力，那么不可能达到希望的改革。2力场分析可能带来变革，因为它迫使人们就一个渴望得到的变革的方方面面进行思考3力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主次关系达成一致。4积极力量的加强常常会带来意想不到的结果，即消极力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是被反复地告知X，Y或Z对他/她来说是不利的？然而这不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。5事实已经证明，最有效的战术是减小或根除某一阻力。164力场分析图图例（续）使用时应注意：164雷达图/蛛网图目的：确定项目成功的可能性。165雷达图/蛛网图目的：确定项目成功的可能性。165树图目的将一目标压缩为逐级增加的分解活动定义树图是完成某一目标相关的复杂程度的示意图如何设计树图？步骤1：表述目标步骤2：确定主要的树分支，它们是要实现的子目标步骤3：将每个主要树分支压缩为逐级增加的详细等级166树图目的166活动网络图目的确认完成项目的最理想计划定义活动网络图是一种完成项目的最有效路径的图示，它包括总完成时间，必要的任务和平行任务167活动网络图目的167活动网络图（续1）如何设计活动网络图？步骤1：在卡片上列出每一项需要完成的任务。步骤2：确定哪项工作应首先完成并将此卡片放在桌子的左上角。步骤3：看看是否有其它任务能与你以上所选的任务一起完成。如有，将它接着放在所选任务的下面，若否，继续步骤4。步骤4：确定此后应完成什么任务，将此卡片放在以上所选任务的右边。168活动网络图（续1）如何设计活动网络图？168活动网络图（续2）步骤5：继续步骤3和4直至所有任务都被按此排成任务列和平行任务。步骤6：给所有任务编号并画出联接路径箭头。步骤7：确定完成每项任务的理想时间。设计活动网络图的要点：如果未按时完成，通过分析哪些任务应增加到项目计划中，从而确定项目的关键路径。169活动网络图（续2）步骤5：继续步骤3和4直至所有任务都被按此过程图将某项工作的过程中的各个步骤及其相互关系用一张图加以展示，以加强各职能部门间的联系并对工作过程加以改进。170过程图将某项工作的过程中的各个步骤及其相互关系用一张图加以展绘制过程图的目的纵览全局收集数据（周期、成本、等等）找出阻断、问题所在选择解决办法沟通作为管理手段使用171绘制过程图的目的纵览全局171过程图图标172过程图图标172过程图图例目的：显示一定时间内的过程顺序173输入每日利用数据通知有关方面分析每日趋势输入91年及92年实际情况的主要统计数字取得必要的月度数据输入主要统计数字月底？月底？输入业务汇总输入市场份额输入现货销售额输入收入预测输入业务汇报否否是是过程图图例目的：显示一定时间内的过程顺序173输入每日利用数跨部门过程图图例（产品开发过程）174决定顾客需求测试确定市场需求制定产品战略评估需求提出新产品建议考察产品附加物决定产品优先次序考察可行性研究准备可行性报告确定产品开发计划设计产品外形批准产品可行性研究测试产品概念决定实地支持需求估计产品成本估计数量决定价格参数市场反应顾客/市场实地操作市场营销管理产品开发制造跨部门过程图图例（产品开发过程）174决定顾客需求测试确定市“现状”与“理想”的对比一个现状过程图按顺序画出该过程当时采取了什么实际步骤一个理想过程图按顺序画出如果一切顺利该过程应遵循什么步骤175“现状”与“理想”的对比一个现状过程图按顺序画出该过程当时采绘制过程图中的注意事项应把所有的活动都列入流程中，特别是那些辅助职能。应把反馈和返工环路列入其中。不要按理想描绘现在的过程，而是按它的实际情况描绘（在绘图期间不要试图定出问题出现的区域）。可以为过程图中的每个步骤编号。176绘制过程图中的注意事项应把所有的活动都列入流程中，特别是那些阻断的定义在过程中一个步骤或步骤之间的联接点表现为：缺少/不足多余发挥作用不好对顾客无益处则称这个步骤或联接点为阻断177阻断的定义在过程中一个步骤或步骤之间的联接点表现为：177确认阻断时常见的问题确认的阻断过多，以至于一筹莫展仅凭直觉而匆忙确定可能的解决办法178确认阻断时常见的问题确认的阻断过多，以至于一筹莫展178标出阻断在任何过程图上发现大量阻断是很常见的。要想有效地处理所有的阻断是困难的，因此只能集中解决关键性的阻断。在排列阻断的过程中，应先浏览一遍并记录下明显的阻断。然后再进一步进行分析，寻找隐含的阻断。可以在现状过程图上直接确认并圈出各种阻断。在该步骤或界面上画一个。为过程图中的阻断编号。179标出阻断在任何过程图上发现大量阻断是很常见的。1小组活动就以下问题绘制因果关系图。1.定单遗失2.员工上班迟到3.不能按顾客的要求提供产品或服务各小组按指定的课题绘出因果关系图，并展示说明。180小组活动就以下问题绘制因果关系图。180单元三小结工具因果关系图力场分析兔雷达图/蛛网图树图活动网络图过程图181单元三小结工具181第四部分总结请检查学完这部分内容，你是否已完全做到：认识到团队合作解决问题的重要性描述TCS小组建立与工作的过程学习和掌握团队解决问题的工具182第四部分总结请检查学完这部分内容，你是否已完全做到：182课程结束谢谢大家！183课程结束183大家好大家好184TQM质量精华讲义TQM质量精华讲义185全面质量“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。186全面质量“全面质量”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，TQM的定义首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意以及组织成员和社会的利益。从TQC到TQM，质量管理目标已从追求企业最大化利益向体现企业的社会责任转移。187TQM的定义首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。TQM的含义强烈的关注顾客。坚持不断地改进。改进组织中每项工作的质量。精确的度量。向员工授权。188TQM的含义强烈的关注顾客。5TQM的好处缩短总运转周期降低所需成本缩短库存周转时间提高生产率追求企业利益和成功使顾客完全满意最大限度获取利润189TQM的好处缩短总运转周期6第一部分顾客完全满意单元一瞬间感受单元二顾客完全满意190兆维集团质量管理培训第一部分顾客完全满意4.组建团队和以团队形式解决问题2.六西格玛质量3.全面缩短运转周期第一部分顾客完全满意单元一瞬间感受7兆维集团质量倒霉顾客的伤心经历191场景一：汽车保养店场景二：银行场景三：超市场景四：维修室场景五：飞机场场景六：旅馆场景七：飞机场行李处场景八：加油站倒霉顾客的伤心经历8场景一：汽车保养店顾客的期望与实际感受的比较192客户满意程度（客户主观感觉晴雨表）本范围内“瞬间感受”否定本范围内“瞬间感受”肯定顾客的期望与实际感受的比较9客户满意程度本范围内本范围内瞬间感受定义：顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的公司或机构发生接触时，他们根据自己受到接待时的感觉，对这家公司或机构的产品或服务做出默默评价。他们将这些评价牢记在心中的评价表中。这每一张评价表就是一个瞬间感受。193瞬间感受定义：顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的瞬间感受与一线服务真正了解顾客、直接面对顾客的一线员工应被授权决定应采取的服务行动，同时担负起更多的责任。因为在决定公司命运的无数次形成瞬间感受的关键时刻，一线服务是关键的环节。194瞬间感受与一线服务真正了解顾客、直接面对顾客的一线员工应被授由于顾客不满意，公司会如此迅速地失去市场占有率（续前页）解决我的问题我可能会再光顾195别妄想我们不会再来！快点解决我的问题我很可能会再光顾解决我的问题我会告诉5个人，你还不错由于顾客不满意，公司会如此迅速地失去市场占有率（续前页）解决退酸奶的故事196退酸奶的故事13增值链顾客197出售产品生产产品设计产品安全保卫提供工作清洁卫生增值链顾客14出售产品生产产品设计产品安全保卫提供工作清洁卫什么是顾客完全满意？超越顾客的期望198什么是顾客完全满意？超越顾客的期望15单元二顾客完全满意199单元二顾客完全满意16谁是顾客？具有消费能力或消费潜力的人任何接受我们的产品或服务的人内部顾客——企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东外部顾客：显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。200谁是顾客？具有消费能力或消费潜力的人17哪些因素对客户是重要的？卓越的产品质量优质的服务货真价实按时交货201哪些因素对客户是重要的？卓越的产品质量18市场竞争策略（续1）质量导向。就是以质量为中心，重视产品质量，增加消费者信心，促进消费者购买。服务导向。通过提供服务，给产品增加额外的附加值。（发生在花旗银行的故事）。顾客导向。把消费者的意见带进企业内部，企业根据消费者的需要制定策略和设计产品（雨伞改进）。202市场竞争策略（续1）质量导向。就是以质量为中心，重视产品质量市场竞争策略（续2）要求：全面提高质量意识，提供优质服务长期成效：永远留住顾客203市场竞争策略（续2）要求：全面提高质量意识，提供优质服务20竞争优势首先，技术、产品特征、营销战略等很容易被竞争对手所模仿，但服务却是产生差异性的主要手段。其次，顾客服务的质量是整体产品的重要特征和不可分割的部分，也是顾客决定购买和重复购买的主要因素。最后，领先的制造商是在其现存的商务领域之外通过服务而增加价值，寻求竞争优势。总之，提供优质的服务，就是我们的竞争优势。204竞争优势首先，技术、产品特征、营销战略等很容易被竞争对手所模顾客导向的要点把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导我们的决策。了解顾客及其业务，了解他们使用产品的目的、时间、方式、周期等，从而做出我们的决策（Motorola寻呼机）。使自己以顾客的角度进行思考——用顾客的眼睛看世界（儿科诊所）。205顾客导向的要点把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导我们的顾客角度看世界——>价值期待206顾客角度看世界——>价值期待23传统组织机构207高层管理中层管理（职能部门）基层部门人员一线员工在组织机构中缺乏重要性/影响力顾客的重要性不足以在组织机构图上画出以顾客为中心的组织机构顾客与顾客接触的一线人员辅助支持部门基层管理顾客驱动，服务导向的组织中，首先是顾客，然后是一线员工以及支付部门，最后是管理人员一线员工可以通过瞬间感受建立或破坏企业的质量形象管理者支持并帮助一线人员完成高质量的业务流程传统组织机构24高层管理中层管理基层部门人员一线员工在组织机顾客完全满意要点1.从顾客角度而言，经营企业的唯一目的是满足顾客的需要并使顾客完全满意。2.企业销售的不是产品、服务，而是效用与价值。3.顾客是以自己的标准来衡量事物的价值的，要想令顾客满意，就必须以顾客的眼光来看待企业提供的商品、服务，乃至整个世界。4.若存在影响顾客获得所期望的价值因素，顾客就会觉得没得到与所付出相当的回报，企业就有一个不满顾客。208顾客完全满意要点1.从顾客角度而言，经营企业的唯一目的顾客完全满意要点（续1）5.不满意的顾客不是要解决的麻烦，而是争取事业成功的机会。6.有所要求的顾客才是企业尽力争取的对象。若总能取得苛刻挑剔的顾客的满意和信任，你的事业必能得到发展并长久立于不败之地。7.若决心致力于成功处理与不满的顾客间的关系，工作重心应在顾客身上，而不是销售上。8.首要目标只有一个，或者是顾客满意，或者是其他可能，没有折衷方案。209顾客完全满意要点（续1）5.不满意的顾客不是要解决的麻烦顾客完全满意要点（续2）9.你怎样对待一线员工，一线员工就会怎样对待顾客。10.当顾客诚恳地向你提出意见时，他是在帮你的忙，而他自己也清楚这一点。因此，要让他看到这样做是值得的。11.给顾客以意外的惊喜。要想留住一位不满的顾客，必须投入额外的价值去弥补最初许诺却未能兑现的价值。12.将每一位顾客都视作长久的合作伙伴，而不是暂时的顾客来对待。210顾客完全满意要点（续2）9.你怎样对待一线员工，一线员工就顾客完全满意要点（续2）13.为不满意的顾客提供一个下次再来的理由。14.每个组织都有自己的顾客群，只有那些能持久地给予顾客满意感的组织才能真正获得生存和发展。15.制造、销售产品和提供服务的全过程，必须遵循提高顾客满意度与忠诚度的原则。211顾客完全满意要点（续2）13.为不满意的顾客提供一个下次再21229请讨论三个问题：1.谁是您的顾客？或，谁是您企业的顾客？2.在使顾客完全满意方面，您或您的企业有哪些方面做得好，而需要继续努力做得更好？哪些方面做得不好，而需要改进？3.一线服务应该是怎样的？213请讨论三个问题：30第二部分六西格玛质量单元一质量定义、DPU和DPMO与六西格玛单元二通向六西格玛质量的六个步骤214兆维集团质量管理培训第二部分六西格玛质量4.组建团队和以团队形式解决问题1.顾客完全满意3.全面缩短运转周期第二部分六西格玛质量单元一质量定义、DPU和DP第二部分课程目标在课程结束后，学员能够做到：明确质量的定义掌握用DPU和DPMO值来确定工作质量的方法熟悉西格玛值的计算过程描述达到六西格玛质量的六个步骤215第二部分课程目标在课程结束后，学员能够做到：32为什么要测量质量？了解当前业绩水平——起点确定改进方法和目标没有测量就没有管理，没有管理就没有提高216为什么要测量质量？了解当前业绩水平——起点33什么是质量？质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和内部质量——符合技术指标、规格外部质量——顾客满意程度任何人在本公司的工作保障都来源于质量，生产率和满意的顾客。——李.艾科卡217什么是质量？质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和缺陷任何导致顾客不满意的因素任何对标准或规格的不符合218缺陷任何导致顾客不满意的因素35典型缺陷和单位的举例219典型缺陷和单位的举例36单位缺陷数单位缺陷数，又称DPU（DefectPerUnit）或D/U，是对质量的通用度量。其公式为：在任何检查点发现的缺陷数

DPU=——————————————通过该检查点的单位数对任何一个检查点都可计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度220单位缺陷数单位缺陷数，又称DPU（DefectPerUn单位缺陷数的计算例1职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,000DPU=56/50,000或0.001221单位缺陷数的计算例138单位缺陷数的举例222单位缺陷数的举例39测量DPU的好处A.分析目前的表现B.预测产品和或服务的质量C.对产品、服务、流程定出水准D.计划并设计出工作流程223测量DPU的好处A.分析目前的表现40百万机会缺陷数（DPMO）百万机会缺陷数：DPMODefectPerMillionOpportunity百万机会缺陷数（DPMO）

单位缺陷数（DPU）1,000,000=———————————————

一个单位中的出错机会224百万机会缺陷数（DPMO）百万机会缺陷数：DPMO41出错机会数举例225出错机会数举例42为什么要计算百万机会缺陷数（DPMO）？因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。226为什么要计算百万机会缺陷数（DPMO）？因为DPMO是对具有DPMO举例我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。缺陷总数/单位总数=3,640/40,000=.91dpu排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错机会。(DPU1,000,000)/每个单位出错机会=(0.0911,000,.000)/44=2,068dpmo编辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错机会。(DPU1,000,000)/每个单位出错机会=(0.0911,000,000)/4=22,750dpmo227DPMO举例我校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条百万机会缺陷数的计算例1.职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,000出错机会数：2DPU=56/50,000或0.001DPMO=(.0011,000,000)/2=500228百万机会缺陷数的计算例1.45DPMO的练习练习1：职能：研究产品：项目管理报告缺陷：条目不准确缺陷数：4单位：每个条目单位数：50出错机会数：7DPU=DPMO=练习2：职能：顾客服务产品：热线回答缺陷：未提供完整的信息缺陷数：134单位：每次电话单位数：2,000出错机会数：1DPU=DPMO=229DPMO的练习练习1：练习2：46百万机会缺陷数的举例230百万机会缺陷数的举例47西格玛（Sigma）是什么？西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无缺的工作的能力。西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度，是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据术语。换言之：在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意。231西格玛（Sigma）是什么？西格玛是对质量好坏的量度：某一过正态分布曲线232-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+668.26%的个体95.44%的个体99.73%的个体99.9937%的个体99.999943%的个体99.9999998%的个体正态分布曲线49-6-5-4-3六西格玛意味着在一百万个出错机会中不多于3.4个缺陷233六西格玛意味着在一百万个出错机会中50更好地体会差别有多么巨大234更好地体会差别有多么巨大51为什么99%还不够好？235电视不通或电视停播每周10分钟每100年6秒钟缺陷种类99%6医生开错药方每年至少20,000张每25年只有一张新生儿被医护人员不慎跌落每年15,000每100年3个做错的外科手术每周近500例每20年仅1例邮件丢失每小时2,000件每年35件为什么99%还不够好？52电视不通或电视停播每周10分钟每1在制造中应用六西格玛方法的效果是什么？自1987年以来由于质量优良，MOTOROLA公司已达到5.6个西格玛水平（20失误/百万），其节省下来的费用已达110亿美元。236在制造中应用六西格玛方法的效果是什么？自1987年以来由于质单元二通向六西格玛质量的六个步骤23754第二步明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关注的事情。（换句话说您的工作为谁而做？）238集团/组织（处理系统）产品/服务#2的客户产品/服务#1的客户产品/服务#1的客户之客户产品/服务#1的客户之客户产品/服务#1产品/服务#2产品/服务#2的客户之客户产品/服务#2的客户之客户第二步明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关注的事情第三步为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是什么？（换句话说，您完成工作时需要的是什么？）第三步产生的信息239集团/组织（处理系统）供应商A提供输入的作用供应商B提供输入的作用产品/服务#1的客户产品/服务#2的客户产品/服务#1产品/服务#2第三步为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是