苏州供电公司业务流程优化设计 课件

苏州供电公司

业务流程优化设计项目附件五组织架构评估报告苏州供电公司

业务流程优化设计项目声明报告中所作的结论是基于对苏州供电公司的现状业务流程和苏州供电公司有关部门、下属基层单位员工的访谈和讨论所得出的评估。我们假设苏州供电公司所提供的信息真实地反映了公司现有的业务状况，我们不对苏州供电公司所提供的信息的有效性作保证。声明报告中所作的结论是基于对苏州供电公司的现状业务流程和苏州目录报告方法介绍组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析苏州供电公司机构职能现状分析目录报告方法介绍引言在组织结构有效性评估的过程中，需要从组织结构、流程和绩效考核体系几方面进行综合评估。其中组织结构设计的合理性具有最高的优先级，因为能否正确选择组织结构在很大程度上决定了整个组织的有效性！鉴于本项目将在第二阶段进行未来业务流程的优化设计，在第三阶段设计绩效考核体系，因此本报告将重点从组织结构方面对苏州供电公司的组织结构进行分析评价，并据此作为未来阶段组织结构调整、业务流程优化和绩效考核体系设计的依据……引言在组织结构有效性评估的过程中，需要从组织结构、流程和绩效埃森哲关于组织机构设计的理念战略是公司级组织机构设计的主要驱动力;组织机构设计和调整是一个就公司未来的结构、流程、系统和职责等正式的组织安排的决策过程机构职能调整绩效考核公司战略信息技术业务流程公司组织结构现存的问题组织结构职能调整最佳实践埃森哲关于组织机构设计的理念战略是公司级组织机构设计的主要驱埃森哲关于组织机构设计维护的原则组织机构结构及功能设计必须与公司总体经营目标及战略方向相适应层级设计方面，在取得组织机构管理控制稳定性的前提下，要强化提高组织管理效率的概念组织结构的设计必须有利于其所执行的组织功能的有效发挥（组织功能的设计必须与组织结构相匹配）功能设计必须做到：功能间既无遗漏，又无重叠（但相对而言，遗漏比重叠是更为严重的设计暇疵）组织结构及功能的维护必须体现出“前瞻性”及“开放性”，要随着公司战略目标的变化随时对其进行调整，而不要等到发生严重冲突时再进行被动的“硬性”调整组织机构各部分实际执行的组织功能必须与所设计的功能严格一致功能的实施（流程）必须体现高效性及稳定性（不对其它功能的实施产生干扰）埃森哲关于组织机构设计维护的原则组织机构结构及功能设计必须与埃森哲关于组织机构有效性评估分析的模型结构

结构设置定位不合理

结构设置部分缺失

结构设置部分重叠功能

功能设置离散

功能设置重复

功能设置缺失

职责不明晰流程

组织流程冗余

组织流程缺失

组织流程设置/执行错误标准分类标准标准解释组织结构层级定位之错误组织结构部分定位之重复组织结构部分定位之缺失部分职能要素被分配进其它功能，但职能要素总体未缺少功能中部分或全部职能要素与其它功能中职能要素重复功能中部分职能要素缺失功能中职能要素的定义有交叉功能间职能要素的连接路径多余功能间职能要素的连接路径缺失功能间职能要素的连接路径设计或执行错误优先级别高中低埃森哲关于组织机构有效性评估分析的模型结构结构设置定位不合主要工作诊断分析借鉴研究与国外公司的组织机构职能设计最佳实践作比较各职能管理的最佳实践借鉴埃森哲针对苏州供电公司需求制定的组织机构设计的方法论机构职能设计全球最佳实践借鉴分析确定苏州供电公司机构职能调整的主要原则苏州供电公司选择的机构职能的初步建议以及利弊分析苏州供电公司机构职能变革设计的实施方案风险分析和对策分析苏州供电公司目前的组织机构职能对公司战略实施的支持匹配度分析苏州供电公司目前的组织架构和各部门的设置关系分析主要业务流程以及苏州供电公司各层几个业务部门的之间的流程匹配分析公司目前的信息技术体系对公司组织营运的支持分析公司目前的能力情况理解和分析苏州供电公司转变促成的准备度以及苏州供电公司的文化环境机构职能变化的建议（下阶段）未来苏州供电公司机构职能调整初步建议苏州供电公司机构职能现状分析主要步骤主要工作诊断分析借鉴研究与国外公司的组织机构职能设计最佳实践

本项目涉及范围将限于苏州供电公司的电力主营业务，项目范围覆盖供电公司本部除法律事务部、思想政治工作部、青年工作部、多种产业部、党委、工会、组织部、宣传部、人武部和团委外，18个部门，5个直属单位，6个下属单位。如下图所示：本报告所涉及的组织机构范围与整个项目的范围一致公司

（总经理）副总经理三总师总经理工作部规划与计划部生产运营部安全监察部工程建设部企业管理部社会保险办公室劳动工资部财务产权管理部客户服务中心电力营销部农电工作部法律事务部审计部保卫部监察室人事与董事管理部思想政治工作部青年工作部物资管理部调度通信中心信息中心科技环保部多种产业部党委

（党委书记）纪委办公室党委办公室组织部宣传部人武部团委工会办公室纪委书记工会主席输变电运行部配电运行部计量中心输变电检修部配电检修部常熟市供电公司张家港市供电公司太仓市供电公司昆山市供电公司吴城供电公司吴江市供电公司苏州供电公司下属单位苏州供电公司直属单位

本项目涉及范围将限于苏州供电公司的电力主营业务，项目范围覆目录报告方法介绍组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析苏州供电公司机构职能现状分析目录报告方法介绍国有公司垄断有限竞争（发电自由，大客户选择）监管下的竞争，拆分，重组竞争建立（批发）竞争建立（零售）ItalyGasGermanyElectricity/GasItalyElectricityDenmarkGasDenmarkElectricityNorwayElectricitySpainElectricitySwedenElectricityFinlandElectricityFinlandGasFranceElectricity/GasArgentinaWaterCanadaWaterRussiaElectricity/GasMalaysiaGasThailandGasBrazilWaterSouthKoreaElectricity/GasChina/HongKongElectricityJapanWaterPhilippinesElectricityIndonesiaElectricity/GasChileGasThailandElectricityNewZealandGasBrazilElectricity/GasArgentinaGasNewZealandElectricityArgentinaElectricityUSElectricity/GasCanadaGasJapanElectricity/GasMalaysiaElectricityMexicoElectricity/GasChileElectricityAustraliaElectricityUKGasUKElectricitySwedenGasUKWaterNetherlandsElectricity/GasSpainGasNorwayGasTaiwanGasTaiwanElectricityAustraliaGas/WaterCanadaElectricity私有化混合所有制有限的私有化解除监管的竞争第一波第二波第三波全球电力行业的格局正随着政府管制的解除及行业内竞争日趋激烈而发生变化近年来，世界主要国家电力市场正逐渐加快私有化进程，寻求通过引入市场竞争机制来提高本国电力运营商的竞争力及服务水平国有公司垄断有限竞争（发电自由，大客户选择）监管下的竞争，拆与全球电力行业的发展趋势相适应，越来越多的全球主要电力企业开始对自身的组织架构功能及系统建设进行全新的变革公司组织架构的战略性选择组织功能

及流程的设计信息技术运用绩效管理体系构建统一和优化总部以及各个基层单位的关键流程，以实现统一高效的管理。通过流程优化来进行公司的机构职能转变建立公司总部与基层单位的全面均衡的绩效管理体系，保障公司战略目标的实施加强对信息技术管理的力度和集中程度，以期全面实现信息技术对于管理的支持和促进作用根据职能调整来强化相应部门的能力与全球电力行业的发展趋势相适应，越来越多的全球主要电力企业开采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业的发展阶段相适应价值来源核心关键的职责我们是谁（公司核心）公司总部与业务单位管理模型的主要模型通常，在组织架构的选取上，公司总部与各业务单位之间的管理权责分配主要分为四种模式模式4矩阵式业务单位利用公司的专家意见，做出关键决定，来创造价值通过专家意见为业务单位提供指导我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者模式1控股公司由与客户最接近的业务单位识别潜在的机会来创造价值生成/强制生成规范的管理模式识别并购候选人我们是投资公司模式2功能部制公司的专家意见和控制创造价值共同做出关键决定我们是所有业务单位的关键领导者模式3业务事业部制由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略的实施我们是一家管理共同体的战略领导者采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以功能部制公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流程的管理模式功能部制关注于：这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值促成运营.效率战略资源分配在企业组织架构演化史中，功能部制是最早出现的现代企业组织模式。最早的实践者为美国的铁路公司，而较新的则有苹果电脑及通用汽车。在这种公司组织架构中，管理及业务职责按功能划分，权力集中在公司总部（战略规划、财务、人力资源及IT）。在所有这四类组织结构模式中，此类型拥有最高的权力集中度，利于实施标准化控制系统、学习及能力的建设、以及系统内规模效应的实现。部门独立性弱，不能成为单独的利润中心这个架构常用于单一业务，区域集中，所在行业处于成熟期，市场稳定和技术发展变化不大的公司。在此行业发展阶段中，企业的战略重点从实现差异化向提高成本效率转移。另外，在一些被政府实施较严格管制的行业，如电力行业，此类模式也较常见。该架构主要缺点：当公司规模逐渐扩大及业务类型日趋复杂，产业逐渐多元化，各功能部门（公司）间的沟通/协作将产生较大障碍管理模式流程关注点公司价值理念架构特点/实例适用环境控股公司制关注于：价值的创造在于投资于正确的公司，将正确的人员放在关键的管理岗位上，并创建和实行规范的绩效管理模型来进行管理公司总部只有很少员工。下属的各个业务单位实际上均为独立运作的公司（独立法人）。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决策的执行。总公司对下属公司的控制的主要杠杆为财务指标，在所比较的四类公司架构类型中为最松散型控制。美国通用汽车公司在其最早期阶段即采用此模式。另外，中华电力所属的集团-中电控股，同样也实行此类组织架构通常，这类公司架构是随着全球范围内的并购潮流的兴起而被普遍采用，并随着总部对下属子公司业务参与能力的加强而逐渐被放弃。此类架构在运作中往往具有以下缺点：公司整体缺乏有效的物资及库存控制、缺乏标准的财务系统、信息流通不畅、产品线控制混乱促成运营.效率.战略资源分配控股公司功能部制公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适矩阵式管理模式流程关注点公司价值理念架构特点/实例适用环境事业部制关注于价值的创造在于两个方面：业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理世界企业架构演化史中第二个主要发展阶段的主要标志是公司事业部制的出现（1920年），美国杜邦及通用汽车公司创立并曾长期采用此种模式。尽管通用汽车及苹果电脑在几年前选择放弃此模式而向功能部制转型，但随着全球化进程，此模式在未来长期都将逐渐取代功能部制模式。在这个模式下，公司总部规模相对较小而集中，而业务部门按照产品/产业或地理位置的不同分别组合成独立的业务部单元，公司业务策略的制定及有关具体运营决定权被下放到事业部层面，整个公司的控制系统权力集中程度介于控股公司及功能部制之间这个架构适用于处于行业竞争加剧（对于电力行业而言，政府管制被解除），公司业务实现了跨区域经营，以及公司业务快速多元化阶段的公司。由于公司各业务领域之间具较高相对独立性，过于集中的协调及管理功能会拖延公司对市场变化的反应时间而失去机会。但此模式的缺点是：支持功能的规模效应难以实现，各部门间的技术转移难以进行对组织架构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企业资源的浪费，导致企业经营效率的严重下降促成运营.效率.战略资源分配矩阵式关注于这类公司坚信公司总部专家参与业务单位决策将会提升业务单位的绩效。总部和业务单位共同对业务成果负责通常，矩阵式模式为事业部制模式的变种-由于企业出于跨功能、产品业务单元以及地理区域内部沟通协调的需要而设置的机构内横向及纵向管理汇报机制。在这种模式下，企业控制系统权力集中程度超过单纯事业部制，但低于功能部制。在上世纪60-70年代，此种架构模式在企业中较盛行，但之后，则越来越多的跨国企业转向了单纯的功能部制以及（尤其是）事业部制。目前，采用此种模式的代表公司为壳牌石油，但其横向管理权力大于纵向，即国家或区域主管对内拥有比上级公司更大的决策权此架构常用于业务单位风险较高以及业务单位之间业务界限比较模糊的公司。实施这种模式的公司必须在两个指令下达方向上选择加强其中一方并弱化另一方，否则会极大增加公司内部沟通成本，导致经营效率的严重下降。过去几十年中，采用此类模式的公司由于面临总部人员激增以及公司内部控制系统过于复杂而产生的过高的管理成本而纷纷转向促成运营.效率.战略资源分配业务事务部制矩阵式管理模式流程关注点公司价值理念架构特点/实例适用环非正式以企业家为核心自然职责灵活低效率职能式（对应于职能部制架构）类似活动聚合功能卓越，专业型强不同功能部门间难以协调矩阵式（对应于矩阵制架构）不同分类的整合提高整合性和协作性难以适应多线汇报关系水平式（与事业部制架构相对应）组织围绕关键流程进行运作流程最优化以为客户增加价值失去了集权化的优势网络式（可在事业部或功能部制架构基础上实现）内部和外部供应商和合伙人连接成网络，整合管理为客户提供价值具有创新性和灵活性难以转换启动增长成熟延续功能驱动运营职能式采购收款付款流程已被认知，但功能仍占优势矩阵式采购收款付款水平式关键流程驱动运营付款申请与现金相联系由于退休引起的招聘总之，企业在组织架构的选取和随后业务流程设方面计应具有一定的灵活性，在行业发展的不同阶段，随自身业务的转型而改变非正式职能式（对应于职能部制架构）矩阵式（对应于矩阵制架构）具体到电力行业，行业发展现状对组织机构的选定在某种程度上起着决定性的影响作用如传统商品般的市场营销，创意的产品和服务，客户关怀服务发展客户使用为导向的灵活定价，提供创新的产品，并扩大服务的能力建造，运营并保持高效率的能源供应、输送和零售渠道传统价值链增值链客户需求低成本能源需要可靠的能源供应商新式、创新的服务技术负荷监控/负荷缩减舒适、安全和环保的新型

技术产品电信和因特网服务的应用解除管制自由竞争的市场鼓励更多的技术革新丰富客户对产品的选择

内容竞争多重竞争者的进入更多的专业化相应的

组织架构具体到电力行业，行业发展现状对组织机构的选定在某种程度上起着而政府监管因素直接决定了电力行业外部环境。针对此方面，美国主要电力公司XXX的组织架构策略具有典型意义美国XXX电力公司现有组织架构功能部制主席/总裁副主席兼COO（首席运营官）EVP政策,财务和战略规划VPEAS信息技术EVP能源服务执行副总裁A执行副总裁BSVP核电发电SVP技术服务VP技术开发SVP受监管的发电SVP客户SVP规划和业务SVP输电SVP配电SVP发电，营销和供应SVPAEP能源服务SVP不受监管的发电SVP能源服务SVP组合优化管理VP交易VP协调办公室

（midoffice）VP趸售ITVP电力工程资产投资VP行政管理

和业务流程设计VP业务拓展VP财务规划非管制市场资料来源:埃森哲分析EVP–执行副总裁SVP–高级副总裁VP–副总裁

职位说明事业部制共享服务中心SVP财务SVP规划预算SVP控制兼首席行政官SVP首席风险官VP税务VP审计管制市场主要业务功能EVP共享服务为主要业务功能部门提供集中的支持功能服务SVP人力资源SVP综合服务SVP供应链VP服务共享战略SVP&法律总顾问SVP公共政策SVP公司沟通SVP政府与环保事务而政府监管因素直接决定了电力行业外部环境。针对此方面，美国主美国XXX电力公司原组织架构随着外部行业环境的变化，XXX公司对其组织架构进行相应调整，以取得其组织模式与外部行业环境间的和谐统一主席/总裁公司支持功能子公司Aaa业务部门财务人力资源IT其它部门子公司B业务部门财务人力资源IT其它部门子公司C业务部门财务人力资源IT其它部门子公司D业务部门财务人力资源IT其它部门资料来源:埃森哲分析原组织架构评述在美国XXX电力公司的组织架构最终演变成现在的事业部制+功能部制模式（见前页）。以前，其内部组织架构为典型控股公司制，即：所有业务单元具有完整的业务及支持功能，彼此之间高度独立。该公司当时之所以采取这种权力高度分散的模式，并不是出于快速应对市场变化的需要，而是因为当时美国政府的管制条例规定：凡跨州经营的公司必须在各州具有独立运营公司实体。与此种政策环境相适应，尽管市场环境远未开放，总公司下的各业务部均被赋予了独立性地位，成为真正的利润中心，在自己的区域内独立运转，以取得符合当时美国政府监管条例的运营资格现有组织架构评述最近10年中，美国政府最终取消了对于电力公司跨州经营的有关限制，并且逐渐开放了能源服务市场。对应于在管制环境下的运营有效性考虑，XXX公司对其原有的完全按地理范围设置的事业部制进行了大幅度的改变，仅在其开放了的能源服务市场建立事业部制，以通过采取这种权力下放到事业部主管的模式，来保证该项业务在开放市场上具有快速的反应机制及构筑强大的竞争力，而对于其它所有仍然被政府严格管制的业务（包括其被管制的发电、输电、配电及核电业务），公司采取了事业部＋功能部制的模式，并对所有支持功能进行整合，成立共享服务中心，提供统一服务综述总之，XXX公司对于不同的市场环境，其组织架构灵活采用了不同的模式，以最大限度地取得自身结构与行业环境间的最佳协调性。其主要依据为：在被监管的市场，电力企业运营的关键成功因素之一是成本控制，而共享服务中心的企业组织在结构上有利于这一目的的实现。而对于被政府解除管制的市场，市场上的竞争逐渐兴起，业务部门必须对市场变化具有灵敏的反应能力，因此，公司必须在此项业务领域进行权力下放，使该部门能够具有自己的业务战略及规划能力及财务、人力资源、IT支持功能事业部制美国XXX电力公司原组织架构随着外部行业环境的变化，XXX公ABC公司组织架构从ABC公司的组织架构可以看出：该公司已经实行了营销事业部制，使整个公司业务能够更快速高质量的满足客户需求ABC总裁电网发电常务董事/SP服务(负责公司电力零售业务）天然气供应天然气网络营销

（客户服务、呼叫中心、客户关系和企业沟通）运营

（装表、抄表数据管理、监管事务、帐务管理）信息系统

（客户服务系统、市场支持服务系统、数据处理系统）特殊项目管理财务人力资源和行政管理法律事务管理副总裁资料来源:埃森哲分析组织架构评述东南亚某国家电力公司(ABC)不久前对其组织结构进行了重新调整，成立了营销事业部。由于该国共用事业市场尚处于政府较严格的管制之下，所有运营服务、下游业务（市场销售及服务）及所有支持功能（信息系统、人力资源、财务及法律）统一规划进该事业部，向多元化的中上游业务领域提供统一的运营支持，以通过实现这些经营环节中的规模经营来有效降低整个公司运营及管理成本，使整个公司业务能够更快速高质量的满足客户需求。综述作为一家正在向多元化业务领域（电力/天然气）发展的国家电力公司，由于其外部行业环境仍受政府严格监管，完全的市场机制尚未充分实现，因此在严格的意义上，将ABC公司转型成为一个更适合在市场竞争环境中运作的事业部模式组织机构条件尚不成熟。相比之下，选择将下游市场销售业务服务及公司支持功能进行高度整合为事业部，为中上游电力及燃气业务提供统一支持平台的模式是一个更加切合实际需要的做法主要业务功能集中化的下游业务/服务/支持功能事业部制ABC公司组织架构从ABC公司的组织架构可以看出：该公司已经中华电力向营销、输电及供电事业部转型，但人财物等后台服务功能尚有待集中到公司层面以提高运作效率中华电力客户服务部输电及供电业务部营业拓展/能源服务部中电工程采购部财务部社会关系部公共事业部人力资源部电表事务部业务策略及计划部系统运行东区西区财务及业务支援人力资源工程项目安全及品质技术服务北区资产管理公共关系市场及客户服务业务部财务及规划业务部支援业务服务部资讯科技业务部部门1部门2部门3部门n部门4……发电业务部资料来源:苏州供电公司有关资料及埃森哲分析组织架构评述中华电力原有组织架构为典型的功能部制模式。在1997年，公司预见到香港电力市场将于2008年施行彻底开放，市场竞争将逐渐加剧，因而决定通过将公司组织架构逐渐转型到事业部制来“减少架构层级、明晰权责、提高运营效率”，以取得在为未来开放市场环境下的竞争优势。在此种组织策略指导下，公司将业务链的上、中下游进行分拆，使之成为独立的事业部门综述（1）中华电力实行了比较彻底的事业部制组织架构，但是人财物等后台服务功能尚未集中到公司层面进行有效共享，不利于实现其降低成本的目的（2）在共享人财物功能的同时，各事业部间必须要设置有一个高效的反应机制，使上下游的业务链保持通畅事业部制其它业务及总部支持功能中华电力组织架构中华电力向营销、输电及供电事业部转型，但人财物等后台服务功能物流产品开发客户关系管理仓库的管理财务管理流程拥有者执行委员会首席执行官基础架构和支持流程项目管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者企业在决定组织架构之后，应着手进行其功能流程的建设。目前，以流程为中心的组织功能设计模式被越来越多地采用，公司明确各流程拥有者，取消传统地条块分割管理体制举例优点消除组织缝隙改进合作与协调缩短响应时间增加可信度增强以客户为核心的概念丰富工作内容缺点经常需要重新设计设施需要变革传统的部门文化需要重新研究传统的纵向职业发展道路可能比传统的功能性组织架构成本更高客户物流产品开发客户关系管理仓库的管理财务管理流程拥有者执首席执公司良好的组织架构及功能流程设计必须与有效的绩效管理系统相结合，才能真正发挥效力个人目标职能部门/战略业务单位目标公司目标个人目标需要确保职能部门目标的达成职能部门的目标需要确保公司目标的达成公司目标必须支持战略的实现绩效考核的个人部分集中于个人的行为，建立理解和承诺，保持体系的一定主观性职能部门和战略业务单位的目标需要直接支持公司目标，但需要更具可控性这些目标的数目将趋于减少，设计将趋于简单化公司战略决定公司目标

–随着战略的发展，指标会发生变化

–e.g.债务减少的目标

–战略决定目标的设定和资金的倾斜公司目标应当驱动价值产生以提升绩效战略建立一个行之有效的绩效管理体系的前提是：将公司总目标进行自上而下系统化分解，使之成为组织内各层面具高度相关性的具体目标公司良好的组织架构及功能流程设计必须与有效的绩效管理系统相结现有绩效考核指标体系应严格反映公司及部门目标在现有指标体系能够完全反映所考核岗位的工作职责情况下，要尽量减少指标数量(尽量不重复,但绝不可遗漏)指标的设置要有明确的针对性；应能准确衡量所对应职责的工作成效,并对当事人的工作行为产生正面的影响指标必须具备较强的可操作性(独立性/可控性/可衡量性)指标数据的来源必须合理;指标数据的收集过程必须严格控制以减少数据的失真各项指标的权重设置必须公平合理指标完成情况的评分过程必须做到公平、透明各项指标统计频率必须适当准确地把握绩效指标的设定原则是建设有效的绩效管理体系的另一个重要前提现有绩效考核指标体系应严格反映公司及部门目标准确地把握绩效指提高公司总体管理能力和运作效率组织架构管理效率管理创新建立统一管理信息技术的核心部门关键数据通过信息手段统一处理和进行管理建立集中的服务中心为所有的客户服务通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构缩短业务流程(单据传递、信息反馈等)处理时间减少不必要的重复性数据处理工作信息传递速度快建立系统科学的企业经营管理和决策体系在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化利用对实施项目进度和预算进行有效的监控信息技术在企业中的运用可以有效地实现管理方法和手段的创新，实现管理效率和经营效益的提高提高公司组织架构管理效率管理创新建立统一管理信息技术的核心部目录报告方法介绍组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析苏州供电公司机构职能现状分析目录报告方法介绍苏州供电公司的组织架构的变迁历史组织架构时间83年，建立局长负责制85年，以事业部制进行管理，成立送变电部、供用电部，实行营配合一、运检合一的模式供用电部改名为市区分局2000年拆分为市区、新区、园区分局，继续保持原有模式结合三项制度改革，逐步精简处室编制总体上行使政府机关和企业的双重职能中央关于国有企业体制改革的要求198320012003资料来源：通过与苏州供电公司人员访谈和埃森哲分析成立苏州供电公司，撤销了苏州供电局，实现政企分开设立部门制的公司架构，对原有处室进行了进一步精简和优化推行“三分开”改革，实施营配分开，设立电力营销部、配电运行部；实现运检分开，撤消送变电部，设立输变电运行部和输变电检修部农村电力站归并进入公司体系，改为农村供电所国家电力体制正在不断进行改革苏州供电公司定位为地区性供电公司，努力实现与国际一流电力企业接轨苏州供电公司正通过开展流程优化咨询，提升公司的管理水平致力于深化“三分开”，协调规范各部门的管理职责、范围和权限行政制向公司制转变深化“三个分开”理顺内部关系苏州供电公司的现有机构职能如何调整以适应内部管理和外部体制变革的需要？苏州供电公司的组织架构的变迁历史组织架构时间83年，建立局长根据埃森哲作的公司变革准备度调查，苏州供电公司的员工对公司现有的组织架构、工作流程和部门间协作评价较低员工对于此项的总体评分为3.72，是最低评分。员工对于现有工作流程的评价较低苏州供电公司员工认为个人关系和非正常网络对完成工作具有重要意义苏州供电公司部门内部的经理与部门成员之间可以良好地进行相互协作，但目前工作流程不利于跨部门的合作和协作效率的提高。这样易于引起以部门为中心的现象而不是以流程为中心的现象，要考虑从提高部门间协作效率角度出发改进现有流程。员工对于现有组织架构的评价也较低评述资料来源:埃森哲咨询《苏州供电公司转变准备度调查报告》1.151.121.261.111.253.773.623.324.453.460123456综合评价总体平均3.96平均得分均方差38.公司的组织架构有助于工作的顺利进行39.公司的组织架构有助于及时反馈意见和迅速决策40.个人关系和非正式关系网络对于完成我的工作并不重要42.目前的工作流程有利于促成跨部门的合作和协作效率的提高41.在我们部门，经理与部门成员之间能良好地互相协作根据埃森哲作的公司变革准备度调查，苏州供电公司的员工对公司现同时，公司内部行政层级之间的沟通机制有效性也有较大的改进余地员工对于此项的总体评分为3.97，接近综合评价总体平均。苏州供电公司员工对于开诚布公的交流，畅所欲言的情况评价很低，在评述中也印证了这一结果。苏州供电公司内部的沟通情况比较欠缺。员工对于公司现状的了解很大程度上依赖于非正规渠道(小道消息)。部门间缺乏信息共享的渠道和机制怎么合理应用公司内部的沟通渠道和沟通工具，以达到最好的效果是值得思考的问题。评述资料来源:埃森哲咨询《苏州供电公司转变准备度调查报告》1.331.321.261.231.111.311.221.193.583.764.204.084.164.073.983.93012345623.公司鼓励开诚布公的交流，无论职位高低24.员工对于工作事务可以畅所欲言25.公司的愿景、使命和战略已经清楚传达给我27.一般来说，我拥有解决工作问题需要的信息26.公司的价值观已经清楚地传达给我29.公司各部门具有信息共享的渠道和机制28.我通常通过正规沟通渠道获得有关公司状况的信息，而不是非正式渠道（小道消息等）30.苏州供电公司管理层与员工之间有适量的沟通综合评价总体平均3.96平均得分均方差同时，公司内部行政层级之间的沟通机制有效性也有较大的改进余地目前，苏州供电公司正在将组织架构向“准事业部”制转型…生产副总生产运营部输变电运行部输变电检修部调度科继保运方科通信自动化科办公室生技科运行工段办公室营销副总市区、新区、园区营业部电费结算中心财务科标准质量室计量装置

校验组外勤组客户服务

中心各专业管理工程师组办公室表库组办公室工程建设部招投标管理部安全监察部总经理工作部企业管理部（法律事务部)财务产权部劳资部人董部信息中心审计部物资部保卫部科技环保部规划计划部配电运行部计量中心电力营销部（农电部）基建副总调度通信中心公司总经理各领导分管主要支持功能主要业务功能准事业部制功能部制位于业务链上、下游的“准事业部”位于业务链上、下游的“准事业部”苏州供电公司组织架构资料来源:苏州供电公司有关资料及埃森哲分析目前，苏州供电公司正在将组织架构向“准事业部”制转型…生产副然而，苏州供电公司组织架构转型成功的前提是：公司组织策略必须能够很好地支持其业务策略的实施现有组织体系评述在将省公司、苏州供电公司及县公司包含在内的三级组织体系中，由于体制上的原因，各级相关功能部门自上而下进行层级间的垂直工作指导。与此同时，在横向上各功能部门接受所在公司有关负责人的直接领导。在整个三级组织机构体系中，苏州供电公司的组织管理机制实际上是功能部制下引入了一些矩阵式的管理方式。公司组织架构评述苏州供电公司正在将公司的四个主要业务部门（配电/营销向事业部制模式转型，目前尚处于“准事业部”建设阶段。在四个准事业部中，营销部的准事业部功能设置相对最完善，除自身专业功能之外，已具有部门内较独立的人力资源、财务、行政支持功能；另外，配电部门组织架构离真正意义上的事业部距离尚远，主要区别在于其内部支持功能建设尚在雏形阶段。相比之下，其它两个部门严格来讲更象是象征意义上的准事业部，因为从业务性质上划分，计量中心及调度通信中心不具备成为利润中心的条件（没有可市场化的产品及服务），因而不能成为真正事业部综述与中华电力所面临局面类似，苏州供电公司在其组织策略实施过程中存在如下问题：（1）当前中国电力行业中下游市场在未来较长时期内仍将受到政府比较严格的监管，市场开放时间表并不明确。因此，适合完全事业部制模式的大环境（充分的市场竞争）尚不存在（2）苏州供电公司的业务、市场地理区域分布有限（受政府管制条例限制），主要业务领域分别处于行业价值链的下游，基于以上判断，我们关注苏州供电公司如何面对如下挑战：（1）受监管的行业环境、单一的业务经营领域及有限的市场地理分布将对实施事业部制模式的远景收益产生负面影响（2）对主要业务部门实施事业部制模式-由此而自然导致的权力下放以及各事业部内相关支持功能的充实与完善，需要考虑对公司进行集中管理，建设人财物及IT等支持功能统一管理平台的战略意图的影响（3）如何在位于业务链上、下游的两个主要业务部门（配电及营销)之间搭建一个行之有效的内部客户机制，以及建立一个能够充分消除事业部间自然生成的结构性沟通“壁垒”的高效反应机制，使业务流程的所有环节能够保持通畅资料来源:苏州供电公司有关资料及埃森哲分析营销部工程建设人/财/物生产运营苏州供电公司市县级公司省公司规划计划其它苏州供电公司组织体系示意图营销部工程建设人/财/物生产运营规划计划其它人/财/物营销部工程建设生产运营策计划其它然而，苏州供电公司组织架构转型成功的前提是：公司组织策略必须苏州供电公司现有组织架构是导致管理过程中

以下问题的主要根源组织架构设置定位不合理组织架构功能设置缺失组织架构设置部分重叠苏州供电公司组织架构主要问题问题1在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为“功能部”模式-来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合问题2问题4由于在配电、营销及调度这三个部实行“准事业部”组织架构，而且配电及营销部门在业务流程上为上下游关系，但之间缺乏内部客户机制及业务反应协调机制，造成整个业务体系上下游之间的阻滞在苏州供电公司内部，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合，因此在结构及发展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及IT等支持功能的有效集中，充分发挥这些功能的效能及有效性问题3从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在着较大相关性。但在结构上，准事业部制组织架构不利于准事业部与其它功能部门间，以及准事业部间的合作机制的建立（因此结构所强调的独立性）问题5由于目前苏州供电公司几个“准事业部”的实施并不彻底，其内部所各自设立的支持功能（人力资源、财务、及IT）在各级公司中重复设置，导致资源的浪费及运营效率的不能得到充分提高问题5苏州供电公司现有组织架构是导致管理过程中

以下问题的主要根源在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合组织架构设置定位不合理组织架构功能设置缺失组织架构设置部分重叠1.工程与运营

管理由于是省公司领导下的分公司，苏州供电公司作为资产战略规划和年度计划的执行者；苏州公司执行省公司的资产战略，缺乏对省公司战略规划的影响力规计部在核定运行部、营销部、工程部等部室的项目计划信息后，制定年度项目计划上报省公司，没有计划独立性2.客户关系管理江苏电力每年制定一个市场策略，然后苏州供电公司以此为基础来计划他们的市场策略和活动。从策略和年度计划的角度看，在江苏电力和苏州供电公司间信息沟通清晰、明确。然而，任务间的协同性不是十分有效。比如，任务从江苏电力被派发下来时没有提前足够的时间向苏州供电公司进行通知。这不利于苏州供电公司电力营销部的运作。此外，任务是从江苏电力的部门派发到苏州供电公司相应的对口部门。因为任务委派通常以固定渠道发生在这些部门间，往往导致接收任务的各部门之间缺乏协调和合作。问题1表现苏州供电公司组织架构主要问题问题2问题3问题4问题5在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合（续）组织架构设置定位不合理组织架构功能设置缺失组织架构设置部分重叠3.人力资源管理人力资源规划和人力资源政策制度受省公司限制由于受到上级公司有关因素的制约，苏州供电公司对人力资源计划的控制方面（招聘人数、所需专业、录用要求等）不能按照公司自身需求的计划来实施，因此，在制定人力资源计划及实施方面存在较大的不确定性，从而造成用人单位对分配合理性的异议苏州供电公司人力资源政策制度的制定直接受省公司政策的制约，不能根据公司的实际需求制定合理的人力资源政策、制度。人力资源政策的针对性、时效性、实用性不够。现在苏州供电公司总体冗员，但是结构性缺员。由于尚无外部招聘和系统内招聘权力，因此苏州供电公司目前大部分的空缺岗位都是在公司内部进行调节；人力资源职能部门主要负责办理具体的调配手续，不能充分发挥从全公司角度合理分配人力资源的作用没有可操作的统一客观考核指标体系现在没有可操作的统一客观的考核指标体系，目前省公司对苏州供电公司领导层的考核指标有待改进，进而导致无法通过指标的层层分解制定科学的下级部门和个人的考核指标，指标体系合理性不够，虽然各部门已建立了硬性指标（如与安全生产结合的技术指标），但是尚无软性指标，导致考核未能充分起到评估和监督的作用表现苏州供电公司组织架构主要问题问题1问题2问题3问题4问题5在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合（续）组织架构设置定位不合理组织架构功能设置缺失组织架构设置部分重叠4.财务管理在项目计划和资本性支出预算管理上缺乏综合平衡同时受制于省公司对各类项目的的审批结果，自身缺乏自主权对于各项费用预算，由于省公司下达的年度经营考核目标不够清晰（计算公式不明确），苏州供电公司很难对各项费用做有效的安排苏州供电公司设立了预算控制流程，财务的支出控制也较为严格。但在预算考核方面，没有将不同的超预算和预算外情况进行分析总结，没有将预算执行的结果与绩效考核充分联系加以奖惩，从而影响预算管理作用的发挥5.物资管理目前的混岗经营现象严重，物资管理部的人员同时也是采购服务商－“苏源器材公司”，混岗经营导致物资管理目标的忽视表现苏州供电公司组织架构主要问题问题1问题2问题3问题4问题5在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合（续）组织架构设置定位不合理组织架构功能设置缺失组织架构设置部分重叠6.信息技术管理在信息技术战略和应用系统规划、实施方面，苏州供电公司的信息中心基本上是江苏省电力公司信息工作在市级公司的执行者，苏州供电公司信息中心扮演战略规划制定和决策的成分较少苏州供电公司主要的业务应用系统基本都是由省公司相关部门统一组织实施的，但是由于省公司缺乏针对不同系统集成和数据共享的统一规划或设计，同时不建议苏州供电公司自行设计、开发和实施系统集成，苏州供电公司现用的不同应用系统间的信息共享不畅，存在系统信息孤岛和人工二次录入问题（例如，财务系统和输变电生产系统间没有接口，物资管理系统和财务系统间没有接口，营销管理系统和财务系统间没有接口等）表现苏州供电公司组织架构主要问题问题1问题2问题3问题4问题5在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合（续）苏州供电公司省公司工程与运营管理客户关系管理执行分公司资产战略规划和年度计划市场策略苏州供电公司市场策略和活动下发作为

依据在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合（续）苏州供电公司省公司人力资源管理财务管理物资管理信息技术管理分公司人力资源计划人力资源政策苏州供电公司人力资源政策苏州供电公司人力资源计划省公司对各类项目的的审批结果资本性支出预算受制于作为

依据作为

依据混岗经营混岗经营作为

依据信息技术战略规划执行下发在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级在苏州供电公司内部，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合，因此在结构及发展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及IT等支持功能的有效集中，充分发挥这些功能的效能及有效性组织架构设置定位不合理组织架构功能设置缺失组织架构设置部分重叠1.信息技术管理苏州供电公司制定了信息技术项目由信息中心统一管理的政策，但是在具体执行的时候，出现由省公司专业管理部室直接组织苏州供电公司对口专业部门规划和实施信息技术项目的情况，削弱了省、市公司信息中心的管理和监督表现苏州供电公司组织架构主要问题问题1问题2问题3问题4问题5在苏州供电公司内部，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相在苏州供电公司内部，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合，因此在结构及发展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及IT等支持功能的有效集中，充分发挥这些功能的效能及有效性苏州供电公司

省公司信息技术管理信息技术项目信息技术项目直接组织信息技术项目混岗经营实际情况政策规定统一管理信息技术项目信息技术

战略规划专业管理部室1专业管理部室2对口部门1对口部门2直接组织信息中心在苏州供电公司内部，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在较大相关性。但在结构上，准事业部制组织架构不利于准事业部与其它功能部门间，以及准事业部间的合作机制的建立（因此结构所强调的独立性）组织架构设置定位不合理组织架构功能设置缺失组织架构设置部分重叠1.工程与运营

管理输电部分的主要服务商是输变电检修公司。配电部分的主要服务商是安装公司和电建公司。没有选择和淘汰的机制输变电运行部和输变电检修公司没有施工合同。检修公司编制预算后由运行部批准配电运行部和安装公司签订项目合同。每年主要就安全责任还要签订年度合同表现苏州供电公司组织架构主要问题问题1问题2问题3问题4问题5从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在较大相关性。但在结构上，准事业部制组织架构不利于准事业部与其它功能部门间，以及准事业部间的合作机制的建立（因此结构所强调的独立性）（续）组织架构设置定位不合理组织架构功能设置缺失组织架构设置部分重叠2.客户关系管理每个电话服务中心均只作为一个独立实体，而非整合的服务机构，进行有效管理。电话转接系统未将各电话服务中心的受理容量纳入考虑范围。基于地域而非容量进行电话转接。未使用技术手段来将多个独立的电话服务中心作为一个虚拟、整合的电话服务中心来运作当前还没有开展按客户群进行盈利分析、信用分析等工作。而且两个孤立的系统也不利于营销部和财务部未来对于客户信用记录的维护、更新以及对客户群进行盈利分析工作的开展。3.财务管理苏州供电公司没有项目评估管理办法，财务部只参与工程管理的部分过程，如：概算会签。但对于前期立项、项目过程控制和后期结算都缺少参与，使得财务对工程的控制侧重于对项目概算的控制。表现苏州供电公司组织架构主要问题问题1问题2问题3问题4问题5从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存

从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在较大相关性。但在结构上，准事业部制组织架构不利于准事业部与其它功能部门间，以及准事业部间的合作机制的建立（因此结构所强调的独立性）（续）电力

营销部苏州供电公司配电

运行部调度通信

中心计量中心生产部门后台支持

部门准事业部准事业部准事业部准事业部规划计划部财务产权部劳资部人董部信息中心物资部需要在数据共享的基础上进一步理清未来在客户信用管理、盈利分析等工作中财务部和市场营销部各自应承担的职责缺乏项目评估管理办法和财务人员对前期立项、项目过程控制和后期结算的参与合作

机制合作

机制合作

机制流程相关性从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间由于在配电、营销及调度这三个部实行“准事业部”组织架构，而且配电及营销部门在业务流程上为上下游关系，但之间缺乏内部客户机制，造成整个业务体系上下游之间的阻滞组织架构设置定位不合理组织架构功能设置缺失组织架构设置部分重叠1.工程与运营

管理与客户关

系管理存在外部工程的业扩项目中：对电力营销部的参与职责存在争议，目前电力营销部不仅承担了对外的窗口角色，对内也承担了项目参与者的角色，同时正在努力承担项目组织者的角色目前电力营销部在代表客户进行一些供电方案讨论，由于与内部其它部门所站部门角度不同，掌握的网络和客户信息都不对称，往往产生分歧较多电力营销部希望能通过自己的协调工作保证客户需求，但实际上由于缺少授权，工作开展较为困难缺少真正的流程拥有者以及公司层面对于客户满意度和网络可靠性之间的平衡。各部门难以站在统一的利益平台进行协作，更多的还是从部门工作角度出发工程管理部门提供工程结算不及时，导致决算无法按时进行；全面铺开的结算审计拖延了工程结算进程；工程量大又缺乏集成的项目管理信息系统来辅助竣工决算工作的及时完成表现苏州供电公司组织架构主要问题问题1问题2问题3问题4问题5由于在配电、营销及调度这三个部实行“准事业部”组织架构，而且由于目前苏州供电公司几个“准事业部”的实施并不彻底，其内部所各自设立的支持功能（人力资源、财务、及IT）在各级公司中重复设置，导致资源的浪费及运营效率的不能得到充分提高组织架构设置定位不合理组织架构功能设置缺失组织架构设置部分重叠1.信息技术管理苏州供电公司现有的服务器分散在不同的小规模数据中心内。表现苏州供电公司组织架构主要问题问题1问题2问题3问题4问题5由于目前苏州供电公司几个“准事业部”的实施并不彻底，其内部所总结组织架构设置定位不合理组织架构功能设置缺失组织架构设置部分重叠苏州供电公司组织架构主要问题问题1在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为功能部模式，来自上级公司对口部门业务管制力过强，造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合问题2问题4由于在配电、营销及调度这三个部实行“准事业部”组织架构，而且配电及营销部门在业务流程上为上下游关系，但之间缺乏内部客户机制，造成整个业务体系上下游之间的阻滞在苏州供电公司内部，部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合，因此在结构及发展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及IT等支持功能的有效集中，充分发挥这些功能的效能及有效性问题3从业务流程上看，准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在着较大相关性。但在结构上，准事业部制组织架构不利于准事业部与其它功能部门间，以及准事业部间的合作机制的建立（因此结构所强调的独立性）问题5由于目前苏州供电公司几个“准事业部”的实施并不彻底，其内部所各自设立的支持功能（人力资源、财务、及IT）在各级公司中重复设置，导致资源的浪费及运营效率的不能得到充分提高“公司采用集团化的组织结构模式。随着电力体制市场化改革的深入，公司按照建立现代企业制度的要求，走专业化管理、集约化经营的道路，形成集团化的管理体系。”

“公司要通过改革创新，优化调整公司的组织结构，建立集团化的组织管理体系，实现专业化管理、集约化经营，保障公司发展战略的实施。随着公司发展的进程，适应国际接轨的需要，公司的机构设置逐步实行事业部制”——《江苏省电力公司发展战略》“实行运检分开、营配分开、主辅分开。提高了对外部环境的变化作出柔性处理、敏捷反应的能力，增强了组织结构的弹性，加强了客户服务。对市县公司实行市县联动的“三个分开”体制改革，保持上下组织结构设置的一致性和管理工作的连续性，同时增设策划部，增强了管理工作的计划、组织、协调能力。”——《苏州供电公司国际一流供电企业规划》可以看出，江苏省电力公司和苏州供电公司对未来机构职能的调整已经有一定的想法和思路，但由于苏州供电公司所处的市场、行业和社会环境的制约，苏州供电公司的未来机构职能的调整不得不平衡公司效率与公司的社会责任之间的关系。总结组织架构设置定位不合理组织架构功能设置缺失组织苏州供电公司

业务流程优化设计项目附件五组织架构评估报告苏州供电公司

业务流程优化设计项目声明报告中所作的结论是基于对苏州供电公司的现状业务流程和苏州供电公司有关部门、下属基层单位员工的访谈和讨论所得出的评估。我们假设苏州供电公司所提供的信息真实地反映了公司现有的业务状况，我们不对苏州供电公司所提供的信息的有效性作保证。声明报告中所作的结论是基于对苏州供电公司的现状业务流程和苏州目录报告方法介绍组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析苏州供电公司机构职能现状分析目录报告方法介绍引言在组织结构有效性评估的过程中，需要从组织结构、流程和绩效考核体系几方面进行综合评估。其中组织结构设计的合理性具有最高的优先级，因为能否正确选择组织结构在很大程度上决定了整个组织的有效性！鉴于本项目将在第二阶段进行未来业务流程的优化设计，在第三阶段设计绩效考核体系，因此本报告将重点从组织结构方面对苏州供电公司的组织结构进行分析评价，并据此作为未来阶段组织结构调整、业务流程优化和绩效考核体系设计的依据……引言在组织结构有效性评估的过程中，需要从组织结构、流程和绩效埃森哲关于组织机构设计的理念战略是公司级组织机构设计的主要驱动力;组织机构设计和调整是一个就公司未来的结构、流程、系统和职责等正式的组织安排的决策过程机构职能调整绩效考核公司战略信息技术业务流程公司组织结构现存的问题组织结构职能调整最佳实践埃森哲关于组织机构设计的理念战略是公司级组织机构设计的主要驱埃森哲关于组织机构设计维护的原则组织机构结构及功能设计必须与公司总体经营目标及战略方向相适应层级设计方面，在取得组织机构管理控制稳定性的前提下，要强化提高组织管理效率的概念组织结构的设计必须有利于其所执行的组织功能的有效发挥（组织功能的设计必须与组织结构相匹配）功能设计必须做到：功能间既无遗漏，又无重叠（但相对而言，遗漏比重叠是更为严重的设计暇疵）组织结构及功能的维护必须体现出“前瞻性”及“开放性”，要随着公司战略目标的变化随时对其进行调整，而不要等到发生严重冲突时再进行被动的“硬性”调整组织机构各部分实际执行的组织功能必须与所设计的功能严格一致功能的实施（流程）必须体现高效性及稳定性（不对其它功能的实施产生干扰）埃森哲关于组织机构设计维护的原则组织机构结构及功能设计必须与埃森哲关于组织机构有效性评估分析的模型结构

结构设置定位不合理

结构设置部分缺失

结构设置部分重叠功能

功能设置离散

功能设置重复

功能设置缺失

职责不明晰流程

组织流程冗余

组织流程缺失

组织流程设置/执行错误标准分类标准标准解释组织结构层级定位之错误组织结构部分定位之重复组织结构部分定位之缺失部分职能要素被分配进其它功能，但职能要素总体未缺少功能中部分或全部职能要素与其它功能中职能要素重复功能中部分职能要素缺失功能中职能要素的定义有交叉功能间职能要素的连接路径多余功能间职能要素的连接路径缺失功能间职能要素的连接路径设计或执行错误优先级别高中低埃森哲关于组织机构有效性评估分析的模型结构结构设置定位不合主要工作诊断分析借鉴研究与国外公司的组织机构职能设计最佳实践作比较各职能管理的最佳实践借鉴埃森哲针对苏州供电公司需求制定的组织机构设计的方法论机构职能设计全球最佳实践借鉴分析确定苏州供电公司机构职能调整的主要原则苏州供电公司选择的机构职能的初步建议以及利弊分析苏州供电公司机构职能变革设计的实施方案风险分析和对策分析苏州供电公司目前的组织机构职能对公司战略实施的支持匹配度分析苏州供电公司目前的组织架构和各部门的设置关系分析主要业务流程以及苏州供电公司各层几个业务部门的之间的流程匹配分析公司目前的信息技术体系对公司组织营运的支持分析公司目前的能力情况理解和分析苏州供电公司转变促成的准备度以及苏州供电公司的文化环境机构职能变化的建议（下阶段）未来苏州供电公司机构职能调整初步建议苏州供电公司机构职能现状分析主要步骤主要工作诊断分析借鉴研究与国外公司的组织机构职能设计最佳实践

本项目涉及范围将限于苏州供电公司的电力主营业务，项目范围覆盖供电公司本部除法律事务部、思想政治工作部、青年工作部、多种产业部、党委、工会、组织部、宣传部、人武部和团委外，18个部门，5个直属单位，6个下属单位。如下图所示：本报告所涉及的组织机构范围与整个项目的范围一致公司

（总经理）副总经理三总师总经理工作部规划与计划部生产运营部安全监察部工程建设部企业管理部社会保险办公室劳动工资部财务产权管理部客户服务中心电力营销部农电工作部法律事务部审计部保卫部监察室人事与董事管理部思想政治工作部青年工作部物资管理部调度通信中心信息中心科技环保部多种产业部党委

（党委书记）纪委办公室党委办公室组织部宣传部人武部团委工会办公室纪委书记工会主席输变电运行部配电运行部计量中心输变电检修部配电检修部常熟市供电公司张家港市供电公司太仓市供电公司昆山市供电公司吴城供电公司吴江市供电公司苏州供电公司下属单位苏州供电公司直属单位

本项目涉及范围将限于苏州供电公司的电力主营业务，项目范围覆目录报告方法介绍组织策略模式及世界电力行业机构组织结构分析苏州供电公司机构职能现状分析目录报告方法介绍国有公司垄断有限竞争（发电自由，大客户选择）监管下的竞争，拆分，重组竞争建立（批发）竞争建立（零售）ItalyGasGermanyElectricity/GasItalyElectricityDenmarkGasDenmarkElectricityNorwayElectricitySpainElectricitySwedenElectricityFinlandElectricityFinlandGasFranceElectricity/GasArgentinaWaterCanadaWaterRussiaElectricity/GasMalaysiaGasThailandGasBrazilWaterSouthKoreaElectricity/GasChina/HongKongElectricityJapanWaterPhilippinesElectricityIndonesiaElectricity/GasChileGasThailandElectricityNewZealandGasBrazilElectricity/GasArgentinaGasNewZealandElectricityArgentinaElectricityUSElectricity/GasCanadaGasJapanElectricity/GasMalaysiaElectricityMexicoElectricity/GasChileElectricityAustraliaElectricityUKGasUKElectricitySwedenGasUKWaterNetherlandsElectricity/GasSpainGasNorwayGasTaiwanGasTaiwanElectricityAustraliaGas/WaterCanadaElectricity私有化混合所有制有限的私有化解除监管的竞争第一波第二波第三波全球电力行业的格局正随着政府管制的解除及行业内竞争日趋激烈而发生变化近年来，世界主要国家电力市场正逐渐加快私有化进程，寻求通过引入市场竞争机制来提高本国电力运营商的竞争力及服务水平国有公司垄断有限竞争（发电自由，大客户选择）监管下的竞争，拆与全球电力行业的发展趋势相适应，越来越多的全球主要电力企业开始对自身的组织架构功能及系统建设进行全新的变革公司组织架构的战略性选择组织功能

及流程的设计信息技术运用绩效管理体系构建统一和优化总部以及各个基层单位的关键流程，以实现统一高效的管理。通过流程优化来进行公司的机构职能转变建立公司总部与基层单位的全面均衡的绩效管理体系，保障公司战略目标的实施加强对信息技术管理的力度和集中程度，以期全面实现信息技术对于管理的支持和促进作用根据职能调整来强化相应部门的能力与全球电力行业的发展趋势相适应，越来越多的全球主要电力企业开采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业的发展阶段相适应价值来源核心关键的职责我们是谁（公司核心）公司总部与业务单位管理模型的主要模型通常，在组织架构的选取上，公司总部与各业务单位之间的管理权责分配主要分为四种模式模式4矩阵式业务单位利用公司的专家意见，做出关键决定，来创造价值通过专家意见为业务单位提供指导我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者模式1控股公司由与客户最接近的业务单位识别潜在的机会来创造价值生成/强制生成规范的管理模式识别并购候选人我们是投资公司模式2功能部制公司的专家意见和控制创造价值共同做出关键决定我们是所有业务单位的关键领导者模式3业务事业部制由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略的实施我们是一家管理共同体的战略领导者采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以功能部制公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流程的管理模式功能部制关注于：这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值促成运营.效率战略资源分配在企业组织架构演化史中，功能部制是最早出现的现代企业组织模式。最早的实践者为美国的铁路公司，而较新的则有苹果电脑及通用汽车。在这种公司组织架构中，管理及业务职责按功能划分，权力集中在公司总部（战略规划、财务、人力资源及IT）。在所有这四类组织结构模式中，此类型拥有最高的权力集中度，利于实施标准化控制系统、学习及能力的建设、以及系统内规模效应的实现。部门独立性弱，不能成为单独的利润中心这个架构常用于单一业务，区域集中，所在行业处于成熟期，市场稳定和技术发展变化不大的公司。在此行业发展阶段中，企业的战略重点从实现差异化向提高成本效率转移。另外，在一些被政府实施较严格管制的行业，如电力行业，此类模式也较常见。该架构主要缺点：当公司规模逐渐扩大及业务类型日趋复杂，产业逐渐多元化，各功能部门（公司）间的沟通/协作将产生较大障碍管理模式流程关注点公司价值理念架构特点/实例适用环境控股公司制关注于：价值的创造在于投资于正确的公司，将正确的人员放在关键的管理岗位上，并创建和实行规范的绩效管理模型来进行管理公司总部只有很少员工。下属的各个业务单位实际上均为独立运作的公司（独立法人）。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决策的执行。总公司对下属公司的控制的主要杠杆为财务指标，在所比较的四类公司架构类型中为最松散型控制。美国通用汽车公司在其最早期阶段即采用此模式。另外，中华电力所属的集团-中电控股，同样也实行此类组织架构通常，这类公司架构是随着全球范围内的并购潮流的兴起而被普遍采用，并随着总部对下属子公司业务参与能力的加强而逐渐被放弃。此类架构在运作中往往具有以下缺点：公司整体缺乏有效的物资及库存控制、缺乏标准的财务系统、信息流通不畅、产品线控制混乱促成运营.效率.战略资源分配控股公司功能部制公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适矩阵式管理模式流程关注点公司价值理念架构特点/实例适用环境事业部制关注于价值的创造在于两个方面：业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理世界企业架构演化史中第二个主要发展阶段的主要标志是公司事业部制的出现（1920年），美国杜邦及通用汽车公司创立并曾长期采用此种模式。尽管通用汽车及苹果电脑在几年前选择放弃此模式而向功能部制转型，但随着全球化进程，此模式在未来长期都将逐渐取代功能部制模式。在这个模式下，公司总部规模相对较小而集中，而业务部门按照产品/产业或地理位置的不同分别组合成独立的业务部单元，公司业务策略的制定及有关具体运营决定权被下放到事业部层面，整个公司的控制系统权力集中程度介于控股公司及功能部制之间这个架构适用于处于行业竞争加剧（对于电力行业而言，政府管制被解除），公司业务实现了跨区域经营，以及公