中国房地产企业异地管理模式培训教程

中国房地产企业异地管理模式分析1分析思路房地产产品的特殊属性基本项目管理组织结构变形的矩阵式组织结构运营效率与风险的平衡第一层级:投资决策\财务管理\人事管理第二层级:研发\设计\工程管理\销售\物业管理不同层级决策的授权与分权不同企业的处理手法异地管理模式总结2新形势下的管理挑战投资决策风险成本控制风险财务风险人才瓶颈问题品牌竞争力问题企业文化……同业竞争激烈政策环境严厉机遇型发展向持续发展转变项目开发向企业经营转变房地产规模化效益的发展特点异地拓展是或主动或被动的必然选择项目开发模式转变运营效率与风险的平衡企业管理模式转型3新形势下的管理挑战跨区域多项目开发的管理模式完全不同于单一项目开发的管理模式，怎样由以往的“经验管理”迈向“流程管理”，以应对全国化战略后的管理“稀释”问题？随着企业管理幅度的增大，必然面临着总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司？如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？如何通过对企业组织结构的不断调整，建立起以集权与分权为中心的纵向管理层次，适应企业的发展变化？4管理模式的选择企业管理模式分为直线职能制、事业部制、子公司制三种基本的集分权结构房地产产品具有不可移动性和异质性的特点单一项目开发，直线职能制管理地域和文化的差异，使得不同的项目要有不同的管理团队，异地开发尤其明显跨区域多项目运作中，既要实现公司总部对下属公司的有效管控，加强对项目开发关键环节和关键因素的控制与管理；又要保证执行一线的开发效率，兼顾其独立自主经营权5管理模式的选择将职能制与项目制混合的矩阵型管理模式，更适合异地扩张的房地产集团管理总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因具体业务环节的不同而有所不同集团（母公司）项目拓展部规划设计部销售部人力资源工程部财务部A公司B公司C公司6异地扩张中的组织结构调整和授权虽然绝大多数的大型房企都设置了总部—区域中心—执行一线的纵向三级管理层次，但根据企业发展阶段、自身特点的不同，其集分权结构各有特点在投资决策、财务管理和人事管理的决策上，权限普遍上移，分权十分谨慎公司总部地区公司地区公司区域管理总部地区公司地区公司各项目招商地产——总部集权式

战略性决策完全由总部负责，各子公司只是生产经营单位，子公司在法律概念上是一个独立的法人，但在一个集团的管理体系中只是一个成本中心，顶多是利润中心。各子公司只是一个个生产经营单位，资本项下投入等战略性决策完全由总部负责。目前在北京、广州和上海设立了区域管理总部。作为成熟发展的大型国有房地产企业，追求稳健，防控风险是其管理的首要目标，面对行业波动，不确定性增大的地产环境，必然选择总部集权的模式7异地扩张中的组织结构调整和授权虽然绝大多数的大型房企都设置了总部—区域中心—执行一线的纵向三级管理层次，但根据企业发展阶段、自身特点的不同，其集分权结构各有特点在投资决策、财务管理和人事管理的决策上，权限普遍上移，分权十分谨慎公司总部地区公司地区公司区域管理总部地区公司地区公司各项目上海复地——分散性模式

实行区域授权，运营职能逐步向区域中心下移，上海总部开始致力于研发和投资管理作为快速成长的民营企业，求快是其文化基因，为追求资本使用效率，抓住行业大发展机会，迅速实现由上海向其它区域中心城市扩张，必须对子公司进行快速放权8异地扩张中的组织结构调整和授权随着外部环境的变化、企业的发展，企业的管理模式始终处于不断的发展变化中注重企业成长性的培育，不盲目追求发展速度万科：实现深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一万科历史上是做贸易起家的，1993年做房地产业，1994年跨地域发展，专家资源有限，所以把专业人才资源集中于总部，采取高度集权的管理模式；随着集团的不断发展，未来三大业务区域各自的规模都将与现在的集团规模差不多，将专业总部的职能放到各个区域，由单独成立的区域管理总部代表总部，就近行使包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面权限，总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排；“谨慎进取”到“快速扩张”（颠覆）的战略指导下，由“集团总部－市级公司”调整为“战略总部－专业区域－执行一线”的三级组织架构;随着环境变化下企业战略的调整，地区公司的发展成熟，以及多年人才队伍的培养，调整后的新的管理架构更符合企业现阶段对管理效率的要求9异地扩张中的组织结构调整和授权无论是总部集权，还是区域放权，都必须有“度”的把握，必须是对管理效率与运营风险的兼顾顺驰：飞速扩张“神话”的破灭在“先做大、后做强、再盈利”发展思路下，顺驰将地产操盘速度压缩到近乎极致;顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作关键环节的决策权放到一线项目公司总经理手中，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力这种模式能够对外界的变化做出迅速的反应，为顺驰当年的非常规发展提供重要的支持；但也正是这样的完全放权，致使企业管理处于完全失控状态，最终导致其所谓的地产神话的破灭10异地扩张中中的组织结结构调整和和授权在三级管理理架构下，，根据项目目特点和所所在区域的的不同，灵灵活采取多多种形式的的组织形式式按照隶属关关系，可以以分为本地地直属项目目部、异地地直属项目目公司、异异地项目公公司、控股股项目公司司、参股项项目公司等等；按项项目目规规模模和和重重要要程程度度，，可可分分为为一一级级项项目目、、二二级级项项目目等等；；11异地地扩扩张张中中的的人人才才培培养养与与管管理理优秀秀的的项项目目管管理理人人才才，，在在异异地地拓拓展展中中发发挥挥着着重重要要作作用用组织织项项目目公公司司正正常常运运营营并并在在当当地地进进一一步步拓拓展展业业务务为项项目目公公司司提提供供纯纯熟熟的的操操作作经经验验，，传传达达优优秀秀的的开开发发理理念念和和模模式式为项目目公司司灌输输母公公司的的优势势文化化，结结合当当地环环境创创造出出一个个更加加适应应发展展要求求的新新型企企业文文化总部对对于人人事权权的强强化统统一，，是极极其必必要的的有利于于建立立并保保持公公司统统一的的文化化理念念，保保证集集团的的整体体性和和一致致性可以有有效防防止区区域公公司的的独立立倾向向，避避免下下属企企业盲盲目膨膨胀而而增大大企业业运营营风险险12异地扩张中中的人才培培养与管理理绿地集团的的人才管理理方式总部委派核核心管理团团队绿地在异地地项目中，，一般从总总部直接派派出6~8人组建核核心团队包括：总经经理/副总总经理、财财务、行政政、技术、、市场注重培养本本地人才对对企业的认认同感与归归属感“全国性的的企业要做做全国性的的市场，全全国性的企企业要有全全国性的人人才”，除除核心团队队以外的人人员都采用用本地招聘聘方式“把根留在在上海”。。对于当地地招聘人员员，会将其其吸收为上上海人，再再进行派驻驻——办理理上海户口口，解决上上海住房万科总部对对人事权的的强化管理理万科集团通通过制度上上的规定，，确立了集集团总部人人力资源部部门的权威威性地位万科各个区区域公司的的总办主任任和人力资资源部经理理，都是派派驻的深受受总部文化化熏陶的资资深职员13异地扩张中中的人才培培养与管理理目标、约束束和激励没有合理的的工作目标标、约束和和激励机制制，子公司司和集团公公司之间的的关系很容容易演变为为零和博弈弈甚至负和和博弈，这这是任何一一个企业都都不愿意看看到的局面面子公司目标标的设定要要充分考虑虑企业发展展战略、区区域市场情情况、管理理水平、品品牌建设等等因素招商地产每每年都会和和区域公司司签定目标标责任书，，对区域公公司的目标标设计中不不仅包括经经营指标，，也包括企企业品牌、、管理水平平、团队建建设等软性性指标。而而且，针对对不同区域域制定不同同的工作目目标组合对于项目经经理来说，，授权是一一种激励，，集权是一一种约束。。项目经理理权力小，，则决策速速度慢，效效率低，项项目经理积积极性低；；项目经理理权力大，，则可能失失控，公司司利益受损损。在目标标管理的前前提下，通通过恰当的的约束机制制和激励机机制，既能能调动项目目人员的积积极性，提提高工作效效率，同时时防范企业业风险14异地扩张中中的财务控控制总部强化财财务权管理理，防止财财务失控，，带来资金金链风险招商：附属属于总部的的人力资源源部、财务务部除了行行使集团管管理以及向向总部提供供经营战略略的选择和和配套方案案外，还将将监控和考考核子公司司实施经营营计划的情情况15异地扩张中中的财务控控制严格控制资资金使用状状况，防范范行业的高高风险性慎重选派财财务人员，，实行总部部垂直管理理万达：极为为苛刻的封封闭资金运运作管理一个项目的的销售回款款，只在本本项目内部部运行，以以避免一个个项目出现现问题而引引发连锁反反应的问题题出现每个项目公公司不得占占用其他公公司资金，，跨公司金金额1万元元以上必须须经由总裁裁审批地方公司的的主要财务务负责人员员，都是由由集团总部部直接派出出，并按照照一定的年年限进行轮轮换16异地扩张中中的财务控控制合约管理合约管理不不仅是财务务控制中的的重要一环环，同时也也是品牌管管理、工程程管理、人人力资源管管理等工作作中的关键键环节在目前市场场环境还不不是很成熟熟、信用体体系也远远远没有建立立的情况下下，多数企企业在合约约管理上都都表现的十十分谨慎甚甚至有些保保守，重大大合同包括括收购并购购、土地投投标、大宗宗采购合同同、工程建建设合同、、投融资合合同等权限限基本上都都集中于集集团总部。。区域总部部和项目公公司往往只只有主张权权，但是审审批权甚至至签字权都都在集团17异地扩张中中的其他问问题房地产流程程中的价值值链管理思思路我们将一般般的房地产产开发运作作，分为产产品研发、、规划设计计、工程管管理、销售售、物业等等几大环节节一般来讲，，越是靠近近房地产开开发价值链链的前端，，其价值贡贡献度越高高，越应该该向上加强强总部的控控制力；越越是靠近房房地产开发发价值链的的后端，其其价值贡献献度相对越越低，越应应该将事务务性操作向向下放权18异地扩张中中的其他问问题——研研发创新万科——前瞻性研发金地——适应性研发目的基于企业价值的提升。通过产品设定，譬如标准化产品，目的在于规模开发的效能提升基于客户价值的提升。从产品品质、性能、差异性上进行研究，强调产品的附加值产生先有研发出的创新产品，再进行某地试验因项目需求而生组织设置设置相应的产品研发部门；1999年建立万科建筑研究中心没有设置相应的研发部门，由技术管理部门牵头，处于尝试建立创新研发模式阶段操作流程集团进行具体研发、设计工作，先在某项目中进行试验，然后再由总部向下推广集团和区域公司、区域公司各部门相互配合进行：集团主要做创新模式和流程的编制工作，以及有关资料搜集和相应技术支持；子公司主要解决实施和落实的问题推行方式市场分析――产品要点――产品设计并融入生活方式理念――某地先建――在异地调整――形成产品品牌因项目而生，存在产品生命周期；主要通过市场效益和推广的普适性两大标准评判，依靠具体激励手段《知识贡献奖励办法》，进行行为激励研发创新决决不仅是停停留在思路路上，更是是在方法上上、在一定定的组织和和流程的基基础上展开开研发创新只只有“提前前介入，提提前投入””，才会占占据先入为为主的优势势19异地扩张中中的其他问问题——规规划设计处于地产开开发价值链链前端的规规划设计，，具有较强强的价值贡贡献度，企企业对此环环节都十分分重视。集集团往往根根据自身企企业特点采采取集中管管理或者参参与审核等等方式进行行管控万科集团总总部的设计计管理部门门一直保留留着将方案案设计环节节拿到总部部来做的习习惯，这和和它的设计计部门强势势，以及产产品标准化化程度高，，更需要风风格一致性性有关。在在总部集中中设计力量量，强化总总部在设计计环节的操操作职能，，更有利于于集约设计计力量，培培育企业在在设计环节节的核心能能力和保持持产品风格格一致性－－这一点对对于希望产产品标准化化的企业尤尤为必要。。尽管总部部深入参与与到设计环环节可能会会导致职责责不明，但但是以万科科的管理能能力，可以以有效避免免职责不明明的情况出出现在复地集团团，把项目目分为重大大项目和一一般项目。。对于一般般项目，总总部的研发发和成本管管理部门会会就项目的的设计招投投标进行指指导和审核核，对于重重大项目则则直接参与与方案设计计20异地扩张中中的其他问问题——工工程控制由于靠近价价值链后段段，总部一一般将质量量、进度、、成本具体体事务性管管理下放到到区域，总总部更主要要通过前期期计划制定定、过程中中的监控、、事后的评评估考核，，把控工程程运营采购施工环环节占成本本构成的很很大比重，，在确定管管理模式和和设计组织织结构中，，普遍加强强采购施工工环节的成成本控制21异地扩张中中的其他问问题——工工程控制大型房地产产企业在集集团管控不不同阶段，，管控思路路和重点各各有不同复地集团团——风风险防范范和控制制是企业业最重要要的考虑虑因素之之一，除除了在成成本环节节，也在在总部层层面保留留了相当当多的其其它审批批权限，，希望总总部强有有力的管管控达到到事前预预防的效效果强化了对对项目计计划统一一管理，，明确给给予了项项目部主主持项目目整体计计划制定定和主导导实施的的职能，，区域的的工程管管理部监监督计划划实施和和主持考考核计划划最终实实施情况况，总部部保留着着对整体体计划的的审批权权，从而而在集团团层面保保证开发发量、现现金流、、销售量量之间在在计划环环节就做做到统一一区域成本本部门负负责成本本的具体体控制，，从拓展展阶段的的成本测测算－设设计阶段段的成本本概算和和预算－－施工阶阶段的成成本动态态控制－－竣工阶阶段的成成本核算算，涵盖盖项目运运作全过过程总部把持持着两个个关键审审批权限限点：单项项成成本本超超目目标标范范围围超超出出目目标标成成本本5%或或单单项项总总额额超超出出目目标标成成本本5万万总体体超超出出目目标标成成本本5%或或总总体体总总额额超超出出目目标标成成本本50万万22异地地扩扩张张中中的的其其他他问问题题————工工程程控控制制大型型房房地地产产企企业业在在集集团团管管控控不不同同阶阶段段，，管管控控思思路路和和重重点点各各有有不不同同万科科集集团团————全全国国化化扩扩张张早早，，集集团团管管控控比比较较成成熟熟，，对对各各种种风风险险防防范范的的机机制制已已经经相相当当成成熟熟，，能能够够在在信信息息化化管管理理系系统统比比较较完完善善的的基基础础上上，，更更加加关关注注效效率率的的提提高高总部将成本本管理纳入入财务体系系之中，成成本变更不不需要总部部审核集团对成本本的管理通通过两个主主要方式实实现：覆盖整个企企业的成本本信息管理理系统能够够实时反映映成本变化化，做到实实时监控区域公司对对成本的考考核突出目目标管理，，根据最终终成本变动动比率的范范围给项目目操作者不不同的考核核结果，这这样既方便便施工时变变更的及时时性，又促促使项目部部和业务部部门在项目目前期计划划阶段就做做好成本计计划，能够够从全过程程来考虑优优化成本参考：成本测算表表填表索引引23异地扩张中中的其他问问题——销销售销售环节是是最靠近市市场的环节节，一般操操作权下放放都比较彻彻底，总部部只需要凭凭借区域公公司定期上上报的销售售周报和月月报监控项项目销售情情况。根据据企业的实实际情况，，在执行上上也有不同同复地集团总总部从保证证集团现金金流达到目目标的角度度出发，保保留了对销销售底价、、销售进度度的审定权权，区域的的营销管理理部将承担担营销环节