企业培训师-培训开发

第23页培训师（管理师）自编讲义之培训项目管理培训需求分析培训项目开发培训实施的控制及跟进培训评估一、培训需求分析需求：组织预期发生和实际发生事情间差距，即培训及开发需求的基础。含义：确保让有需要的员工在适当的时候得到有效的培训。培训需求=要求具备的—现在已有的特点：主体：培训部门，管理者，各类员工，咨询者客体：多层次——知识、技能、能力、态度、行为方式核心：通过差距分析，确定是否需要培训培训时间培训内容对象结果：指导性——是确定培训目标和培训规划的前提，是培训评估的基础培训需求分析的四个阶段发现问题个人层面：效率、消极、技能、技术进步、处事能力、个人发展组织层面：业务变化、新标准、人员调整、技能储备预先分析对问题严重性和培训必要性预判判断需求分析范围判断工作量决定分析方法资料收集根据工作量、问题范围选取适当方法和资料收集哪方面资料：组织资料、经营目标、岗位资料、职位说明书、员工个人资料需求分析绩效差距：个人绩效于岗位要求，公司要求差距可否通过培训消除差距培训需求分析的参及对象高层管理者中层管理者培训者组织分析人员分析工作分析培训需求分析流程收集培训需求信息结合企业组织分析、任务分析、人员分析的内容和结果进行分析对分析后的培训需求结果进行确认培训过程中培训需求结果的调整和修订三大层次组织分析三个组织层面问题公司战略导向：影响培训类型、数量、资源（资金、培训者时间、项目开发）管理者和员工对培训活动的支持培训资源培训需求的组织分析—通过对组织目标、资源、特质、环境等因素分析，找出问题及根源组织运营目标分析：长期3-5年，中期1年，短期3个月组织资源分析：组织人员安排、设备类型、财政资源知识结构分析：学历教育水平、职业教育水平、专项短期培训专业结构分析专业对口喜好程度换岗以更好发挥部门结构分析人员素质和工作性质协调性管理者和工作整合性做方向和目标人数和工作有效性组织特质于环境分析：组织特质、文化特质、信息传播特质组织的效率分析：劳动生产率、投入产出比、产品质量、利润……（评估标准）任务分析（工作分析）：有关活动的详细描述，包括知识、技术、能力的描述任务分析的步骤选择待分析岗位访问观察熟练工和经理，讨论，罗列该岗位各项任务清单确保清单可靠性和有效性：以书面问卷形式明确岗位所需知识、技术、能力做什么，怎么做分解职责和任务2种以上方法收集任务信息，保证有效性从专家处收集，熟悉的人员，经理重点公司长远目标和现实目标的任务不一定难或费时任务分析的成果——工作说明书职位基本资料：名称、直属、部门、工资等级、工资标准、所辖人数、性质、地点、日期、分析人主要目的工作描述：工作概要：内容、职责、结果、关系工作环境：场所、危险性、职业病、时间、均衡性任职资格：最低学历、培训经历、工作年限经验、一般能力、兴趣爱好、个性特征、性别年龄特征、体能人员分析：哪些人，需要何种培训。员工达不到绩效水平产生培训压力点个体特征——能力技术、态度动机工作输入——了解执行工作必要性、必要资源、其他工作要求的干预、执行机会工作输出——判断优秀执行者的标准工作结果——执行的积极结果/动力，执行的少量消极结果工作反馈——执行情况频繁和具体反馈培训需求分析的方法必要性分析方法问卷法形式：随机样本、分层样本、所有总体进行调查或民意测验方式：开放式、投射性、强迫选择、等级排列形式：信函、传真、电邮、电话、面谈等编写问卷步骤：写清单：列出希望了解事项转化：事项转问题设计：简单、易答，五项选择、开放式编辑：成文检查：专家、目标人评论模拟：小范围模拟并评估修订实施问卷调查法优势灵活的形式和广泛的应用面多样的提问方式自主性成本低有利于总结和报告问卷调查的不足缺少个性发挥空间要求科学的问卷内容设计和明确说明深度不够低返回率的可能专项评测表法——高度专门化的问卷调查法，商业途径获得，针对专门问题分析以及解决办法的专门报告访谈法——面对面结构式——标准模式提同样问题（主）非结构式——开放式问题（辅）确定访谈的目标确定访谈对象及人数准备访谈提纲向访谈者通报有关情况实施访谈整理并分析结果观察法——现场观察运用观察技巧的第一步：对所需信息胸有成竹观察什么也是重要问题：数据记录方式，书写板，秒表，录音录像观察法缺陷：因知晓被观察而产生结果偏差，隐蔽，多次重复提高准确性小组讨论法正式非正式，结构非结构，或兼集中于：工作分析，群体问题分析，目标确定，任何数量的任务和专题的分析团队工作促进技术：头脑风暴法，组织对照法攻关小组分析法：内部分析力强的员工，外部专业人员，集中工作，最有效 小组讨论法实施步骤：一人召集，讲明情况问题，提供信息小组成员讨论起因，寻求解决方法经讨论，清晰回答培训是否能解决问题优点：允许当场发表不同观点有利最终形成观点数据分析是几人完成的，减少了调查对象的依赖缺点：费时费钱有人不愿表达观点数据难以合成分析，特别是讨论缺乏结构性时记录、报告法及关键事件法：各种信息记录，数字化的和硬拷贝，重大特定事件全面性分析方法通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状态及现有状态之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法。计划阶段—计划范围的确定和咨询团体的任命研究阶段—总体上描述各项工作任务或技能目标阶段形成一个详细的任务目录清单描述任务目录的技能目标任务或技能分析阶段绩效差距分析方法（问题分析法）发现问题阶段：理想绩效和实际绩效之间的指标预先分析阶段：发现系统复杂问题，运用全面性分析方法；处理应用何种工具收集资料资料收集阶段需求分析阶段：寻找绩效差距。分为：职务需求个人需求组织需求需求分析结果：最终确定不同需求的不同培训方法培训需求调研报告的编写培训背景说明培训概况说明培训需求调查的实施说明培训需求调查信息的陈述或表达培训需求调查信息的分析培训需求调查信息及培训目标的比较培训项目计划的调整，工作是否实施及建议的提出讨论通过后，制订年度培训计划二、培训项目开发培训开发和实施的模式系统性培训模式制订培训政策确定培训需求制订培训目标及计划实施培训计划对计划的实施进行评估、审核特点：培训应为一系列连续的步骤培训需求的确定可以在一个适当的阶段引入到培训循环中ISO10015培训模式——《质量管理——培训指南》P-策划D-实施C-检查和测量A-改进特点：全过程的监视及持续改进以质量方针和培训方针为要求，提出明确的培训目的强调评价培训过程的有效性学习型组织模式知识创造及共享严格的系统化思维学习文化鼓励灵活性及实践性珍视员工价值教育及培训子模块：基础。管理行为、组织氛围、组织结构围绕教育及培训。在职学习，从失误中学习，边做边学习，实际业务中学习新技术，创新思维战略愿景子模块：规模、地位、产量、技术先进程度、产值利润、工资标准、福利待遇——>个人及小组决策行为子模块：创造员工幸福生活和高效工作的环境，决策中一定要建立在员工及小组的透明基础上个人和小组行为子模块：决策传播到每个人，学习，分享，改进管理行为子模块：鼓励个人发展，取消经理改为合作者，层级减少，扁平化，营造学习氛围组织氛围子模块：开放，信任，无戒心，为共同福利组织结构子模块：只有成员无雇员。自我控制和多职能的工作小组信息系统子模块：先进的通信技术，便于促进学习交流用户反馈子模块：从用户处的满意度反馈，内部外部考核、奖励子模块：给予敢于冒风险，有价值方案意见建议，创造性发明想法创意，敢于承担冒风险项目，技术革新额外奖励。严格考核。编写培训项目计划作用保证不会遗忘主要任务清楚说明谁负责、谁有责任、谁有职权预先设定了任务之间依赖关系，规定了工作职能上的依赖关系用于平衡对照各种状态，最后判断项目、管理者及成员的成败用于监控、跟踪及控制的重要工具，也是交流管理工具类型横向划分公司整体培训计划：具体多样的培训主题，短期长期利益岗前管理培训岗前技术培训质量管理培训企业管理培训各部门培训计划：根据实际需求个人培训计划纵向划分长期培训计划：3-5年中期培训计划：1年短期培训计划：3个月，可操作性，效果编写培训项目计划的流程确定培训目标提出目标分清主次检查可行性设计目标层次确定培训时间培训时机持续时间确定培训对象可以改进目前工作的人有能力且组织要求掌握另一门技术的人有潜力的人确定培训内容：科学，系统性，适用性，超前性确定培训者热情，良好职业道德品质培训及发展工作实际经验良好知识结构，培训专业知识前瞻性，清楚分析组织培训需求确定培训方法确定培训场所及设施确定培训资金公司公司+个人个人确定培训效果的评估三、培训实施的控制及跟进培训实施前的准备起草培训通知书的文本——提前一个月注意事项再次确认学员类型、人数、以便食宿场地通知培训目的、内容、时间、准备事项、预发资料、培训费用等准备工作了解学员意见，及时调整改进好处学员提前准备便于安排食宿分组选骨干了解需求程度培训场所布置辅助设施温度氧气光线座位培训设备的准备白板展示架录音摄像设备投影仪计算机培训后勤工作培训实施控制掌握最新情况分析比较培训项目处理偏差公布修改方案培训实施的跟进过程性纠偏——出租车思路收集培训相关资料比较目标及现状之间的差距分析实现目标的培训计划培训计划纠偏及时反馈访谈召开座谈会问卷填写调查跟踪表跟踪观察学员工作情况四、培训评估就是收集培训成果以衡量培训是否有效的过程目的：明确培训项目的优势和不足，提供比较和判断的依据评价培训项目的内容、日程安排、场地、培训者及使用资料学员获益程度使培训资源得到更广泛推广确定是否实现目标，比较成本及收益对不同培训项目比较，选择最优促进培训管理水平提高，评价培训工作者工作对决策提供信息支持时机反映层次——培训中或培训刚结束时学习层次——培训中或培训结束时行为层次——培训结束后三个月之后的工作中进行，或在做及培训内容相关的工作时绩效层次——培训后半年、一年后从工作绩效中评估，或在及培训内容相关绩效考核中反映层次评估（一级）对表面效果的评测，类似顾客满意度内容，讲师，方法，材料，设施，场地等问卷调查为主，面谈，座谈，电话调查等结合针对培训者——培训内容培训方法培训者态度培训组织者——培训活动安排组织协调【量化式评估问卷】5分法【开放式评估问卷】培训组织情况调查，培训课程及教材，培训形式及结构调查，培训环境及设施调查，讲师，培训效益，培训后行动，整体满意度。以受训者为受众。数据收集保证无记名中立人士收集表格预先提供问卷副本（预先发放）解释反馈的目的和用法留出足够时间完成表格数据应用将来的改进定量汇总避免偏失培训项目推销反映层次评估（二级）确定在培训中学到什么知识、技能和态度，培训方法是否合适、有效，过程是否达到要求培训前后测量知识、技能和态度，知识态度——纸笔测验，技能——绩效测验获取100%回应统计分析数据使用一个控制组采取适当行动方法根据实施测量所采用的媒介：纸笔，电脑，录像，模拟工具按学习目的和内容划分：能力测试，成就测试按测试方式：课堂绩效测试，目标测试，平均值参考测试，准则参照测试等课堂绩效测试纸笔测试：非技能项目开展前所有学员进行前测，设控制组用于对比个人总分和每题回答分析前测后测和前测比较，控制组变化用于修正实验组平均值参照测试：看重平均分和排名，大量学习者项目适用准则参照测试：设定最低入选分数线，客观易实施能力测试：动手、语言、分析能力等；实际工作、角色扮演、商业游戏等模拟情境。模拟：电子或机械，商业游戏，角色扮演，案例研究，评价中心等结果使用对学员进一步学习目标确定有用对培训者有用，自己是否成功讲师对课程针对性修改培训项目改进意义行为层次评估（三级）回到工作岗位后表现的在职行为确保行为改变的五个基本要求：渴望改进拥有所需的知识和技能正确的氛围鼓励和帮助鼓励做出的改进五种可能的氛围：阻碍——上司不允许改变不鼓励——上司中立——不关心鼓励——感兴趣要求——了解并要求实施原则前后为基础测量为行为改变留时间调查面谈人员：被培训者，被培训者上司，被培训者下属（慎用），其他了解被培训者的人获取样本100%回答可行，使用控制组统计分析数据资料适当时间（3，6，12月内）重复进行评估成本及收益比较结果使用问卷调查：针对本人、上司、同事、客户，行为、变化幅度、变化频度、变化持续时间等面谈法：同上，方式不同观察在职表现：可是由HR，主管，同一组学习者，第三方观察员做好充分准备，学习进行观察的技能观察应系统化，统一表格，计划好时间观察员应知道如何解释和报告看到的情况最大限度减少对被观察者的影响行动计划法：规定日期完成特定行动或任务培训后，那些工作表现出了改进工作上的改进及培训项目有关吗什么因素阻碍完成特定任务绩效层次评估（四级）培训的最终评价以组织绩效为标准表现为：利润率提高，成本降低，质量改进，事故率降低，士气提高，离职率降低等原则前后测量为基础给结果发生留时间使用控制组统计分析资料适当时间再进行一次成本收益比较结果使用业绩变化关键因素确定：顾客、学员、主管等撰写培训评估报告管理层及高级经理的总结：最后作出，放在最前，重要结论以及提出建议的根据背景资料：全面介绍培训的具