司徒开平采购与供应链管理课件

采购与供应链管理实务

主讲人：司徒开平

2015年11月采购与供应链管理实务

主讲人：司徒开平

课程大纲

本培训涵盖采购、谈判、供应链管理三大领域课程大纲本培训涵盖一、认识采购

1、了解采购基本要点

2、采购的作用

3、采购策略的演变4、采购5R原则5、掌握成功采购的8项内容

一、认识采购二、采购控制系统

1、采购策略的三个层次2、采购作业流程及控制点3、采购价格及成本的构成4、比价、议价三原则5、总体拥有成本TCO6、采购交期管控方法7、采购物料跟催技巧8、用好SQE，采购质量有保证二、采购控制系统三、供应定位模型轻松搞定供应战略1、供应定位模型

2、供应战略3、采购策略要点

4、供应战略落地-采购方式种类及实施

三、供应定位模型轻松搞定供应战略四、降低采购成本的方法

1、价值工程

2、供应商早期参与

3、学习曲线

4、采购周期5、即时采购

四、降低采购成本的方法五、采购谈判技巧谈判内容与成功要素1、采购谈判定义2、采购谈判内容3、采购谈判原则4、谈判过程（三阶段）5、采购谈判的基本原则6、双赢谈判

五、采购谈判技巧

活用谈判技巧进行议价

1、议价技巧-当买方占优势时2、议价技巧-当买卖双方势均力敌时3、议价技巧-当买方占劣势时4、议价技巧-当供应商要提高价格时5、讨价还价的“价”

活用谈判技巧进行议价六、供应链管理1、供应链管理与企业竞争力的关系2、供应链对企业的作用3、供应链网状结构4、供应链下的库存管理5、供应链运营案例

六、供应链管理1、供应链管理与企业竞争力的关系七、管好供应商，才能管好供应链1、供应商管理的意义2、供应商管理流程3、供应商管理是保持和提高供应链绩效的关键4、供应商管理方法

5、TCL公司科学考评供应商案例分享七、管好供应商，才能管好供应链1、供应商管理的意义一、认识采购1、了解采购基本要点

广义采购、狭义采购、采购效益、采购成本

效益最大化成本最小化一、认识采购效益最大化成本最小化案例分享格兰仕降低企业采购成本的做法和经验格兰仕降低企业采购成本的做法和经验.doc案例分享格兰仕降低企业采购成本的做法和经验2、采购的作用

直接作用：为企业创造利润；供应商对企业的改革过程做出贡献；提供有用的信息。间接作用：产品标准化；减少库存；协作共赢。2、采购的作用

3、采购策略的演变

传统采购：多资源、“敌对”式供应关系、订单与采购职能脱节、质量问题多。现代采购：建立稳定的供应关系、共赢式供应关系、资源信息一体化、来料免检。3、采购策略的演变工作量的分配变化工作量的分配变化4、采购5R原则地价适时5RIGHTS原则质量4、采购5R原则5、掌握成功采购的8项内容

1）分析采购需求（采购市场调查、确定采购需求）

2）制定采购计划（编制采购规划、分解与调整采购计划）

3）实施采购洽谈（选择供应商、商务洽谈、签订采购合同）

4）履行采购合同（订单管理、进货验收、货款支付、违约处理）5、掌握成功采购的8项内容

5）管理供应商（供应商关系管理、供应商绩效评估）

6）采购控制管理（采购质量控制、采购价格控制、采购交期控制、采购成本控制）

7）管理采购信息（评估采购管理信息化方案、建立采购管理信息系统）

8）电子商务与国际采购管理（电子商务采购管理、国际采购管理）5）管理供应商（供应商关系管理、供应商绩效评估）案例分享芯片危机——诺基亚与爱立信的胜败抉择芯片危机.doc案例分享芯片危机——诺基亚与爱立信的胜败抉择互动

1、采购面临着怎样的环境与挑战？2、采购只是发挥购买的职能吗?3、采购价值体现在哪里？互动1、采购面临着怎样的环境与挑战？二、采购控制系统1、采购策略的三个层次

第一层次：部门管理、自我挖掘第二层次：企业内部管理、内部挖掘第三层次：企业外部资源整合、供应链管理二、采购控制系统二、采购控制系统2、采购作业流程及控制点

提出采购申请选择、确定供应商确定采购价格确定采购订单签订采购合同并执行支付采购货款评估、资料归档开始结束二、采购控制系统2、采购作业流程及控制点提出采购申请选择、确讨论：每个环节中的控制点有哪些？

总结：采购业务流程控制点.doc

讨论：每个环节中的控制点有哪些？二、采购控制系统3、采购价格及成本的构成

材料费采购价格依规格分别建立参考值流通成本采购条件市场动向材料使用净量损耗率材料成本加工成本设备操作度、人工、能源成本国内外行情流通经费付款条件采购量、交货量、契约条件厚度、面积、比重制程损耗、打样损耗使用量二、采购控制系统3、采购价格及成本的构成采购价格依规格分别建

采购成本构成提出编制申请、检查库存选择供应商订购成本填写发出采购单核对收货单、结算资金

采购成本维持成本（资本成本、折旧、储存、税金、保险）

延期交货及其成本缺料成本保险存货及其成本失销成本失去客户的成本采购成本构成

采购价格-询价、比价、议价管理工具

1、《询价单》询价单.doc

2、《比价、议价记录表》比价、议价记录表.doc

3、《采购成本分析表》采购成本分析表.doc

4、《外协加工成本表》外协加工成本核算表.doc

采购价格-询价、比价、议价管理工具4、比价、议价三原则

寻找更多的供应商提高自己的谈判机会，并增加自身的议价能力由专业人员分析成本价格资料

掌握供应商报价价格，定价策略及价格变动的影响因素

制定相应的议价策略多渠道了解供应商价格底线，议价时，我方提供的信息越少越好，尽量让对方说，扑捉有利信息，寻找对策

4、比价、议价三原则5、总体拥有成本（TCO）价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本到货成本采购总成本供应绩效成本5、总体拥有成本（TCO）价格到货成本采购总成本供应绩效成

6、采购交期管控方法

1）事前规划制订合理的购运时间；确定交货日期及数量；了解供应商生产设备利用率；请供应商提供生产进度计划及交货计划；准备替代来源。

6、采购交期管控方法

2）事中执行提供必要的材料、模具、技术支援给供应商；了解供应商生产效率及进度状况；交期及数量变更的及时联络与通知；尽量避免规格变更；加强交货前的稽催工作；必要的厂商辅导。2）事中执行

3）事后考核对供应商进行考核评鉴；对交期延迟的原因进行分析并研拟对策；检讨是否更换供应商；执行供应商的奖惩办法。3）事后考核

7、采购物料跟催技巧订单跟催法——联单，将订单按日期顺序排列好，提前一定的时间进行跟催定期跟催法——周固定时间，打印成报表统一定期跟催物料跟催表法——根据采购物料的种类进行划分物料跟催箱法——设置一个物料跟催箱来取代传统的翻页打钩法7、采购物料跟催技巧分批采购法——先提供小批量物料，以避免停工待料，同时，为采购部门赢得向其他供应商采购的时间。盯人逼迫法——采购人员应持续紧盯供方负责供货的相关人员，迫使对方最大限度地采取补救措施。生产会议逼迫法———要求采购人员说明供应商延期交货的原因实绩管理法——采购人员业绩考核机制，强化采购跟催的执行力度

分批采购法——先提供小批量物料，以避免停工待料，同时，为采管理工具

《物料订购跟催表》跟催物料

物料订购跟催表.doc

《供应商催料表》跟催物料

供应商催料表.doc

管理工具讨论

在交期管控方面，对供应商考察的要点有哪些？

讨论8、用好SQE，采购质量有保证

为了做好采购质量管理，企业引入SQE——供应商管理工程师企业进行采购质量管理，从两方面着手：从企业内部落实；方法-6步处理法从企业外部的供应链管理上进行；方法–质量协议8、用好SQE，采购质量有保证

采购人员要掌握的质量异常处理法（6步处理法）为了提高解决供应商质量问题的效率，采购员需要掌握处理供应商质量异常的方法，从而降低供应商的质量问题，提高企业产品的合格率，减少企业的经济损失。6步处理法内容：

6步处理法.doc

质量保证协议.doc采购人员要掌握的质量异常处理法三、供应定位模型轻松搞定供应战略1、供应定位模型

瓶颈项目日常项目杠杆项目关键项目影响、风险、供应机会支出80%物质20%价值20%物质80%价值三、供应定位模型轻松搞定供应战略1、供应定位模型瓶颈项目日常2、供应战略

日常项目的供应战略：一般选择一个供应商，签订长期合同，用流程自动化、取消检验、使用采购卡、电子商务的运营战略。供应商最好能提供尽可能广泛的采购品项，这样就能尽可能地满足企业的需求。

降低采购所耗费的精力、管理成本！

2、供应战略

杠杆项目的供应战略：选择尽可能多的供应商，促使供应商之间形成竞争，使企业获得最低价格，达到降低总成本的目的。

努力增加杠杆项目！

降低价格、签订定期合同！

杠杆项目的供应战略：瓶颈项目的供应战略：选择一个或两个供应商，扮演AB角色；与供应商建立紧密关系，进而降低企业的供应风险；与供应商签订定期合同，只有长期合同才能确保企业获得长期、持续的物资；供应商必须在企业面临最高风险的领域具有特别强的生产能力，最好能在未来很长时期内持续供应企业所需产品。

风险最小化、强生产能力！

瓶颈项目的供应战略：关键项目的供应战略：只与一个供应商建立合作伙伴的关系，与供应商签订长期伙伴关系合同，这样就能保证供应商长期、持续地供应企业需要的产品；采用应急计划；保障将来低成本；保持库存等运营战略。供应商必须有能力在中期或长期成为最低成本提供者或技术领导者，没有与企业的竞争者建立很好关系。

降低风险与成本！

关键项目的供应战略：讨论：采购策略要点有哪些？

总结：采购策略要项.doc3、采购策略要点讨论：采购策略要点有哪些？3、采购策略要点4、供应战略落地-采购方式种类及实施

即时采购联合采购定点采购招标采购电子商务采购集中采购采购方式4、供应战略落地-采购方式种类及实施即时联合采购定点采购集中采购集中采购

作业流程：各部门填写采购申请；汇总审核采购申请；制定集中采购策略；在考虑销售和生产现状的基础上，制定采购计划；根据现有的库存、市场供应的信息，进行采购管理工作；选定供应商，签订采购订单；执行采购计划，进行结算。

案例分享：集中采购与分散采购.doc

作业流程：地区的小企业组成的联合采购

模式供应商牵头组织的联合采购

协会(如五金商品协会)组织的联合采购

联合采购地区的小企业组成的联合采购联合采购

联合采购的优点多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势。可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间环节，大大降低流通成本。联合采购的优点企业间联合采购，可合并同类器材的采购数量，通过统一采购使采购单价大幅度降低，使各企业的采购费用相应降低联合采购数量庞大，采购机构可以从销售商那儿获得最有利的价格以节省费用企业间联合采购，可合并同类器材的采购数量，通过统一采购使采

实施步骤实施步骤

招标采购优点通过激烈的竟争，可以使采购企业获得价格低廉、质量可靠的商品或服务采购手续的公开办理，使竞争性招标采购程序规范操作透明，监督健全，有效防止腐败现象的发生招标采购招标采购优点招标采购确保竞争的公平性，对供应商一视同仁，只要有符合条件的供应商都有机会参与竟争旨促进供应商在竞争中走科技发展之路，以降低成本，提高生产或服务质量确保竞争的公平性，对供应商一视同仁，只要有符合条件的供应商

招标采购的程序招标（招标须知、投标须知、合同条款、技术规格、资格审查）

投标开标评标决标授予合同招标采购的程序

在招标采购中，出现了下列情况之一的，应予废标：未按要求密封的；未加盖投标人公章，也未经法人代表签字的；符合专业条件的供应商或者对招标文件作实质性响应的供应商不足三家的；未响应招标文件实质性要求和条件的；弄虚作假，与其他投标人串通报价的。

采购招标细微之处决胜负.doc招标采购注意事项在招标采购中，出现了下列情况之一的，应予废标：未

定点采购是指采购机构通过招投标等方式，综合考虑产品质量、价格和售后服务等因素，择优确定一家或几家定点供应商，同定点供应商签署定点采购协议，由定点供应商根据协议在定点期限内提供有关产品。定点采购定点采购是指采购机构通过招投标等方式，综合

定点采购特点：工作量较轻，一次采购，长期供货和服务，容易操作，采购效率较高，支付也比较方便。采购点固定，距离较近，物品价格低，质量可靠，服务优良，采购方便，用起来放心。

仓储式结算方式定点采购特点：工作量较轻，一次采购，长期供货和服电子商务采购的特点：可获取：原材料最低价、实现高效采购、信息共享降低库存、公开报价选取最低价、降低中介交易成本。电子商务采购电子商务采购的特点：电子商务采购实施电子商务采购应注意的事项库存系统、生产系统或销售系统进行数据共享，确保各部门充分协调，及时在网上发布订购信息。企业站点要设立专门网页提供企业需要的产品的种类、型号、数量和供货时间，以及联系方式等基本信息。与少数几家供应商建立长期合作关系，并实现采购信息与供应商共享。实施电子商务采购应注意的事项案例分享首钢的“e”采购

首钢的.doc案例分享首钢的“e”采购按需订货（即时采购）-MRPMRP运算逻辑介绍即时采购按需订货（即时采购）-MRPMRP运算逻辑介绍即时采购互动

采购计划的编制请用MRP系统计算表确定发出订单的时间和数量。时间：10分钟

MRP演练.doc互动采购计划的编制讨论：降低采购成本的方法有哪些？四、降低采购成本的方法讨论：降低采购成本的方法有哪些？四、降低采购成本的方法1、价值工程（VA/VE）

通过组织的努力，针对产品或服务的机能加以研究，以减少设计或者是生产过程的生命周期成本，确实达成必要的机能。

1、价值工程（VA/VE）通过组织的努力，针对产品

FCV=价值工程原理FCV=价值工程原理成本结构利润管销费无效成本辅助成本基本机能制造费无效成本辅助成本基本机能材料费无效成本辅助成本基本机能成本结构利润管销费辅助成本基本机能制造费辅助成本基本机能材料费辅助成本基本机能成本结构利润管销费基本机能制造费基本机能材料费基本机能VE工作机理CostdownVECostdown成利润无效成本辅助成本基本机能制造费无效成本辅助成本基本机能ESI/EPI在产品开发流程中的价值增殖2、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）OverallValuepotentialHighLow开发与检讨工程规格与技术选择产品开发阶段制定采购策略确定需求预测谈判与合约订单下达订单下达前订单下达后绩效监控About70%costdesignedinESI/EPI在产品开发流程中的价值增殖2、供应商/采购早供应商/采购早期参与开发流程

传统方式研发规格采购经手厂商制造产品ESI架构研发规格采购参与厂商早期参与材料规格产品供应商/采购早期参与开发流程传统方式研发规格采购经手厂商制造采购与研发在产品开发流程中的共同任务规格制定部件标准化与简化价值分析部件替代部件退出PurchasingR&DSupplier采购与研发在产品开发流程中的共同任务规格制定Purchasi3、学习曲线

每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下降到一定的比例。对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%～90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。3、学习曲线每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下降

钢板冷冲92%电线焊接90%机加工88%电子线路板组装85%一般组装83%大型飞机组装80%钢板冷冲92%

计算公式Y=（K）×x×nxYx:制造第X个产品所需时间K：制造第一个产品所需时间x：产品数量n:Logb/Log2(b是学习曲线类型）计算公式Y=（K）×x×nxYx:制造第X个产品计算公式举例：80%学习曲线，生产第一个产品所需时间是43分，计算生产第5个产品所需时间？Y5=43×5×（log0.8/log2)=25.6minutes计算公式举例：80%学习曲线，生产第一个产品所需时间Y5=490%的学习曲线示例90%的学习曲线示例4、采购周期行政作业前置时间生产制造周期运输时间检验时间入库时间CutdownL/T4、采购周期行政作业生产制造运输检验入库CutdownL/采购周期代价:每一周的交期将使采购成本增加1.5%,您有没算过这笔帐？司徒开平采购与供应链管理5、产品生命周期产量（销售量）试验

0发展2饱和3衰退

4投产1成本时间数量5、产品生命周期产量（销售量）试验发展饱和衰退投产成本时间数讨论：产品生命周期策略讨论：产品生命周期策略几种成本管理方法对采购成本的贡献力

序号降低采购成本的方式成本可降低的比例1改进采购过程及价格谈判11％2供应商改进质量14％3利用供应商开展即时生产（JIT）20％4利用供应商的技术与工艺40％5供应商参与产品开发42％资料来源：美国密执安州立大学研究

几种成本管理方法对采购成本的贡献力五、采购谈判技巧

谈判内容与成功要素

1、采购谈判定义

指企业为采购商品作为买方，与卖方厂商对购销业务有关事项，如商品的品种、规格、技术标准、质量保证、包装要求、售后服务、价格、交货日期与地点、运输方式、付款条件等进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系。五、采购谈判技巧谈判内容与成功要素谈判的作用？谈判的作用？谈判内容物质需求量物质质量要求条件物质采购价格物质交货条件货款支付条件检验、索赔、不可抗力和仲裁条件

2、采购谈判内容

除了以上6点外，还有吗？谈判内容物质需求量物质质量要求条件物质采购价格物质交货条件货

3、采购谈判原则

1）认同原则；（对方考虑）

2）制造竞争原则；（我方产品优势）3）截止期原则；（不要暴露你的截止期）4）理解和尊重原则；（对事，谈论自己）5）让步原则。（起初寸步不让，关键时刻一步到位）3、采购谈判原则4、谈判过程（三阶段）

1）彼此熟悉阶段解决的主要问题有：谈判主题的确定、谈判时间的安排、确定谈判的目标、对目标的可行性研究、制定谈判策略。谈判准备的工作细节？

谈判计划与准备细节.doc4、谈判过程（三阶段）

2）实质性谈判阶段反复磋商，随时与自己的方案与预定的目标进行比较：之间的差距是否可以接受？不可以接受，就不要轻易调整；能接受，就调整；没有把握，可以暂时休会，争取研讨时间，再磋商。

谈判成功标志：双方能够逐步让步、协调，最后大体利益均等，达成协议。2）实质性谈判阶段

3）结束阶段签订书面协议或合同，把谈判资料回收整理入档；开始覆行协议的准备；谈判小组进行经验教训的总结等。工具:谈判事项计划表.doc3）结束阶段

5、采购谈判的基本原则

（1）“三角”原则

3．共同利益1．自身需求2．对方需求首先明确自己的目标，然后找出对方的目标，向对方传达你已了解的信息，最后以对方能够接受的方式提出解决问题的方案。5、采购谈判的基本原则3．共同利益1．自身需求2．对方

（2）合法原则

（3）灵活原则要学会妥协，通过自己妥协、让步换取自己的利益，退一步海阔天空。

（4）相对满意原则谈判的任何一方都要让渡一定的、合理的利益给合作伙伴，而不可能独自占有所有的经济利益。（2）合法原则

6、双赢谈判

赢——输谈判／双赢谈判的特点

赢——输谈判双赢谈判固定的谈判成交位置理解双方的需要在固定的价值上展开竞争集中于共同的利益一方对另一方强加力量共同解决问题，开发新价值在谈判桌上展开对抗性竞争致力于公开分享信息

6、双赢谈判双赢谈判的成功必须具备特定的条件·共同或联合的目的和目标；·相信各方自己解决问题的能力；·合作的动机与承诺；·相互信任；·公开和精确地信息沟通；·相信对方谈判位置的有效性。双赢谈判的成功必须具备特定的条件实现双赢的方法把饼做大——各方通过谈判议定协议，一起工作，确定扩大资源或取得价值的方法。协作互利——双方同意“协商”这些问题，这样双方最主要的问题都得到了解决。成本削减——采购方得到低价格，供应商也由于降低了成本结构而在市场上更具竞争力。架桥——创造新选择，弥合双方的差距，满足双方的需要。提供不确定的补偿——一方在一个问题上达到了预期目标，另一方得到某种价值作为相应的“回报”。实现双赢的方法采购谈判案例分析

案例分享：

双赢价格谈判.doc采购谈判案例分析活用谈判技巧进行议价

1、议价技巧-当买方占优势时

货比三家“借刀杀人”即是先找比价结果排行第二低者来议价，探知其降低的幅度后，再找第三低者来议价，经过这两次议价，“低价”就可浮现出来。如果这“底价”比原来报价最低者还低，表示第三、第二低者成交意愿相当高，则可再找原来报价最低者来议价，以前述第三、第二者降价后的“底价”，要求最低者降至“底价”以下来成交，达到减价的目的。活用谈判技巧进行议价

借力使力采购人员要善用上级主管的议价能力与威信。借力使力

化整为零真正的成本或底价，只有供应商心理明白，任凭采购人员乱砍乱杀，最后恐怕还是无法取得效果。要求供应商列示各项零件并逐一报价，并另洽制造这些零件的专业厂商独立报价，以寻求最低的单项报价或总价作为议价的依据。

案例分享：化整为零的案例.doc

化整为零2、议价技巧-当买卖双方势均力敌时

欲擒故纵

引蛇出洞策略，采取“若即若离”的姿态。指买主在谈判中为了摸清对方的真实情况，掌握对方的心理，通过不断地提问来了解不易得到的诸如成本、价格等方面尽可能多的资料，以便在谈判中作出正确的决策。例：要购买2000个零件，就先打听如果购买200、500、1000、10000个的单价分别是多少？2、议价技巧-当买卖双方势均力敌时

差额均摊由于买卖双方议价的结果存在着差距，若双方各不相让，则交易易失败。买方无法取得必需的物资，卖方丧失了谋利的机会，双方都是输家。因此，为了促成双方的交易，最好的的方式就是采取“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半，结果双方都是赢家。差额均摊

3、议价技巧-当买方占劣势时

苏格拉底问答法

苏格拉底的问答法被世界公认为“最聪明的劝诱法”。其原则：与人辩论时，开始不要讨论分歧的观点，而着重强调彼此共同的观点，取得一致的看法后，自然地转向自己的主张。具体的做法是：开头提出一系列的问题让对方连连说“是”，同时，尽力避免让他说“不”。3、议价技巧-当买方占劣势时

苏格拉底的问答法的妙用：获得无数“是”的反应，使对方在不知不觉中，被诱导到我方在谈判中所希望得到的结论中。方法：从对方的需要出发；从对方的角度提问；向对方反复说明，他对你的协助的重要性；让对方了解你，并非是“取”，而是在“给”。要让对方相信，为什么选择你是最好的决定。苏格拉底的问答法的妙用：获得无数“是”的反

哀兵姿态由于买方没有能力与卖方议价，有时会以预算不足作借口，请求卖方同意在其有限的费用下，勉为其难地将货品卖给他，而达到减价的目的。一方面买方必须施展“动之以情”的议价功夫，另一方面则口头承诺将来会长期合作。

哀兵姿态

4、议价技巧-当供应商要提高价格时

由于环境变化，原材料涨价，导致供应商提高售价，解套办法：原价订购：老顾客的人情，要求沿用原价购买；要求说明提高售价的原因：原材料上涨、工资提高、利润太薄等。在议价谈判时，应对任何不合理的加价提出质疑，以达到要求供应商降价的目的。4、议价技巧-当供应商要提高价格时在协商议价中要求供应商分担售后服务及其他费用；利用“回扣”砍价；尽量避免书信或电话议价，而要求面对面接触。面对面谈判效果较佳，可借肢体语言、表情来说服对方。司徒开平采购与供应链管理

5、讨价还价的“价”

转移论题法

谈判过程中，有意识地将会谈的议题引导到他认为并不重要的问题上，在一些小的议题上作出让步，而让对方作出更大的牺牲。5、讨价还价的“价”

对谈判的一方来说，这种转移论题的逻辑循环是：如果你想讲价格，就跟他们讲质量；如果你想讲质量，就跟他们讲服务；如果你想讲服务，就跟他们讲条件；如果你想讲条件，就跟他们讲价格；通过该方法，来达到我方目的。（海尔）

对谈判的一方来说，这种转移论题的逻辑互动

谈判技巧回顾与总结

总结：谈判技巧总结.doc互动谈判技巧回顾与总结六、供应链管理1、供应链管理与企业竞争力的关系

助推器的作用黏合剂的作用

六、供应链管理1、供应链管理与企业竞争力的关系供应链管理全貌供应链管理全貌2、供应链对企业的作用对于制造商（买主）：降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的的价格提高产品质量和降低库存改善时间管理强化数据信息的获取和管理控制

2、供应链对企业的作用对于供应商（卖主）：保证有稳定的市场需求提高运作质量，降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润对于供应商（卖主）：

3、供应链运营网络结构3、供应链运营网络结构4、供应链下的库存管理库存管理的基本原理和方法

库存管理的目标

——库存一定要有利于增强公司的盈利能力！考虑：订货的时间、订货的种类、订货数量，及在满足顾客需要的前提下，相关成本最小化。

4、供应链下的库存管理

在设置库存水平时必须考虑三种类型的成本：持有成本订货成本库存短缺成本库存管理：使这三类成本实现平衡，并与整体顾客服务目标一致。

在设置库存水平时必须考虑三种类型的成本：

库存控制的基本方法ABC分类法

定量订货模型

定期订货模型双箱法

库存控制的基本方法牛鞭效应牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大现象，这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大的经济损失。需求量时间客户批发商生产商牛鞭效应需求量时间客户批发商生产商“牛鞭效应”演绎某零售商销售某产品的历史最高月纪录为100件，为保证即将到来重大节日的销售不断货，它会在此基础上增加X件，订货量为（1+X%）×100件。它的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加Y件。因此，向生产商订货的数量就变成了(1+X%+Y%)×100件。生产商为了保证供货，必须要按大于该订货量的数量进行生产。这样，一层层地增加，就导致了“牛鞭效应”。“牛鞭效应”演绎供应链管理环境下的库存管理策略

准时供应JIT策略减少供应链中主导企业的库存方法-实施供应链下的采购策略

供应链采购与传统采购的区别.doc供应链管理环境下的库存管理策略

供应商管理库存VMI在VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失（如物品毁坏）不是由用户承担，而是由供应商承担。由此可见，VMI是对传统库存控制策略进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商的风险。供应商管理库存VMI6、供应链管理案例

金星啤酒集团的供应链管理.doc

思考：实现供应链管理的前提条件？企业运营发展的方向是什么？6、供应链管理案例七、管好供应商，才能管好供应链1、供应商管理的意义

供应链是从供应商的供应商到客户的客户的价值链。在制造业，高达70%的产品成本来自供应商，供应商绩效决定了公司和供应链的绩效。没有供应商就没有供应链，没有供应商管理也就没有供应链管理。七、管好供应商，才能管好供应链1、供应商管理的意义供应商管理三大主要任务：

1、选择合适的供应商，也叫寻源，相当于生一个健

康的宝宝；

2、管好供应商绩效，也叫供应商的评估，相当于对

孩子的后天教育；

3、督促、帮助供应商，让供应商绩效更上层楼，也

叫供应商扶持，这是让孩子真正成才。供应商管理三大主要任务：

1、选择合适的供应商，也叫寻源，2、供应商管理流程

1）供应商分类-分级分类，区别对待

-按照既定准则，对供应商分门别类进行管理

-增长型伙伴、观察对象、淘汰对象2、供应商管理流程

2）供应商评估-分清好坏，对供应商的质量、生产、物料、管理体系评估判断其潜力

-财务分析、绩效分析、管理系统分析司徒开平采购与供应链管理

3）供应商选择-选择好的，淘汰差的

-基于供应商历史绩效，定性+定量+评估的潜力，选择合适的供应商，达成合作协议司徒开平采购与供应链管理

4）供应商管理-管理绩效，维护关系

-绩效管理：KPI体系

-年度降本：行王道，还是霸道

-关系管理：猎人方式，还是牧人方式司徒开平采购与供应链管理

5）供应商集成：最高层次-设计阶段：供应商早期介入

-量产阶段：JIT、VMI简化三条流

-电子商务：采购方、供应商电子对接

-优秀供应商集成到研发、生产和日常运营中，降低产品和供应链成本司徒开平采购与供应链管理3、供应商管理是保持和提高供应链绩效的关键系统、深度的供应商管理是增加供应商价值、控制供应风险所必不可少的。在高度专业化的今天，没有全球一流的供应商，就不可能开发出全球一流的产品！

研究下面的二幅图，我们就会明白！3、供应商管理是保持和提高供应链绩效的关键供应商绩效图供应商绩效图结论如果没有合适的供应商（绩效）管理，3/4的节支会在18个月内消失殆尽。打个比方，寻源就如高考，如果没了后续管理，就如学生们考上大学后“刀枪入库，马放南山”，绩效自然下滑，以前给的降价也会通过各种方式补偿回来，承诺的各种绩效也没法兑现。这就是图中①所示的。结论如果没有合适的供应商（绩效）管理，3/4的节

怎么办？很简单的办法就是继续“考试”！两周一小考，一月一大考，这就是图中②所示的供应商绩效管理，来定期统计供应商绩效，及时采取改进措施。但“考试”的效果有限，就如体育运动中不能以赛代练：考试可以维持成绩，或许可以提高些许，但没法显著地进一步提高。要想更大幅度提高绩效，就必须在供应商协作和集成上下工夫，即从图中③着手

-通过精益生产降低生产成本；通过电子商务降低交易成本；通过价值工程／价值分析在设计上降低成本。三管齐下，才能把产品和供应链的总成本降下来。

要做到这点，离不开系统的供应商管理！怎么办？很简单的办法就是继续“考试”！供应商协作和集成的价值

供应商协作和集成的价值结论

选择一组汽车零部件，统计对象为日美的主要汽车生产厂商，分析其采购价格在1992-1998年的变化

-对于供应商管理差的公司来说，6年间价格上升近17个百分点，供应商把通货膨胀等都转移给采购方

-供应商管理较好的公司能够部分遏制通货膨胀，但价格也上升7个百分点左右

-供应商管理一流的公司，除了能击败通货膨胀外，还能降本18个百分点左右

从最好到最差，相差35个百分点，对这组零部件来说，意味着10亿美元的差距。

结论选择一组汽车零部件，统计对象为日美的主要4、供应商管理方法

供应商开发与维护采购部负责供应商开发主导工作；开发部负责供应商样品的确认；品管部、生技部、生管部、采购部组成厂商调查小组，负责供应商的调查评核。4、供应商管理方法供应商维护工具-资料库建立

供应商基本资料表供应商基本资料表.doc供应商问卷调查表供应商问卷调查表.doc

供应商维护工具-资料库建立供应商开发

供应商开发管理工具

-供应商开发进度表

供应商开发进度表.xls供应商开发供应商选择

互动讨论：怎么选择供应商？

选择供应厂商九个要点.doc供应商选择供应商评鉴

供应商评鉴制度：供应商评鉴制度.doc供应商评鉴表：供应商评鉴表.doc供应商评鉴

供应商监管

监控供应商的方法.doc供应商监管案例分享TCL公司科学考评供应商TCL公司科学考评供应商.doc案例分享TCL公司科学考评供应商课程结束谢谢大家的参与！课程结束采购与供应链管理实务

主讲人：司徒开平

2015年11月采购与供应链管理实务

主讲人：司徒开平

课程大纲

本培训涵盖采购、谈判、供应链管理三大领域课程大纲本培训涵盖一、认识采购

1、了解采购基本要点

2、采购的作用

3、采购策略的演变4、采购5R原则5、掌握成功采购的8项内容

一、认识采购二、采购控制系统

1、采购策略的三个层次2、采购作业流程及控制点3、采购价格及成本的构成4、比价、议价三原则5、总体拥有成本TCO6、采购交期管控方法7、采购物料跟催技巧8、用好SQE，采购质量有保证二、采购控制系统三、供应定位模型轻松搞定供应战略1、供应定位模型

2、供应战略3、采购策略要点

4、供应战略落地-采购方式种类及实施

三、供应定位模型轻松搞定供应战略四、降低采购成本的方法

1、价值工程

2、供应商早期参与

3、学习曲线

4、采购周期5、即时采购

四、降低采购成本的方法五、采购谈判技巧谈判内容与成功要素1、采购谈判定义2、采购谈判内容3、采购谈判原则4、谈判过程（三阶段）5、采购谈判的基本原则6、双赢谈判

五、采购谈判技巧

活用谈判技巧进行议价

1、议价技巧-当买方占优势时2、议价技巧-当买卖双方势均力敌时3、议价技巧-当买方占劣势时4、议价技巧-当供应商要提高价格时5、讨价还价的“价”

活用谈判技巧进行议价六、供应链管理1、供应链管理与企业竞争力的关系2、供应链对企业的作用3、供应链网状结构4、供应链下的库存管理5、供应链运营案例

六、供应链管理1、供应链管理与企业竞争力的关系七、管好供应商，才能管好供应链1、供应商管理的意义2、供应商管理流程3、供应商管理是保持和提高供应链绩效的关键4、供应商管理方法

5、TCL公司科学考评供应商案例分享七、管好供应商，才能管好供应链1、供应商管理的意义一、认识采购1、了解采购基本要点

广义采购、狭义采购、采购效益、采购成本

效益最大化成本最小化一、认识采购效益最大化成本最小化案例分享格兰仕降低企业采购成本的做法和经验格兰仕降低企业采购成本的做法和经验.doc案例分享格兰仕降低企业采购成本的做法和经验2、采购的作用

直接作用：为企业创造利润；供应商对企业的改革过程做出贡献；提供有用的信息。间接作用：产品标准化；减少库存；协作共赢。2、采购的作用

3、采购策略的演变

传统采购：多资源、“敌对”式供应关系、订单与采购职能脱节、质量问题多。现代采购：建立稳定的供应关系、共赢式供应关系、资源信息一体化、来料免检。3、采购策略的演变工作量的分配变化工作量的分配变化4、采购5R原则地价适时5RIGHTS原则质量4、采购5R原则5、掌握成功采购的8项内容

1）分析采购需求（采购市场调查、确定采购需求）

2）制定采购计划（编制采购规划、分解与调整采购计划）

3）实施采购洽谈（选择供应商、商务洽谈、签订采购合同）

4）履行采购合同（订单管理、进货验收、货款支付、违约处理）5、掌握成功采购的8项内容

5）管理供应商（供应商关系管理、供应商绩效评估）

6）采购控制管理（采购质量控制、采购价格控制、采购交期控制、采购成本控制）

7）管理采购信息（评估采购管理信息化方案、建立采购管理信息系统）

8）电子商务与国际采购管理（电子商务采购管理、国际采购管理）5）管理供应商（供应商关系管理、供应商绩效评估）案例分享芯片危机——诺基亚与爱立信的胜败抉择芯片危机.doc案例分享芯片危机——诺基亚与爱立信的胜败抉择互动

1、采购面临着怎样的环境与挑战？2、采购只是发挥购买的职能吗?3、采购价值体现在哪里？互动1、采购面临着怎样的环境与挑战？二、采购控制系统1、采购策略的三个层次

第一层次：部门管理、自我挖掘第二层次：企业内部管理、内部挖掘第三层次：企业外部资源整合、供应链管理二、采购控制系统二、采购控制系统2、采购作业流程及控制点

提出采购申请选择、确定供应商确定采购价格确定采购订单签订采购合同并执行支付采购货款评估、资料归档开始结束二、采购控制系统2、采购作业流程及控制点提出采购申请选择、确讨论：每个环节中的控制点有哪些？

总结：采购业务流程控制点.doc

讨论：每个环节中的控制点有哪些？二、采购控制系统3、采购价格及成本的构成

材料费采购价格依规格分别建立参考值流通成本采购条件市场动向材料使用净量损耗率材料成本加工成本设备操作度、人工、能源成本国内外行情流通经费付款条件采购量、交货量、契约条件厚度、面积、比重制程损耗、打样损耗使用量二、采购控制系统3、采购价格及成本的构成采购价格依规格分别建

采购成本构成提出编制申请、检查库存选择供应商订购成本填写发出采购单核对收货单、结算资金

采购成本维持成本（资本成本、折旧、储存、税金、保险）

延期交货及其成本缺料成本保险存货及其成本失销成本失去客户的成本采购成本构成

采购价格-询价、比价、议价管理工具

1、《询价单》询价单.doc

2、《比价、议价记录表》比价、议价记录表.doc

3、《采购成本分析表》采购成本分析表.doc

4、《外协加工成本表》外协加工成本核算表.doc

采购价格-询价、比价、议价管理工具4、比价、议价三原则

寻找更多的供应商提高自己的谈判机会，并增加自身的议价能力由专业人员分析成本价格资料

掌握供应商报价价格，定价策略及价格变动的影响因素

制定相应的议价策略多渠道了解供应商价格底线，议价时，我方提供的信息越少越好，尽量让对方说，扑捉有利信息，寻找对策

4、比价、议价三原则5、总体拥有成本（TCO）价格物流成本订购成本维修成本质量成本采购管理成本库存成本到货成本采购总成本供应绩效成本5、总体拥有成本（TCO）价格到货成本采购总成本供应绩效成

6、采购交期管控方法

1）事前规划制订合理的购运时间；确定交货日期及数量；了解供应商生产设备利用率；请供应商提供生产进度计划及交货计划；准备替代来源。

6、采购交期管控方法

2）事中执行提供必要的材料、模具、技术支援给供应商；了解供应商生产效率及进度状况；交期及数量变更的及时联络与通知；尽量避免规格变更；加强交货前的稽催工作；必要的厂商辅导。2）事中执行

3）事后考核对供应商进行考核评鉴；对交期延迟的原因进行分析并研拟对策；检讨是否更换供应商；执行供应商的奖惩办法。3）事后考核

7、采购物料跟催技巧订单跟催法——联单，将订单按日期顺序排列好，提前一定的时间进行跟催定期跟催法——周固定时间，打印成报表统一定期跟催物料跟催表法——根据采购物料的种类进行划分物料跟催箱法——设置一个物料跟催箱来取代传统的翻页打钩法7、采购物料跟催技巧分批采购法——先提供小批量物料，以避免停工待料，同时，为采购部门赢得向其他供应商采购的时间。盯人逼迫法——采购人员应持续紧盯供方负责供货的相关人员，迫使对方最大限度地采取补救措施。生产会议逼迫法———要求采购人员说明供应商延期交货的原因实绩管理法——采购人员业绩考核机制，强化采购跟催的执行力度

分批采购法——先提供小批量物料，以避免停工待料，同时，为采管理工具

《物料订购跟催表》跟催物料

物料订购跟催表.doc

《供应商催料表》跟催物料

供应商催料表.doc

管理工具讨论

在交期管控方面，对供应商考察的要点有哪些？

讨论8、用好SQE，采购质量有保证

为了做好采购质量管理，企业引入SQE——供应商管理工程师企业进行采购质量管理，从两方面着手：从企业内部落实；方法-6步处理法从企业外部的供应链管理上进行；方法–质量协议8、用好SQE，采购质量有保证

采购人员要掌握的质量异常处理法（6步处理法）为了提高解决供应商质量问题的效率，采购员需要掌握处理供应商质量异常的方法，从而降低供应商的质量问题，提高企业产品的合格率，减少企业的经济损失。6步处理法内容：

6步处理法.doc

质量保证协议.doc采购人员要掌握的质量异常处理法三、供应定位模型轻松搞定供应战略1、供应定位模型

瓶颈项目日常项目杠杆项目关键项目影响、风险、供应机会支出80%物质20%价值20%物质80%价值三、供应定位模型轻松搞定供应战略1、供应定位模型瓶颈项目日常2、供应战略

日常项目的供应战略：一般选择一个供应商，签订长期合同，用流程自动化、取消检验、使用采购卡、电子商务的运营战略。供应商最好能提供尽可能广泛的采购品项，这样就能尽可能地满足企业的需求。

降低采购所耗费的精力、管理成本！

2、供应战略

杠杆项目的供应战略：选择尽可能多的供应商，促使供应商之间形成竞争，使企业获得最低价格，达到降低总成本的目的。

努力增加杠杆项目！

降低价格、签订定期合同！

杠杆项目的供应战略：瓶颈项目的供应战略：选择一个或两个供应商，扮演AB角色；与供应商建立紧密关系，进而降低企业的供应风险；与供应商签订定期合同，只有长期合同才能确保企业获得长期、持续的物资；供应商必须在企业面临最高风险的领域具有特别强的生产能力，最好能在未来很长时期内持续供应企业所需产品。

风险最小化、强生产能力！

瓶颈项目的供应战略：关键项目的供应战略：只与一个供应商建立合作伙伴的关系，与供应商签订长期伙伴关系合同，这样就能保证供应商长期、持续地供应企业需要的产品；采用应急计划；保障将来低成本；保持库存等运营战略。供应商必须有能力在中期或长期成为最低成本提供者或技术领导者，没有与企业的竞争者建立很好关系。

降低风险与成本！

关键项目的供应战略：讨论：采购策略要点有哪些？

总结：采购策略要项.doc3、采购策略要点讨论：采购策略要点有哪些？3、采购策略要点4、供应战略落地-采购方式种类及实施

即时采购联合采购定点采购招标采购电子商务采购集中采购采购方式4、供应战略落地-采购方式种类及实施即时联合采购定点采购集中采购集中采购

作业流程：各部门填写采购申请；汇总审核采购申请；制定集中采购策略；在考虑销售和生产现状的基础上，制定采购计划；根据现有的库存、市场供应的信息，进行采购管理工作；选定供应商，签订采购订单；执行采购计划，进行结算。

案例分享：集中采购与分散采购.doc

作业流程：地区的小企业组成的联合采购

模式供应商牵头组织的联合采购

协会(如五金商品协会)组织的联合采购

联合采购地区的小企业组成的联合采购联合采购

联合采购的优点多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势。可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间环节，大大降低流通成本。联合采购的优点企业间联合采购，可合并同类器材的采购数量，通过统一采购使采购单价大幅度降低，使各企业的采购费用相应降低联合采购数量庞大，采购机构可以从销售商那儿获得最有利的价格以节省费用企业间联合采购，可合并同类器材的采购数量，通过统一采购使采

实施步骤实施步骤

招标采购优点通过激烈的竟争，可以使采购企业获得价格低廉、质量可靠的商品或服务采购手续的公开办理，使竞争性招标采购程序规范操作透明，监督健全，有效防止腐败现象的发生招标采购招标采购优点招标采购确保竞争的公平性，对供应商一视同仁，只要有符合条件的供应商都有机会参与竟争旨促进供应商在竞争中走科技发展之路，以降低成本，提高生产或服务质量确保竞争的公平性，对供应商一视同仁，只要有符合条件的供应商

招标采购的程序招标（招标须知、投标须知、合同条款、技术规格、资格审查）

投标开标评标决标授予合同招标采购的程序

在招标采购中，出现了下列情况之一的，应予废标：未按要求密封的；未加盖投标人公章，也未经法人代表签字的；符合专业条件的供应商或者对招标文件作实质性响应的供应商不足三家的；未响应招标文件实质性要求和条件的；弄虚作假，与其他投标人串通报价的。

采购招标细微之处决胜负.doc招标采购注意事项在招标采购中，出现了下列情况之一的，应予废标：未

定点采购是指采购机构通过招投标等方式，综合考虑产品质量、价格和售后服务等因素，择优确定一家或几家定点供应商，同定点供应商签署定点采购协议，由定点供应商根据协议在定点期限内提供有关产品。定点采购定点采购是指采购机构通过招投标等方式，综合

定点采购特点：工作量较轻，一次采购，长期供货和服务，容易操作，采购效率较高，支付也比较方便。采购点固定，距离较近，物品价格低，质量可靠，服务优良，采购方便，用起来放心。

仓储式结算方式定点采购特点：工作量较轻，一次采购，长期供货和服电子商务采购的特点：可获取：原材料最低价、实现高效采购、信息共享降低库存、公开报价选取最低价、降低中介交易成本。电子商务采购电子商务采购的特点：电子商务采购实施电子商务采购应注意的事项库存系统、生产系统或销售系统进行数据共享，确保各部门充分协调，及时在网上发布订购信息。企业站点要设立专门网页提供企业需要的产品的种类、型号、数量和供货时间，以及联系方式等基本信息。与少数几家供应商建立长期合作关系，并实现采购信息与供应商共享。实施电子商务采购应注意的事项案例分享首钢的“e”采购

首钢的.doc案例分享首钢的“e”采购按需订货（即时采购）-MRPMRP运算逻辑介绍即时采购按需订货（即时采购）-MRPMRP运算逻辑介绍即时采购互动

采购计划的编制请用MRP系统计算表确定发出订单的时间和数量。时间：10分钟

MRP演练.doc互动采购计划的编制讨论：降低采购成本的方法有哪些？四、降低采购成本的方法讨论：降低采购成本的方法有哪些？四、降低采购成本的方法1、价值工程（VA/VE）

通过组织的努力，针对产品或服务的机能加以研究，以减少设计或者是生产过程的生命周期成本，确实达成必要的机能。

1、价值工程（VA/VE）通过组织的努力，针对产品

FCV=价值工程原理FCV=价值工程原理成本结构利润管销费无效成本辅助成本基本机能制造费无效成本辅助成本基本机能材料费无效成本辅助成本基本机能成本结构利润管销费辅助成本基本机能制造费辅助成本基本机能材料费辅助成本基本机能成本结构利润管销费基本机能制造费基本机能材料费基本机能VE工作机理CostdownVECostdown成利润无效成本辅助成本基本机能制造费无效成本辅助成本基本机能ESI/EPI在产品开发流程中的价值增殖2、供应商/采购早期参与（ESI/EPI）OverallValuepotentialHighLow开发与检讨工程规格与技术选择产品开发阶段制定采购策略确定需求预测谈判与合约订单下达订单下达前订单下达后绩效监控About70%costdesignedinESI/EPI在产品开发流程中的价值增殖2、供应商/采购早供应商/采购早期参与开发流程

传统方式研发规格采购经手厂商制造产品ESI架构研发规格采购参与厂商早期参与材料规格产品供应商/采购早期参与开发流程传统方式研发规格采购经手厂商制造采购与研发在产品开发流程中的共同任务规格制定部件标准化与简化价值分析部件替代部件退出PurchasingR&DSupplier采购与研发在产品开发流程中的共同任务规格制定Purchasi3、学习曲线

每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下降到一定的比例。对于学习曲线的选择，无论是95%、90%、85%、80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%的学习曲线。中等复杂的任务采用80%～90%的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%的学习曲线。3、学习曲线每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下降

钢板冷冲92%电线焊接90%机加工88%电子线路板组装85%一般组装83%大型飞机组装80%钢板冷冲92%

计算公式Y=（K）×x×nxYx:制造第X个产品所需时间K：制造第一个产品所需时间x：产品数量n:Logb/Log2(b是学习曲线类型）计算公式Y=（K）×x×nxYx:制造第X个产品计算公式举例：80%学习曲线，生产第一个产品所需时间是43分，计算生产第5个产品所需时间？Y5=43×5×（log0.8/log2)=25.6minutes计算公式举例：80%学习曲线，生产第一个产品所需时间Y5=490%的学习曲线示例90%的学习曲线示例4、采购周期行政作业前置时间生产制造周期运输时间检验时间入库时间CutdownL/T4、采购周期行政作业生产制造运输检验入库CutdownL/采购周期代价:每一周的交期将使采购成本增加1.5%,您有没算过这笔帐？司徒开平采购与供应链管理5、产品生命周期产量（销售量）试验

0发展2饱和3衰退

4投产1成本时间数量5、产品生命周期产量（销售量）试验发展饱和衰退投产成本时间数讨论：产品生命周期策略讨论：产品生命周期策略几种成本管理方法对采购成本的贡献力

序号降低采购成本的方式成本可降低的比例1改进采购过程及价格谈判11％2供应商改进质量14％3利用供应商开展即时生产（JIT）20％4利用供应商的技术与工艺40％5供应商参与产品开发42％资料来源：美国密执安州立大学研究

几种成本管理方法对采购成本的贡献力五、采购谈判技巧

谈判内容与成功要素

1、采购谈判定义

指企业为采购商品作为买方，与卖方厂商对购销业务有关事项，如商品的品种、规格、技术标准、质量保证、包装要求、售后服务、价格、交货日期与地点、运输方式、付款条件等进行反