管理改善的要素

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管理改善的要素

1、工作方案

在高效率生产方式里，要求初期由主管层为主导进行。首先，确定一个主管带领一个小组进行。详细的实施方案由该主管制定。下面我们就来谈谈制作方案的几个步骤。

1.1进行现状调查

没有进行现状的把握，就像苍蝇围着无缝的鸡蛋，不知道从何入手。所以我们必需总体把握现状的劳动效率。在把握现状的时候，我们要把握好以下几个重要的数据：

（1）各岗位的实际操作时间。测定时间必需不少于5次，由于作业者的偶发性会导致我们推断错误，一般5次可以看出肯定的问题，个别岗位需要更多次数的测定。

（2）生产线的整体平衡度。整体平衡度是评价管理人员工艺设计力量的基数，整体平衡度越低，证明改善空间越大。

（3）整体劳动效率（设计效率和实际效率）。

（4）其他。岗位数、人员、产品种类、日生产量、生产节拍。

例：某生产线生产B产品，每天8H（生产线实际运作时间为27600秒），要求生产150台，共10个岗位10名组员，生产方式为自动流水线。

1.2确定问题

观看是否存在一些问题主要看哪些项目呢？下面我们来谈谈看问题的几个要点：

（1）确认平衡状态达到了多少。目的是确认设定是否存在问题，从这里也可以了解整体管理水平。

（2）确认作业者的不平衡偏差幅度的大小，目的是确认作业者操作的失败率是否较高。偏差大，失败率则高，其作业方法必定存在一些铺张的动作。一般来说偏差10秒以上就应当调查了。特殊的岗位（比如说很简洁的操作或者技术性较强的岗位）则相应地依据其特性来确定偏差幅度要求。可以定为5秒也可以定为15~30秒，但最高为30秒。

（3）确认全部岗位的设定和实际操作时间在生产节拍以内的有多少。

1.3设定改善目标

依据以上的问题分析，计算可改善的空间有多大：

（1）现状平衡度=可改善平衡度

（2）现状生产效率=可改善生产效率

（3）按10秒偏差幅度排列（可自行依据岗位不同而制定一个限度），10秒以上有几个工作岗位，就有几个要改善的岗位。

1.4制定改善方案

制定改善方案要考虑以下八大要素：

（1）背景。也就是选择这个课题的理由。

（2）目的。只有让全体人员了解其目的，才不至于盲目地执行。要想让人人参加，必需先让人人了解其目的。

（3）现状。

（4）达成目标。目标指定时一般不行过高也不行过低，过高会在实施过程中产生太大的压力，特殊是在初期会导致半途而废，打击员工士气；定的过低，太简单达到，便起不到激励的作用，简单停滞不前。要依据可改善空间和改善难度估算自己的实际力量。

（5）组织和分工。任何工作需要有详细的担当者来实施的。特殊是初期改善时，需要有一小组来进行，小组成员依据岗位的多少、改善的难度、组员的力量及公司（工厂）的安排而定。安排人员是很重要的一个环节，我们肯定要依据各组员的工作力量、理解力量而安排相适合的工作内容。例如：一组员工有多年的工艺设计阅历，你可以让他担当工程平衡度的评价和改善工作。总而言之，肯定要合理地配置人员。

2、改善与人的本性

人在面临问题时，其处理问题的效果经常会受到许多因素的影响。我们推动效率改善尤其要留意顺应人的“本性”，才能取得事半功倍的效果。人的“本性”主要体现在以下三个方面：

（1）对变化会产生防备和抗拒。每个人对其熟识的工作方法，总是驾轻就熟，自我感觉良好。当担忧这种感觉可能被破坏时，便会实行阻挡变化的行为。对于变化的抗拒，是基于感情的本能反应。

为了避开抗拒，一开头便应当让与此变化有关人员共同参加，使其了解“为什么需要变化（改善）”、“如何来转变”，并乐观地使其参加有关此变化的实施及预备工作。

（2）对于新事物会产生抗拒。对于别人所提出的创意，通常的人都会实行怀疑和否定的态度。假如是出自他本人的构想，便会认为很可行。所以应当鼓舞实施担当者自行提出新的改善提案。

另外要坚持“没有最好，只有更好，每一个事物都必定有改善的余地”的信念，充分呈现创意。值得留意的是不行以强制性推销自己的改善观点，令人反感；而应当通过与他人的共同争论，来达成共识。

3、改善意识和原则

3.1基本意识

高效率生产方式除了有它一整套工具和工作程序之外，还有经过多年实践形成的基本思想，这些思想，虽然没有写进其方法和技术中去，但它是开展活动所不行缺少的，这是高效率生产方式的珍贵财宝，也是其灵魂。这些思想大体上可归纳如下：

（1）眼睛向内（指企业内）。靠挖掘潜力提高生产率。

（2）永不自满，永无止境的改革意识和进取精神。

（3）任何工作总会找到一种最佳的方法。

（4）从全局动身，追求系统效益。

（5）提倡协作精神，团队作战，并与其它改善活动结合推行。

（6）追根刨底，凡事多问为什么。企业里的很多事（如车间布置、物流、工艺设定等），可能原本就不合理，但习以为常后就感觉不出来了。怀疑精神和问题意识是管理人员必备的基本素养。

（7）全员参加。取得员工的理解和支持是胜利的保证，任何状况下都不应当“隐秘行动”，而应做到“人人动脑筋、事事讲方法、到处去节省”。

3.2改善原则

进行改善的原则有下列八点：

（1）追究目的：彻底地探究“作业的目的是什么？”，通过连续五次发问寻求作业的本意，从而进行改善。

（2）排解：“能否把此项作业省略”、“是否可以改用其它的手段？”通过这些问题的答案来排解多余的作业。

（3）舒适化：尽可能改善工作环境与条件，使工作简单进行。例如轻易地处理笨重的物品（利用重力等）或把长距离的动作改为短距离等。

（4）分工化：分工可以促进娴熟，提高效率。不过要留意带来工作的单调感，缺乏成就感等问题。

（5）机械化：把机器能够胜任的作业交给机器来做，让员工担当更高级的工作（如方案、思索等）。

（6）标准化：标准化可以提高效率与维持肯定的品质。

（7）同步化：同步化即指生产线上的各过程、各作业员均在肯定的步调下、毫无停顿地进行作业之状态。

（8）自动化：机器人、弹性制造系统等均是现代工业进展的时代潮流，无人化工厂是人类努力的目标。

3.3改善的思索方向

改善所做的一切工作都为了活动更有效。改善思索的方向有12点：

（1）考虑排解；

（2）考虑问题的正反两方面；

（3）考虑定数与变数；

（4）考虑正常和例外；

（5）考虑结合与分别；

（6）考虑集约性与分散性；

（7）考虑扩大和缩小；

（8）考虑增加和取消；

以上列举的12点中，下面4点尤其重要：

（1）排解（E：Eliminate）。首先应当考虑这项作业能否取消？不必要者不为，可以削减许多无用功，所以排解是首要考虑的方向。

（2）合并（C：Combine）。对于很难排解的作业，我们应仔细考虑用什么样的方法最有效？首先应试着用最简洁的方法重新拆编工作。

（3）重排（R:Rearrange）。即讨论在何时、采纳何种方式、怎样对作业进行简化、完善，才有显著效果。

4、管理监督者的角色

管理监督者是指在现场里，直接管辖20个左右的生产作业员，及负责其生产结果的人。管理掌握的幅度，因公司及行业不同而有所不同，而其称谓也有所不同，有组长、班长或领班、拉长等不同的称谓。

有些现场的管理监督者，经常不了解他们的正确职责。他们从事一些“救火”、数人头以及为达成生产数量而不顾质量的工作。甚至有时候在他们心目中，并没有每日生产额定产量的想法，不管生产流程是否在掌握状态下，或是因机器故障、人员缺勤、质量问题而使生产中断，他们只有生产越多越好的想法。这种现象的发生，是由于上司并没有对他们解释清晰如何去管理现场，以及没有赐予明确地说明管理监督者所应扮演的角色及管理职责。

现场管理监督者的工作，是投入生产资源以生产出成品的管理。生产资源投入即使所谓4M——人员（Manpower）、材料（Materials）、机器（Machine）及方法（Methods）。有时也将测量（Measurement）加入，而称为5M。成品输出是指质量、成本及交货期称为QCD，有时亦将士气（Morale）及平安（Safety）加入，而称为QCDSM。

管理监督者所担当的责任，就是要达成QCD的成果。但是为达成此目标，他们必需管理好4个基本的M——人员、材料、机器和方法。

首先，也是最重要的,是管理监督者要管理好属下人员。然而，常常看到管理监督者说：“是！我是知道应当按进度如期作出良好的产品。但是，你看，我们没有激励员工做好工作，没有好好地训练他们，甚至他们都不依照标准作业。这就不是我的问题！”

没有任何一位管理监督者有权利说这样的话。假如属下人员没有受到激励，管理监督者就必需导入各种方案来激励他们。假如员工不遵守作业标准，不管是由于现行的标准已经落伍，或不行行的，或者是作业员缺乏训练而无法遵行作业标准，或者是在其工作环境中有太多的铺张、牵强和不均衡，使得工作困难以致无法遵行作业标准，管理监督者都必需相处改善对策。只会责备属下员工的管理监督者，丢掉了他们所应扮演的职责角色。

管理监督者除了必需将材料及机器管理妥当，也必需将人员管理好。为做好此事，他们必需管理好鱼骨中的数根小骨：训练、沟通、质量图、提案建议、奖赏与表扬、缺勤者及士气。每当他们发觉与人员相关的问题时，就必需去解决。

管理监督者不应当像监狱的管理员一样，特地查找员工错误和执行惩处，而应当像家庭老师一样，照看属下。无论何时，发觉了错误之处，管理监督者应当要反省他们的教育方式是否有不当之处，并且查找更好的教育方法。管理监督者必需以他们的爱心来对待员工。

管理监督者的基本职责如下：

●预备作业标准。

●训练员工，并确保作业员遵守标准作业（此为维持的管理功能）。

●留意特别现象，并马上加以处置。

排解工作场所中的特别现象，是管理监督者的主要职责。下面是造成特别现象的状况：

●没有遵守标准工作程序。

●作业员的工作程序、材料或零部件有偏差。

●发生气器设备或夹具的实效现象。

●生产出一个不合格品，或者有产生不合格品的征兆。

●流程在掌握之外或者在掌握图上消失不寻常的分布现象。

首先，管理监督者必需了解特别现象的表现。作业标准应当列出特别的现象，以及说明在发生特别时，所应遵行的处置步骤。大部分的作业标准，仅规范了如何将工作做好，而没有规定什么是特别状况及如何对应。

假如发生了特别状况，管理监督者必需马上到现场去，依据现场观看或资料，来确认发生了什么事情，并且马上行动。要这样做的话，管理监督者就必需遵照“现场管理的五项金科玉律”来行动。

（1）当问题（特别）发生时，要亲临现场；

（2）检查确认现场有关物件；

（3）当场实行暂定对策处置；

（4）追究真正缘由并将其排解；

5、问题意识

问题是偏离工作标准的一种偏差，即猜测值与实际值有差异存在。问题产生时，需追根究底，求得合理解决问题的方法。把一个问题的缘由调查清晰，问题就已经解决了一半。

问题有两种，即：

（1）日常性问题（还原性问题）。有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题。即为了维持标准必需要排解的阻碍要素。

（2）制造性问题（革新性问题）。为提高标准水平而必需排解的阻碍因素。即由于改善革新而消失的问题。

利用5W1H，即What、When、Where、Who、Why、HowMuch来界定问题，并依据以下的几个方面去熟悉问题：

●成本——金钱、工作时间以及机器的使用上花费最多的工作；

●工作量——工作量最多的工作；

●持续性——需要持续很久的工作；

●人数——有许多员工从事的工作；

●娴熟度——需要高娴熟度的人担当的工作；

●进度——未能根据预定进行而需要加班的工作；

●工作品质——未能达到所要求品质基准的工作；

●铺张——劳力、材料或时间铺张较多的工作；

●危急性——发生过危急或简单发生危急的工作；

6、工作改善的步骤

工作改善可依下列5个步骤进行。

（1）认清问题，并设定目标

生产工厂的问题主要有几个方面：

●P（Productivity）：每人的生产量

●Q（Quality）：品质、精确度

●C（Cost）：费用、价格、成本

●D（Delivery）：交货期

●S（Safety）：员工的平安

●M（Morale）：员工的士气

改善目标有下列4项

第1目标减轻疲惫——敬重人性

第2目标维持品质——敬重顾客

第3目标缩短时间——提高经营效率

（2）分析现状

分析现状时留意下列几点：

●客观与数量化

●不行遗漏

（3）拟定对策

依据改善要诀探讨所分析的每一个单位，并拟订综合性的详细方案。详细方案可以整理为第1方案（马上可能实施的方案）；第2方案（稍需时间与费用，但效果大于第1方案者）；第3方案（需要相当多的时间与费用，但胜利时效果很大者）。

（4）实施对策

人都是厌恶转变现状的。因此，工作改善时，应当要让与这个变化有关的人（作业员及领班）共同参加，这样在实施时才会有成效。

（5）结果的评估

把实施的结果与当时的预定比较，如未达到预期的效果时，便回到第1步骤再加以检讨。假如已达到预期的效果，便连续探讨“下一个问题是什么”，如此持续不断地改善，才是企业进展的原动力。

7、效率改善胜利的条件

6.1经营管理者的充分支持

任何管理制度之实施，管理阶层尤其是高中阶层管理者充分的支持是胜利的必要条件，有了他们的支持，效率改善才能顺当地推展。而为全公司的人所接受，是获致胜利的首要条件。

6.2明确效率改善的方针及目标

明确提诞生产率的提高目标或成本的降低目标，制造一个全体人员共同努力的环境。

6.3制造一个“不得不进行”的环境

通过评价、表彰、考评、自我目标设定等方法，对全员施加一种正面压力，形成改善的氛围，制造一个“不得不进行”的环境，这是关键之处。

6.4加强基层管理人员的训练

第一线基层管理人员是整个改善活动之灵魂，因此效率改善的胜利有赖于这些领班赐予作业员适当的指导与激励，这都需要有效的训练训练加以培育。培训主要分为以下三个方面：

●专业学问（固有的技术）；

●解决问题的力量（分析力量、制造力、推断力量）；

●领导力量。

6.5推广效率改善到一般作业员

效率改善以人为主，因此人，即作业员的充分了解与合作也是非常重要的，每个人都期望被上司所赏识，重要的是在于如何奇妙地刺激此种需求，此有待于推行人员与管理者的努力了。

6.6标准时间的建立与维持

假如标准时间本身并不标准，效率改善成果则无法衡量，所以标准时间的建立肯定要下些功夫。在肯定方法下，要维持相应的标准时间，而方法有变更时，标准时间亦应随时修订，才能真正反映出作业员的努力程度。

管理监督者的责任心

作为现场的管理担当者，作为现场和经营层的连接桥梁的管理监督者，不许留意以下几点来推动工作。

（1）常常巡察现场。公司或者是各部门的问题几乎都是在现场引发的。所以，管理监督者就要常常巡察现场，准时发觉问题，作出对应，并亲临现场彻底执行现场、现物、现实的“三现主义”。

（2）常常指导部下。虽然不需要设定特殊的指导时间，但要常常观看部下日常的言行、举止、工作，在适当的时候，进行必要指导。若发觉问题的话，必需当场立刻让其留意，并让其改正过来。这种适时的指导，只有常常和作业者接触的管理监督者才可以做到。

（3）以广泛的视野去观看，去做全局的推断。对于