财务诊断咨询要点分析-课件

整合专业知识与执业能力，开拓财务诊断与咨询市场北京工商大学会计学院院长汤谷良博士整合专业知识与执业能力，1

报告提纲一、财务诊断咨询市场的前景与难点分析二、财务诊断咨询要点分析三、提升专业技能，开发新型市场报告提纲一、财务诊断咨询市2一、财务诊断咨询市场的前景与难点分析（一）方兴未艾的市场走势：1、“社会化分工”2、“业务外包”3、“外来的和尚好念经”4、“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”5、“因为有你，我更自信”一、财务诊断咨询市场的前景与难点分析（一）方兴未艾的市场走势3（二）难点分析：咨询的钱也不好挣

与CPA的审计鉴证业务比较（成长的烦恼）1、工作目的：为什么请我？你的想法我经常读不懂。2、工作标的：对项目内含与外延，你我的认识差异太大3、工作标准：不听你的，我的事情无法做；听你的，我没有主见4、质量标志：你的验收结论，让我生气5、项目收费：你的出价让我变得不自信6、项目实施：我害怕①虎头蛇尾；②知难而退；③叶公好龙7、服务对象：（企业、主要负责人、财务部，股东）此时古难全8、运行环境：不该出手时就别出手。先洗脑是清理“脏乱差”的第一步（二）难点分析：咨询的钱也不好挣1、工作目的：为什么请我？4

二、财务诊断咨询要点分析

二、财务诊断咨询要点分析

5

时代的悲哀：财务的混乱与混乱的财务

我的财务概念（内含与外延分析）

——————————内含分析

6现代财务的三大基点：产权（控制权）战略（定位）监控（实现）

财务管理是企业管理的中心现代财务的三大基点：财务管理是企业管理7制约中国企业长期生存能力的三大瓶颈：1.清晰的产权关系2.正确的发展战略3.科学的管理体系制约中国企业长期生存能力的三大瓶颈：1.清晰的产权关系2.正8————————外延判断（财务诊断咨询项目名称，利润增长点）————————外延判断9现代企业财务管理体系（价值管理）产权管理企业改制与改组（资本经营）法人治理结构（财务分层管理）财务战略投资战略与募资投向的设计企业组织与流程再造财务控制集团财务控制体制（结算中心）全面预算管理市场调查与可研报告企业会计制度设计内部控制制度业绩评价与薪酬计划（期权）现代企业财务管理体系（价值管理）产权管理企业改制与改组（资本10法人治理结构与财务分层管理机制

股东大会董事会总经理监事会

（权力机构、决策机构、执行机构、监督机构）（一）法人治理结构与财务分层管理体制法人治理结构：

权力机构、决策机构、执行机构、监督机构法人治理结构与财务分层管理机制股东大会董事会总经理监事会11

市场经济下的财务分层管理我是谁？业主、领队、教练、运动员、裁判员财务分层管理：

出资者理财、经营者理财、财务经理理财市场经济下的财务分层管理我是谁？财务12美的集团公司机构图电机副总裁股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会人力资源委员会审计监查委员会安全委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭电器空调电机事业部美的集团公司机构图电机副总裁股东大会监事会13GM董事会功能：决策、执行、财务、审计、薪酬、关系制度创新：架构极具财务控制力的董事会GM董事会功能：制度创新：14

《OECD公司治理原则》董事会应履行以下关键职能：①制定公司战略、经营计划、经营目标、风险政策、年度预算，监督业务发展和公司业绩，审核主要资本开支、购并和分拆活动；②任命、监督高层管理人员，在有必要时，撤换高层管理人员；③审核高层管理人员的薪酬；④监督和管理董事会成员、管理层及股东在关联交易、资产处置等方面的潜在利益冲突；⑤通过外部审计、风险监控、财务控制等措施来保证公司会计和财务报表的完整性及可信性；⑥监督公司治理结构在实践中的有效性，在有必要时进行改进。⑦监督信息披露过程。《OECD公司治理原则》董事会应履行以下关键职能：15从一则上市公司的公告谈起一位董事长的烦恼介绍从一则上市公司的公告谈起一位董事长的烦恼介绍16上海华晨集团投资决策委员会(简称″投委会″）

投委会的主要职责：审议公司投资金额在5000万元以上的项目；投资超出公司目前主要经营方向、经营范围的项目；董事会和经营管理班子认为需要由投委会作出评价和决策的投资项目。

投委会的人员构成：

投委会成员共有51人，17人由公司董事会和高管人员担任；17人由股东代表担任；17人由机构投资者、专家学者担任。

投委会的工作程序：

投委会对该项目安排一至数次专题讨论会，对该项目的可行性进行论证，不同意见进行辩论，对可行性报告及项目有关人员进行质询；投委会对项目进行投票表决，一般项目需超过参加表决人数的半数才能获得通过；重大项目需通过51人的半数，即26票同意才能获得通过。上海华晨集团投资决策委员会(简称″投委会″）17国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）

（七）建立规范的法人治理结构。依照《公司法》明确股东会或股东大会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范运作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职，董事长和总经理原则上不得由一人兼任。问题出在前三排，根子就在主席台国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）18董事长如何“当家作主”？1.财务判断：利润、成本、风险判断2、老板不是企业家：战略思维与制度3、学习型与创造型：扬弃自我4、整合各类人才：世上没有全才5、恩威并用与人格魅力：董事长如何“当家作主”？1.财务判断：利润、成本、风19海信董事长周厚健：

自从我把执行总裁一位让出来后，对许多具体事情都不管了，但有一件事没有放松：每天通过电脑观察集团的经营特别是财务状况。我可能对企业当期的整体过程不熟悉，但是对结果以及结果反映出来的问题十分了解。海信董事长周厚健：20谁是“头”？“头”是谁？1、《公司法》：董事长，总经理2、英文表达:CHAIR,DIRECTOR,OFFICER,PRESIDENT,GENERALMANAGER,CEO谁是“头”？“头”是谁？1、《公司法》：2、英文表达:21CEOCTOCIOCOOCFOCKOCXOCEOCTOCIOCOOCFOCKOCXO22弄不懂的实现“称谓”：①董事长＝法定代表人＝总经理②总裁（董事长）＝法定代表人，总经理③主席，总裁（执行总裁）④董事长，CEO,⑤董事长，CEO，总裁，副总裁：海尔集团⑥董事长，CEO,COO：易网⑦董事长，CEO(总裁）：新浪⑧董事长＝CEO＝法定代表人＝党委书记：长虹集团弄不懂的实现“称谓”：①董事长＝法定代表人＝总经理②总裁（董23（二）企业投资战略与定位的财务分析（二）企业投资战略与定位的财务分析24定位着眼点利处弊端一元化追求规模效益①低成本①风险集中②品牌效应②放弃潜在市场多元化注重分散风险①中和风险①资金分散②利用潜在资源②加宽管理幅度③新的利润增长点定位着眼点251。一元化：雅戈尔，格兰士，2。一业为主，兼营其它：王府井3。相关多元化：亚泰集团4。不相关多元化：春兰集团，三九集团5。不明确多元化：深宝安1。一元化：雅戈尔，格兰士，2。一业为主，兼营26评说：1。一元化规模经营是企业投资定位的首选2。追求企业核心竞争能力是企业战略的着眼点核心竞争力：①难以复制的产品（属性）；②知名的品牌；③提供给顾客特殊的服务与利益；④领先与持续的技术；⑤独到的制度和管理体系。3。清晰对多元化的功效和风险认识过分强调多元化是不自信的表现。评说：2。追求企业核心竞争能力是企业战略的着眼点核心竞27新进入的行业经营领域电冰箱单一家电1984…..1992939495制冷类家电96白色家用电器97白色、黑色家用电器98以家电为主的家居设备年份冰柜空调洗衣机热水器微波炉彩电小家电知识产业卫生间厨房新进入的行业经营领域电冰箱单一家电1984…..28（三）集团财务管理体制的设计（集权与分权）（三）集团财务管理体制的设计（集权与分权）29

集团公司的定义与类型集团公司；控股公司，总公司，母公司

财务诊断咨询要点分析-课件30母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参31集团公司的财务特征

产权关系复杂化；财务主体多元化；财务决策多层次化；投资领域多元化；母公司职能两分化；关联交易经常化；财务数据杠杆化集团公司的财务特征32自有资本5000万母公司负债5000万自有资本2000万

子公司A负债2000万自有资本2000万

子公司B负债2000万100%100%集团的实际负债率＝5000+2000+2000）/14000=64%自有资本5033设立子公司的四大动机：（理性行为）1、锁定风险2、税收筹划3、融资便利4、产权运作

设立子公司的三大弊端：1、多层纳税2、代理成本与寻租现象3、组织冲突（集权与分权）设立子公司的四大动机：（理性行为）设立子公司的三大弊端：34集权与分权体制的界定与决择难点（1）集团与分权体制界定的模糊性（2）大体的认识1、组织类型：子公司分公司

2、权力安排：①投资决策权②对外融资权②财务公司与结算中心④人员委派⑤财务制度、指标的严格⑥财务报告的频率集权与分权体制的界定与决择难点（1）集团与分权体制界定的模糊35

集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点

体制优势弊端

集权①规模效益①能力（8人原理）②总部战略保障②官僚主义③高级人才放大效用③效率④减低组织、代理成本④下级抵触分权①1+1＞2①诸侯现象②②集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点36案例介绍（1）高度集权型1.XXX集团财务管理的“十个统一”：①统一资产管理。②统一资金管理与资金结算中心③、统一银行帐户管理。④、统一信贷管理。⑤、统一税费征纳管理。⑥、统一物资采购管理⑦、统一财务收入管理。⑧．统一发票管理⑨、统一会计核算和政策。⑩、统一财会人员管理。案例介绍372、宝钢的资金清算系统集中指挥、统一经营、主要管理权力和业务集中在总部。一杆子插底、实行从头到尾的全过程管理在主办银行（工商银行、建设银行）分别成立人民币结算中心。实行“收支两条线”管理，收支严格分开在两个帐户内结算。推行“自动划款零余额管理”。2、宝钢的资金清算系统在主办银行（工商银行、建设银行）分别成38

（2）小分权型北京城建集团“三个层次的中心架构”体制

母公司------集团的投资决策中心，子公司-----集团的利润中心项目经理部-------通过规范化管理成为成本中心。

财务诊断咨询要点分析-课件39

青岛啤酒集团：

为确保集团营销系统和财务管理的规范、高效运作，集团公司已成立的五个区域性事业部对“青岛啤酒”和“地方品牌”的市场销售进行了统一规划、管理。实施了分层次、分品牌销售和财务管理，即“青岛啤酒”主品牌由集团公司附属的销售公司直接销售，并实行“收支两条线”的财务管理模式；集团所属企业生产的“地方品牌”由子公司自主销售，自行收款。青岛啤酒集团：40（3）大分权型XXX公司

“搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理”

集团对子公司：重大投资决策和重要人事任命（3）大分权型41

集权与分权体制的困惑与制约因素1、集团公司的发展战略2、集团公司的产品（产业）选择3、集团公司总部的控制素质4、分支企业对母公司的财务战略影响重要程度5、企业集团的不同发展阶段

6、体制本身的各因素分析集权与分权体制的困惑与制约因素42财务集权体制是中国现代企业集团的首选，

也可能是一种无赖的制度安排财务集权体制是中国现代企业集团的首选，43集团总部（母公司）子公司全资子公司非全资控股公司参股子公司资本关系出资人经营层集团总部（母公司）子公司全资子公44集团母公司的统一与权威：“六统一”：

（1）统一集团的核心思想和理念系统。（2）统一带普遍性的企业制度，保持集团政令的一体化。（3）统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性。(4）统一财务管理系统，严格审计监控。(5）统一人事聘用和业绩评价，保持人事、薪酬制度的一致。（6）统一提供能发挥总体效益的服务，包括融资、培训、信息、重大广告等.集团母公司的统一与权威：“六统一”：

（1）统一集团的核心45财务管理理念：以制度理财：定好游戏规则，不折不扣实施用统管聚财：以财务集权为主体体制

抓龙头控财：以现金流转为中心用指标管财：推行全面预算管理财务管理理念：46

重拳出击：1.各自为政（上有政策，下有对策），诸侯2、假账3、小金库与资金体外循环管理定义：决策未来、监控过程、关注结果重拳47以权责清晰、相互牵制为原则，架构集团组织结构海尔组织结构的分析H型、U型、M型集团结构的分析以权责清晰、相互牵制为原则，海尔组织结构的分析H型、U48广东美的集团的“企业内部运作市场化”模式（1）1997年实施以事业部制为核心内容，以充分放权的机制改革。（2）五个事业部实行相关产品的开发、生产、销售、服务一体化。各事业部成为利润中心，集团不再负责日常经营事务，主要履行战略规划、决策、监控、服务等职能。(3)实行事业部制后资金由集团统一管理，事业部不能私自贷款，重大投资项目必须经过集团，尤其是新领域、经营目标的决策；集团只管到副部长以上人员.;每个事业部薪水总额度由集团定，而人员多少集团不管，只要效益不减。广东美的集团的“企业内部运作市场化”模式(3)实行49厦门建发股份有限公司其他实业建发制药（70%）华美卷烟(25%）房地产开发建发花园二期（60%）汇禾新城项目（60%电子信息业建发电子（90%）建发通讯（75%）建益达（80%）厦门信息港建设10%联发集团（73%）进出口业务建发国运（100%建发报关（100%）建发保税（100%）进出口各部门日用化学品（90%）俊泓公司（88%）厦门三宝（50%宏发电声（40%华联电子（40%）达真磁记录(50%厦门建发股份有限公司其他实业建发制药（7050股东大会董事会监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心股东大会董事会51从麦肯锡兵败“实达电脑”所想到的：98年10月前子公司体制麦肯锡进入（3百万），提出打散子公司体制，推行事业部。99年初推行事业部，业绩大幅滑坡。99年6月改革停止，回归子公司体制99年，2000年亏损，ST股票中国的胃吃不下西餐？！从麦肯锡兵败“实达电脑”所想到的：98年10月前子公司体制麦52（四）实施严格、规范的全面预算管理1、治理机制运行体系（四）实施严格、规范的全面预算管理1、治理机制运行体系53

股东大会董事会总经理监事会财务经理

力机构、决策机构、执行机构、监督机构）股东大会董事会总经理监事会财务经理力机构、决策机构、54治理结构下的“游戏规则”：

《公司法》《公司章程》《公司预算》

“预算是法治，决算是人治”治理结构下的“游戏规则”：《公司法》“预55

2、与企业发展战略相配合的战略保障体系基础分析预算制定预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评2、与企业发展战略相配合的战略保障体系SWOT分析公司56×产业战略×产业战略×产业战略综合业务战略XX总公司战略经理层薪酬员工薪酬薪酬计划预算目标预算监控预算编制全面预算管理预算考评价×产业战略×产业战略×产业战略综合业务战略XX总573、与整合企业实物流、资金流和信息流要求相一致的经营指标体系

（价值指标为主体）

3、与整合企业实物流、资金流和信息流要求相一致的经营指标体系58全面预算管理业务预算资本投资预算资金预算利润预算工资福利预算管理费用预算业务流主营业务非主营业务资金流资本性投资财务收支信息流会计系统管理系统人力资源流人力资源党团工活动全面预算管理业务预算资本投资预算资金59案例：英国GKN集团的预算控制案例：英国GKN集团的预算控制60案例：山东华乐集团的“以目标利润为导向的企业预算管理模式”

确定目标利润销售预算生产预算费用预算综合预算案例：确定目标利润销售预算生产预61

4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系

全面：全方位、全过程、全员

财务人员熟悉业务过程，业务人员必须算账4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系全面：全625、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系63预算管理循环公司战略薪酬计划预算目标预算编制预算监控预算考评预算管理循环公司战略薪酬计划预算目标64目前我国企业全面预算管理做法必须改造预算组织的乏力：董事会应该加强对预算管理统一组织领导，才能保证预算管理的严肃性和统一性，并提高预算工作效率。预算制度的失灵：与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤立存在；目标利润的下达、业绩考评等均没有与子公司预算管理对接。预算指标的缺陷：①预算内容没有细化，太粗。②预算责任没有落实到人。③没有建立预算管理必须的责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据。预算监控的软弱：预算管理与资金控制脱节；预算反馈信息和考评体系空缺，致使预算的作用没有发挥。预算的目标、重点、程序、方法的不足：重点不突出、程序影响了效率，方法需要改进。目前我国企业全面预算管理做法必须改造预算组织的乏力：董事会应65国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）（三十九）建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）66（五）构造稳健经营、监控严密的内部控制体系内部控制的重点:内部经营、财务风险（五）构造稳健经营、监控严密的内部控制体系内部控制的重点:67

企业经营风险（非系统性风险）1、

投资风险与资产缩水2、

市场营销风险与竞争失利3、

负债经营风险与清盘4、

企业改制与先天性疾病5、

控制失灵与“内乱”6、

信用风险（经济合同风险、结算风险、担保风险）7、

资本经营、资产重组风险与购并陷井8、

资金调度失误与“贫血”9、

多元化经营与“狗熊掰棒子”10、

假账与小金库（财会风险）11、

回款、内部腐败与贪污（法律风险）企业经营风险（非系统性风险）1、

68

企业经营风险（非系统性风险）1、

投资风险与资产缩水2、

市场营销风险与竞争失利3、

负债经营风险与清盘4、

企业改制与先天性疾病5、

控制失灵与“内乱”6、

信用风险（经济合同风险、结算风险、担保风险）7、

资本经营、资产重组风险与购并陷井8、

资金调度失误与“贫血”9、

多元化经营与“狗熊掰棒子”10、

假账与小金库（财会风险）11、

回款、内部腐败与贪污（法律风险）企业经营风险（非系统性风险）1、

69

健全的企业内部控制的标准1、资产安全2、信息可靠3、授权清晰4、职责分离5、政令畅通6、监督严格7、决策高效

健全的企业内部控制的标准70案例分析上海施贵宝的内部控制体系案例分析上海施贵宝的内部控制体系71德国×××如何管理子公司：1、建立集团统一的会计制度和财务预算2、建立电算化和自动化软件系统3、建立周期性财务报告制度4、实施财务总监委派制：各大部门、分公司及控股公司都必须设立财务监督岗，辅助业务经理实施价值管理5、建立内部审计制度6、建立集团统一的外部审计制度德国×××如何管理子公司：1、建立集团统一的会计制度和财务72亚星比价制度分析亚星比价制度分析73（六）业绩评价制度（指标体系）和薪酬制度的分析现金与利润的问题：机会成本问题：标杆问题：（六）业绩评价制度（指标体系）和薪酬制度的分析现金与利润的问74业绩评价指标选择的标准：①服从目标，易于理解②被评估对象可控③功能互补，不宜重叠④取数便利⑤数量适度（8个）业绩评价指标选择的标准：75汤教授:我发现，当预算编制完成后，在下一年度执行时，通常存在两种评判标准：一种是对预算额与实际发生额作比较，实际数与预算数越接近则说明预算的编制质量高，更有利于当期及以后期间的资金调度和投融资安排；另一种是带有经济责任考核性质，收入、利润越高，成本费用越低，以及部分财务指标越优化，则预算执行情况越好。我认为，相比而言，第一种标准注重的是预算编制的质量，防止了管理者、编制者的随意和故意编制行为；第二种标准注重的是执行时的经济责任考核，此时的预算更象是责任考核指标。我的观点当否？同时，不少公司在使用这两种标准时只是选择了其中一种，能否将两种标准结合使用？两者之间评价不一的问题如何解决？（比如：收入实际数高出预算数很多，表明预算编制不准确，又表明经营业绩提高）

汤教授:76

东方创业经营者激励方案：（临时股东大会通过）

对象：公司经营者群体及主要业务骨干激励方案。

依据：以公司年度经营目标为基础，以年终会计师事务所审计报告为依据进行考核。

办法：实现年度经营目标（即税后利润），可提取税后利润的2％作为基本奖励金，超额完成税后利润指标，划分超额区间，分段提取，逐步累进作为超额奖励基金。如超额完成目标利润的20％以上，超额部分的50％将归经营者所有。东方创业经营者激励方案：（临时股东大会通过）77经济增加值（EVA）＝税后营业利润－加权资本成本率×投资资本其中：税后营业利润＝息税前利润×（1—所得税率）＝EBIT×（1—T）EBIT=利息＋所得税＋净利润投资资本：使用的全部资产（净资产＋负债）经济增加值（EVA）EBIT=利息＋所得税78

例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：EBIT(息税前利润）＝利息＋所得税＋净利润＝100+280÷（1—30%）×30%＋280=500万元税后营业利润＝500×（1-30%）＝350万元经济增加值（EVA）＝350—3500×6%＝140万元例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润2879（七）拓展财务职能，强化审计监控。（七）拓展财务职能，强化审计监控。80海信财务中心：“管家”和“警察”

职责：控制企业的资产负债率，加速资金周转。具体任务：统一负责集团的资金管理、资产管理、税政研究审计、会计核算、预算等。方法之一：每月经理讲评会（财务分析讲评）“做得好的公司和做得不好的公司，都要在上面发言”内容：产品的毛利率及其分布，新产品的试制情况、存货周转情况、经营收支情况、应收款账龄分析、预付款项、其他应收款和产成品。海信财务中心：“管家”和“警察”职责：控制企业的资81（八）资本经营财务问题，（八）资本经营财务问题，82

美国在线时代华纳创办年份1985年1923年雇员12100人69000人1999年收入48亿美元268亿美元1999年利润7.62亿美元16.8亿美元市值1640亿美元970亿美元市盈率(P/E值)11717简介世界最大的互联网服务提供商,2000万AOL注册用户,220万CompuServe注册用户,340万国外用户.对15个国家用多种语言提供电视服务,包括CNN,HBO(拥有美国3500万用户),华纳兄弟电影制作公司，美国第二大有线网络,拥有1300万用户.此外拥有12000万杂志读者,32万互联网用户。

案例：

美国在线时代华纳创办年份1983一、资本经营的形式1。资本扩张:合并，收购，上市扩股，合资、买壳上市2。资本收缩：股权出售，资产出售，企业分立，股票回购3。资本重整：改组改制，股权置换，国有股配售，MBO,ESOP4。表外资本经营：托管，战略联盟（合作），收购投票权二、资本经营的功能：快速实现商品经营领域的扩张、撤退与整合；资本利得；架构现代企业制度。一、资本经营的形式2。资本收缩：股权出售，资产出售，企业84三、提升专业技能，开发新型市场1、你的执业技能是基础。案例学习是最有效的途径2、沟通与推销能力是关键3、细化项目建议书与协议是控制执业风险的重要举措4、记住：客户是上帝，也可能是师傅5、在执业中完善自身的工作规则，提高组织能力三、提升专业技能，开发新型市场1、你的执业技能是基础。案例学85

个人观点，仅供参考谢谢！

86整合专业知识与执业能力，开拓财务诊断与咨询市场北京工商大学会计学院院长汤谷良博士整合专业知识与执业能力，87

报告提纲一、财务诊断咨询市场的前景与难点分析二、财务诊断咨询要点分析三、提升专业技能，开发新型市场报告提纲一、财务诊断咨询市88一、财务诊断咨询市场的前景与难点分析（一）方兴未艾的市场走势：1、“社会化分工”2、“业务外包”3、“外来的和尚好念经”4、“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”5、“因为有你，我更自信”一、财务诊断咨询市场的前景与难点分析（一）方兴未艾的市场走势89（二）难点分析：咨询的钱也不好挣

与CPA的审计鉴证业务比较（成长的烦恼）1、工作目的：为什么请我？你的想法我经常读不懂。2、工作标的：对项目内含与外延，你我的认识差异太大3、工作标准：不听你的，我的事情无法做；听你的，我没有主见4、质量标志：你的验收结论，让我生气5、项目收费：你的出价让我变得不自信6、项目实施：我害怕①虎头蛇尾；②知难而退；③叶公好龙7、服务对象：（企业、主要负责人、财务部，股东）此时古难全8、运行环境：不该出手时就别出手。先洗脑是清理“脏乱差”的第一步（二）难点分析：咨询的钱也不好挣1、工作目的：为什么请我？90

二、财务诊断咨询要点分析

二、财务诊断咨询要点分析

91

时代的悲哀：财务的混乱与混乱的财务

我的财务概念（内含与外延分析）

——————————内含分析

92现代财务的三大基点：产权（控制权）战略（定位）监控（实现）

财务管理是企业管理的中心现代财务的三大基点：财务管理是企业管理93制约中国企业长期生存能力的三大瓶颈：1.清晰的产权关系2.正确的发展战略3.科学的管理体系制约中国企业长期生存能力的三大瓶颈：1.清晰的产权关系2.正94————————外延判断（财务诊断咨询项目名称，利润增长点）————————外延判断95现代企业财务管理体系（价值管理）产权管理企业改制与改组（资本经营）法人治理结构（财务分层管理）财务战略投资战略与募资投向的设计企业组织与流程再造财务控制集团财务控制体制（结算中心）全面预算管理市场调查与可研报告企业会计制度设计内部控制制度业绩评价与薪酬计划（期权）现代企业财务管理体系（价值管理）产权管理企业改制与改组（资本96法人治理结构与财务分层管理机制

股东大会董事会总经理监事会

（权力机构、决策机构、执行机构、监督机构）（一）法人治理结构与财务分层管理体制法人治理结构：

权力机构、决策机构、执行机构、监督机构法人治理结构与财务分层管理机制股东大会董事会总经理监事会97

市场经济下的财务分层管理我是谁？业主、领队、教练、运动员、裁判员财务分层管理：

出资者理财、经营者理财、财务经理理财市场经济下的财务分层管理我是谁？财务98美的集团公司机构图电机副总裁股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会人力资源委员会审计监查委员会安全委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭电器空调电机事业部美的集团公司机构图电机副总裁股东大会监事会99GM董事会功能：决策、执行、财务、审计、薪酬、关系制度创新：架构极具财务控制力的董事会GM董事会功能：制度创新：100

《OECD公司治理原则》董事会应履行以下关键职能：①制定公司战略、经营计划、经营目标、风险政策、年度预算，监督业务发展和公司业绩，审核主要资本开支、购并和分拆活动；②任命、监督高层管理人员，在有必要时，撤换高层管理人员；③审核高层管理人员的薪酬；④监督和管理董事会成员、管理层及股东在关联交易、资产处置等方面的潜在利益冲突；⑤通过外部审计、风险监控、财务控制等措施来保证公司会计和财务报表的完整性及可信性；⑥监督公司治理结构在实践中的有效性，在有必要时进行改进。⑦监督信息披露过程。《OECD公司治理原则》董事会应履行以下关键职能：101从一则上市公司的公告谈起一位董事长的烦恼介绍从一则上市公司的公告谈起一位董事长的烦恼介绍102上海华晨集团投资决策委员会(简称″投委会″）

投委会的主要职责：审议公司投资金额在5000万元以上的项目；投资超出公司目前主要经营方向、经营范围的项目；董事会和经营管理班子认为需要由投委会作出评价和决策的投资项目。

投委会的人员构成：

投委会成员共有51人，17人由公司董事会和高管人员担任；17人由股东代表担任；17人由机构投资者、专家学者担任。

投委会的工作程序：

投委会对该项目安排一至数次专题讨论会，对该项目的可行性进行论证，不同意见进行辩论，对可行性报告及项目有关人员进行质询；投委会对项目进行投票表决，一般项目需超过参加表决人数的半数才能获得通过；重大项目需通过51人的半数，即26票同意才能获得通过。上海华晨集团投资决策委员会(简称″投委会″）103国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）

（七）建立规范的法人治理结构。依照《公司法》明确股东会或股东大会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范运作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职，董事长和总经理原则上不得由一人兼任。问题出在前三排，根子就在主席台国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）104董事长如何“当家作主”？1.财务判断：利润、成本、风险判断2、老板不是企业家：战略思维与制度3、学习型与创造型：扬弃自我4、整合各类人才：世上没有全才5、恩威并用与人格魅力：董事长如何“当家作主”？1.财务判断：利润、成本、风105海信董事长周厚健：

自从我把执行总裁一位让出来后，对许多具体事情都不管了，但有一件事没有放松：每天通过电脑观察集团的经营特别是财务状况。我可能对企业当期的整体过程不熟悉，但是对结果以及结果反映出来的问题十分了解。海信董事长周厚健：106谁是“头”？“头”是谁？1、《公司法》：董事长，总经理2、英文表达:CHAIR,DIRECTOR,OFFICER,PRESIDENT,GENERALMANAGER,CEO谁是“头”？“头”是谁？1、《公司法》：2、英文表达:107CEOCTOCIOCOOCFOCKOCXOCEOCTOCIOCOOCFOCKOCXO108弄不懂的实现“称谓”：①董事长＝法定代表人＝总经理②总裁（董事长）＝法定代表人，总经理③主席，总裁（执行总裁）④董事长，CEO,⑤董事长，CEO，总裁，副总裁：海尔集团⑥董事长，CEO,COO：易网⑦董事长，CEO(总裁）：新浪⑧董事长＝CEO＝法定代表人＝党委书记：长虹集团弄不懂的实现“称谓”：①董事长＝法定代表人＝总经理②总裁（董109（二）企业投资战略与定位的财务分析（二）企业投资战略与定位的财务分析110定位着眼点利处弊端一元化追求规模效益①低成本①风险集中②品牌效应②放弃潜在市场多元化注重分散风险①中和风险①资金分散②利用潜在资源②加宽管理幅度③新的利润增长点定位着眼点1111。一元化：雅戈尔，格兰士，2。一业为主，兼营其它：王府井3。相关多元化：亚泰集团4。不相关多元化：春兰集团，三九集团5。不明确多元化：深宝安1。一元化：雅戈尔，格兰士，2。一业为主，兼营112评说：1。一元化规模经营是企业投资定位的首选2。追求企业核心竞争能力是企业战略的着眼点核心竞争力：①难以复制的产品（属性）；②知名的品牌；③提供给顾客特殊的服务与利益；④领先与持续的技术；⑤独到的制度和管理体系。3。清晰对多元化的功效和风险认识过分强调多元化是不自信的表现。评说：2。追求企业核心竞争能力是企业战略的着眼点核心竞113新进入的行业经营领域电冰箱单一家电1984…..1992939495制冷类家电96白色家用电器97白色、黑色家用电器98以家电为主的家居设备年份冰柜空调洗衣机热水器微波炉彩电小家电知识产业卫生间厨房新进入的行业经营领域电冰箱单一家电1984…..114（三）集团财务管理体制的设计（集权与分权）（三）集团财务管理体制的设计（集权与分权）115

集团公司的定义与类型集团公司；控股公司，总公司，母公司

财务诊断咨询要点分析-课件116母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参117集团公司的财务特征

产权关系复杂化；财务主体多元化；财务决策多层次化；投资领域多元化；母公司职能两分化；关联交易经常化；财务数据杠杆化集团公司的财务特征118自有资本5000万母公司负债5000万自有资本2000万

子公司A负债2000万自有资本2000万

子公司B负债2000万100%100%集团的实际负债率＝5000+2000+2000）/14000=64%自有资本50119设立子公司的四大动机：（理性行为）1、锁定风险2、税收筹划3、融资便利4、产权运作

设立子公司的三大弊端：1、多层纳税2、代理成本与寻租现象3、组织冲突（集权与分权）设立子公司的四大动机：（理性行为）设立子公司的三大弊端：120集权与分权体制的界定与决择难点（1）集团与分权体制界定的模糊性（2）大体的认识1、组织类型：子公司分公司

2、权力安排：①投资决策权②对外融资权②财务公司与结算中心④人员委派⑤财务制度、指标的严格⑥财务报告的频率集权与分权体制的界定与决择难点（1）集团与分权体制界定的模糊121

集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点

体制优势弊端

集权①规模效益①能力（8人原理）②总部战略保障②官僚主义③高级人才放大效用③效率④减低组织、代理成本④下级抵触分权①1+1＞2①诸侯现象②②集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点122案例介绍（1）高度集权型1.XXX集团财务管理的“十个统一”：①统一资产管理。②统一资金管理与资金结算中心③、统一银行帐户管理。④、统一信贷管理。⑤、统一税费征纳管理。⑥、统一物资采购管理⑦、统一财务收入管理。⑧．统一发票管理⑨、统一会计核算和政策。⑩、统一财会人员管理。案例介绍1232、宝钢的资金清算系统集中指挥、统一经营、主要管理权力和业务集中在总部。一杆子插底、实行从头到尾的全过程管理在主办银行（工商银行、建设银行）分别成立人民币结算中心。实行“收支两条线”管理，收支严格分开在两个帐户内结算。推行“自动划款零余额管理”。2、宝钢的资金清算系统在主办银行（工商银行、建设银行）分别成124

（2）小分权型北京城建集团“三个层次的中心架构”体制

母公司------集团的投资决策中心，子公司-----集团的利润中心项目经理部-------通过规范化管理成为成本中心。

财务诊断咨询要点分析-课件125

青岛啤酒集团：

为确保集团营销系统和财务管理的规范、高效运作，集团公司已成立的五个区域性事业部对“青岛啤酒”和“地方品牌”的市场销售进行了统一规划、管理。实施了分层次、分品牌销售和财务管理，即“青岛啤酒”主品牌由集团公司附属的销售公司直接销售，并实行“收支两条线”的财务管理模式；集团所属企业生产的“地方品牌”由子公司自主销售，自行收款。青岛啤酒集团：126（3）大分权型XXX公司

“搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理”

集团对子公司：重大投资决策和重要人事任命（3）大分权型127

集权与分权体制的困惑与制约因素1、集团公司的发展战略2、集团公司的产品（产业）选择3、集团公司总部的控制素质4、分支企业对母公司的财务战略影响重要程度5、企业集团的不同发展阶段

6、体制本身的各因素分析集权与分权体制的困惑与制约因素128财务集权体制是中国现代企业集团的首选，

也可能是一种无赖的制度安排财务集权体制是中国现代企业集团的首选，129集团总部（母公司）子公司全资子公司非全资控股公司参股子公司资本关系出资人经营层集团总部（母公司）子公司全资子公130集团母公司的统一与权威：“六统一”：

（1）统一集团的核心思想和理念系统。（2）统一带普遍性的企业制度，保持集团政令的一体化。（3）统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性。(4）统一财务管理系统，严格审计监控。(5）统一人事聘用和业绩评价，保持人事、薪酬制度的一致。（6）统一提供能发挥总体效益的服务，包括融资、培训、信息、重大广告等.集团母公司的统一与权威：“六统一”：

（1）统一集团的核心131财务管理理念：以制度理财：定好游戏规则，不折不扣实施用统管聚财：以财务集权为主体体制

抓龙头控财：以现金流转为中心用指标管财：推行全面预算管理财务管理理念：132

重拳出击：1.各自为政（上有政策，下有对策），诸侯2、假账3、小金库与资金体外循环管理定义：决策未来、监控过程、关注结果重拳133以权责清晰、相互牵制为原则，架构集团组织结构海尔组织结构的分析H型、U型、M型集团结构的分析以权责清晰、相互牵制为原则，海尔组织结构的分析H型、U134广东美的集团的“企业内部运作市场化”模式（1）1997年实施以事业部制为核心内容，以充分放权的机制改革。（2）五个事业部实行相关产品的开发、生产、销售、服务一体化。各事业部成为利润中心，集团不再负责日常经营事务，主要履行战略规划、决策、监控、服务等职能。(3)实行事业部制后资金由集团统一管理，事业部不能私自贷款，重大投资项目必须经过集团，尤其是新领域、经营目标的决策；集团只管到副部长以上人员.;每个事业部薪水总额度由集团定，而人员多少集团不管，只要效益不减。广东美的集团的“企业内部运作市场化”模式(3)实行135厦门建发股份有限公司其他实业建发制药（70%）华美卷烟(25%）房地产开发建发花园二期（60%）汇禾新城项目（60%电子信息业建发电子（90%）建发通讯（75%）建益达（80%）厦门信息港建设10%联发集团（73%）进出口业务建发国运（100%建发报关（100%）建发保税（100%）进出口各部门日用化学品（90%）俊泓公司（88%）厦门三宝（50%宏发电声（40%华联电子（40%）达真磁记录(50%厦门建发股份有限公司其他实业建发制药（70136股东大会董事会监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心股东大会董事会137从麦肯锡兵败“实达电脑”所想到的：98年10月前子公司体制麦肯锡进入（3百万），提出打散子公司体制，推行事业部。99年初推行事业部，业绩大幅滑坡。99年6月改革停止，回归子公司体制99年，2000年亏损，ST股票中国的胃吃不下西餐？！从麦肯锡兵败“实达电脑”所想到的：98年10月前子公司体制麦138（四）实施严格、规范的全面预算管理1、治理机制运行体系（四）实施严格、规范的全面预算管理1、治理机制运行体系139

股东大会董事会总经理监事会财务经理

力机构、决策机构、执行机构、监督机构）股东大会董事会总经理监事会财务经理力机构、决策机构、140治理结构下的“游戏规则”：

《公司法》《公司章程》《公司预算》

“预算是法治，决算是人治”治理结构下的“游戏规则”：《公司法》“预141

2、与企业发展战略相配合的战略保障体系基础分析预算制定预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评2、与企业发展战略相配合的战略保障体系SWOT分析公司142×产业战略×产业战略×产业战略综合业务战略XX总公司战略经理层薪酬员工薪酬薪酬计划预算目标预算监控预算编制全面预算管理预算考评价×产业战略×产业战略×产业战略综合业务战略XX总1433、与整合企业实物流、资金流和信息流要求相一致的经营指标体系

（价值指标为主体）

3、与整合企业实物流、资金流和信息流要求相一致的经营指标体系144全面预算管理业务预算资本投资预算资金预算利润预算工资福利预算管理费用预算业务流主营业务非主营业务资金流资本性投资财务收支信息流会计系统管理系统人力资源流人力资源党团工活动全面预算管理业务预算资本投资预算资金145案例：英国GKN集团的预算控制案例：英国GKN集团的预算控制146案例：山东华乐集团的“以目标利润为导向的企业预算管理模式”

确定目标利润销售预算生产预算费用预算综合预算案例：确定目标利润销售预算生产预147

4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系

全面：全方位、全过程、全员

财务人员熟悉业务过程，业务人员必须算账4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系全面：全1485、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系149预算管理循环公司战略薪酬计划预算目标预算编制预算监控预算考评预算管理循环公司战略薪酬计划预算目标150目前我国企业全面预算管理做法必须改造预算组织的乏力：董事会应该加强对预算管理统一组织领导，才能保证预算管理的严肃性和统一性，并提高预算工作效率。预算制度的失灵：与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤立存在；目标利润的下达、业绩考评等均没有与子公司预算管理对接。预算指标的缺陷：①预算内容没有细化，太粗。②预算责任没有落实到人。③没有建立预算管理必须的责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据。预算监控的软弱：预算管理与资金控制脱节；预算反馈信息和考评体系空缺，致使预算的作用没有发挥。预算的目标、重点、程序、方法的不足：重点不突出、程序影响了效率，方法需要改进。目前我国企业全面预算管理做法必须改造预算组织的乏力：董事会应151国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）（三十九）建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）152（五）构造稳健经营、监控严密的内部控制体系内部控制的重点:内部经营、财务风险（五）构造稳健经营、监控严密的内部控制体系内部控制的重点:153

企业经营风险（非系统性风险）1、

投资风险与资产缩水2、

市场营销风险与竞争失利3、

负债经营风险与清盘4、

企业改制与先天性疾病5、

控制失灵与“内乱”6、

信用风险（经济合同风险、结算风险、担保风险）7、

资本经营、资产重组风险与购并陷井8、

资金调度失误与“贫血”9、

多元化经营与“狗熊掰棒子”10、

假账与小金库（财会风险）11、

回款、内部腐败与贪污（法律风险）企业经营风险（非系统性风险）1、

154

企业经营风险（非系统性风险）1、

投资风险与资产缩水2、

市场营销风险与竞争失利3、

负债经营风险与清盘4、

企业改制与先天性疾病5、

控制失灵与“内乱”6、

信用风险（经济合同风险、结算风险、担保风险）7、

资本经营、资产重组风险与购并陷井8、

资金调度失误与“贫血”9、

多元化经营与“狗熊掰棒子”10、

假账与小金库（财会风险）11、

回款、内部腐败与贪污（法律风险）企业经营风险（非系统性风险）1、

155

健全的企业内部控制的标准1、资产安全2、信息可靠3、授权清晰4、职责分离