总经理全面运营管理培训教程

总经理全面运营管理培训教程喜悦快乐、团队合作准时参加、分享知识全程参与、尊重每个人的存在积极行动与勇于发言关闭通讯工具严禁吸烟、保持清洁学习方法

课题企业与企业家总经理的角色与定位企业生命周期企业经营战略企业文化流程与组织设计营销管理人力资源财务管理10.管理平台11.成功起步12.个人修炼

现今企业面临的挑战

预测未来的惟一方法就是拥有塑造未来的力量。

—埃里克.霍弗哲学家企业家？技术专家？职业经理？总经理的困惑

掌握经营环境

掌握经营要素

市场经济的特性A、B、企业存在的目的？创造客户保有客户核心能力财务指标内部管理客户满意

管理系统是总控力产品是生命力企业文化是凝聚力人力资源是延续力市场营销规划是爆发力

影响企业发展的五种力量明确你要的结果，然后找找到达成这一结果的必然然过程，并将其过程分解解结果化，而后逐一实现现。MFR为了结果而管理管理的文化背景区别日本美国中国AB企业生命周期与管理重点点稳定期壮年期死亡期青春期官僚早期学步期官僚期追求期贵族期婴儿期企业经营管理系统企业发展战略规划营销人力资源产品研发财务员工素质使命、愿景、公司文化、公司目标企业管理模式生产MIBIVI管理平台的进阶学习型组织无为之治文文化管理法目标管理制度化理日常管理标准化情危机管理是非化管理的层次现象能力高意愿高能独立完成工作愿意高能力高意愿高能力低意愿低能力也低传统企业高高科企业高层骨干中层骨干基层骨干一般员工目标管理授权建立合作伙伴关系指导、训练、激励指导＋指挥、培训、激励指挥奖罚5％15％30％50％50％30％15％5％杰出的现代管理文化MFR-为了结果而管理MFR-企业经营战略规划MFR-业务流程再造MFR-组织设计MFR--运营（绩效）管理系统MFR-人力资源管理MFR-日常业绩管理职位说明书部门经理年度目标相关行为职位说明书员工岗位年度目标＋相关行为MFP以经营绩效为导向的管理理系统目标设定P自下而上策略保证自上而下目标分解企业经营战略规划总经理年度目标综合计分卡目标执行与控制（为达到目标而做的日常常管理）D目标成果激励A目标考核（绩效评估）C绩效管理系统职位说明书技能库综合计分(BalanceScorecard)主要动力(KeyDrivers)内部管理学习创新主要结果(KeyOutcomes)顾客满意财务表现内部管理核心能力顾客满意财务表现产品／服务流程建立市场表现战略投资总经理的角角色与定定位一军之成败在于统帅，企企业之兴衰在于总经理。。商业奥运中的英雄人物：：通用电器的杰克.韦尔奇，北欧航空的吉姆.卡森，克莱斯勒的艾克卡卡…他们是如何建立丰碑的？让我们们一起看一看您应扮演的的角色，和您实现自我超越的的几种途径。高层主管的的任务1.2.3.4.中层主管的的任务1.2.3.4.基层员工的的任务1.2.3.4.您有把握夺夺标吗？1.2.3.4.与成功有约约1.2.3.4.企业生命命周期期企业的成长与个人的成长长是如此相似，以致您会在“企业生命周期””中看到熟悉的字眼儿：：婴儿期、学步期、青春期…企业的发展过程中危机四四伏，您如何带领您的企业业突破生命周期中的十面面埋伏呢？您也许会问：先先让我知道我的企业到底底处在什麽时期？本单元将将回答这个问题。企业生命周周期四种种动力效果效率短期期长期期企业生命周周期四种种情况自己外力短期期长期期短期长期效果PERFORMING行动ENTYEPRENEURING创意效率ADMINISTERING行政管理INTEGRATION人际整合管理者风格与企业生命周周期中的管理重点管理者风格与企业生命周周期中的管理重点管理者风格非结构化结构化过程过程优先级结果全局注意力速度局部慢快I人际整合E创意A管理P行动企业生命周周期追求期罗曼史夭折创办人陷阱未成功创业家提早老化稳定期追求期正常现象兴奋、且有模式创办人承诺坚定承诺与风险相当产品导向创办人维持控制追求期不正常现象未经现实模拟承诺不坚定不务实承诺与风险不相当利润导向创办人控制力不足管理重点婴儿期正常现象承诺不因困难消失现金不足辛勤工作缺乏管理深度缺乏制度与授权个人秀但接受意见容许犯错婴儿期不正常现象象承诺遭困难时消失长期现金不足丧失目标与意愿过早授权与制度化创办人失去控制自大不能接受意见不容许犯错误管理重点学步期正常现象同时发动太多事情规划不完整被动的销售导向缺乏一致性缺乏重点学步期不正常现象象过快多角化过早分权落入创办人陷阱规划不全导致危机管理重点青春期正常现象合伙人冲突创业与管理冲突暂时丧失远景创办人配合公司需求奖惩制度不完美权力时放时收政策无法落实青春期不正常现象象回到学步期创业者离开落入创办人陷阱创办人被排挤亏损但领奖金例行事物瘫痪失去互信互重管理重点壮年期特性性正常现象人员素质差训练不足不正常现象自大自满管理重点稳定期特性性不再期盼成长不再开发不想改变奖励重视管理重点贵族期特性性投资重视重视不敢管理重点官僚早期特性性争论谁该负责管理重点官僚期特性性制度齐备效果不佳与环境脱节对结果缺乏把握客户必须自己打开关卡管理重点生命周期诊诊断表总部高层团队总办生产营销追求期婴儿期学步期青春期壮年期稳定期贵族期官僚早期官僚期对策生命周期诊诊断表—续人资研发财务其它追求期婴儿期学步期青春期壮年期稳定期贵族期官僚早期官僚期对策企业经营战战略毛主席说“战略决定一切切”，然而战略是什麽？？战略由哪些要素组合？战战略是科学分析结果还是是经营者心中的灵感？战略略是否有模式可循？战略略是否可以学习？如何设定定必胜的战略？在这一单单元中，我们将就战略规划划的关键概念与环节作深深入剖析，并与您一起探讨讨战略组合的方案与工具具。战略的定义义企业环境关关系战略规划程程序内外分析企业愿望企业生存三三要素分析外在的的变迁大环境小环境客户大环境小环境能够成功的大公司只能是是那些不断开发新产品，，让别人赶不上的公司。。—比尔.盖茨客户对手总结您所知道的情况（SWTO）类别现象意义对策SWOT决定该往何处处去使命宣言愿景规划战略目标使命宣言的含含盖领域1.2.3.4.5.6.容易有争议战略性问题1.2.3.4.5.6.愿景在何处？战略目标1.方向性目标2.业绩目标3.内部目标4.外部目标如何选择战略略？战略构成要素1.2.3.营运范畴1.2.3.4.核心能力1.2.3.网络关系1.2.3.战略的本质1.2.3.4.5.战略不是计划的结果，而而恰恰相反，它是起点。。—亨利.明茨博格战略工具内部成长长外部成长长处分企业文化化企业文化是企业发展的内内功，是企业核心竞争力力的原始动力。在世界最受受赞赏的明星公司中，它它已成为产品或服务差异性性与附加值的一部分。您您在本单元中将了解到：企企业文化的意义、作用、、要素，以及如何塑造成功功的企业文化…企业文化的意意义1.2.3.文化本身既是非教育，亦亦非立法：它是一种气氛氛与一种传承。—亨利.麦肯作家企业文化的作作用1.2.3.4.企业文化的的要素1.2.3.4.企业首先是员工的企业，，其次才是股东的企业。。—稻盛和夫日本本经营之圣成功的企企业文文化1.2.3.4.5.企业文化在下一个10年内将成为决定企业兴衰衰的关键。—基尔.布郎哈佛大学教教授主管对企业文化的影响1.2.3.4.5.6.7.有何意见敬请提出，我会会虚心接受，谢谢！企业文化的成果1.2.3.4.5.6.7.对国家有好处，就会对通通用汽车公司有好处，反反之亦然。—查尔斯.维尔逊总裁流程决定的组织设计我们可以这样来解释“组组织设计”：以何种方式式与形式来设计组织构架，使企企业在竞争中坚固而不失失灵活，稳健而不失速度。如如何以最优化的组织构架架来适应竞争环境的不断变化化呢？在回答这个问题之之前，先让我们透过本单元的诸诸多案例了解：到底都有有哪些组织形态，在组织设计计中有哪些要素。这些是是您对自己企业组织作个性化化设计的前提。组织的含义1.2.3.组织的关关联性性1.2.3.4.5.6.最后的分析表明，组织是是人与人之间的相互关系系。—里查德.帕斯卡管理作作家常见组织形形态比较较形态优点缺点金字塔事业部矩阵式常见组织形形态比较较形态优点缺点项目型卫星体系变形虫错误的结构会极大的削弱弱甚至破坏经营业绩，在在讨论组织结构时，第一一个问题必须是：我们的的业务是什麽，流程应该该是什麽？组织结构的设设计必须使组织能够以最最佳方式达到经营目标。。—彼得.杜拉克管理大师师战略关键流程角色与职责组织结构组织系统的四要素战略、关键流程、角色与与职责、组织结构。组织系统的四要素战略——是对外部竞争对手、市场场机会、法规政策、新技技术和公司内部能力与资资源等各种信息的反应。。这种反应包括：制定企企业的远景与任务；制定定明确的目标；关键战略略方式的选择以及资源配配置等。关键流程——是相互关联的达到经营目目标的价值链。处于连续续变化的状态中，不断适适应可控与不可控的事件件。信息传递方式、知识识管理方式、客户管理方方式影响过程的决策质量量、创新能力和组织效能能。角色与职责——是按主要的过程的需要来来确定的。最有价值的是是具有特殊能力和能与别别人合作共同解决各种复复杂问题的个人。组织结构——反映了一个组织的预期战战略和过程的方向。新组组织结构最重要的特征是是它强调通过过程团队进进行跨组织合作，而作为为结构的关键要素的职能能，其影响减少了。建立以结果为导向的企业业系统老式以任务为基础的命令和控控制系统：战略、结构、过程的任务、职责责新式以过程结果化为基础的系系统：战略、过程、职责、结构112234431）、选择任务策略与过程程策略2）、识别核心业务流程3）、建立跨职能过程团队队4）、建立过程的等级结构构5）、业务流程再造业务流程再造BPR业务流程再造——BPR并不是一个流行的词汇或或是时髦的做法，而是建建立强而有力的组织的依依据，是识别问题提高运运营质量的工具。它包含含下面5个内容：1）、识别任务策略与过程程策略任务策略整个解决方法是许多个人人任务的总和。过程策略发展新业务对顾客需求作出反应推出新产品整个解决方法通过一个单单独的小组实现。2）、识别核心业务流程常规核心业务流程；Q——质量控制（包括业务质量量控制和对待客户的方式式）C——成本控制D——新产品推出方式I——学习与创新控制S——销售控制M——道德士气控制E——竞争控制例：施乐公司的面向顾客客的四个核心过程：1营销到收款2完成定单3一体化的供应体系4顾客服务3）、建立跨职能的过程团团队：建立跨职能的过程团队并并不意味着职责不清，而而是让组织更灵活，更能能发挥组织的能动性和应应变突发事件的能力。以任务为基础的管理和以以关系为基础的管理线性有众多管理人员的、以任任务为基础的管理（相互间的反应受到控制制）非线性有一个领导者的、以关系系为基础的团队（每个人人都可以自由地与别人建建立关系）老板领导者例：惠普公司过程的等级级结构层次8公司范围

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影响公司各个部分的过程(如制定公司战略性计划，公司范围内的人事安排等)层次7综合业务单位

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一个以上的相互联系的业务单位共同管理的过程(如生产计算机外围设备的所有部门共同管理的过程)层次6单个业务单位

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汇报重要的跨部门环节的基层单位(如管理某一部门的一系列过程的方法)层次5过程组合

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管理多次重复的过程的方法(如产品制造过程，处理定单等)层次4单个过程的循环

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从投入到产出的一个过程的简单重复(例如:产品生命周期，装运单个定单的货物)层次3活动

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过程内为达到某一结果而进行一些相关的活动(例如:电路设计、软件调试)层次2任务

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个人所从事的工作的基本岗位(例如:设计的记录，组件性能测试，装配过程)层次1方法

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个人进行工作所使用的基本方法(例如:分析技术、自动化测试)4）、建立过程的等级结构构5）业务流程再造流程程有无能不能1.识别输出2.识别用户3.识别用户要求4.把要求转化成规格5.识别工作步骤6.选择测量方式7.确定工序能力计划组织能否提供输出进入工作程序提供输出8．评价结果监控是否有问题9．再循环解决问题程序解决问题程序分析问题产生几种可能的解法解法的选择和计划解法的执行识别和解法问题解法的评价图F-1平衡计分测评法与各种绩绩效测评指标的联系示意意图我们能否继续提高并创造价值？我们必须擅长什么？顾客怎样看我们？我们怎样满足股东？平衡积分法通过运用对顾顾客、内部程序以及创新新和提高活动的绩效评测测指标，补充了投资回报报率、经营收入等传统的的财务指标。（见图F-1）平衡记分法不是单纯的的评测体系，它更始一种种在产品、程序、顾客和和市场开发等关键领域有有助于企业取得突破性进进展的管理体系，它使高高级经理们可以快速而且且全面地考察企业。并把把公司的战略和使命转化化为具体的目标和评测指指标。（见图F-2）F：平衡计分测评法财务角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标内部内务角度目标测评指标顾客角度目标测评指标图F-2通过把测评方法与战略联联系起来开始行动我对未来的远景设想是什什么？对远景的陈述1．经营单位战略的定义2．使命陈述3．远景陈述对我的股东财务角度对我的顾客顾客角度对我的内部管理程序内部角度对我创新与发展的能力创新与学习如果我的远景设想成功了了，我会有什么不同？什么是关键的成功因素？？什么是关键的测评方法？？组织设计有两个关键行为为：1建立三层管理体系2设计组织行为原则1建立三层管理体系——新组织的任务和职责确保对保持核心能力的维持及控制这些核心能力，着重维持核心能力方面可能达到的最高成就水平能力支持能力拥有者支持确定指导合作活动给过程队伍以特定的能力和技巧队伍领导成员第三层负责某核心过程实施的质量为队伍提供支持和人力资源方面的帮助过程主管过程指导员第二层确立实施方向和优先次序，监督结果指导过程主管，提供咨询和指导过程战略规划者过程支持者第一层组织设计三层管理体系的行为重点点动态的有动机的稳定的高级队伍过程队伍行动队伍目标结果业绩差距有目标的行动例：原克莱斯勒汽车公司司的十五条变化原则1．顾客的最终需求决定一切行动。

2．质量第一。

3．个人目标第二。

4．消除一切非增值活动。

5．每个雇员有权以顾客为上（例如，承担风险）。

6．不断完善。

7．假设重新安排进度。

8．尽早认定供货厂商，并加以培训。

9．适时作出决定。

10．增值工作不受干扰－－不要有诸如管理审核之类的东西。

11．同期设计，同期测试。

12．作出信息所能支持的、达到技术层面的决定。

13．作出公司内所有层面均同意的决定。

14．始终关注谁为最终产品付钱。

15．确定优中之优的标准。2设计组织行为原则组织行为原则的设计是保保持组织高度一致化的保保障，是组织行为对错的标准。。计算半衰速度：施纳德曼曼的方法低中中高1418227911135标准为月高中低公司复杂度技术复杂度成功的组织存在着“定时时出击”的现象。例如INTER公司的“摩尔定律”既18个月CUP速度提升一倍而价格降低低一半。控制组织变化速度的系统统设计组织设计计要点点程序注意要要点组织诊断断图战略文化功能层级指挥协调授权流程一群人聚在一起，形成一一个机构，这就是我们所所谓的公司。他们能共同同完成个人无法完成的事事情。—戴维.帕卡德惠普公司创创始人谁是瓶瓶颈===？574106营销管管理市场营销是市场经济时代代的关键术语。然而，人们对这个词的理解度和和运用度远远逊色于它的的知名度。当一些国际知名品品牌凭借营销策略进入中中国市场时，我们国人的很多多企业依然在价格战中徘徘徊、厮杀。也有很多管理者将将营销与销售混为一谈。。如果您经历过或者正在面临临以上问题，那麽这一单单元对您会十分有益：营销的的STP，营销与销售的差异，销售的诸多模式，以及能能够给企业更多助力的营营销新课题。营销与销售售的差异异营销销售MarketingSelling、Promotion焦点程序管理时间层次营销的起点：STPS:市场细分实体统计法心理统计法T:设定目标市场1.2.3.4.P:定位—找出顾客心中特殊的位置置营销战略的运用工具（4P与4C)PositioningProductPricePlacePromotionCustomer’sNeedsCostConvenientCommunication销售三种模模式比较较顾问式精耕式导购式销售对象适用对象产品特性购买决策销售人员销售重点销售三种模模式比较较顾问式精耕式导购式管理重点成功关键人力策略营销新课题题1.2.3.4.5.6.7.8.9.整合营销1.2.3.4.5.6.7.8.营销活动如此复杂，缺乏整合将使资源大量浪费，并且不能得到应有的回报。品牌营销1.2.3.4.5.6.7.8.如何在过多的商品中吸引消费者有限的眼光呢？品牌是惟一的解释。关系营销1.2.3.4.5.6.7.8.当您把客户变成朋友时，您就远远超越对手的竞争了。服务营销1.2.3.4.5.6.7.8.当产品差异日渐缩小时，，服务便越显的重要。服务之难得，是因为需要真正的诚意，而诚意不是可以量产的。市场营销工作是如此重要要以至于它不能仅仅靠市市场营销部门来完成。—戴维.帕卡德惠普公司创始始人人力资资源当我们把所有企业中的各各项资源排列出来时，人力资源无疑是共同的一一项，有哪一项不是由人人来掌控的呢？人力资源是企企业生存的根本，现今中中外企业的人才大战还不是最最好的说明吗？本单元从从人力资源战略到人力资源管管理实务都作了全面的整整合与分析，让您在开发和运运用这一企业关键资源上上“略”胜一筹。人才漏斗斗人当我需要一双手的时候，，结果我还同时得到一个个人。—亨利.福特人才结构构I—VU#*金牌人才评评估类别总部高层团队总办生产营销I—VU#*金牌人才评评估类别人资研发财务其它I—VU#*人力资源管理理的层次层次重点人力资源战略人力资源管理人力资源作业从根本上说，无论什麽形形式的经济活动，都是人人在起决定性作用。人力资源管理理功能重点工作重点分值改善意见选训考用留你最宝贵的财产不是你的的金融财产。你最宝贵的的资产是正在你那里工作作的人，是他们脑袋里的的想法和他们一起协同工工作的能力。—罗伯特.赖克美国经济济学家财务管管理企业管理已从单纯的追求求利润最大化发展到对企企业生存空间最大化的探索。。而财务管理是其中的重重中之重。企业运作的每一个环节都都与资金的管理和控制密密不可分；人们的观念也从简单的““少花钱，多办事”到““如何合理的评估和运用资本”。在本本单元中，我们将从财务务管理的获利性、安全性、生产性和和成长性等方面进行具体体分析。高层财务管理理要点1.2.3.4.5.获利能力力分析析基本公式：利润=（__________——__________)×_______—______获利来源1.2.3.4.我们是从事生产金钱的生生意，而不是制造汽车的的生意。—通用汽车公司总裁成本管管理1.2.3.4.费用控控制1.2.3.4.5.6.7.有两种方法可以创造财富富：增加收入和节俭。—托马斯.卡莱尔作家财务安全全性分分析1.2.3.获利结结构提高企业业价值值如何计算价值如何增加加价值值1.2.3.4.管理平平台如果把前几个单元的内容容比作棋子，那麽，这一一单元为我们提供了一张棋盘，，看我们如何摆放这些棋棋子，如何在方格子上走棋。这格子子意味着规矩与制度，每每一个棋子的各自走法则代表技术与与方法，这恰与“管理”的特性不谋而合。本单元将就管理的的定义、本质直接管理的的进阶和获得管理质变的途径作细致致描述。管理的的本质质特性工具方法效果艺术皆有科学管理与领领导的的区分项目管理领导对象变动管制方法进行方式经常用语管理层是机构的器官，是是一个能把一伙人变成一一个组织的器官，一个把把人的努力转变成业绩的的器官。—彼德.杜拉克管理大大师管理的的定义义运用各项，应用适切的，以达成组织的各项活动。错误的的观点点1.2.3.4.管理的的进阶阶阶段名称特性管理重点成果01234管理就是预测、计划、组组织、指挥、协调和控制制。—亨利.法约尔法国管理思思想家管理的的质变变过去未来分值有5种类型的公司让事情发生的公司；认为为自己让事情发生的公司司；看着事情发生的公司司；怀疑发生了什麽事情情的公司和不知道发生什什麽事情的公司。您是哪一种公司？成功起起步在这一单元的开头，我们们送给您一句话，那就是：“下定决心心，双管齐下，有力实施。”至于这句话的具具体含义，请您接着翻开下一页。迈出成功功的第第一步世界上大多数重要的事情情是由这样一些人完成的的：他们对看起来毫无希希望的事情仍然不断的努努力。—戴尔.卡内基成功学学专家下定决心1.2.3.4.5.实施诊断断1.2.3.4.5.一定要记住，成功的决心心比任何其它事情都重要要。—亚伯拉罕.林肯组建团队1.2.3.4.5.建立运作模式式1.2.3.4.5.6.7.8.如果抱着挣钱的目的，你你可能会挣到一些，但不不会很多—你必须要有成功的热情。。—霍华德.霍奇森英国实业家企业家个人人修炼内在功力1.2.3.4.5.6.外在功力1.2.3.4.5.6.知人者智，自知者明。胜胜人者有力，自胜者强。。—老子9、静夜四无邻，荒居旧业业贫。。2022/12/82022/12/8Thursday,December8,202210、雨中黄叶树，灯下白头头人。。2022/12/82022/12/82022/12/812/8/202210:22:06PM11、以我独沈久，愧君相见见频。。2022/12/82022/12/82022/12/8Dec-2208-Dec-2212、故人江海别，几度隔山山川。。2022/12/82022/12/82022/12/8Thursday,December8,202213、乍见翻疑梦，相悲各问问年。。2022/12/82022/12/82022/12/82022/12/812/8/202214、他乡生白发，旧国见青青山。。08十二月20222022/12/82022/12/82022/12/815、比不了得就不比，得不不到的就不要。。。十二月222022/12/82022/12/82022/12/812/8/202216、行动出成果，工作出财财富。。2022/12/82022/12/808December202217、做前，能够环视四周；；做时，你只能或者最好好沿着以脚为起点的射线线向前。。2022/12/82022