战略咨询对中小民营企业的五大价值

战略咨询对中小民营企业的五大价值战略咨询对中小民营企业的五大价值战略咨询对中小民营企业的五大价值近来，明茨伯格的“战略手艺化”流行业界，这位老先生比较极端地提出，一个企业的发展战略假如请管理咨询企业参加，这个企业的负责人是不合格的，应当“下课”。照这个逻辑推测下去，战略咨询明显是没有价值的，这是典型的战略咨询“无用论”。而与此对应的另一个极端是把战略咨询看作包治百病的“灵丹灵药”，认为只需购置了战略咨询服务，企业的全部问题都可以也应当一股脑儿的解决，这就是典型的战略咨询“全能论”

。个人认为，战略咨询“无用论”犯了一叶障目、以偏概全的错误，因为现实中的确有一些企业接受过战略咨询后不单没有像最先希望地那样迅速、连续发展，甚至反而坠入了危机，如前几年好多人津津乐道的麦肯锡兵败实达。但所以就判断战略咨询没有价值实在过于果断，因为企业战略从制定到实行影响要素太多，甚至有些是不可以抗力，或许错不在战略咨询，而在于履行和灵巧应付。战略咨询“万能论”是希望用一块钱买下一座庄园的心态，结果是地球人都知道——那是不可以能的。那么，战略咨询的价值终归安在呢？笔者和所工作的天强管理顾问的其余同仁在为多家企业供给战略咨询服务的过程领悟到，这是个不小的命题，很难混作一谈。将之拆分一下，个人认为，关于我国经济成分中最为活跃的中小民营企业，战略咨询主要有以下五大价值：价值一打破我国中小民营企业大多是改革开放后的产物，创始人一般没有显赫的背景，创业之初平常是空手发迹，在企业发展的初期，“一招鲜，吃遍天”是最流行也最有效的做法，常常因为抓住了一个市场空隙，或是略微有一点别出心裁，就能获取很好的市场反应。可是跟着企业的迅速发展和外面环境的日益复杂，这类做法明显已经难以维系企业的连续发展，需要有根天性的改革。从深层次看，这不是简单的经营手段的转变，而是对企业家思想方式的推翻——企业家要达成“从经商到做企业”、“从赚钱到做事业”的打破。企业在不一样样的发展阶段对企业家有截然相反的要求，为了知足这类要求，企业家就要不停演变，不停自我否认，不停超越本来的自己，不停“革自己的命”。但革自己的命谈何简单，战略咨询的第一大价值也就在于此——致力于辅助那些有壮心的企业家不停打破、不停超越。战略咨询是立足于将来看此刻，是超越当前状况的努力。如图一所示，A段是大多数企业将来都可能获取的增加，因为企业的成长也有惯性，而B段是按当前的发展方式根本没法达到但将来的发展诉求又要求必然达到，怎么办？这段战略差距就是企业家面对的挑战，企业家要思虑的不是“我当前做不到”，而是“我如何才能做到”，这个时候最正确良方只有不停打破，责怪性地审察本来的成绩和经验。价值二决断我国的中小民营企业在发展的过程中感觉最伤心的常常不是给自己的企业做加法，而是做减法，夸张一点说，做减法难，难于上青天。所以我们常常看到好多企业一旦做大一点就喜爱向多元化发展，不停地进入新的领域，张开新的业务。这是典型的小农经济意识，贪大求快，什么利益都想获取，结果可能是首尾难顾，什么也得不到。已经从民众记忆中淡出的德隆系就是典型的例子，以前一度唐氏兄弟自己也说不清楚旗下终归有多少家企业，更不知道股权构造如何。加法做的过猛、过快，已经远远高出自己的“运算能力”，这类状况下还想让企业健康发展无异于痴人说梦。战略是“有所为有所不为”，有舍才有得。这也符合经济学的基本源理——资源永久是稀缺的，所以必然集中有限的资源于最有优势、最有发展远景的领域。世界上多元化企业的最正确模范GE其实不是做加法做出来的，而是经过绝不留情地不停砍掉不可以进入行业前三的业务铸造出来的。战略咨询的价值之二就是经过系统的方法和客观公正的独立判断，与企业一道找寻科学的决断标准，的确地说更多的时候是辅助企业建立做减法的标准和勇气，并在这些标准的引导下，坚定地砍掉当前不宜进入的领域和不具备优势的业务，以实现“集中优势兵力，各个围剿仇人”。从个人的咨询经验来看，中小民营企业在这一点上有得天独厚的优势，因为其一方面不像国有企业“不可是是一个企业”，决议流程过于复杂，另一方面也不像大型民营企业可能已经获取了好多的既得利益，变得比较慎重甚至守旧。价值三明示民营企业与国有企业的一大差别就是企业家自己是企业的“亲生父亲母亲”而非“保姆”——平常都拥有全部者、经营者两重身份，中小型民营企业特别这样。关于企业家而言，企业就是家，家就是企业，出资人的意志就是自己的意志，所以这些企业家关于企业将来发展一般都有比较深入的思虑。但也正是因为这类两重身份，企业家的思虑常常可能超前于职工好多，这在交流上必然产生“落差”。在咨询过程中我们常常发现，有些企业家其实不是没有战略思虑，而是他的思虑平常可是存在于自己脑筋中，没有公然通示，甚至没法用语言清楚地表达和传达，自然也就难以被手下领悟，以致于企业家成了企业中最有战略目光但同时也最孤单的人。战略咨询的价值之三就是经过充分频频的交流、讨论、研究、分析将这些企业家脑筋中内生的模糊、零落的战略构思系统梳理并清楚表达，转变为企业职工理解并接受的战略方案，从而让企业家不再“荷戟独彷徨”。价值四协力中小民营企业在创业期平常靠某几个核心人员甚至企业家个人来推进企业的发展。可是跟着企业不停成长，新老职工之间、不一样样部门之间、各个地区之间的价值取向、评判标准、工作目标都愈来愈多样化，单凭个人或许几个人的力量可能已经显得力所不及。常常大家都在很努力的工作，效率也不低，但最后见效却其实不理想。以致于企业越大，士气越低，凝集力越差。战略咨询的价值之四就在于经过一系列慎重仔细的工作描述出企业的将来宏图和发展方向，确定企业上下一致共鸣的大标准，并为这个标准设定界线。从而依赖这类一致的标准来激励士气、凝集人心、形成协力，不符合这类标准又不肯意做改变的职工只好走开，以保证企业职工都做正确的事，而不是正确的做事。固然，标准以外的事情也未必全都错误，但因为不符合标准，就果断不该当做。比方说确定了“乡村包围城市”的战略标准，这个时候即便上海能攻打下来也不该当打，假如有人敢打，一枪就毙了，因为这类行动不符合标准。价值五履行要使企业战略起到实效，最重点也是最困难的在于履行。麦肯锡的检查表示，75%的战略失败是因为履行的问题：此中40%是因为企业缺少实行战略的能力，35%是企业不肯惑没做好改革的准备。在这类状况下，战略结束于一纸规划，也可是是一纸规划，正所谓“规划规划，全部是鬼话；规划规划，墙上挂挂”。战略咨询顾问不可以能也不该当取代企业履行战略，可是可以促动企业思虑为了保证战略的有效履行企业应当永久性地改掉哪些坏习惯？应当解决哪些重点问题？需要什么样的核查和激励举措来保障？并经过有效的宣传、交流让企业领导层和全体职工都理解：声称自己有了一个战略而不可以真实执行，只会让企业的士气更低沉