形成企业策略的力量

MIS

第1章IT和策略

形成企業策略的力量已經部署了Internet科技的公司一直在為由他們自己造成的扭曲市場信號感到困惑。在面對新的企業現象時，依靠市場結果指導。但是在重要新科技展開的早期階段，市場信號不可靠。新科技觸發在公司及客戶中蔓延的實驗，這種實驗往往在經濟上無法承受。結果，市場行為受扭曲，必須小心解釋。企業環境穩定時，策略決策就像一盤棋。棋手研究對手的走法，然後做出對抗走法。在企業創新的時期中，競爭對手的行動可能並不必然反映理性而合理的企業觀念。於是有必要返回到對形成策略的力量的根本分析。企業模式企業模式闡明一個企業怎樣與環境互動以定義一個獨特的策略，吸引那些資源和建立那些能力去執行它，透過那些過程，以建立全部利害關係人的價值。成功的企業模型使一個組織能瞄準它的環境。策略策略定義組織的收入和成長潛力。它使注意力和資源聚焦在要求取得策略結果的具體目標和項目上。能力能力被建立來以最低成本方式迅速有效達到目標同時能快速與有效的對變化反應。能力定義組織的成本模型，當和收入模型比較時，說明一個組織怎樣在資產上產生獲利的成長和有效率的報酬。企業模型的組成部分從事策略稽核分析競爭力量和策略定位策略定位是在4個領域的選擇結果市場/通路定位定義要提供顧客的產品與服務，要達成的顧客需要和期望，以及達到顧客的通路。產品定位定義所提供的產品和服務，其特徵和價格。價值鏈/價值網路定位定義組織在供應商、生產商、經銷商和合作夥伴的擴充網路中所扮演的角色和所執行的作業。邊界定位定義不去追求的市場，產品與業務。顧客稽核探討和現有和潛在的顧客交談談。拜訪並且觀察他們如何使使用我們所提供的產品/服務。收集市場研究。建立重點顧客群。使顧客加入產品設計或改改進。問題舉例Whatcanwedotoincreasemarketshareandshareofwallet?Whatarethepressingproblems("pains")thatcustomersface?Howwellarecustomerneedsandexpectationsbeingmettoday?Howmucharecustomerswillingtopaytogettheirneedsmet?Whatisthecurrent(andfuture)sizeofthecustomerbase?Arecustomermarketslargeandgrowing?Whichsegmentsaregrowing(orcouldgrow)mostrapidly?(Measuregrowthintermsofrevenues,unitssold,customervisits,numberofcustomers/users,pricing,etc,)Whichofourcurrentproduct/serviceofferingsdoourcustomersusetodayandhowmuchrevenuedowegeneratefromeachcustomer(orcustomersegment)?Whatproduct/serviceofferingswouldourcustomerslikeustooffer?Whatwalletsharedowehavetoday?What"shareofwallet"dowehave?競爭者稽核探討辨認傳統的競爭者，潛在在新進入者，與替代品。。標竿當今或潛在提供物。。問準客戶他們為什麼使用用各種相關產品，哪些需需要沒被滿足，以及什麼麼原因引起他們轉換產品品。收集產業數據。與專家交談。問題舉例Whoareourcompetitors(includingsubstituteproductsandservices)andhowdotheydifferentiatetheirofferings?Whatpricesdotheychargeandwhatmarginsdotheyget?Howsustainablearetheirpositions?Cantheircustomerseasilyswitchtootherofferings?Howeasy(orhard)woulditbeforcompetitors,newentrants,orsubstitutestoenterourmarketandstealshare?Whatmarketshareandshareofwalletdokeycompetitors/substituteshave?Whatpotentialapproachescouldcompetitorstaketoincreasemarketshareandshareofwallet?Whatapproachescouldwetaketopreserveyourdifferentiatedposition?Howpowerfularecompetitorsandhowmighttheyrespondtochangeswemightmake?產品/市場定位稽核探討選擇要服務的市場，產品品/服務組合和到達市場的通通路。決定你將不追隨的市場，，產品，通路和業務。鑑定差異化的基礎。定義要發展的訊息與宣傳傳品牌。問題舉例Whichmarketswillweserve?Whatproductsandserviceswillweofferandhowwillwedifferentiateourofferings?Howwillthefeaturesofourofferingscomparewithavailablealternatives?Howwillthepriceswechargecomparewithavailablealternatives?Whatchannelswillweusetoreachourmarkets?Howsustainableisourpositionandthebusinessmodelneededtoachieveandsupportthatposition?Whatareouroptionsforgrowingourbusinessinthefuture?Whatopportunitieswillwenotpursue?價值網路稽核探討辨認需要執行產品/市場/通路策略的作業，資源和和能力與評姑當今地位。。決定你將做什麼，自己做做或委外。訪問當今和潛在的供應商商和合作夥伴並評估能力力和基礎設施。問題舉例Whatactivities,capabilities,andresourcesarerequiredtoexecutestrategy?Whichwillmycompanyperformandwhichwillwesourcefromtheoutside?Fortheactivitiesweoutsource,howwillwecoordinateandcontrolactivitieswithkeysuppliersandpartners?Howdoesthequalityandcostofoutsourcedresourcesandcapabilitiescomparetowhatwecouldprovideinside?Howpowerfularetheindividualsandorganizationsthatcontrolkeyactivities,capabilities,andresourcesrequiredtoexecuteourstrategy?Whatisthesourceoftheirpower?Forexample,doesdemandoutpacesupplyorviceversa?Aretherehighbarrierstoentryorexitorhighswitchingcosts?Whatrelationshipsdowehavewithpowerfulindividualsandorganizations策略轉變加強

Enhance對現行的產品/服務增加功能或特性，或改善績效延伸

Extend進入新的業務線和增加新的企業模型擴展

Expand增加新的產品/服務，或進入新的地域市場退出

Exit退出業務或市場，或取消產品/服務策略演進的選擇

加強擴展

延伸

退出產品改善品質，更低成本，增加便於使用，增加特徵增加新產品或服務N/A去掉特色、服務或產品市場在目前市場內透過廣告等吸引新顧客

擴展到新市場，區隔，或地區N/A退出市場，區隔，或地理區域通路改進品質，成本，或現有通路產能增加新通路N/A退出某通路價值鏈/

網路改進行動和/或現有供應商，合作夥伴，等的關係增加新供應商或合作夥伴；將作業委外N/A停止供應商或合作夥伴與做某些作業而由自己做企業模型改進契合度或現有的經濟情況增加新收入源延伸到新業務或採用新的企業模型退出某業務或企業模型策略轉變帶來了風險許多策略轉換是革命性的的因此需要評估策略風險策略風險的種類評估IT之影響和契合度McFarlan策略格道策略契合模型McFarlan策略格道IT對核心策略的影響ＩＴ對核心操作的影響工廠目標：改善核心過程的績效策略目標：轉變組織或產業支援目標：改善局部績效轉向目標：確認與投入一些新的事業專案管理：新事業開發高高低策略契合模型搜尋機會IT能改變競爭基礎嗎？IT能改變關係的性質並平衡衡購買者與供應商的力量量嗎？IT能建立或降低進入障礙嗎嗎？IT能增加或減少轉換成本嗎嗎？IT能給現有的產品和服務添添加價值或創造新的嗎？？IT能否改變競爭基礎？在某些產業裡，IT已使公司根本地變動了行行業中競爭的基礎。這發生在當公司使用IT徹底地改變了其成本結構構（成本優勢）或其產品品/服務供給（差異優勢）時時。大的成本下降可以顯著地地改變老的競爭規則，使使公司在新的成本競爭環環境中找到策略機會。可能存在將現有產品增值值的機會，或創造能夠徹徹底改變客戶購買模式的的新產品或服務。瞭解何時在這些問題上採採取行動是困難的，其造造成投資增高，而且有著著與過去的不連續性。IT能否改變與供應者關係中中的平衡力量？公司正在逐漸地連接供應應商與製造商；透過改善善資訊流，減少不確定性性，並且在保持生產過程程高效率的同時，降低庫庫存，削減倉庫數量，以以及減少人員。同樣重要的是，零售商的的電腦始終監控著供應商商的成品存貨、工廠進度度，以及進度保證，以確確保有足夠的存貨來滿足足額外需求。如果供應商商的存貨不足，零售商便便提醒供應商；如果供應應商不願採用這一系流，，那他將發現其業務比率率將不斷下降，直至完全全被他人取代。IT能否建造進入障礙？成功的進入障礙不僅提供供迎合客戶需要的新服務務，而且使客戶“上癮””。服務越難模仿，進入入障礙就越高。當服務依賴複雜、昂貴且且難於建置的軟體時，競競爭者需花幾年時間發展展相似產品，這使得最初初的公司獲得了珍貴的時時間以建立重要的市場地地位。在此期間，最初的公司可可持續創新，改善原產品品並加值服務。這使得競競爭者不僅必須趕上，而而且在追求一個移動的目目標。加值的特性不但擴大了銷銷售量而且擴大了市場占占有率。在有規模經濟且且客戶對價格特別敏感的的產業中，所獲得成本優優勢可向競爭者施加巨大大的壓力。例如，提高銷售員效率的的電子工具代表著一種進進入障礙－－知識障礙。。IT能否建立轉換成本？是否有使人們依賴基於IT的產品與服務的方法？IT系統開始時應當便於客戶戶採納，但此後透過一系系列逐漸增加的複雜性，，使IT系統緊密地與客戶日常生生活交織在一起。例如電子銀行希望客戶將將其財務記錄緊密地整合合到銀行的IT系統，並且以電子方式進進行所有交易。IT科技能否創造新產品企業正在計劃將其各自之之IT能力合併。以創造交叉行行銷並提供一系列新服務務。例如，一些市場研究公司司從大型超級市場連鎖店店購買資料進行分析，然然後再將其賣回超級市場場。產品的資訊內容顯著著增加了。例如，今天的縫紉機使用用微處理器控制從縫紉圖圖案到複雜換線的一切。。分析價值鏈以尋找IT機會價值鏈是將產品或服務帶帶給客戶的一系列相互依依賴的活動。IT可以深遠地影響價值鏈活活動中的一項或多項，有有時僅是提高效率，有時時從根本上改變這些活動動，有時則是改變活動間間的關係。此外，一個公司的行動可可以顯著地影響主要客戶戶和供應商的價值鏈。策略風險新興科技會使當今的企業業模型混亂嗎？我們太早或太晚探討IT機會？IT降低進入障礙嗎？IT會引發制定新法規嗎？新興科技會使當今的企業業模型混亂嗎將競爭基礎轉變為公司不不利條件的系統當資訊系統用在特定產業業中獲取競爭優勢時，通通常需要不斷地改進以維維持競爭地位。對於一個不準備在資訊系系統上堅持繼續投資以建建立新企業模型的公司的的公司而言，也許不加入入爭奪領先地位的競爭會會更好些。向客戶和競爭者介紹資訊訊系統的使用，但卻不能能跟上並適應科技上的發發展，第一家公司終會將將最初的IT成功變成了最後失敗。時機不對確定進行大膽行動的時間間需要仔細權衡成本與文文化。過早地在保守的客戶環境境中推行昂貴而不適用的的科技（例如，家庭銀行行）將招致慘敗。如果過於遲緩，就像地區區航空公司和數以百計的的藥品批發商那樣，也會會失敗。在科技問題背後，是非常常實際的行銷和企業政策策問題。降低進入障礙的系統IT在許多產業中用於提高或或維持進入障礙。例如，，若硬體和軟體的大量投投資對所有的參與者都是是必須時，對進入的投資資要求就提高了。有時，，資訊系統用於爭奪配銷銷通路，這也提高了進入入的成本與難度。當IT使一個產業變得更有吸引引力時，一個公司之行動動可能引發其它擁有更多多IT資源的競爭者的行動。因此要考慮，繼續這一IT專案會不會使自己承擔將將主要業務開放給新競爭爭者的風險。引起訴訟或管制的系統有些系統，在達到了最初初的目標之後，在規模和和成效上繼續增加，以致致引起不公平競爭的指責責和政府管制。造成對系系統強制分化或與競爭者者共享系統的協議。資訊壟斷現象，對於電子子配銷通路的控制是不能能為公眾所接受的。例如美國司法部與微軟公公司間之訴訟。微軟被指指控過度地控制了軟體產產業的特定領域，並由此此損害了公眾利益。分析破壞性科技Executivesinestablishedfirmsoftenviewdisruptivetechnologiesasathreat,entrepreneursrecognizethatthesedisruptorsareasourceofopportunity.thedisruptiveprocessoftenbeginswhenanentrepreneurbeginsexperimentationandeventuallyentersthemarket.Whiletheperformance/priceratioofthenewtechnologymayinitiallybewellbelowtheestablishedtechnology,disruptivetechnologiesarecharacterizedbyanevolutionarypaththatismuchsteeper.Figure1.9(a)showsabasiccashflowcurveforcomparingallbusinessopportunities.Notethatthecurvebeginswithaperiodofinvestmentandriskthatcanbemodeledbyanalyzingtheleveloftheinvestmentrequiredintermsoftimetogeneratepositivecashflowandtimetobreak-even.Oncethebreak-even