项目经理目标责任书

-.z.工程经理管理目标责任书为切实做好工程工程的施工管理，落实以工程责任人为主体的施工工程管理目标责任制度，确保顺利完成公司签订的施工合同的全部内容，经研究特聘顾本炎为金地自在城K2地块七期工程的工程经理。负责制定质量、平安、本钱目标方案。组织对工程实行工程目标管理，即对工程的进度、平安文明施工、质量、本钱、绩效、合同信息和现场协调配合进展监视管理，并实行责、权、利相结合的考核验收。经公司与工程经理协商一致，签订工程管理目标责任书如下：一、工程概况1、工程名称：金地自在城K2地块七期主体总包工程2、总建筑面积约：75006㎡，合同价款：¥95370174元〔大写金额：玖仟伍佰叁拾柒万零壹佰柒拾肆元整〕3、合同工期：总工期919日历天工期：〔开工令签发时间〕2016年5月11日，竣工备案时间2018年11月15日质保期:〔1〕根底设施工程、房屋建筑工程的地基根底和主体构造工程，为设计文件规定的合理使用年限〔2〕屋面防水工程、卫生间、厨房、阳台和外墙面的防渗漏〔包括台风、暴雨等自然条件下的影响〕，为5年〔3〕电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程，为2年〔4〕住宅小区内的给排水设施、道路等配套工程，为2年4、施工合同质量等级：优良〔具体根据合同及公司要求填写〕5、平安目标：零事故〔无伤亡事故〕〔具体根据合同及公司要求填写〕6、文明施工目标：争创文明工地〔具体根据合同及公司要求填写〕7、绩效目标：黄鹤杯〔具体根据合同及公司要求填写〕8、进度目标：919日历天〔具体根据合同及公司要求填写〕9、交房率：到达95%以上二、工程经理的职责1、承受有关职能部门、上级单位、地方主管部门等对工程工程的监视、检测和审计，定期向企业法定代表人〔或委托人〕报告工作。2、监视和指导栋号长、施工员、平安员及工程部所有员工的工作。3、对栋号长、施工员、平安员签订"工程工程管理目标责任书"，执行及落实公司对工程部所有管理人员的规章制度、奖励及惩办。4、每周对栋号长、施工员、平安员的施工日志检查一遍，提出工作要求，对施工日志的记录情况作评解，并签名。5、每月8号、18号、28号组织工程部所有管理人员及班组长对工程的施工现场及生活区进展综合大检查，开总结大会，再催促资料员把会议纪要上报公司工程部。6、组织工程部的每周周例会，总结上周工程的施工情况，对下周工作做出方案安排，再以书面形式上报公司。7、对栋号长、施工员的每天检查记录进展定期跟踪和审查，并落实每天检查记录上报公司。8、落实月进度方案、月进度总结、周进度方案、进度滞后的赶工措施等按时上报公司。9、检查月进度方案的执行情况，发现问题及时采取措施解决。10、跟踪及落实工程的进度、质量、平安、文明施工、本钱控制、后勤管理等。11、跟踪、催促和落实现场签证的办理的工作。12、跟踪及催促预算部的预结算，办理工程进度款申报。13、工程内部团队建立管理，包括人员培训、所有工程部管理人员的绩效考核等。14、负责组织施工过程的分阶段验收和竣工验收，协助办理竣工备案手续。15、落实工程中所需的施工班组、分包单位及其他人员。16、对材料进场前落实材料样板，每个工种工序定制样板，并制定样板制度的执行。17、完成公司交办的其它工作。三、进度责任目标管理1、施工进度管理职责1.1、工程经理代表公司履行对业主的进度承诺，催促工程部认真执行公司的管理制度和规定，全面负责工程部的施工进度管理工作，实现工程进度目标。1.2、根据公司的年、季、月度施工生产方案，组织编制和实施施工工程的年、季、月、旬方案及劳动力、材料〔周转工具〕、构配件、极具设备、资金等需用量方案。1.3、在方案、布置、检查考核、总结、评比班组工作时，要同时对班组的方案、布置、检查考核、总结、评比质量、平安文明施工工作，并奖惩兑现。1.4、催促管理人员及时、准确、真实地报告施工进度控制中的重大事项，报送有关文件和报表。1.5、负责在进度上与业主、监理、设计等各方的沟通和协调。1.6、负责合同履行情况的管理，催促合同的履行，以推进工程的进展。1.7、负责管理和掌握工程合同及工程量完成情况，及时向公司预算部门提供工程结算、变更、索赔等信息。1.8、根据施工进度方案制定产值方案，及时办理进度款结算及概预算工作以便施工的顺利进展。1.9、加强现场巡视及检查纪律，把质量问题处理在施工过程中，防止出现返工而影响进度。2、施工进度目标管理程序及原则2.1工程总/节点进度方案应在工程开工前10个工作日前完成，其内容均应包括来年的机械设备、劳动力配置、完成总产值，里程碑工期节点、关键工期控制等作为重点进展编制。2.2工程季度进度方案应在前一季度的最后一月的25日前完成，节点进度方案应在接到业主、监理指令后及时完成。同样在进度方案里要表达机械设备、物资、劳动力等情况。2.3月进度方案应在每月25日前〔或监理要求的时间〕完成。周方案应在每周日完成。所编制的方案需根据现场施工情况进展调整，以满足月、节点工期的进度方案，并提出相应的赶工、抢工措施。2.4进度方案在编制过程中，必须坚持科学合理、具有可操作性、符合现场实际情况，在编制过程中，一旦发现*些重要影响，制约施工进度实现的问题时，必须单独注明，并落实具体负责人处理、解决、落实，制止闭门造车，编制一些根本不能完成的进度方案。在编制过程中，应充分考虑外在因素的影响〔雨雪天气、外部检查、政府管制等方面〕。2.5进度方案的原则：在保证施工平安、施工质量的前提下，必须保证施工进度。周进度方案保月进度方案、月进度方案保季度进度方案、季度方案及节点工期方案保年度进度方案及总进度方案。四、平安文明施工责任目标管理1、平安生产1.1、工程经理在公司总经理和分管负责人的领导下，对本工程劳动保护和平安生产工作负全面的领导责任。1.2、认真贯彻执行党和国家相关劳动保护的方针，政策法令、法规和上级相关规定、制度。1.3、建立健全工程工程的平安管理机构，落实各级管理人员的平安生产岗位责任制，要求各管理人员管生产必须管平安，制定工程的平安管理方法和平安达标方案，并组织实施。1.4、对管理人员及班组经常进展平安生产的思想教育，不断提高广阔职工和管理人员及民工的平安生产重要意义的认识。合理使用民工，严格按公司民工管理方法执行，杜绝工程部私招乱雇民工现象。1.5、定期地听取分管生产的工程副经理和平安员关于平安生产情况的汇报，并定期地向职工报告平安生产情况总结和推**全生产先进经历。对在平安生产中作出显著成绩者提出奖励意见。1.6、参与工伤事故的调查，并组织实施改良措施。1.7、参加本工程工程施工组织设计或施工方案中平安措施的讨论工作。主持单位工程的平安技术交底工作。1.8、对违章作业、违章指挥有权令其停工并提出行政和经济处理意见。对危及平安的施工部位和场所要下令停顿施工。1.9、施工现场各种机械、材料必须按施工总平面图设置堆放，做到道路、排水畅通，保持日常场容整洁。1.10、工程经理部必须严格执行书面平安技术交底制度，包括工程对施工员、平安员、班组长、操作人员之间的各种交底，交底应有针对性，并履行签字手续，归档备查；1.11、塔吊、升降机械、外脚手架、施工用电按规定计算设计编制可行的方案，经公司总工及现场监理审批后按方案实施，由工程经理按规定组织验收合格后投入使用，验收书归档备查。木工、钢筋加工、搅拌机、焊机安装使用前也应组织验收；1.12、施工现场应按施工总平面图规定部位悬挂平安操作规程牌和各种平安标志；1.13、特种作业人员必须持有效证件上岗，特种作业人员花名册及操作证复印件及时报公司工程管理部备案；1.14、必须做好"三宝〞、"四口〞及"五临边〞的防护工作，"三宝〞的发放记录和使用情况检查记录归档备查。1.15、工地平安自检分为日检查、周检查、月检查和分局部项工程开〔完〕工检查，以及不定期检查等。月检查由工程经理〔或生产副经理〕、技术负责人和专职平安员组织，抽调各班组生产负责人、平安员、电工班长、机修班长、架子工班长等组成的检查组，对工程的平安生产进展检查、评分。分项自检可不定期进展；每周对在建工程实行平安生产检查，由专职平安员组织相关人员进展，可只作记录不打分；每日巡回检查由专职或兼职平安员、栋号长、施工员、班组长负责，发现隐患及时通知各有关方，并及时整改。1.16、查出的平安隐患应定时、定人、落实资金整改到位，小事不可过夜，大事不可放松，抓紧抓牢，堵塞隐患漏洞，一追到底1.17、施工员和平安员应对整改结果进展复查，合格前方可继续施工。1.18、检查结果及整改情况的有关资料及时归档。2、文明施工2.1、工程现场划分三个区：办公区、作业区、生活区,各区功能清楚，不能混用。2.2、场区道路及大门外出口必须随时保持干净，24小时清扫，进、出场车辆必须过洗车槽冲洗干净，不得带泥污染场区道路和场外市政道路。2.3、露天存放的材料按照划定的区域堆放整齐，标牌明晰，做好相应的防护措施。2.4、食堂保持干净、通风，无苍蝇、蟑螂、老鼠。2.5、厕所保持干净，无粪便积存，无臭味。2.6、宿舍保持干净，被子铺叠整齐，洗漱用品排列一致，无脏衣服积存；根据入住人数建立阳光棚统一晾晒区，不得在通廊或过道位置随意晾晒衣物。2.7、施工楼层做到工完料清，周转材料分类堆码整齐。2.8、建筑垃圾分类堆放，定期去除。2.9、生活垃圾定点堆放，日产日清。2.10、对于从事粉尘有毒作业人员，必须教育工人不得在有害作业场所内吸烟、吃食物、饭前班前后必须洗手洗脸、口，严防有害物随着食物进入体内，做到有害作业场所每天搞好场内清洁卫生2.11、定期对从事有害作业职工进展体检，凡发现有不适宜从事*种有害作业的疾病患者，应及时调换工作岗位。2.12、施工区域严禁吸烟，以防烟火将胶合板烧伤火起火，施工区域焊接、割时，事先用水湿润所施工范围，同时准备充分的水源，焊接、割完后及时将焊接点用水再次湿润，确认无明火起来时方可离开。2.13、产生超标噪声和粉尘的设备或作业活动，应规定其运转或施工的时间段，超过规定时间段运转或施工的，应事先征得当地城管或环保部门的同意，并向周边居民和单位公告。五、质量责任目标管理1、工程经理质量职责1.1、在工程总经理的领导下，认真贯彻公司质量方针、目标，确保该工程部全体人员理解和贯彻执行，对该工程内工程质量向集团公司负责。1.2、主持或参与制定施工组织设计和质量方案，负责编制总体进度方案，各项施工方案及质量、平安的保证控制措施并组织实施。1.3、审定该工程施工组织设计、创优筹划、各类技术方案、质量标准和工艺要求。1.4、主持质量工作会、质量问题分析会和质量大检查活动。1.5、指挥、协调各施工单位有序、优质生产。1.6、经常深入施工现场了解，掌握质量状况，及时解决、处理质量问题。1.7、及时准确为各分包施工单位及劳务班组提供效劳。2、质量教育2.1加强对员工质量意识教育，分析质量、效益、市场与个人收入的关系，全面提高职工严格执行"操作规程〞的自觉性，结实树立"质量第一〞的思想。2.2各级管理人员要充分认识所肩负的质量职责，树立"责任重如山、质量大于天〞的质量观，要以确保工程质量来标准和约束管理行为，做到管理到位，措施到位。2.3各级技术管理干部，要加强"标准、验标〞的学习，加强技术资料的领悟，熟悉、掌握各种标准、标准，吃透设计图纸，确保技术方案准确、合理、及时。3、施工生产质量管理3.1坚持图纸审核制。对设计、施工图纸，严格复核、经技术负责人签字前方能下发现场施工管理人员,执行签认制。3.2严格技术交底制度。对施组、创优规划、施工图纸，要坚决进展施工前层层技术交底，要交到班组和作业人员，必须全面领会，方予以施工,并要作好交底签字记录和留取影像资料。3.3坚持样板引路制度。新上工程要做出示范样板，抓好样板工程，以到达样板引路的目的，促进工程质量的不断改良。3.4严格施工挂牌制度。施工现场必须设置明显的标牌，如平安警告、施工公告、样板工序介绍、质量保障措施及实测实量标准等。3.5严格施工纪律。坚持技术资料复核、报告、审批制，必须按图纸和"标准〞施工，以"验标〞为准则，坚决杜绝施工中的随意性和盲目性。3.6坚持过程三检和质量否决制度。严格实行自检、互检、交接检制度，坚决不准不合格分项、分部工程流入下道工序，严格质量一票否决制，发现质量不合格时，质检人员有权令其停工和返工重做，并按有关条款规定处分。3.7严格质量文件记录制。测量及复核、图纸会审，技术交底，施工日志，隐检、试验、工程照片、变更等质量记录是质量责任追溯的依据，记录应真实、详尽、标准、签认齐全。3.8严格工程质量等级评定、审核制度。分项、分部或单位工程完工后，要组织质检、技术等有关人员，按建筑工程施工标准验收标准进展质量等级评定，以分析问题，总结经历、指导后续工程施工。3.9实行分项工程动态管理制度。各工程工程要建立分项工程动态卡，鼓励和约束责任人员对工程工程质量工作负责，严格执行工程质量终身制，确保可追溯性。3.10开展技术培训，组织技术攻关，解决质量管理中的难点，对该工程工程中的根底施工、主体构造施工、装饰装修工程等关键部位及工序，分别成立QC小组和技术攻关小组，解决施工技术难关，确保工程创优。3.11坚持"预防为主，检验把关相结合〞的原则，加强对原材料、中间产品质量的检验，杜绝不合格材料在工程中使用，按规定对原材料进展取样实验,合格才能施工;对构造砼要及时检测其强度，据以指导配合比调整或改良施工工艺，到达构造工程内实外美。3.12加强信息沟通，按公司规定及时填、报有关报表，并承受工程部不定期的巡视检查，综合成绩纳入年终考核。本钱目标责任管理1、本钱目标管理措施1.1、工程工程本钱管理要本着"企业是效益中心，工程是本钱中心〞的原则，以工程工程部为本钱核算中心，由公司工程部、财务部组织实施。工程经理部必须配合相应的本钱核算员，进展本钱核算与控制，严格执行财经纪律和各项规章制度，力求企业获得最大的经济效益。工程经理部必须采取"干前预算，干中核算，边干边算〞的本钱管理方法，实行全员、全过程本钱控制。加强本钱管理的根底工作，建立健全各种责任制度和原始记录，加强定额管理，做到消耗有定额，开支有标准，严格控制本钱开支。1.2、建立施工工程核算制度，加强本钱管理、预算管理，注重本钱信息反应，发现问题及时采取措施。每月召开一次本钱分析或按分部工程完成情况适时进展本钱分析，使工程管理人员对工程经营情况、方案收入或支出情况有全面了解，使各项开支按方案进展有效控制。1.3、加强工程经济技术资料的管理。及时办理各种签证和向建立单位、其他有关单位办理结算、索赔。1.4、工程部必须配合预算部门及时、全面地完成业主〔总包方〕、监理单位及建立公司各业务部门要求的相关报表、预〔结〕算书的编制报送工作，资料、数据应真实、准确、全面。1.5、工程部必须专人负责工程本钱管理工作所有资料〔包括该工程具有代表性的图象、实物量的资料〕的收集、整理与归档，并建立台帐管理。1.6、工程开工前，施工现场必须编制实施性的施工组织设计，优化资源配置，根据施工图纸和现场实际情况，计算工程部实际施工的工程数量。以合同工期为依据，制定工程总工期和单位工程的工期目标。调整、改变或改良施工方案、劳动力配备、设备配置、施工场地布置、技术措施、施工工艺和施工方法，都应当以满足工期目标为原则。1.7、材料采购和利用，以保证材料质量为前提，外购时综合考虑购置价、运距、运输方式、运价、堆放地点、保管等综合本钱，利用或自制时综合考虑自制本钱、运距、运输方式、运价、堆放地点、保管等综合本钱，以综合本钱最低为最正确选择。1.8、及时调整、改变或改良施工方案、技术措施、施工工艺和施工方法，引起劳动力配备和设备配置发生变化的，以直接本钱、间接本钱之和最低为原则。计算本钱时，应考虑因缩短工期而可能获得奖励的因素〔必须是合同条款中明确的才能计算〕。1.9、加快工程进度。工程部必须对工序循环进展准确的计算，保证每一道工序在规定的时间内进展完毕，实现工序保循环、循环保日〔旬〕、日〔旬〕保月、月保年、年保总工期，实现快速施工，降低施工本钱。同时，要积极运用新技术、新工艺、新设备，科学配置人工、材料、设备等资源，提高劳动效率，加快工序循环，节省劳动时间。1.10、保证工程质量。施工过程中发生质量问题，可以导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大工程本钱。1.11、工程部必须加强测量、计量、试验、检验等根底工作，强化员工的质量意识，保证工程质量符合标准要求，最大限度地降低质量本钱。1.11、坚持平安生产。工程部必须树立平安就是效益的观念，时刻把平安生产放在第一位，在平安方面的必要投入必须保证到位，降低平安本钱。2、工程经济责任目标1、工程经理所管辖的工程应完成的净利润为总造价的***%〔备注：①甲方指定的分包工程除外；②甲供材料不计入总造价；③工程部向公司缴纳该工程造价一定比例的公司的办公费用摊销计入本钱费用；④固定资产计入本钱费用；⑤公司缴纳的企业管理费计入本钱费用〕。工程经济责任目标详见"工程责任人向公司缴纳利润的承诺书"2、公司办公费用的摊销，按该工程总造价的0.9%提取。3、企业管理费的缴纳，按以下标准计入本钱支出：**地区工程：按一定数额的比例摊销；外省工程：根据实际缴纳的金额，实报实销。4、核定的时间段标准，是以整个工程完成为时间段〔该工程从开工到组织竣工验收，并与甲方办理完竣工结算金额为止〕。质保期内提留1%计入本钱。假设工程经理自始至终组织完成质保期内的整改工作，该1%最终不计入本钱；假设工程经理不主动协调质保期内的整改工作，该1%计入本钱。合同、信息管理合同管理1.1、工程经理为公司指派在该工程工程驻工地总代表，代表公司履行合同约定的义务，对整个工程施工过程的实施负全面责任。1.2、遵守国家及地方政府的政策法规，执行公司的规章制度和指令。在该工程中代表公司履行合同执行中的有关技术、工程进度、现场平安文明施工管理、质量检验、结算与支付等方面工作。1.3、认真贯彻执行国家和上级的有关方针政策以及公司的各项规章制度，全面负责施工组织管理和施工质量管理，深入研究工程承包合同，制定施工工程总体管理规划，严格履行合同，并主持资金回收工作。1.4、认真履行和兑现施工总承包合同、内部承包合同、劳务分包合同及各项承诺，实现工期、平安、质量、文明施工、环境保护等各项合同管理目标。1.5、建立合同管理台帐，定期向公司报告合同执行情况；承受并积极配合公司对施工合同执行情况、施工现场、工序、工期、平安、质量、劳务分包等内容的监视检查，并按要求整改存在的问题。1.6、建立落实施工合同管理各项制度，定期组织工程部相关人员认真学习、研究施工合同内容。工程经理部必须明确各施工合同管理职能人员的责任，由责任人负责所管范围内施工总承包合同、劳务分包合同履行过程中的证据收集和有关资料的整理。1.7、在施工总承包合同履行期间，工程经理部要及时收回工程款和履约保证金〔银行保函〕，做好变更设计和清算索赔等工作，力求工程利润最大化。1.8、在劳务分包合同履行期间，工程经理部要严格按照合同条款执行，尤其在质量、平安、进度、验工计价、合同约定范围外施工内容的核实、工程款的拨付等方面高度重视、严格要求，防止给公司造成经济损失及负面影响。2、信息管理工程信息应包括工程经理部从工程筹划到工程峻工验收为止的在工程管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字和音像资料等。他们的存储形式既可以是纸质的也可以是电子版。2.1、工程开场初期，应由工程经理牵头组建工程信息管理小组，落实工程信息管理责任制，并将这些信息的提供任务分解到每个工程部管理人员。确认每种信息提供的方式〔文字、报表、图片、音像资料〕、提供的频度〔每天、每周、每月、每季、每年〕和信息提供的对象。2.2、做好工程的根底管理工作，保证各文件、资料、数据信息准确及时地传递和反应，及时进展工程结算、清算。2.3、经理是工程部信息化工作的最高领导，应该高度重视工程部的信息化工作，在信息化工作中他应该做到如下几点：〔1〕主持制定以提高工程部管理水平、降低工程本钱为目的的工程部信息化开展战略和目标；〔2〕建立稳定的工程部信息化管理体系，决定工程部信息化组织机构的设置、信息职能的分配和信息员的配置；〔3〕不断丰富现代化管理的知识，掌握国内外先进管理思想和技术，学习并掌握计算机的应用，不断提高推进信息化工作的能力；〔4〕认真听取主管信息化工作的副经理的工作汇报，保证实施目标所需的各种资源，大力宣传信息化工作的重要性，保证工程部信息化工作规划和目标的落实；2.4、每个工程部应指定一名副经理负责工程部的信息化工作，他的职责是：〔1〕负责工程部信息化推进工作，包括根底设施的建立、人员和资源的配备；〔2〕负责工程部信息管理工作，处理信息工作中出现的问题，保证信息的准确；〔3〕将信息化工作目标展开，落实到各有关部门；〔4〕向工程经理汇报工程部信息化工作开展情况，及时改良工程部的信息工作；2.5、每个工程部应设立专职信息员，他的职责是：〔1〕对工程部信息化规划和目标、根底设施的建立和工程部信息化工作责任制提出自己的建立性意见。〔2〕积极落实工程部信息化规划和目标，监视工程部信息化工作责任制的执行情况，发现问题及时向主管副经理汇报；〔3〕具体实施工程部计算机网络的建立工作，建立计算机网络平安使用制度，及时查杀计算机病毒、防止黑客侵入，保证计算机网络的正常运行；〔4〕负责工程部有关施工过程中所有纸质的和电子的文件、报表、文档和资料的归档保存，做到编目标准，查询快捷；〔5〕负责对工程部管理人员使用计算机、计算机网络和应用软件的培训工作，解决日常运行中出现的问题；〔6〕保证工程部与事业部、甲方、监理公司、合格分供商的信息联络畅通；八、现场协调管理目标科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等各生产要素，协调好与建立单位、设计单位、监理单位、地方主管部门、分包单位、工程部内部等各方面的关系，及时解决施工中出现的问题，确保施工工程管理目标的实现。1、建立完善、实用的工程管理系统。明确各自的工作职责，设计比拟完备的管理工作流程，明确规定工程管理过程中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。2、建立工程鼓励机制。注意从心理学、行为科学的角度鼓励工程部各个成员的积极性。不独断专行;改良工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对工程组织成员的评价和鉴定意见，工程完毕时应对成绩显著的成员进展表彰等。3、搞好施工现场管理和精神文明建立，关心职工生活，确保平安生产，保障职工人身、财产的平安。依法参与涉及职工利益的重大决策，维护职工利益，做好困难补助工程，并做好对病、伤、残职工的慰问。4、形成比拟稳定的工程管理团队。以工程作为经营对象，应形成比拟稳定的工程管理团队，这样各成员之间相相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。5、建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进展业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。6、工程经理与甲方之间的沟通、协调。仔细研究总包合同，充分理解发包人意图，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对工程关注的焦点;尊重发包人，保持良好的沟通关系;针对非程序干扰，要加强方案性和预见性，告知发包人利弊程度，让发包人了解非程序干预的后果。7、工程经理应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则。8、在与监理单位的合作过程中，工程经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书而材料，尽量减少与监理人员的摩擦。9、深入施工现场，处理矛盾，解决问题。不断完善经济制度，搞好经济效益，主持工程盈亏分析。工程经理部应严格地按标准、施工图及合同要求组织施上，防止在施工中出现敏感问题。10、与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进展协商，工程经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。11、主持或参与施工工程内的分局部项工程或专业工程对内、对外的分包，并对分包工程的进度〔工期〕、质量、平安、本钱和文明施工等实施监视、协调、管理并全面负责。12、项日经理部与设计单位关系的沟通、协调。工程经理应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应承受发包人和监理上程师对双方的协调。注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的上作，同时也争取得到设计单位的支持。13、工程经理应在工程管理实施规划的指导下，认真做好材料需求方案，并认真调查市场，在确保材料质量和供给的前提下选择供给人。并力争使得供给合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供给合同应就数量、规格、质量、时间和配套效劳等事项进展明确。工程经理部应有效利用价格机制和竞争一机制与材料供给人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用效劳。14、工程经理与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理工程进度控制、质量控制、平安控制、本钱控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。工程经理应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避兔问题的复杂化和扩大化。15、工程经理应充分利用好甲方和监理的管理平台，通过相应的约束机制，对甲指分包单位在质量、进度、平安文明施工等方面进展有效监视和管理。九、工资待遇：采用"工资+奖金〞模式工程经理完成上述责任目标，并保质量、保进度、保平安、保本钱、保绩效时，其根本的年薪工资约10万元〔大写金额：壹拾万元整〕。每个月以3000元根本工资发放，年薪工资缺乏局部在年底一次性结清。相应奖惩方法按以下奖惩方法兑现：进度：工期无客观因素，假设施工进度按照业主的要求如期完工则保底不奖不罚。假设该工程进度提前到达标准工程经理奖赏额度为20000.00元；假设该工程进度未到达标准在年薪根本工资中工程经理处分额度为10000.00元；其他违规地方在当月工资中处分兑现。①新开工工程要先向工程部提供一份所管辖范围内工程的总进度表，每月每周向工程部提供一次月进度、周进度表，每少其中的进度表一次则罚款200元；②施工日志、平安日志、每天对工序检查验收日志及整改意见的记载要齐全，每少其中一项日志记载则罚款2000元；③进度方面凡无外界因素影响造成进度推迟的，不管造成的是直接损失〔施工合同约束的罚款〕还是间接损失均需由栋号长、施工员承当。④其它的处分措施见"2013年工程管理中采取的处分措施制度"。绩效：假设工程绩效超出合同约定绩效标准的，工程经理奖赏额度为10000.00～20000.00元；假设该工程创杯到达金奖〔工程所在地的最高奖项〕的，奖励工程经理20000.00元；创杯到达银奖〔工程所在地仅次于最高奖项的奖〕的，奖励工程经理15000.00元；创杯到达铜奖〔或优质奖〕的，奖励工程经理10000.00元。本钱：假设工程本钱按责任制书中制定的经济目标标准完成采取不奖不罚，则根本工资保底。假设超出合同约定范围按如下标准结算。工程竣工验收并办理了竣工结算书已被建立方核定最终造价后假设该工程部完成的净利润到达了〔即超过〕时：奖励该工程部万元，最高奖励万元；工程经济责任目标详见"工程责任人向公司缴纳利润的承诺书"假设工程本钱未按责任制书中制定的经济目标完成则在根本工资中扣减万元作为处分。详见"工程责任人向公司缴纳利润的承诺书"①假设此工程为跨年度施工工程则以一个工程完成的时间段为结算〔该工程从开工到组织竣工验收，并与甲方办理完竣工结算金额为止〕，当年年底领取的标准按根本工资标准发放。②假设利用公司给予的权利吃回扣者，见一罚十。假设有班组投诉或供给商投诉，则每发现一次罚款万元，严重者就地辞退；③大型的材料采购未按照公司制定的管理制度提前报方案造成零时采购，在未及时掌握市场行情下采购该批材料，造成本钱费用增加则出现一次则根据损失酌情处分；大型的原材料采购操作流程管理中强调公司以报价最低的投标单位作为参照，对该报价进展摸底审查，在审查过程中发现询价比价结果有"不真实、虚报、瞒报〞现象的、审查结果超过5%以外〔不含5%〕的，将处以一定数额的经济处分；质量：假设工程质量按责任制书中制定的质量标准达标则该工程奖赏额度为30000.00元；①甲方、监理方每下达停工通知一次者则在月工资中扣减500元作为处分。②每出现返工一次则在月工资中扣减500元作为处分。③质量方面凡竣工验收前〔或分户验收〕出现的质量返工问题，则根据现场实际了解的情况决定返工费用由谁承当；凡组织竣工验收后出现的质量问题，所造成的损失无论是直接的〔维修费用〕还是间接的〔包括法律责任、影响公司名誉的责任〕，都由工程经理部承当。EQ\o\ac(○,4)其它的处分措施见"201