x达房地产集团流程培训材料

x达集团流程培训材料本次讨论会议题凯捷对流程的理解x达目前流程体系存在的问题和改善的基本思路梳理集团业务流程结构，明确一二级业务流程类目和接口关系根据流程类目，分派相关部门撰写业务流程视图、流程说明文件及标准化范本©2005

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—Allrightsreserved目录流程及流程体系常见流程缺陷及改善的原则和方法x达管理流程改善讨论©2005

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—Allrightsreserved流程的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动输入资源输出结果（目标）活动1活动2活动5活动3活动4流程边界流程“流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。©2005

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—Allrightsreserved完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境，明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范流程驱动力关键控制点流程优化的目标阶段性绩效目标部门绩效考评的主要内容流程重心流程环境管控模式组织结构权限体系人力资源流程战略流程持续改进业务流程与管理流程交错的多级流程体系整套规范的流程表述与制度流程绩效业务模式增长阶梯核心能力流程体系©2005

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—Allrightsreserved从流程层次来看，企业的各种流程的集合是一个多层级的流程体系行动1第三/四级流程一级流程行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行动2行动3行动3行动3行动3行动3行动3行动4行动4行动5行动6二级流程二级流程二级流程二级流程二级流程二级流程©2005

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—Allrightsreserved一级流程明确了企业活动的主要功能7、售后服务流程6、销售流程5、产品/市场推广流程4、物流运作流程3、研发流程产品市场定位产品信息行业/市场信息行业/市场技术需求信息行业方案选型测试/售中调试BUG/疑难杂症8、技术支持流程营销策略1、市场规划流程2、产品及研发规划流程产品功能规划Roadmap举例©2005

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—Allrightsreserved二级流程明确部门配合和重要控制节点，而三级流程主要为部门内部运作流程5、产品市场推广流程定义类别5.3市场推广流程5.3.1广告发布流程5.3.3市场推广活动组织流程产品市场广告策划、审批、发布市场推广活动组织、实施、评估规范重新设计制作产品销售工具包并发布到销售、售前及渠道5.2产品推广流程5.2.1产品推广资料编制发布流程5.2.2产品知识培训/考核流程制作产品推广培训资料，实施培训并考核优化优化依据新产品上市计划，制定产品推广计划，包括：产品资料的准备发布时间，产品知识培训等新建5.1产品市场推广计划制定流程5.1.1产品推广计划制定流程5.1.2市场推广计划制定流程依据市场推广费用预算、制定产品推广计划，包括：推广策略、活动计划、资源配置等新建举例©2005

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—Allrightsreserved从流程类别来看，企业流程体系包括业务和管理流程两大部分，业务流程又包括核心业务流程和支持业务流程管理流程支持流程核心业务流程客户为客户直接提供产品或服务的流程为业务流提供资源保障、服务支持的流程确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程业务流程©2005

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—Allrightsreserved业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作，为客户提供价值开发业务流程支持业务流程计划预算财务管控绩效管理投资决策战略规划©2005

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—Allrightsreserved目录流程及流流程体系系常见流程程缺陷及及改善的的原则和和方法x达管理流流程改善善的基本本思路©2005Capgemini—Allrightsreserved常见的流流程缺陷陷：逐级级审批、、效率低低下1.审审核核2.取取货货3.发发货货企业营销总部部省级营销销中心市级营销销中心销售的传传统模式式用户急需需市级营销销中心省级营销销中心（1天））申请1.收收货货2.上上架架3.取取货货4.包包装装（5天））（5天））用户急需需市级营销销中心省级营销销中心（1天））1.包包装装2.发发运运3.结结算算（1天））邻市营销销中心急调（1天）共需11天共需2天天时间虽短短，但运费骤骤增典型案例例等级森严严、逐级级上报，，效率低低下，导导致不能能为顾客客创造满满意的价价值久而久之之，在市市级站中中会自发发产生一一个为其其他市级级站处理理紧急业业务的流流程，实实属无奈奈，但比比通过省省中心有有效在某些省省会里，，省级中中心往往往与市级级中心在在同一个个办公区区域，然然而当出出现情况况时，会会出现以以下两种种应付方方式：©2005Capgemini—Allrightsreserved常见的流流程缺陷陷：以部部门利益益为中心心、牺牲牲公司整整体利益益两个平行行业务部部门互不不干涉、、各自为为各自的的经济着着想，导导致全局局受损！！A机场B机场AB出现故障障，请求求增援工工程师，，争取当当晚修好好时候已晚晚，不如如明早再再去，可可省住宿宿费几百百美圆推迟一天天派出工工程师飞机停运运一天，，损失数数十万美美元！！！同属一个个管理机机关的：：典型案例例©2005Capgemini—Allrightsreserved常见的流流程缺陷陷：动作作串行，，增加等等候时间间新药推出出计划仅仅实验一一项就用用了近两两年时间间，加上上生产与与推广，，共用了了三年时时间，公公司少获获利百万万美圆以以上。制药公司司药品管理理局获准上市市新药开发发流程某制药公公司药品管理理局研究成功功一种新新药要求提供供30名名病人服服药一周周的实际际结果研究药品品设计方方案专家逐个个审阅逐个面谈谈，招聘聘愿做实验的的医生和和病人征得各医医院的同同意医生填写写表格，，考察，预预付定金金病人实验验对药品缺缺陷返回修改改2周14周8周4周8周1周反反复复复，共花费两两年时间间获准上市市典型案例例©2005Capgemini—Allrightsreserved流程设计计应充分分考虑质质量、速速度和成成本三个个基本要要素，最最终提高高企业经经营效益益速度效益成本质量流程改善善的目的的：流程设计计的原则则是必须须为客户户创造更更多价值值或以最最少的流流程创造造同样的的价值，，缩短业业务时间间流程设计计是一种种可以导导致流程程成本大大幅度下下降，其其幅度会会远远超超出传统统削减成成本的做做法满足客户户©2005Capgemini—Allrightsreserved流程改善善应遵循循以下原原则明确定义义职责关关系，明明确主导导与协作作关系避免职责责不清，，互相推推诿尽可能使同一个个人完成成一项完完整的工工作（职职责完整整性原则则）完整的工工作增加加员工工工作积极极性和成成就感、、工作可可衡量、、减少交交接重复复剔除对内内部客户户和外部部客户不不增值的的活动（（减少事事件流））使企业对对内部和和外部客客户反应应速度加加快减少工作作过程中中的非工工作时间间工作过程程的等待待时间是是一种浪浪费，尽尽可能的的并行各部门工工作建立工作作过程监监督检查查机制只有工作作的成果果符合标标准和要要求，工工作才告告完成在流程运运作中建建立绩效效考核和和激励机机制提供流程程优化、、运行的的约束和和动力©2005Capgemini—Allrightsreserved目录流程及流流程体系系常见流程程缺陷及及改善的的原则和和方法x达流程改改善研讨讨©2005Capgemini—Allrightsreservedx达过去去的快销销业务模模式，导导致了流流程环境境不清晰晰，流程程重心和和流程绩绩效不明明确，缺缺乏流程程体系运运转的基基础流程环境境集团对区区域公司司管控力力度不足足人力资源源匮乏，，尤其是是专业人人才和管管理人才才组织分工工和职责责不清晰晰权限不明明确流程重心心没有明确确的流程程重心与与关键控控制点流程重心心控制主主要在区区域公司司与集团缺缺乏明确确的流程程接口流程环境境不清晰晰，流程程重心不不明确，，流程绩绩效无从从谈起流程绩效效管控模式式不清晰晰，集团团对区域域公司的的管控要要点不明明，管控控力度不不足，集集团层面面的流程程存在缺缺乏基础础流程重心心在下属属公司，，因此现现有流程程主要是是区域公公司的业业务运作作流程组织分工工和职责责不清，，难以明明确集团团和区域域公司之之间及不不同部门门之间的的流程节节点分工工配合没有绩效效目标指指导约束束，流程程实施效效果无法法评估没有组织织、人力力资源保保障流程程的实施施主要问题题业务模式追求快速速扩张的不合理理运作©2005Capgemini—Allrightsreserved而x达目目前并未未形成完完整的流流程体系系，核心心管理流流程缺失失，难以以对业务务进行有有效的管管理和支支持，也也造成了了企业运运作中的的一系列列问题投资决策策流程投资决策策缺乏相相关职能能部门支支持投资决策策缺乏相相关研究究和经济济测算等等功能性性支持决策程序序缺失，，不能发发挥集体体决策的的作用计划预算算流程集团范围围内的年年度计划划预算缺缺失估算过于于粗略，，概算缺缺失，项项目预算算流于形形式且滞滞后预算缺乏乏滚动修修正，工工作中也也没有按按照预算算执行财务管控控流程集团无法法及时准准确获取取所需财财务信息息集团对于下下属公司难难以进行财财务监控和和资金协调调预决算基础础和费用控控制标准的的缺失，审审计目前仅仅限于帐面面审计绩效管理流流程绩效指标缺缺失，缺乏乏量化指标标缺乏合理的的绩效考核核制度和程程序，考核核流于形式式考核结果难难以实施，，绩效与奖奖惩关联不不大战略规划流流程目前集团战战略规划主主要依靠高高总个人思思考设定了宏伟伟的战略目目标，缺乏乏实施手段段和实施计计划支撑战略没有滚滚动调整©2005Capgemini—Allrightsreserved现有业务流流程具有一一定的合理理性，但没没有规范的的流程格式式，不能体体现事件流流向，总负负责人，输输入输出，，时间约定定和部门配配合等因素素二十三、材材料采购流流程一、甲供材材料应按合合同内容，，并对照招招标文件注注明内容，，由采供部部门负责采采购。二、采供部部门应根据据工程进度度制订采购购计划，并并随工程进进度变化及及时调整。。三、采购材材料在符合合技术规范范的前提下下，应多询询价、比价价、遵循质质优价廉的的原则。四、采购方方法1、五万元以以下的材料料采购，填填制采购申申请表，应应由3家以上（含含3家）的优惠惠报价单，，由采购部部门择优确确定采购单单位，书面面建议报公公司主管领领导批准。。2、五万元以以上的材料料采购，要要采用投标标形式决定定供货单位位。采供部部门负责起起草招标文文件，其内内容应有质质量、规格格、数量、、进度要求求及给予优优惠的条件件说明，经经总工程师师批准后，，将招标文文件提供给给投标人，，投标人应应具备经济济实力和供供货能力，，投标时有有甲方采供供人员、专专业人员等等三人参加加。3、甲供材料料不论采购购数量多少少，均应签签订合同或或协议，经经办人及主主管领导签签字后加盖盖公章或合合同专用章章。五、甲供材材料现场验验收1、由甲方现现场工程对对口管理员员会同乙方方进行验收收，核对无无误后，甲甲、乙方同同在回单上上签字，并并把回单原原件报甲方方财务。2、甲、乙方方如对材料料质量、规规格、数量量有异议时时，要提出出书面意见见（或口头头说明）报报总工程师师协调处理理。3、若不能按按计划时间间供贷，采采供人员应应提前告知知有关部门门说明原因因，以便采采取应对措措施。六、材料采采购要严格格控制数量量，不能超超购。合理理占用采购购资金按财财务制度办办理货款支支付手续没有规范的的流程图和和流程说明明文件没有体现流流程动作流流向流程没有总总负责人流程中没有有明确各部部门之间的的配合缺乏时间约约定缺乏相关输输入输出明确了流程程阶段负责责人体现了一定定部门分工工更像是流程程制度文件件，具有相相关规定和和权限合理性主要问题©2005Capgemini—Allrightsreserved流程的不规规范，带来来了x达经经营运作各各环节的一一系列问题题流程问题经营运作环环节出现的的问题流程不能体体现各部门门的配合，，以及集团团和区域公公司的分工工流程各个节节点的负责责人不明确确，缺乏权权限支持各个环节的的输入输出出没有明确确的约定，，缺乏相关关表格支持持流程各环节节执行没有有时间约定定各项工作的的展开没有有流程指导导和约束，，依靠个人人关系和影影响工作流程混乱造造成业务运运作时职责责不清楚，，出现能者者多劳的情情况区域公司向向集团上报报的材料达达不到集团团的要求影影响进度容易出现各各参与部门门相互推诿诿责任，缺缺乏明确的的相关责任任人关键业务环环节进度难难以把握和和考核举例流程中没有有界定营销销部门参与与，如何参参与，提交交哪些工作作成果，相相关负责人人以及制度度约定的奖奖惩流程中没有有界定产品品研究职能能，以及相相关负责部部门，负责责人规划需求与与市场需求求不匹配©2005Capgemini—Allrightsreserved本次项目，，凯捷与x达共同梳梳理了企业业战略，明明确了管控控和组织结结构，进而而明确了本本次流程改改善的环境境、重心、、绩效等流流程基础流程环境流程重心流程绩效业务模式价值取向：：规模扩张与与投资效益益并重区域：以长三角二二三线城市市为重心的的“1＋N”结构集约化化布局产品：立足于住住宅及配套套商业地产产开发价值链：首先重点点发展营销销代理和房房地产金融融业务，形形成与房产产开发业务务良好的协协同管控模式：：总部对下属属公司由简简单的服务务职能转向向服务、监监督和管理理职能运作模式：房地产子子集团、区区域公司和和项目公司司三级架构构组织授权：：集团层面完完善研发、、工程管理理、预决算算、营销、、人力资源源和财务部部门的专业业人员配置置、能力建建设和权限限流程重心由由下属公司司转向集团团，根据流流程环境的的变化，开开发业务的的一些重要要环节由集集团进行控控制，主要要是策划定定位、规划划设计、施施工图审查查等环节以实现集团团控制为绩绩效目标以以满足规模模扩张与投投资效益并并重的价值值取向，集集团通过控控制流程重重心，更好好的控制成成本、进度度，提高效效率和投资资收益©2005Capgemini—Allrightsreserved未来x达集集团总部功功能定位是是战略中心心、投资中中心。但基基于其业务务发展现状状，当前阶阶段还需要要加强其““业务运作作中心”功功能现状未来战略中心+投资中心+业务运作中中心战略中心+投资中心战略中心强化集团层层面的战略略管理和业业务培育功功能，发挥挥对所投资资业务的战战略监控和和协调功能能投资中心搭建统一的的集团投资资平台统一行使集集团对外的的投资管理理职能业务运作中中心集团总部强强化房地产产开发的专专业职能建建设，整合合资源和改改善资源配配置效率，，培育核心心竞争力。。偏操作导导向战略中心强化集团层层面的战略略管理和业业务培育功功能，发挥挥对投资业业务的战略略监控和协协调功能投资中心统一搭建集集团的投资资平台统一行使集集团对外的的投资管理理职能©2005Capgemini—Allrightsreserved根据此种定定位，房地地产开发主主业及房地地产相关业业务采用偏偏操作导向向的管控模模式*：上市公公司应是战战略导向，，通过董事事会进行管管理x达各业务的的管控导向向建议子公司业务务独立性强弱母公司控制制力弱强战略导向战略导向操作导向战略导向战略导向战略导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向轻工公司软件传媒房产金融物业管理营销代理操作导向控股/全资开发企企业合作开发企企业偏操作导向向控股/全资的开发发企业：采用战略偏偏操作导向向，主要通通过集团总总部－区域域公司－项项目公司间间的功能配配置和权限限划分得以以实现营销代理、、房产金融融、房产中中介、材料料贸易：采用战略偏偏操作，配配合开发主主业的关键键，集团应应重点培育育孵化战略导向上市公司*：战略导向，，通过董事事会进行管管理，完善善法人治理理结构物业管理、、商业经营营：采用战略导导向，非集集团近期重重点发展业业务，以战略规划划进行管理理软件、传媒媒业务：采用战略导导向，处于于培育阶段段，发展思思路尚不明明确，以战略规划划进行管理理财务导向轻工公司：：采用财务导导向，相对对成熟业务务，追求财财务投资回回报合作开发企企业：采用财务导导向，追求求投资回报报，个别公公司材料贸易商业经营上市公司房产中介©2005Capgemini—Allrightsreserved招投标管理理确定了房地地产集团的的组织架构构，区域公公司暂时沿沿用现有架架构营销策划中中心研发技术中中心董事长/总裁下属公司研展策划营销管理市场研究预算决算中中心工程管理部品配置规划设计成本管理房地产集团架构建议上市公司上市公司下下属企业成成立一个区区域中心，，与房地产产集团进行行业务接口口，接受业业务指导区域公司项目公司项目公司客服管理房地产集团团总经理总经济师依据偏操作作的管控原原则，必须须加强房地地产房地产产集团的业业务职能建建设：强化市场研研究、拿地地拓展、项项目策划、、规划设计计等核心职职能建设审计决算是是对下属公公司进行有有效控制的的重要手段段，预决算算、甲供材材料、招投投标是成本本控制的关关键在营销代理理公司还未未建立以前前，以房地地产集团的的营销策中中心作为筹筹建主体，，主要是市市场研究、、策划定位位、品牌管管理，以及及统一策划划各项目的的市场推广广与营销方方案。同时时包括制定定统一的客客服标准、、培训及监监督执行总经济师主主持房地产产集团的成成本控制工工作，对房房地产集团团的项目估估算、概算算、预决算算等进行指指导监督通过业务线线对下属公公司进行业业务指导与与控制总经济师负负责预算决决算中心与与研发技术术中心的技技术协调和和业务指导导，主持建建立房地产产集团全面面成本控制制体系，以以及实施监监督总经济师下下不设部门门，各中心心设置专业业人员与其其接口©2005Capgemini—Allrightsreserved客户内控体系战略管理、、计划预算算研发策划环环节，房地地产集团主主导项目拓拓展和策划划定位，区区域公司积积极参与并并给予相应应的研究和和信息支持持人力资源管管理财务管理营销客服工程管理开发业务价价值链区域公司规划设计研发策划集团总部主要管理工工具关键管理功功能项目公司宏观研究：：拟订业务板板块的发展展战略产业战略研研究（建立立行业资料料库、统一一市调）当期国家房房地产政策策研究和未未来政策方方向研究开发拿地：：建立土地储储备体系和和土地拓展展渠道项目市场调调研，拟订订《项目建议书书》和《可行性研究究报告》，组织内部部项目评审审会，并提提交决策委委员会审批批主导拿地，，协助下属属公司报建建市场信息息和经验验支持协助拿地地主导土地地证件办办理策划定位位：主持项目目策划定定位，制制定总体体策划报报告配合集团团项目策策划定位位项目经理理参与项目拓展展策划定位位©2005Capgemini—Allrightsreserved客户内控体系系战略管理理、计划划预算规划设计计环节，，房地产产集团主主持规划划设计，，审查施施工图设设计，控控制关键键节点，，具体的的操作功功能下放放到区域域公司人力资源源管理财务管理理营销客服服工程管理理开发业务务价值链链区域公司司规划设计计研发策划划集团总部部主要管理理工具关键管理理功能项目公司司产品研究究产品研究究，制定定统一的的产品标标准建立、维维护与规规划设计计领域的的战略合合作伙伴伴关系规划设计计提出规划划设计需需求主持项目目规划设设计，并并组织会会审监督设计计院制定定项目概概算参与配合合规划设设计主持报批批报建项目经理理参与标准制定定制定管理理标准与与监督实实施建立并维维护设计计领域战战略合作作伙伴关关系施工图审审查参与施工工图会审审主持施工工图设计计组织施工工图会审审项目经理理参与规划设计计施工图设设计©2005Capgemini—Allrightsreserved客户内控体系系战略管理理、计划划预算工程管理理环节，，运作重重心在区区域公司司和项目目公司，，房地产产集团主主要是管管理体系系的建立立和合作作伙伴关关系的维维护人力资源源管理财务管理理营销客服服工程管理理开发业务务价值链链区域公司司规划设计计研发策划划集团总部部主要管理理工具关键管理理功能项目公司司施工管理理参与制定定并审批批项目总总控计划划书现场抽检检成本管理理建立成本本管理体体系，建建立成本本信息数数据库建立目标标成本执执行追踪踪体系和和预警机机制监督审核核项目预预算和决决算施工管理理主持编制制项目总总控计划划书主持项目目竣工验验收，备备案工程程竣工资资料成本管理理目标成本本的分解解与细化化，组织织实施主持项目目预算和和决算施工现场场管理现场签证证、监理理配合预算算、决算算关系维护护建立并维维护战略略供应商商/合作作伙伴建立材料料/设备备需求及及供应管管理体系系及其信信息平台台招投标管管理主持招标标标准制制定和及及合同签签署监督招标标过程主持设计计招标编制材料料/设备备需求及及供应计计划及信信息反馈馈主持采购购、施工工和监理理招投标标活动主持景观观设计和和建设现场零星星采购工程管理理采购管理理©2005Capgemini—Allrightsreserved客户内控体系系战略管理理、计划划预算营销客服服环节，，房地产产集团主主要是关关注于营营销管理理和品牌牌管理、、制定和和监督客客服标准准，区域域公司和和项目公公司负责责具体操操作人力资源源管理财务管理理营销客服服工程管理理开发业务务价值链链规划设计计研发策划划集团总部部主要管理理工具关键管理理功能项目公司司营销管理理主持制定定集团整整体的营营销战略略，并监监督实施施审批项目目的营销销方案和和产品定定价品牌管理理拟订集团团品牌战战略及实实施方案案，制定定品牌推推广的VI规范审核协调调区域公公司、项项目品牌牌推广方方案，并并监督实实施营销管理理参与制定定项目的的营销方方案和产产品定价价品牌管理理统一管理理媒介战战略合作作伙伴关关系主持媒体体略采购购谈判，，协助项项目公司司的媒体体采购活活动拟订项目目品牌的的推广方方案，并并实施主持具体体的媒体体采购活活动客户服务务制定客户户服务流流程和标标准（包包括物业业服务、、销售管管理等）），并组组织培训训、监督督实施销售管理理销售流程程的执行行管理销售人员员的统一一调度管管理客户服务务统一的客客户投诉诉管理物业管理理主持现场场销售和和客服营销管理理客户服务务区域公司司©2005Capgemini—Allrightsreserved在此基础础上建立立规范的的管理流流程和业业务流程程体系，，明确责责任人，，部门职职责权限限，时间间约定与与输入输输出，并并体现关关键节点点控制总负责人与阶段负责人流程部门职责与权限界定流程时间约定流程输入输出流程规范注：凯捷捷已经完完成了管管理流程程的撰写写以及与与业务流流程的接接口界定定，将在在后期和和相关部部门沟通通确认而业务流程程体系建设设和梳理将将由x达各位同仁仁共同完成成，凯捷进进行辅助和和指导©2005Capgemini—Allrightsreserved制作流程的的图例动作离页符文件表单流向决策备注流程图图例例1212©2005Capgemini—Allrightsreserved通过流程视视图反映流流程规范，，以投资决决策管理流流程示例投资决策流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：营销策划中心总负责人：董事长审核:签署：决策委员会营销策划中心财务部预算决算中心研发技术中心外部合作单位责任人备注营销策划中心总监营销策划中心总监董事长营销策划中心总监营销策划中心总监董事长非开发类业务，及涉及通过营销代理公司或房地产金融公司融资的业务由战略管理部牵头，其他房产开发类业务由房地产集团营销策划中心牵头发现项目信息五天内必须提交项目建议书项目信息初步评估拟拟订《项目建议书书》评审寻找新项目目信息或修改项目建建议书否决通过否决通过项目立项三年战略规规划立项调研，，成立项目目评估小组组拟订《可行性研究究报告》，完成投资资估算和总总体策划决策寻找新项目目信息或修改可研报报告1部门配合时间约定流程输出流程输入2策划定位流流程流程接口©2005Capgemini—Allrightsreserved然后通过流流程说明文文件进行详详细界定1目的、范范围及适适用为规范集集团投资资决策，，明确相相关权限限职责与与部门配配合，特特制订本本程序本程序适适用范围围为x达集团，，自2005年7月1日起执行行2职责投资决策策流程的的总责任任人是集团董董事长营销策划划中心为为流程控控制协调调部门，主持调调研、评评估，项项目建议议书和可可行性研研究报告告的撰写写决策委员员会是投投资决策策的主体体（成员根根据需要要并不固固定人选选，决策策遵循多多数通过过原则，，董事长长具有一一票否决决权）研发技术术中心、、预算决决算中心心、集团团财务中中心及外外部设计计单位作作为项目目评估小小组成员员共同完完成可行行性研究究报告3流程概要要营销策划划中心主主持对土土地进行行初步调调研和评评估，五五个工作作日之内内制定《项目建议议书》作为子集集团总经经理立项项决策的的依据。该环节节责任人人是营销销策划中中心总监监子集团总总经理决决策是否否立项。。该环节责责任人是是子集团团总经理理营销策划划中心为为主导，，与研发发技术中中心、预预算决算算中心、、集团财财务中心心及外部部设计单单位共同同成立项项目评估估小组营销策划划中心负负责可行行性研究究总论撰撰写，领领导项目目小组于于十五个个工作日日内共同同完成项项目《可行性研研究报告告》。该环节责责任人是是营销策策划中心心总监提交决策策委员会会审批，，决定修修改可研研或项目目立项。。该环节责责任人是是集团董董事长4相关流程程交付品品《项目建议议书》：对土地地、经济济和地块块环境、、当地房房地产市市场与竞竞争格局局、初步步定位的的建议《可行性研研究报告告》：项目背背景、项项目初步步定位、、容积率率绿化率率和户型型配置、、项目投投资、成成本与收收益估算算、集团团资金安安排的可可行性流程说明明文件©2005Capgemini—Allrightsreserved流程改善善是一个个持续改改进的过过程，凯凯捷认为为，本次次项目首首要任务务是帮助助x达集集团梳理理和规范范开发业业务流程程体系，，使之具具有可操操作性业务流程程重组业务流程程优化业务流程程建立和和规范优化阶段段评估现有有流程的的绩效，，在现有有流程环环境下，，优化流流程，提提高流程程的运作作效率，，降低流流程成本本战略转型型阶段全面评估估流程，，根据战战略重新新涉及和和整合流流程，适适应新的的战略和和变化规范阶段段建立规范范化的流流程，使使工作例例行化，，并减少少不增值值的活动动凯捷认为为，业务务流程建建设按变变革程度度可分为为以下三三个层次次在组织结结构调整整的前提提下，以以价值链链为基础础，对业业务流程程体系进进行梳理理和规范范本次项目目目标©2005Capgemini—Allrightsreserved凯捷认为x达达核心业务流流程可以形成成以下二级流流程架构A.3项目定位流程程B.3规划设计管理理流程B.4施工图设计与与会审流程B.1规划需需求制制定流流程C.1总控计计划制制定流流程D.2销售管管理流流程C.10竣工验验收流流程C.8成本管管理流流程客户服服务D.3物业交交接流流程D.1营销策策划流流程D.4项目后后评估估流程程土地获获取A.2项目可可研流流程销售交交房一级流流程二级流流程D销售客服C工程管理B规划设计A研发拓展C.6进度管管理流流程C.7质量管管理流流程C.9变更管管理流流程C.2施工图图预算算流程程C.4施工招招投标标流程程A.1项目建建议流流程C.11竣工决决算流流程报批报报建、、证照照办理理C.3材料招招投标标流程程B.2设计招招投标标流程程C.5监理招招投标标流程程D.2营销定定价流流程©2005Capgemini—Allrightsreserved流程内内容和和任务务界定定－1A.1项目建建议流流程A.2项目可可研流流程A.3项目定定位流流程内容容流程负负责部部门对土地地进行行初步步评估估，进进行初初步土土地、、产品品和市市场调调研，，以及及简单单经济济测算算，制制定《项目建建议书书》，建议议立项项调研研或放放弃子集团团营销销策划划中心心制定流流程图图、说说明文文件及及项目目建议议书范范本立项后后，营营销策策划中中心牵牵头成成立项项目评评估小小组由由各个个相关关部门门抽专专人配配合，，共同同完成成《可行性性研究究报告告》作为拿拿地决决策的的依据据子集团团营销销策划划中心心制定流流程图图、说说明文文件及及可研研报告告范本本决策委委员会会批准准拿地地后，，子集集团营营销策策划中中心主主持拟拟订项项目营营销定定位，，区域域公司司营销销企划划部协协助并并提出出建议议B.1规划需需求制制定流流程由子集集团研研发技技术中中心牵牵头，，集团团、子子集团团和区区域公公司各各部门门配合合制定定《规划建建议书书》，明确确提出出规划划需求求子集团团营销销策划划中心心制定流流程图图、说说明文文件及及相关关表单单子集团团研发发技术术中心心制定流流程图图、说说明文文件及及规划划建议议书范范本©2005Capgemini—Allrightsreserved流程内内容和和任务务界定定－2B.3规划设设计管管理流流程B.4施工图图设计计会审审流程程内容容流程负负责部部门子集团团研发发技术术中心心为主主导，，区域域公司司工程程技术术部配配合，，与设设计院院沟通通配合合并监监督审审核完完成规划方方案、、初步步设计计与项目概概算，并组组织最最终会会审子集团团研发发技术术中心心制定流程程图、说说明文件件区域公司司工程技技术部主主持施工工图设计计与设计计单位沟沟通配合合并监督督审核完完成施工工图，并并组织集集团和外外部机构构会审区域公司司开发建建设部制定流程程图、说说明文件件C.1总控计划划制定流流程从规划设设计阶段段，子集集团研发策划划中心指导区域域公司工工程技术术部着手手制定《项目总控控计划书书》，并在施工工图之后后定稿，，决策委员员会最终终审批，，明确集团团对项目目总体控控制目标标，以及及进度、、成本、、销售、、推广进进度控制制计划区域公司司开发建建设部制定流程程图、说说明文件件及总控控计划书书范本B.2设计招投投标流程程子集团研研发技术术中心主主持设计计招投标标，子集集团预算算决算中中心制定定统一的的招投标标标准指指导并进进行监督督审核子集团研研发技术术中心制定流程程图、说说明文件件子集团团预算决决算中心心制定招招投标标标准与范范本©2005Capgemini—Allrightsreserved流程内容容和任务务界定－－3C.3材料招投投标流程程内容流程负责责部门区域公司司材料配配置部主主持材料料招投标标，子集团预预算决算算中心制制定统一一的招投投标标准准指导并并进行监监督审核核南京公司司材料配配置部制制定流程程图、说说明文件件，子集集团预算算决算中中心制定定招投标标标准与与范本C.2施工图预预算制定定流程区域公司司投资预预算部牵牵头，子子集团预预算决算算中心指指导，相相关中心心与区域域公司相相关配合合，在概概算的基基础上制制定项目目施工图图预算南京公司司投资预预算部制定流程程图、说说明文件件C.4施工招投投标流程程区域公司司工程技技术部主主持施工工招投标标，子集集团预算算决算中中心制定定统一的的招投标标标准指指导并进进行监督督审核南京公司司工程技技术部制定流程程图、说说明文件件，子集集团预算算决算中中心制定定招投标标标准与与范本C.5监理招投投标流程程区域公司司工程技技术部主主持监理理招投标标，子集集团预算算决算中中心制定定统一的的招投标标标准指指导并进进行监督督审核南京公司司工程技技术部制定流程程图、说说明文件件，子集集团预算算决算中中心制定定招投标标标准与与范本©2005Capgemini—Allrightsreserved流程内容容和任务务界定－－4C.8成本管理理流程内容流程负责责部门项目部据据《项目执行行计划书书》和《施工图预预算》保障成本