企业计划子系统及其管理

计划与决策主讲：吴宇驹运筹帷幄之中，决胜于千里之外。

美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教如何更好地执行计划的方法。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了约5分钟时间写完。案例导入：10分钟提高效率

案例导入：10分钟提高效率

利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项重要的。不看其他的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第二项，第三项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”案例导入：10分钟提高效率

一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁成为世界最大的钢铁公司之一。本章内容计划概述1计划的编制过程2计划的基本方法3决策的基本方法4有一本书叫做NoExcuseif……then……if……then……计划的含义计划（名词）：计划工作中计划编制的结果。指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

思考：一项完整的计划应包括哪些内容？一项完整的计划应包括哪些内容？

计划的内容（5W1H）What做什么？目标与内容Why为什么做？原因Who谁去做？人员Where何地做？地点When何时做？时间How怎样做？方式、手段计划的类型一般为1年至5年以内的计划一般为1年及1年以内的计划长期计划中期计划短期计划按计划的时间期限分类一般为5年及5年以上的计划计划的类型战略计划

战术计划

作业计划

一般由基层管理者制定确定计划期间具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权利和资源。一般是由高层管理者制定决定或变动一个组织的基本目标以及基本政策。一般由中层管理者制定规定总体目标如何实现的细节的计划。解决各组织在未来各个较短时期内的行动方案。按计划的性质分类宗旨目标战略政策程序

规则规划总计划预算综合性计划数字表示预期结果从事的预期结果指导行动的明文规定行动的指南具体行动的规定组织存在的意义和根本任务小练习

某君到一商场考察，随手翻阅了其规章制度手册，有三条特别引起他的注意：

——“我们只售高贵时髦的衣服和各种高级用具。”

——“货物售出超过30天，不再退还购货款。”

——“在退还顾客购货款前，营业员需注意检查退回的货物，然后取得楼层经理的批准。” 试问这三条规定各自是属于常用计划的哪一种形式？（）A、都是规则 B、分别是政策、程序、规则C、都是政策 D、分别是政策、规则、程序计划的编制过程1.估量机会

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市场变化的需求趋势

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竞争对手动向

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我们的优势

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我们的不足2.确定目标

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我们要向哪里发展

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打算实现什么目标

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什么时候实现步骤1步骤2计划的编制过程3.确定前提条件

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实施计划的企业内部条件

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实施计划的企业外部条件4.拟定备选方案

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为了实现目标有哪些最有希望的方案5.评估各种备选方案

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成本最低

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收益最大实现目标步骤4步骤3步骤5计划的编制过程6.选择方案

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选择行动方案7.拟定辅助计划

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投资计划•

培训计划

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生产计划•

销售计划

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采购计划•

成本计划等等8.编制预算

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项目预算•

工资预算

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采购预算•

销售预算等等步骤7步骤6步骤8计划的基本方法（一）滚动计划法——“近细远粗”1、计划期分为若干个执行期，近期计划内容制定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指令性；远期的内容较为粗略笼统，是计划的准备实施部分，具有指导性。2、计划执行一段时期，就要根据实际情况和客观条件的变化对以后各期的计划内容进行适当的修改、调整，并向前延伸一个新的执行期。本期五年计划（2001—2005）20012002200320042005很细较细一般较粗很粗2001完成情况与计划差异新的环境的变化组织方针的变化计划修正因素新的五年计划（2001—2005）20022003200420052006很细较细一般较粗很粗滚动计划法的评价优点：第一，使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，从而提高了计划的质量；第二，使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时地进行调节，并使各期计划基本保持一致。第三，大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。滚动计划法的缺点是编制工作量较大。计划制定的基本方法二

目标管理（MBO）

ManagementbyObjectives美国管理学家彼得·德鲁克（PeterDrucker)于1954年在《管理的实践》一书中提出。目标管理是一种科学的管理方法，它通过科学的制定目标、实施目标、依据目标进行考评等过程，在引导员工参与管理的基础之上，高效的实现企业的目标。

为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业5-10年间，成为中国乳业和世界土制品专业制造的领导者

提高市场占有率

树立品牌

具有价格优势产品服务提升销售流程改进加大广告宣传力度冠名“超级女声”使命与宗旨战略目标战术目标部门目标具体目标目标管理的特点1、是参与管理的一种形式目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标——手段”链2、强调“自我管理”和“自我控制”3、促使下放权力4、注重结果第一（自我管理的过程因人而异，无法统一评估；标准的制定基于SMART原则，指向具体结果，并未提到过程如何考量——职责的责）华软总评成绩三七开，重结果轻过程S——specific:明确性。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。如：为了提高我超市的市场竞争力，希望各位在08年做到：为顾客提供一流的服务。如何改正：制定目标的SMART原则该目标明确吗?M——measurable：可衡量性。是指目标的设置是可衡量的，尽量量化和可描述的。例：我们将把前台收银的速度提升至正常的标准。（不可衡量）

我们将把前台收银的速度提升至每分钟2人次。（可衡量的，具体的）制定目标的SMART原则制定目标的SMART原则A——achievable：可达成性。是指目标的设定要高，应具有一定的挑战性，但又是可以实现的，是下属能“跳一跳，够得着”的。为什么会制定出过高的目标呢？目标过高起不到激励的作用制定目标的SMART原则R——relevant：相关性。目标的相关性包含两个方面：1、目标设定要与该岗位的职责相关联2、目标的设定应与其他目标具有相关性:目标的实现需要与组织目标及其他部门的目标相一致，协调。制定目标的SMART原则T——time-limited：时限性。是指目标必须要有明确的达成期限。例：我们将把前台收银的速度提升至每分钟2人次，以提高顾客服务质量。改：我们将在2月底前把前台收银的速度提升至每分钟2人次，以提高服务质量。具有时限性吗？计划制定以后，方案有多个，如何进行PK呢？接下来探讨决策的方法。决策的方法

一、定性决策方法

定性决策方法：难以量化或难以作出精确数量分析的决策。采用：知识、经验、判断能力、胆略定性的程序化决策：借鉴以往处理这类问题的惯例。定性的非程序化决策：头脑风暴法、德尔菲法德尔菲法

提出：20世纪60年代初美国兰德公司避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷

步骤：确定调查目的拟订调查提纲选择专家20人左右通信方式征询意见归纳分析意见返寄给专家专家再次提出意见基本一致

特点：匿名性、反复性

优缺点：

2、头脑风暴法（brainstorming）

现代创造学的创始人阿历克斯·奥斯本于1938年首次提出头脑风暴法。头脑风暴原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象,病人会产生大量的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃,打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。头脑风暴法的基本程序1、确定议题2、会前准备3、确定人选4、明确分工5、规定纪律6、掌握时间

定量决策：与决策有关的主要因素可用数量表示出来，这些数量之间的关系可用数学式表示。特别适用于：多个方案的比较和评价。二、定量决策方法

1、风险型决策方法

风险型决策：备选方案实施后可能全出现几种不同情况，但每种情况下的后果（即收益）是确定的，而几种不同情况中出现哪种情况，可以推断各种情况出现的可能性（即概率）。关键：计算各备选方案的期望收益。期望收益：该方案在各种自然状态下的收益值去分别乘以各自然状态出现的概率。决策树：由决策节点、方案枝、状态节点和概率枝四个要素组成的状态图。决策节点方案枝状态节点概率枝决策树决策方法例:假设某公司计划开发一种新产品，设计了两种方案。方案1：若上市成功可获利600万元，若失败则亏损300万元。方案2：若上市成功可赢利400万元，失败则亏损50万元。根据市场分析，方案1成功的概率为60%，方案2成功的概率为70%。该公司需要在开发时在两个方案中作出选择。问题：选哪一个方案？2650.70.3400-50上市成功上市失败方案二2400.60.4600-300上市成功上市失败方案一期望收益概率损益值方案的自然状态决策表1单位：万元决策：方案2决策方案、自然状态及概率支付值（万元）期望值（万元）A决策节点方案1方案2成功概率60%失败概率40%成功概率70%失败概率30%600-300400-50600*60%+（-300）*40%=240400*70%+（-50）*30%=265图某公司开发新产品的决策树例2：如例1，但还考虑到各方案的投资，设方案1的投资为30万元，方案2的投资为60万元。方案的自然状态损益值概率期望收益投资额净收益方案一上市成功上市失败600-3000.60.424030210方案二上市成功上市失败400-500.70.326560205决策表2

单位：万元决策：方案一方案1240265方案130方案260成功P11=0.6失败P12=0.4成功P21=0.7失败P22=0.3600-300400-50决策树不确定情况下的决策，就要看决策者的性格特点了，有些人乐观，有些人悲观，有些人最担心后悔。

解答：乐观准则、悲观准则

项目销路好销路一般销路差

乐观准则悲观准则（1）改进生产线180120-40（