S的实施效果与战略管理体系

6S管理体系——从预算管理到战略管理主讲：唐勇李书文6S是什么6S的运行6S的发展与透视6S带来的酸甜苦辣……预算管理系统1、6S的定义2、6S的运行3、6S的实施效果战略管理系统4、6S战略管理体系5、6S的战略性思维6、6S的酸甜苦辣讲义提纲发展

6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系(ProfitCenternumbersystem)、利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)、利润中心评价体系

(Profitcentermeasurementsystem)、利润中心审计体系

(Profitcenterauditsystem)、利润中心经理人考核体系

(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。6S是什么6S是什么

6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。6S管理体系的基本思路之一——利润中心编码体系

在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。

利润中心编码体系在华润集团的运行五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了6个体系即6S的管理框架。6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。1999年，这一看似简单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波澜不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也主动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。利润中心编码体系在华润集团的运行

比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物业属下管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；再比如华润超市原在五丰行属下，而要重点发展超市零售就要将其脱离食品加工分销业务，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然更为扁平化；还比如在细化一级利润中心业务时，集团财务部要与每一家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不仅要做大量的分析研究工作，甚至还要加上“连蒙带骗”才达成管理线条的清晰和管理报表的深入。不过这并不表明华润的经理人缺乏觉悟，而是在当时多元化经营惯性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式无异于一场革命。

在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。6S管理体系的基本思路之二——利润中心管理报告体系

管理报告体系的在华润集团的运行实例华润励致洋行家私（珠海）有限公司管理报告（2004年7月）重庆分行一、公司简评1、销售收入分析2、费用分析3、应收帐款分析4、库存分析二、市场分析（由总经理汇报）三、主要业绩明细备注：所有分析须细化到每个明细科目。在利利润润中中心心分分类类的的基基础础上上，，全全面面推推行行预预算算管管理理，，将将经经营营目目标标落落实实到到每每个个利利润润中中心心，，并并层层层层分分解解，，最最终终落落实实到到每每个个责责任任人人每每个个月月的的经经营营上上，，这这样样不不仅仅使使管管理理者者对对自自身身业业务务有有较较长长远远和和透透彻彻的的认认识识，，还还能能从从背背离离预预算算的的程程度度上上去去发发现现问问题题，，并并及及时时加加以以解解决决。。预预算算的的方方法法由由下下而而上上，，由由上上而而下下，，不不断断反反复复和和修修正正，，最最后后汇汇总总形形成成整整个个集集团团的的全全面面预预算算报报告告。。需需要要强强调调的的是是，，预预算算管管理理对对于于一一个个多多元元化化集集团团企企业业尤尤显显重重要要，，如如果果没没有有预预算算，，集集团团将将难难以以预预计计下下一一个个年年度度乃乃至至今今后后几几年年能能够够达达到到什什么么样样的的目目标标，，也也就就不不可可能能在在资资金金安安排排、、投投资资决决策策、、人人力力资资源源等等方方面面进进行行总总体体规规划划。。6S管理体系系的基本本思路之之三——利润中心心预算体体系预算体系系的在华华润集团团的运行行实例备注：预预算在每每年的9月开始编编制。预算执行行情况需需要进行行评价，，而评价价体系要要能促进进经营目目标的实实现。根根据每个个利润中中心业务务的不同同，度身身订造一一个评价价体系，，但总体体上主要要是通过过获利能能力、过过程及综综合能力力指标进进行评价价。每一一个指标标项下再再根据各各业务点点的不同同情况细细分为能能反映该该利润点点经营业业绩及整整体表现现的许多多明细指指标，目目的是要要做到公公平合理理，既可可以兼顾顾到不同同业务点点的经营营情况，，又可以以促进业业务改进进提高，，加强管管理。其其中有些些是定量量指标，，有些是是定性指指标，而而对不确确定部分分集团则则有最终终决定权权。集团团根据各各利润中中心业务务好坏及及其前景景，决定定资金的的支持重重点，同同时对下下属企业业的资金金使用和和派息政政策，将将根据业业务发展展方向统统一决定定，不实实行包干干式资金金管理。。而对利利润中心心非经营营性的资资产转让让或会计计调整的的盈亏，，则不能能与经营营性业绩绩混在一一起评价价，但可可视具体体情况给给予奖惩惩。6S管理体系系的基本本思路之之四——利润中心心评价体体系6S评价体系系与综合合计分卡卡(BalancedScorecard)综合记分分卡（BSC）也称平平衡计分分卡，是是近年来来较流行行且较有有代表性性的一套套绩效评评价方法法。它着着眼于企企业长远远的发展展战略，，通过四四个方面面即财务务、客户户、内部部经营程程序和学学习成长长的能力力来考核核企业绩绩效。具具体讲就就是从这这四个方方面着手手：财务务（EVA、ROE等）、顾顾客（如如何增加加能给公公司带来来真正收收益的顾顾客、提提高顾客客的满意意度和忠忠诚度））、学习习（学习习能力、、产品创创新能力力等）和和过程（（内部管管理、控控制）。。根据这这四个方方面的要要求，确确定具体体要做的的事，定定出很细细的计划划，也就就是把行行动方案案变成评评价指标标，这种种评价指指标应该该是定性性定量的的财务及及非财务务的包含含各个方方面的指指标。根根据发展展的战略略，不一一定只看看重财务务的指标标，比如如公司为为了占领领市场而而进行兼兼并收购购，我们们就会从从收购什什么对象象、收购购代价是是什么、、PE是什么样样的等方方面考虑虑，这些些目标都都可以转转换成评评价的指指标，这这些指标标可以细细化到每每道工序序、每个个人，而而这些指指标才是是整个评评价体系系中最重重要的。。6S评价体系系与综合合计分卡卡(BalancedScorecard)华润集团团6S评价体系系就是以以综合记记分卡的的评价理理念为基基础制定定的，该该体系不不仅包括括财务和和预算指指标，还还包括了了内部经经营情况况、领导导班子基基本素质质、基础础管理水水平、企企业经营营发展策策略、长长期发展展能力和和创新能能力等方方面的评评价指标标，这些些非财务务指标实实际上涵涵盖了综综合记分分卡客户户、内部部经营程程序和学学习成长长能力三三个方面面的考核核内容。。另外，，针对集集团业务务多元化化，涉及及行业较较多，每每一个行行业都有有各自不不同的特特色，而而且不同同利润中中心又有有不同资资本结构构等因素素，集团团6S评价体系系中引入入了经济济附加值值(EVA)的概念，，便于评评价比较较各利润润中心创创造股东东价值的的大小，，这在实实践中应应该说是是对综合合记分卡卡理论的的一个发发展。平衡计分分卡在东东莞华润润水泥厂厂首先对公公司做一一个愿景景描述，，为了实实现这个个远景制制定出公公司的发发展战略略，在公公司的发发展战略略框架下下，通过过财务、、客户、、内部经经营、学学习与成成长等四四个角度度对战略略进行分分解，形形成若干干绩效指指标，每每个绩效效目标再再化解成成可量化化的绩效效指标。。这些绩绩效指标标的分数数经过层层层加权权汇总，，最后得得出整个个公司的的分数，，从而直直观地反反映出公公司的总总体绩效效表现，，及各个个战略、、绩效目目标表现现和完成成情况。。清楚平衡衡计分卡卡的原理理后，建建立各项项绩效指指标，也也相对容容易，也也不感觉觉有多大大困难，，但在实实际操作作中就并并非如此此，它的的“平衡衡”原理理是非常常的深奥奥。最伤伤脑筋的的是具体体的绩效效指标的的确立和和计分方方法，在在确立好好的绩效效目标下下，究竟竟选择什什么样的的绩效指指标，是是否具有有代表性性？这些些指标是是否能够够量化？？以及如如何去量量化？什什么样的的状态算算80分，怎么算100分，分数是否否合理，与之之参照的数据据是跟经验数数据比、预算算比，还是跟跟去年同期数数据比？这些些都是需要仔仔细斟酌的事事情。例如在在降低营运成成本目标下其其中一个绩效效指标--吨水泥电耗，，目前我们的的吨水泥电耗耗由于每月产产量不同，有有高有低，从从33.14度到40度都有，问题题出来了，就就粉磨综合电电耗指标而言言，如何确立立这100分，50分又该是多少少？于是我们们选择了前年年运行最好的的一个月为最最佳状态,是水泥产量最最高的一个月月，其电耗最最低33.14度/吨，如果都象象这个月的电电耗指标这么么低，在现有有的工艺条件件下已经发挥挥了极致，我我们把这个最最佳状态定为为100分，依据历年年波动幅度，，每升高10%,降10分。还有建立立人力资源管管理体系绩效效目标下的人人均工资，多多少能达到满满意，恐怕多多少也不会满满足，分数如如何定？是多多好还是少好好？象这样需需要斟酌的绩绩效指标还有有很多，为了了使计分更合合理，有些与与去年同期比比，有些与公公司原有的考考核方案指标标比，在计算算公式上以相相对增减量百百分数为计分分额度，避免免绝对值波动动较大造成分分数的大起大大落！平衡计分卡在在东莞华润水水泥厂实施半半年多来，以以强有力地显显现出它作为为战略执行工工作的重要作作用。例如，，我司发电车车间，2004年3月“降低单位位可变成本””在平衡计分分卡上反映““情况一般””，公司领导导要求发电车车间查找原因因，经仔细检检查是“单位位水泥电力成成本”指标不不合格，主管管领导马上要要求采取措施施并在计分卡卡上做出简评评。据此可以以看出，上级级领导进入计计分卡后，可可查看整张计计分卡，并对对显现出的数数据进行简评评，对今后的的工作做出批批示。这样就就形成了一种种即时的、动动态的管理，，可以随时发发现和解决问问题，保证企企业战略的最最终实现。还还有，我们做做人力资源工工作的，过去去不大注意离离职率，反正正缺了人手，，再到人才市市场招聘，现现在不同了，，这个月离职职了5个人，平衡计计分卡马上显显视分数不及及格，可能要要影响战略，，于是我们要要即刻找原因因，加快招聘聘进度，以弥弥补本月人数数的不足。有有了平衡计分分卡，可以让让公司管理团团队从公司整整体到具体，，从部门到个个人都能看的的清清楚楚，，一目了然。。记得凤凰卫卫视中文台董董嘉耀有一句句广告词“将将事件摊在阳阳光下接受检检验”,平衡计分卡正正是这样一个个工具，把你你的工作摊在在“阳光下接接受检验”。。6S管理体系的基基本思路之五五——利润中心审计计体系管理报告的真真实性、预算算的完成度以以及集团统一一管理规章的的执行情况，，都需要通过过审计进行再再认定。集团团内部审计是是管理控制系系统的再控制制环节，集团团通过审计来来强化全面预预算管理的推推行，提高管管理信息系统统的质量。利润中心审计计体系在华润润集团的运行行1、监测战略管理理的细化及执执行。审计按6S管理要求，检检查有关利润润中心在集团团宏观战略的的框架下，细细化了的产品品、地域、营营销、人才等等战略情况，，并监测有关关战略的执行行情况及进度度，促进集团团的宏观战略略在微观得到到落实，避免免大的偏差。。2、维护6S管理报告数据据的真实性。。审计以审阅、、抽查、复算算、分析等方方法，对财务务原始数据、、6S管理报告编制制过程及相关关资料进行检检查，披露其其中的问题及及不合理之处处，提出具建建设性的改进进意见，维护护6S管理报告数据据的真实完整整性。3、促进预算管理理的层层落实实。有的利润中心心特别是有的的基层利润点点及新并购单单位，对预算算重视程度不不足；另外由由于考核激励励与预算完成成情况挂钩，，预算管理中中的人为因素素对预算的客客观合理性带带来影响。而而从审计角度度对预算管理理过程的检查查审阅，可以以起到帮助预预算的推行的的良好作用。。4、引导考核评价价体系与理念念落实到基层层。审计在这方面面首先是通过过审核，向利利润中心、利利润点推行集集团的考评理理念，促使利利润中心、利利润点充分重重视考评工作作；其次审计计通过检查经经营成果、管管理机制，揭揭示经营中出出现的一些主主观或非主观观的问题，并并促使有关方方面加以改进进、完善，力力求考评更加加公平、公正正、合理。6S管理体系的基基本思路之六六——利润中心经理理人考核体系系预算的责任具具体落实到各各级责任人，，从而考核也也要落实到利利润中心经理理人。利润中中心经理人考考核体系主要要从业绩评价价、管理素质质、职业操守守三方面对经经理人进行评评价，得出利利润中心经理理人目前的工工作表现、今今后的发展潜潜力、能够胜胜任的职务和和工作建议。。根据以上三三部分的考核核结果，进一一步决定对经经理人的奖惩惩和使用。经理人考核体体系与五步组合论五步组合论（（选聘CEO、组建团队、、确定战略、、形成竞争力力、考评业绩绩）与6S管理体系有着着内在的联系系，从这幅关关系图中可以以清楚地反映映出来（图2）。而且，五五步组合论的的核心是人（（CEO和团队），6S是通过考评““人”来实现现企业管理的的循环上升。。作为企业来来说，管理思思路和管理体体系一定要是是一脉相承的的，企业管理理的核心都是是围绕“人””来展开的，，而6S管理体系与五五步组合论在在企业管理中中的关系正是是通过这个最最为重要的方方式--对人的评价来来显示（图3），6S管理体系通过过一整套战略略性指标来评评价五步组合合论中的经理理人和团队，，从而达到导导向的作用，，保障战略的的执行。因此此，6S管理体系反应应了五步组合合论的核心思思想。6S管理体系的实实施效果之一一6S管理体系保证证了集团全面面预算管理的的运行，实际际上是一个系系统化的全面面预算管理实实施方案，它它对公司管理理的变革性推推动作用从多多个角度得到到了反映。基础作用为管理层的重大决策提供依据。通过6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。一级利润中心主业清晰了，便于决策层抓重点，同时把一些非主营业务去掉，从而使公司的业务运作架构、分类、整体资产组合等方面清晰化，促进了资产结构的调整和资源的合理配置。正是在6S体系运行基础上，华润才能够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类、23个一级利润中心，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。指导作用促进企业对自身业务的理解。6S体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，利润中心要根据自身实力和市场判断实实在在地测算自己的目标，杜绝预算“编数”，这个测算过程，促进了利润中心对自身业务的理解。互动作用推动企业的良性互动。6S体系要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题。集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利用所提供的信息，积极做出有效回应和改进。这些都源于6S管理体系实施过程中自然培养出来的企业良性互动意识。规范作用考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系通俗易懂，同时严格执行，促使集团的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。6S管理体系的实实施效果之二二渗透作用企业管理更深入细致。6S体系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接了解到每个利润中心的经营状况，及时发现和解决问题。另外，6S管理体系中的信息系统，使利润中心经营状况透明化，成为一个有效的监督制约机制，有效地防止了内部的贪污腐败。6S战略管理体系系6S管理体系的作作用从最初的的仅仅是一套套集团预算管管理的报表工工具，发展到到今天成为华华润集团管理理多元化控股股企业的战略略管理工具，，它把华润管管理多元化企企业的理念与与实践融为一一体。6S是华润的核心心管理系统，，其目的是使使华润的管理理模式与集团团股权复杂和和业务繁多等等具体情况相相适应，由管管理法人企业业转到管理主主要业务与资资产上来；由由分别多元化化管理，转变变到各自专业业化管理上来来，最终通过过行业整合，，推进集团和和利润中心发发展战略的实实施。6S是6个System的递进组合，，按内在逻辑辑不妨可以重重新表述为：：利润中心业务务战略体系（Profitcenterbusinessstrategysystem）利润中心全面面预算体系（Profitcentermasterbudgetsystem）利润中心管理理报告体系（Profitcentermanagementreportingsystem）利润中心内部部审计体系（Profitcenterinternalauditsystem）利润中心业绩绩评价体系（Profitcenterperformancemeasurementsystem）利润中心经理理人考核体系系（Profitcentermanagerevaluationsystem）6S是将华润多元元化业务与资资产划分为战战略业务单元元，并将其作作为利润中心心进行专业化化管理，同时时不断推进行行业整合的一一种体系。6S涵盖战略管理理的基本思想想，既是一个个行业分类组组合体系，也也是一个全面面预算管理体体系，是一个个综合信息管管理体系，也也是一个业务务监测体系，，还是一个评评价与考核体体系。它建立立在战略管理理理论的基础础之上，以战战略业务单元元为出发点，，以全面预算算为切入点，，以管理信息息为关注点，，以内部审计计为支持点，，以评价考核核为落脚点，，其目的不仅仅是解决会计计管理方面的的问题，而是是要解决集团团的系统管理理问题，最终终确立以战略略为中心的管管理系统。6S的战略性思维维（1）以多元化控控股下的专业业化管理为基基本框架，突突破股权与财财务架构，首首先将集团所所有业务与资资产按行业划划分为多个利利润中心及利利润点，逐一一编制号码，，并通过确定定发展战略引引导业务整合合；（2）在利润中心心行业分类和和发展战略的的基础上，推推行全面预算算管理，将发发展战略细化化为年度经营营目标，并层层层分解，落落实到每个业业务单元的日日常经营上，，借以进行过过程控制；（3）在战略执行行过程中，每每个利润中心心定期进行管管理分析和编编制管理报告告，并汇总成成为集团总体体管理报告，，作为战略执执行的检讨和和重大决策的的依据；（4）对利润中心心全面预算及及战略执行情情况进行审计计，监测管理理信息的真实实性和战略的的执行力；（5）根据利润中中心不同的行行业性质和发发展战略，建建立战略导向向的业绩评价价体系，以业业绩评价引导导战略执行，，按评价结果果确定利润中中心奖惩；（6）最后结合战战略性的业绩绩评价结果，，同时按设定定的经理人标标准对利润中中心负责人进进行年度考核核，并与其薪薪酬与任免挂挂钩，以考核核促进战略执执行。6S管理理体体系系透透视视6S带来来的的酸酸甜甜苦苦辣辣很多多人人曾曾经经问问过过一一个个同同样样的的问问题题：：““每每个个月月花花那那么么多多时时间间和和精精力力去去做做6S值得吗？？它能带带给你们们什么？？”在利润中中心未实实行ERP，靠人工工利用Excel完成每月月少则几几十张，，多则几几百张6S管理报表表的制作作工作的的条件下下，要每每月达到到这个要要求是一一件相当当不容易易的事情情，每月月大量6S管理报表表的编制制不是目目的，而而是提供供一种供供财务及及其他管管理人员员根据这这些管理理比较报报表进行行分析问问题并解解决问题题的手段段。因此此对财务务管理人人员来说说，不但但要有观观察问题题、分析析问题的的能力，，还必须须有提出出解决问问题方案案的能力力，这也也是相当当不容易易的一件件事情。。6S为企业提提供的是是一套管管理方法法，并不不是一种种固定的的管理模模式。各各个公司司需根据据自己的的实际情情况，灵灵活地运运用6S这个管理理工具去去进行自自己不断断变化的的个性化化管理。。6S带给我们们的“苦苦、酸、、辣”算算不了什什么，带带给我们们的“甜甜”才是是最重要要和最值值得欣慰慰的。6S是一个动动态的体体系，需需要不断断地完善善和改进进。财务务管理人人员任重重道远，，仍需努努力工作作。我们们如何利利用ERP、MES等国际先先进管理理手段，，如何在在企业迅迅速扩展展的过程程中使各各级管理理人员在在管理观观念方面面快速转转变，从从而实现现“苦、、酸、辣辣”磨合合过程的的缩短，，快速进进入“甜甜”的阶阶段，最最终达到到提高企企业的凝凝聚力和和管理水水平等更更深层次次的问题题，是值值得我们们进一步步思考并并解决的的问题。。9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Thursday,December8,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。00:04:2300:04:2300:0412/8/202212:04:23AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2200:04:2300:04Dec-2208-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。00:04:2300:04:2300:04Thursday,December8,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月月-2200:04:2300:04:23December8,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。08十十二二月202212:04:23上上午午00:04:2312月月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月2212:04上上午12月-2200:04December8,202216、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2022/12/80:04:2400:04:2408December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。12:04:24上上午12:04上午00:04:2412月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Thursday,December8,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。00:04:2400:04:2400:0412/8/202212:04:24AM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的