sigma的定义及实施方法

6sigma概述Ⅰ.什么是6σ?(WHAT)Ⅱ.为什么实行6σ?(WHY)Ⅲ.怎么进行对6σ的推进?(HOW)IV.6σ阶段（PROCESS-DMAIC）#.6σ共同用语对6σ(SixSigma)的理解Ⅰ.什么是6σ?1.什么是统计?2.6σ的问题解决方向3.6σ的定义4.6σ的本质5.6σ的适用范围6.6σ改进过程Process）7.与已有改进工具（Tool）的比较8.6σ的哲学1.什么是统计?◆某总体和样本样本

(Sample,n)某总体(N=1,000)测定10个样本

(规格:100±4)○可以判断样本中10个个体都位于规格内，是良好的，

但，再引入平均值和偏差的概念，可以发现在该总体中含有约2.8%的不合格品。

是常见的（

Epidemic）存在不合格可能的情况.○要是扩张这类概念，可以应用在所有业务过程，测定在过程中存在或发生的不合格，

也可测定其过程的能力。ⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩ96979899100104101规格下限规格上限

102103Ⅰ.什么是6σ?全数检查在时间上，经济上没有可能!使用样本的统计参数(平均值和偏差等)

推断总体.μUSLLSLT均值在公差中心Target2.6σ问题的解决方向6σ

的目标在于过程均值中心化减少偏差均值偏离公差中心μUSLLSLT偏差大，超出公差界限USLLSLTμ改进偏离(平均值向公差中心移动)偏差改进(减少偏差)Ⅰ.什么是6σ?3.6σ的定义Define标准差(StandardDeviation,σ):表示数据（质量特性值）离公差中心值远近的分散程度的统计参数6σ3σⅠ.什么是6σ?在统计意义上的6σ3.4ppm中心值规格下限+6σ-6σ-3σ+3σσ6.68%σσσ是质量特性值分布的总体标准差

标准差（σ)变小在现有条件下是可能的包含6个σ的水准，叫做6σ。6σ在统计上能推断成3.4ppm的不合格品率，在生产或业务上活用于改进过程。规格上限6σ在活动目标的意义63.4523346,210366,8072308,537σPPM在100万字和书本当中有3.4个字错误在一亿美元的资产规模340美元的负债在一年的时间里1.8分钟的时间每一页书本里1.5个字的错误

在一亿美元的资产规模中670万美元的负债在一年的时间里24日Ⅰ.什么是6σ?3.6σ的定义Define在所有过程、业务上,使用科学的统计方法,

找出发生问题的缺陷，进行分析、改进,通过减少不合格品，提高效率，提高顾客满意度,取得经营成果的经营革新（质量改进）的方法

达成3.4PPM(在百万个中3.4个不合格品)Cp=2.0,Cpk=1.51.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2.工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz.System，FullPackage

化的适用的工具3.事业战略:以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题→把握现在位置→设定目标→全公司改进活动→测定活动成果/奖惩和管理4.生活哲学:在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。

做事情，要有耐心还要明智.σ–水平（Level）上的意义收获掉在地上的果实基础的生产结果只收获长在低处的果实

运用QC7种工具的结果果实的大量收获过程最佳化的结果好吃的果实在适当时期全部收获Ⅰ.什么是6σ?4.6σ的本质6σ水平的结果

5σ水平

–

设计的革新

4σ水平

–

过程的革新

3σ水平

–

培训协作企业5.6σ的适用范围开发对重要质量特性值（CTQ）

选定

合理的公差（Tolerance）设定

在开发阶段确保重要质量特性值（CTQ）过程能力生产

改进活用软件（S/W）的Field慢性不合格

利用I.T（integration&testphaseofaprogram）的及时纠正（RealTimeMonitoring）→保证生产品质业务业务部门的改进活动对业务的改善的焦点（Focusing）确保在开发阶段的设计完成度在生产阶段确保品质间接部门的输出（Output）极大化活动R&D6σManufacturing6σ开发业务生产6σTransaction6σ6σ是开发、生产、业务等公司所有过程应用的工具。Ⅰ.什么是6σ?6.6σ改进过程Process6σ改进过程(生产和业务Manufacturing&Transaction)从顾客的观点规定重要质量特性值CTQ规定影响质量特性值的核心过程解决各阶段别问题1.你的顾客是谁?-内部-外部2.给你的顾客提供什么?3.为了顾客要求的品质，什么是重要的?1.给你的顾客提供产品和服务的重要质量特性值

CTQ的内部过程是什么?2.在这过程中在哪里会发生问题?easurenalyzemproveontrolMAIC6σ是致力于严格地解决问题,是改善过程方法的一系列技法!!!PracticalProblem调查表

测量系统分析（MSA）YieldCalculationProcessMapping流程图过程能力分析Cp、CpkBenchmarking水平对比法

帕累图（排列图）&分层因果图实验计划头脑风暴法

ActionWorkoutTechniques效果测试Piloting目标对比ControlMechanism控制体系控制图Procedures建立程序MAICDⅠ.什么是6σ?*CTQ(CriticalToQuality):在顾客的立场上致命的产品，服务Service或过程Process的质量特性值**D:Define***开发使用6σ的开发过程示例Ⅰ.什么是6σ?开发

6σKick-Off去除不合适的现象分析评价会基本抽象评价会企划确定评价会E/S确定图面顾客需求调查QFD质量功能展开

S-1预备CTQ选定类似过程资料入手CTQ的Z值分析CTQ评价会议Z值最低化,改进QFDS-2设计FMEA故障模式及影响分析过程FMEA开发过程E/S制作确定开发图面部品入库E/S品评会P/L制作P/L品评会部品入库P.P制作P.P品评会CTQ初品资料入手过程改进活动CTQ初品合格CTQ确定CTQ的Z值确认6.6σ改进过程Process7.与已有改改进Tool的比较Ⅰ.什么是6σ?-定义/测定区分把握CTQ的偏差-重点分析析出现现象象在专家建建议下的的改进-根据控制制图进行管理理-过程4M管理把握现象象-把握现象象-把握频率率根据统计计资料分析析分析原因因因子的影响采取统计计分析的最佳条条件已有6σ-根据计数数值的多多少进行行重点管管理-个别统计计工具Tool复杂,难解所以不适适用现代代企业根据计量量值的偏偏差进行行重点管管理-用于定性性化的过过程连接比较较容易做做的统计计技法可以使用用(Package系统方法法)分析改进管理PTS根据课题题体系的的事后管管理(CTQ,成果)经验/技术为主*ProjectTrackingSystem:项目管理理及其体体系*改进过程程侧面100ppm和6σ比较管理过程程的不合合格品率率100ppm规格范围围内的产产品管理理根据Know-How知道情况况判断非统计技技法的质质量资料料的所所有管理理及分析析过程的偏偏差管理理根据统计计资料判断利用统计计技法简简单且有效效地分析析对致命因因子的事前预防防管理管理工具具Tool改进工具具Tool6σ→选定改进进对象→实施FMEA过程-在顾客的的观点上上选定对对价值影响大的的过程→确定CTQ过程→过程分类类-一般管理理过程-重要管理理过程-法规过程程-偏差改进进过程等等→根据过程程分类决决定适用100ppm/6σ100ppm/6σ适用Ⅰ.什么是6σ?7.与已有改进进Tool的比较8.6σσ哲学6σ活动是在对对什么样的的体系，在在顾客的观观点上选出影响大大的问题作作为质量特特性值（CTQ），对选定的CTQ通过6σ改进达到目目标6σ活动不是对对选定的CTQ自身改进，，而是对引起问题题的因子(X1,X2..)进行改进的的活动CTQ(Y)=F(X1,X2,X3,...Xn)Y◆因变量◆输出◆结果物◆症状◆观察，监视视的对象X◆自变量◆输入◆原因◆问题点◆管理对象对CTQ(Y)有影响的X因子构成：：致命少数因因子占20%,细小的多数因子占80%.Ⅰ.什么是6σ?注意点●●8.6σσ哲学Ⅰ.什么是6σ?◆对有的现象象不能以数数字说明◆对现象还没没有正确的的了解。◆不了解，说说明不能管管理◆这就意味着着：不能再再改进现有有的这种状状态（图中）对对已有的现现象不能用用数字说明明；对现象象还没有正正确的了解解；不了解解，说明不不能管理；；这就意味味着：不能能再改进现现有的这种种状态目的◆为了企业的的生存要持持续成长.◆为了持续成成长要满足足顾客.◆为了满足顾顾客要提供供良好的QCD（质量、成本本、交货期期）◆为了提供良良好的QCD要有过程能能力.◆为了有过程程能力要减减少过程的的不稳定波波动.◆为了减少过过程的不稳稳定波动要要找出引起起不稳定的的原因.◆为了找出引引起不稳定定的原因要要了解什么么是主要问问题.◆为了了解什什么是主要要问题要测测定基本原原因.1.质量和故障障成本*推断主要产产品的该年年度的NC率推断质量指指标*SVCNC率(%)●●●○☆‘96‘97‘982002革新的不合格改进进活动‘93●Ⅱ.为什么实行行6σ?1.质量和故障障成本2.质量观念的的转变3.6σ的特征4.先进事例1.品质和故障障成本“现在的质量量成本中的的故障成本本是这冰山山的模样”检查SCRAP废品再作业（返返工）不合格服务传统的故障障成本(容易定义)销售损失交货期延迟迟顾客满意度度降低不合格造成成的办公成成本过多库存过多再作业业生产周期长长设计变更隐藏的故障障成本(测定有难度度或困难)Ⅱ.为什么实行行6σ?2.质量观念转转变达到高品质质不是用很很多成本,是高品质创创造低成本本已有的错误误的品质概概念费用费用品质水平故障成本预防鉴定成本4σ品质改进就增加成本本新的品质概概念费用品质水水平4σ5σ6σ对品质质的质质量观观念的的转变变Ⅱ.为什么么实行行6σ?故障成本预防鉴定成本费用品质改改进就减少少成本本3σ/6σσ公司比比较3σσ水准的的公司司6σσ水准的的公司司故障成本是销售售额的的20-30%百万台台中有有66,807台的不不合格格品依据检检查不不合格格的检检查标标准会想高高品质质消耗耗很多多成本本不能收收集及及分析析体系系化的的数据据对竞争争公司司采用用水平平对比比法99%的合格格率认认为足足够充充分依据内内部需需要规规定CTQ销售额额的5%或以下下是故故障成成本百万台台中有有3-4台的不不合格格品焦点集集中在在不生生产不不合格格的过过程上上已知高高品质质创造造低成本适用测测定，，分析析，改改进，，管理理的基基本方方法对世界界最高高水准准采用用水平平对比比法不认为为99%合格率率是足足够充充分的的依据外外部需需要规规定CTQ(在顾客客的观观点规规定CTQ)Ⅱ.为什么么实行行6σ?2.ParadigmShift为什么么99%水准的品质质不可可以?每小时时有2万封封的邮邮件丢丢失一天15分分钟提提供的的水是是被污污染的的一周发发生5000次次的失失误手手术每天在在主要要航空空公司司发生生2件件坠毁毁事故故每年有有200，，000件件的错错误药药处方方每月几几乎发发生7小时时的停停电4σσ=99.38%比较传传统的的品质质改进进和6σ品质改改进传统的的品质质改进进6σ品质改改进%(不合格格率)计数值值资料满足制制造过过程脱离标标准(改进不不合格格)经验+职务从下往往上制造过过程Sigma(σ)计数值值+计量值值资料满足顾顾客规格内内(改进偏偏差)经验+职务能能力+统计能能力从上往往下购买,销售,服务等等公司业业务全全过程程项目ISSUE测定指指标资料目标改进范范围改进方方法推进方方法适用范范围Ⅱ.为什么么实行行6σ?3.6σ的特征征追求共共同的的改进进目标标→加速全全公司司革新新活动动在原阶阶段的的因子子管理理→不合格格及返返工的的减少少把统计计学使使用在在生产产现场场→可以解解决实实质问问题（（治本本）统计技技法支支援→容易活活用统统计法法根据实实验的的资料分析→把不明明确的的情况况明确确化重点看看待资料→排除经经验或或成见见6σ的优点点6σ进行效效果/优秀性性进行效效果:减少故故障成成本,产品及及服务务的质质量改改进,提高顾顾客满满意度度通过这这一经经营性性和可可视化化的方方法做做贡献献。优秀性性■适用领领域的的多样样性:包括金金融业业等各各产业业领域域均可可适用用■3PFocus（产品、、过程程、人人）的的结合合及合合理的的测定定指标标不仅是是产品品，服服务，，造成成这一一过程程的人人力资资源的的品质质也要要通过过正确确的测测定，，才可能能同一一水准准准确确地认认识、、设定定目标标值.■高的投投资效效果几乎不不投资资硬件件投资资,对人力力资源源的教教育看看成投投资的的第1位.■成本对对比效效果的的透明明性从课题题(Project)初期阶阶段会会计（（管理理，企企划））部门门的参参与管管理预预算效效果和和金额额，能确保保改进进效果果的透透明性性.■通过资料输出结结果的的观点点以及及采用用统计计方法法,易适用用质量量工具具.根据实实验的的资料分析,通过重重视资料等把不不明确确的情情况明明确化化排除经经验或或成见见.通过技技法易易活用用统计计方法法.Ⅱ.为什么么实行行6σ?3.6σ的特征征*3P:Product,Process,People(产品，，过程程，人人)*80年代初初从日日本无无线传传呼机机进入入市场场开始始,与日本本企业业的品品质差差异受受到冲冲击,1981年树立立5年年内的的品质质改进进目标标后开开始进进行，，但与实实际目目标有有大大大的差差距.各事业业部门门的品品质评评价顺顺序，，以前前是随随意使使用，，现利用用统计计知识识开发发成统统一标标准，，就是是6σ.1987年以总总体顾顾客满满足的的关键键要求求设定定6σ目标.’95年以很很多经经营环环境的的变化化到达达最有挑挑战性性、最最有机机会的的世界界品质质.与Productivity,InventoryReturn,NPI同样领域的的改进进因过过程缺缺点速速度会会变慢慢跟着世世界品品质是是向前前发展展的最最大机机会我们为为下一一个世世代创创造6σ.Ⅱ.为什么么实行行6σ?6σ开始和和发展展4.先进事事例发展:GE公司开始:Motorola公司1987年1988年1995年1997年质量成成本减减少质量成成本率率预预计质质量成成本减减少到到2000年为止止32亿美元元1988:30%38亿美元(2000年)2000名BB养成→1993:7.4%6Sigma的初期部门间协助助服务/办公间接日本最初采采用(4年间品质向向上100倍)采用包括全部门门展开西式文化和和由上往下的的教育和课题题6Sigma东洋式文化结合品质教育同时进行academy学术预约MOTOROLATIGESONY采用成果特征推进方法先进公司进进行现况努力成果战略成果执行与组织织间的行动动协调一致致（BoundarylessBehavior）作用改进力强,变化成学学习组织全世界的组组织使用6σ共同语言在未来的GE会确信成为为中心角色色GE成果Motorola成果Motorola在92年到到达5.5σ从87年到到92年得出32亿$的成果Ⅱ.为什么实行行6σ?先进公司成成果4.先进事例020040060080010001200969798成本利润1.6σ成功要因■从上往下强强力推进实实施表明最高经经营者的坚坚定意志最高管理者者自身熟知知创造条件件并强力和和持续推进的要求求■参与组织的的全面性不局限在制制造部门，，对非制造造部门也适适用重新设计顾顾客中心过过程■把6σ为全公司的的共同标准准根据共同语语言实行(CTQ,σ,Cp,....)把所有水准准,目标以以σ表示制定课题（（Project)活动的基准准Ⅲ.怎么进行对对6σ的推进?系统方面■从顾客的立立场出发在顾客的立立场选定CTQ。从影响（Impact）大的开始改改进通过培训，，使员工熟熟知工具和和过程创造经营成成果.对全部参加加人员要求求理解透彻彻■构筑课题（Project)实施基础(Infra)构筑课题（（Project)成功的基础础改进组织、、制度体制制合理的评价价及合适的的报酬、奖奖励体系方法方面■彻底的以实实施为主的的培训计划划1.6σ成功要因2.6σ推进体系3.课题管理4.活动基础成功条件作用对顾客重要要的成果大的Project选定正确提议有能力的人人才\构成成小组正确的适用自己的事Define阶段的结果物阶段要彻底底统计解决科学的2.6σ的推进体制制ChampionReview:Champion以阶段别(决定主题→验证成果)管理进度，，决定事项项的会议Commitment承诺冠军Champion-6σ活动实施的的推进主体体课题组-实施有目标标成果的课课题（Project)-使质量特性性值达成6σ水准黑带主管MBB-6σ技法Skill支援Commitment现况报告/邀请支援Support寻求支持指导/支援邀请支援最高管理者者-6σ活动推进的的主体-对6σ活动作出承承诺并承担担责任（Involvement&Commitment））CommitmentChampionReviewⅢ.怎么进行对对6σ的推进?冠军Champion定义直接推进6σ的主体负责人(董事长,总经理,法定代表人人等)执行冠军作作用作用建立6σ目标在全体综合合确定的课课题设定并并建立按课题别不不同点建立立各自的目目标6σ实行的Ownership及对课题活活动的参与与是很重要要的-建立活动目目标通过阶段推推进会议，，指导及支支援扫清6σ活动的障碍碍-参与通过强有力力地承诺引引导持续改改进的活动动与MBB联系，成果果的验证及及推广-6σ活动推进在改进/管理阶段积积极引导各各部门的支支援决定投资及及资源的分分配对改进结果果的F-Up及鼓励、指导导活动，然后针对课课题组的付付出给予一一定的奖励励（为了能带带有Ownership同期付与））-课题支援☞2.6σ的推进体制制Ⅲ.怎么进行对对6σ的推进?黑带主管MBB6σ技巧的指导导全职参与6σ活动MBB接受相关培培训后,或认为具有同等的的资格的由由总经理任任命定义-技巧推广解说6σ正确的推进进方法，进进行训练带着技术背背景传播提提高水平的的技法传播成功事事例-6σ成果推进确认课题进进行阶段收集课题成成果/把成果直接接向冠军反映保证成果的的真实性-课题指导/支援6σ教育及BB/GB指导对障碍（Barrier）的解决的支支援把被改进的的过程巩固固好作用有用的黑带带主管（MBB）选定和持续续的提高技巧巧（SkillUp））是非常重要要☞6SIGMA管理机构（（Belt制度）概要要角色Role资格格BB/GB指导课题推动验证成果的的真实性教育6σ技巧指导带着技术背背景传播技技术全职负责6SIGMA课题执行课题改进组推进进给成员工具具知识教育负责某一课课题（部份时间参参与）执行课题改进课题的的领导黑带主管MasterBlackbelt黑带Blackbelt绿带Greenbelt构成2.6σ的推进体制制资格:6σσ承担者.MBB培训知识完完成者或在实行4个个课题（Project)以上的人中评价,选选拔资格维持:年指导5个个以上课题题分派课题任任务，进行行指导.资格:完成2个以上6σ课题.维持:每年执行1个以上课课题执行课题及及任务成员员资格:完成2个以以上课题Ⅲ.怎么进行对对6σ的推进?3.Project管理PTS活用Flow期待效果果对完成的的课题CTQ及成果的的事后管管理课题的进进行状态态管理及及报告容容易-6σσProject的成本减少额合合计-Project情报共有有活性化化-把握6σProject全体推进现现况☞在HomeAppliance事业本部抽抽出System后,99年初预计全全扩散Project个数/CTQ的Z水准/改进金额等等本部全体/各部门/产品/MODEL别分类所有课题Belt黑带PTSChampion,冠军课题总结-确定资料,目标-活动进行状状况改进结果-进度管理等等(每周Update)每周总结成本,成果,改进结果确认,合计计事后管理Check**PTS:ProjectTrackingSystem课题跟踪系系统PROJECT课题Ⅲ.怎么进行对对6σ的推进?4.事例作成6σ教育教案全公司员工工教育对象象6σ推进树立战战略-6σ采用6σ报告-6σ推进战略/目标报告情报化抽取系统-改进慢性不不合格:Minitab软件-过程最佳化化IT:及时指导:收集CTQ的资料-管理RTYITSystem-PTS:课题跟踪系系统-6σ第一步:对象是全公公司成员-6σ实行过程:职务对象-6σ职务过程:现场班长/科长-协助6σ过程:经营者/管理者6σ推进构成组织-实行主体生产:QA组长开发:研究长-6σ支援构成组织:2~3名/OBU→实施构成6σ课题组(5~7名)-全公司员工工为教育对对象-高级职员职职务教育→课题评论-积极参与者者Coreman:若干名/年-职务教育:若干名示范课题实施-6σ课题承担者为对象-示范课题对象:1件OBU*HomeAppliance是事业本部部事例.Ⅲ.怎么进行对对6σ的推进?IV.6σProcess-DMAIC管理(Control)定义(Define)测量(Measurement)分析(Analysis)改进(Improvement)具体执行内内容活用Tool什么是问题题?(在顾客的立立场)期待的目标标/努力的效果果?(在质量/成本/交货期等方方面)组长/成员/设定日期对选定的项项目的资料料收集/分析选定对‘Y’有影响的潜潜在‘X’因子注意‘X’’因子的的测定定系统统是否否妥当当?ParetoDiagram特性要要因图图LogicTreeProcessMappingFTA/FMEAGageR&R从潜在在的‘X’’因子中中分析出出致命命少数数因子子对‘X’’因子的的数据据收集集及统统计分分析偏差(管理)的问题题?平均值值(技术)的问题?针对‘Y’’有影响响的‘X’’因子是是什么么?RationalSubgroup4-BlockDiagramGraph分析实验目目的/目标/设定环环境作成实实验计计划表表追加通通过实实验实实施及及结果果分析析的最最佳条条件确定通通过验验证实实验的的最佳佳条件件DOE(完全布布置法法/部分布布置法法)MainEffectPlot/InteractionPlot/CubePlotRegression/ANOVAContourPlot目的项目选选定组成人人员通过现现象分分析的的问题的的技术术及Y明确化化Y=f(X1,X2,………,Xn)通过实实验确确定致致命少数因因子影影响，，选定最最佳少少数因因子维持改改进成成果，，建立体体系ProcessMappingLogicTreeBrainstormingParetoDiagramRTYQFD/FTA/FMEANormalityTest假设检检验(t-Test/F-Test/ANOVA/Chi-Square树立对对致命命少数数因子子的管管理计计划与改进进前比比较确确认过过程能能力标准化化及实实施教教育ControlPlanProcessMonitoringSystem控制图图Training&AuditStep1.DEFINESTEP9/13流程图图ProcessMap(1.Define)注意点点FocusingPoint问题的的把握握及定义义组成成成员作成对对问题题的LogicTreeProject范围/设定目目标去除不不合适适的课课题在Quality,Productivity,Problem-Solving立场考考虑成本Effect选定ThemeProcessMapping/QFD/FMEA/LogicTree/ParetoDiagram等活用用考虑项项目的的性质质及技技术事事项决决定组组长/组员对定义义的问问题进进行BreakDown检讨改改进项项目LogicTree/EngineerMeeting/检讨关关联技技术资资料等等自上而而下强强有力力地决决定项项目课课题目目标/投资金金额/预计效效果/改进日日期/决定业业务分分工对活动动课题题的内内容介介绍通过组组织成成员和和一致致同意意形成成共有有价值值扩散散的输输出确保成成员志志向相相同及及有效效率的的资源源IV.6σProcess-DMAIC10/13流程图图ProcessMap(2.Measurement)注意点点（FocusingPoint））通过对对选定定的项项目Theme的资料料收集集，分分析情情报化化(关联技技术资资料收收集/产品构构成图图/制造过过程图图/EngineerMeeting等)Pareto分析/解释特特性要要因图图/Brainstorming等活用用选定对对质量量特性性(Y)有影响响的关关联特特性CTQ(Y1,Y2,……,Yn)对质量量特性性(Y)有影响响的关关联特特性，评价各各测量量系统统与否否妥当当测定系系统不不足时时,分析原原因排排除该该原因因适用用抽取取改进进的测测量系系统GageR&R(Repeatability&Reproducibility)/ANOVA/Graph重复性性和再再现性性、方方差分分析、、各种种图的的活用用对质量量特性性(Y)有影响响的关关联特特性，把握质质量特特性使使用数数据表表决定改改进有有限顺顺位等等RationalSubgroupPlan/Spreadsheet/Z-Value/Z-Shift/PPM等产品,过程,关联资料等等分析析重要/潜在CTQ定义测量系系统抽取重要/潜在CTQ数据表表作成成NGOK分析测测定能能力及改进进2.MEASURESTEPIV.6σProcess-DMAICProcessMap(3.Analysis)FocusingPoint把握质量特性(Y)有没有有异常常原因因,排除此此原因因.最后作作成只只存在在偶然原原因的的状态态(过程稳稳定状状态)对选定定成影影响因因素的的因子子把握握其特特性,为了确确认有有无变变动,收集资料/通过分分析，，找出出结果果.假设验验证(Z/t/F/Chi-Square等)/Graph解释/分析相相关关关系/ScatterPlot/回归分分析/活用分分散分分析等等考虑对对现有有的统统计结结果的的解释释和技技术资资料,决定定因子子的水水准等等统计工工具/活用技技术资资料等等算出短短期/长期过过程能能力,检讨讨目标标，比比较过过程水水准,预计直直接的的质量特性(品质水水准及及不合合格率率).样本是是最少少5个个,最少6组（（Subgroup））,确认过过程的的状态态是否否安定定Cp,Cpk/Pp,Ppk/Z-Value/Z-Shift/NormalPlobability验证等等把握管管理/技术问问题确确定对对目标标的方方向性性4-BlockDiagram排除异异常原原因资料收集及及统计分分析确认显显著程程度选定实实验因因子质量特特性Cp<2.0또또는는Cpk<1.55阶段管管理确认过过程能能力作成特特性表表NGOKCp≥≥2.0&Cpk≥1.53.ANALYZESTEPIV.6σProcess-DMAICProcessMap(4.Improvement)FocusingPoint明确实验验的目的的、目标标后决定定实验环环境.一般用正正交试验验表提高高实验的的再现性性.因子数多多时把实实验的的的次数最最小化,为了很很快找出出因子之之间的相对有益益的因子子水平的的实验.根据实验验排列表表实验,收集资料及样本用得到的的实验结结果资料,找出最佳佳条件.MainEffectPlot/InteractionPlot/CubePlot/EffectsAnalysis/NormalScorePlot/RegressionAnalysis/Correlation/ANOVA等在推定的的最佳条条件下实实施再现现及验证证实验,把是否否改进用用实验结结果确认认.(SubgroupSize=5,SubgroupNo.=6)在2水平实验验下找出出的最佳佳条件的的结果不不是很满满意时,或适用在在对原因因的因子子认识明明确时,变更实验验因子的的水平.得到最佳佳条件为为止ContourPlot/曲线或中中回归分分析/方差分析析ANOVA等在最佳条条件下确确认过程程能力是是否最终终符合要要求实验目的的/目标及决定实验验环境实验2水水平再现及假设检验验实行PilotNGOK实现5水水平(RSM)实验实施施及收集资料资料分析及找出最佳佳条件4.IMPROVESTEPIV.6σProcess-DMAICProcessMap(5.Control)FocusingPoint确认质量特性及以以最佳条条件选定定的致命命少数因因子(VitalFew).对致命少少数因子子选定合合适的控控制图,进行控制制.遵守5W-2H原则树立立控制计计划.(Who/What/When/Where/Why/How/HowOften)与改进前前比较确确认控制制状态是是否改变变.对质量特性也同同时算出出过程能能力.进行教育育，赋予予负责控控制的人人责任和和作用.明确脱离离控制时时的对应应措施方方法.建立检查查计划并并实施.对实行的的课题，，包括比比较详细细的辅助助记录和和图表资料,进行文书书化.最终形成成报告并并对成果果进行传传播、共共享.质量特性及关键因子子选定应用管理理方法及及进行控制制确认能力力程度总体教育育及树立检查查计划NGOK研究特性性最佳化化,文书化完成课题题5.CONTROLSTEPIV.6σProcess-DMAIC1.CTQCTQ的定义所谓CriticalToQuality是在顾客客的观点点下定义义,在顾客立立场下的的对产品品、服务或过过程的重重要特性性值CTQ管理的最最大目的的是从顾顾客的立立场,选定质量量特性值值，主要要针对最最重要的的特性值值,向6σ水平改进进并进行行有效管管理这不是要要工作细细心,而是工作作要聪明明.☞例)特定产品品的规格格（Spec.）发行又正正确又有有信赖性性的请求求书修理必要的的时间亲切只要是对顾顾客满意度度有影响的的任何特性性都能以选定定CTQCTQ选定Tool顾客调查FocusGroupsInterview顾客的要求求事项Mapping质量功能展展开QFDQuickMarketIntelligenceLogicTree排列图Diagram●●#.6σσ共同用语1.CTQ2.DPU/DPMO3.Z值4.过程能力指指数5.流通合格率率2.DPU/DPMO#.6σσ共同用语DefectsPerUnit:在单位产品品存在的缺陷陷数→无论任何过程判定成成不合格,从6σ角度，关心心的是不合合格缺陷的的程度有多多大，从这个意义义上得出的的结论。例)一个顾客claim样式有10个要记录录的项目数数,当中有2个个记载有错错误的话DPU=Defect/Unit=总缺陷数/产品数=2/1=2DefectsPerOpportunity:在1个机会里存在在缺陷数→是带有同样样缺陷数的的不合格事事项,但根据可能能数(成为不合格格的可能性性)多少过程能力的的评价会不不同,所以在DPU的概念下考考虑可能性性的值.例)有1张的要求样样式有10个要记录录的项目数数,如果有2个项目记载载有错2Defect/(1Unitx10Opportunity)=0.2即,DPO=0.2DefectPerMillionOpportunities:DPO的值x1,000,000,→以6σ的单位使用用PPM(PartPerMillion),所以把数值值转为百万万单位的概概念.例)DPMO=0.2DPOx1,000,000=200,000DPUDPODPMO3.Z值#.6σσ的共同用语语Z值的定义把多样的正正态分布标标准化成标标准正态分分布,为了能把统统计分析变变得容易使使用的值.◆◆***T=μ1sUSLLSLX-TσZ=

Z值的概念☞从有些顾客客的立场出出发，对业业务程序进进行改进即,把偏差差(σ)变小,达到到6个都在在规格之内内,把这叫做Z=6或6σ水准的过程程能力,这时3.4ppm即,百万次中有有3~4次不合格的优秀的过过程能力.变量X与公差中心心的距离除除以标准偏偏差(σ)的值叫做Z的值.Z=（X-T）/σσ这是与σ水平的数据据同样的值值,把Z=6叫做6σ水准.***◆4.过程能力指指数#.6σσ的共同用语语◆过程能力过程在稳定定状态时生生产出满足足规格产品的评价价标准用规定分布布Z值不能判断断偏差好不不好时采用Cp,Cpk过程能力指指数Cpk是考虑平均均值偏移公差中心而而采用的过过程能力指指数.平均值与公公差中心（（T)偏离的程度度用K表示.1σ过程变动幅幅度设计允许率率+3σ-3σ+6σ-6σCp=特性值的最最大许可范范围(设计的允许许率)过程的标准准差(过程变动幅幅度)Cpk=Cp(1-K)|T-μμ|(规格上限-规格下限)/2K=反映过程的的产品质量量特性值在在规定的规规范要求范范围内稳定定的能力过程能力指指数mT5.流通合格率率#.6σσ的共同用语语◆流通合格率率（RTY）是一个产品品经过全过过程后合格格的概率.最终产品过程不合格率不能管理的的LossInput过程1:99%合格率过程2:92%过程3:97%最终检查:97%流通合格率率流通不合格率**RTY(RolledThroughputYield):流通通合合格格率率RTY=0.99X0.92X0.97X0.97=85.7%目的的向上上通通过过品品质质改改进进生生产产性性对象象全过过程程的的不不合合格格,设备备故故障障,无作作业业ModelChangeLoss,비부부가가价值值作作业业Tool6σσ执行行通过过一一个个课课题题，，通通过过6SIGMA各阶阶段段进行行改改进进把全全工工厂厂内内隐隐蔽蔽的的不不合合格格也也露出出来来改改进进9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Wednesday,December7,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。22:51:5222:51:5222:5112/7/202210:51:52PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2222:51:5222:51Dec-2207-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。22:51:5222:51:5222:51Wednesday,December7,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2222:51:5222:51:52December7