制造业薪酬设计实施方案

山东光明机器制造有限公司薪酬设计实施方案（讨论稿）深圳市企业管理咨询有限公司二零零六年四月目录一、薪酬现状分析··············································P03二、薪酬设计思想··············································P10三、主要框架说明··············································P16四、其他相关问题··············································P28本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪酬管理的纲领性文件，未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在此方案中进行具体描述。一、薪酬现状分析1.1薪酬整体情况分析1.2薪酬体系问题归纳目前公司存有三种薪酬体系工时计件制固定工资制销售提成制适用对象从事定额生产运作，工作业绩可通过计时或计件予以衡量的生产工人从事非定额业务运作的相关人员及高水平技术工人从事产品销售的相关人员实施办法保底工资420元/月以标准工时为基础计算计件工资，适当考虑零活和新品试制等因素根据不同管理岗位，设定不同工资标准，但基本为固定工资，无变动绩效工资保底工资800元，另加提成实施效果存在虚报工时、套取工时现象工资发放不透明对工人技能水平考虑较少工时定额标准不健全不准确部门忙闲不均，典型大锅饭，内部公平难以保证，无法有效激励员工缺乏绩效管理，无法进行工作价值衡量和引导员工工作销售部负责人无提成，无法产生激励未对产品和销售人员进行差异化对待，导致销售人员无积极性1.1整体薪酬情况介绍由于没有配套的绩效考核体制和实施办法，员工薪酬上升的同时，积极性并没有同步提高（数据来源：劳资科）内部员工对薪酬状况并不满意问卷调查：企业目前的薪酬考核体系是否合理？计时计件工资核算流程存有弊端制造部门各车间企管科财务科劳资科各车间主任统计相关工时提交工时完成情况汇总对车间工时情况进行审核是否需要进行调整对工时总量及单价进行调整是否对公司整体情况进行汇总，形成工资表财务总监审批薪酬相关事项财务科组织进行工资发放存在虚报工时等不正常现象掌握信息不对称，难以准确监控（如新品开发）工时单价沿用历史数据，并未与企业效益有效挂钩工时总量判断主要依据经验和推测，准确性难以保证劳资科不直接掌握和决定工资发放，部门管理职能失位现有薪酬体系的最大弊端是员工工资未充分和部门经济效益挂钩，经营风险和压力全部由公司承担根据小时单价和计件单价核算工资总额各车间根据工资总量和劳动完成情况进行个人分配对车间二次分配结果进行审核部分车间主任分配不合理，引发矛盾销售人员薪酬情况分析仅片长以上人员享有三轮车销售人员薪酬保底工资（800元）产品提成出差补助话费补贴叉车销售人员薪酬保底工资产品提成出差补助话费补贴销售人员保底工资不一致，老叉车销售人员为200元/月（未准时发放），新招叉车销售人员为800元/月全部销售人员均可享受销售人员薪酬管理存在问题仅片长以上人员享有老销售人员均可享受，新招人员未定新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管理（出差住宿统一50元/天），形成特殊群体，与公司2005年6号文件精神不符叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损按“基本车型+变型加价”进行提成，一般10—20元/辆主要问题具体体现解决思路薪酬分配与员工贡献不匹配公司急需骨干人员起到带头作用，实现公司的快速发展现有薪酬差距不明显，同时缺乏外部竞争能力提高骨干员工薪酬待遇，加大其激励力度拉大内部薪酬待遇差距，承认员工价值贡献薪酬结构过于粗放薪酬付薪要素不明确，造成内部各岗位不公平薪资结构单一，无法多方面对员工进行激励将薪酬项目进行细化，明确相关付薪要素建立相对合理的各薪酬项目比例薪酬与绩效相互脱离总体薪酬水平没有与企业经营业绩挂钩个人薪酬未与个人业绩挂钩绩效导向模糊建立薪点表体系，将企业薪酬总额与企业经营水平相挂钩通过标准业绩工资设计将个人业绩与个人薪酬挂钩重新建立薪酬与考核相互关系岗位类别与薪酬种类不相配套公司内部岗位众多，人员素质参差不齐，薪酬方案无法满足实际需要固定工资无法有效激励员工根据公司岗位类别和组织需要，建立形式丰富的薪酬方案建立岗位的等级工资制，激励员工努力工作1.2薪酬体系问题归纳薪酬未起到应有的激励作用员工的上升渠道非常单一管理类职位其他类职位提薪路径薪酬水平管理独木桥员工要提高薪酬水平只能进入管理类职位失去了许多优秀的专业人才，而多了许多蹩脚的管理者在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职位位于高薪酬区域专业人员很难通过努力工作来提高报酬管理类销售类技术类二、薪酬设计思想2.1薪酬体系设计原则2.2薪酬设计方法对比2.3薪酬设计总体框架2.1薪薪酬体系系设计原则则保证员工的的持续性和多样化发发展承认员工贡贡献，重在在激励和鞭策，，推进公司司快速发展具有一定的的外部竞争争性和内部激励性性鼓励员工提提高岗位技技能，增强工工作能力按劳分配，，效益优先先的原则薪酬水平与与企业效益益挂钩，适应企企业发展状状况员工可同步步分享企业业发展所带带来的效益益，实现短短、中和长长期效益的的有效结合合，并使企企业核心骨骨干人员和和投资人满满意薪酬体系将将按照价值值、能力和和贡献进行行重新设计计2.2薪薪酬设计计方法对比比传统的薪酬设设计方法操作作难度极大基本概念主要意义一般做法主要障碍工程周期调查企业所在行业和地区的薪酬水平保证外部公平性建立强大的薪酬数据库，且动态调整数据难得到，且不可比，无法直接套用1-2个月对企业现有各个职位进行价值评估，确定其等级和内部价值排序保证内部公平性因素评估法专家组打分工作量难以承受主观性无法规避相互攀比难平衡4-6个月根据不同职位对企业的价值度不同，设计等级式薪酬结构价值分配的主要体现形式薪酬包括岗位工资与绩效工资两部分，即总收入职位评价过于复杂，导致薪酬设计难以操作1-2个月薪酬收入与个人贡献挂钩体现奖惩作用通过KPI考核结果，调整薪酬总额或薪酬的变动部分考核基础有争议，影响积极性2个月薪酬调查1岗位评价2薪酬设计3绩效考核4指导思想是做做“减法”，，通过考核来来做相应扣除除对薪酬设计的的改革薪酬调查1岗位评价2薪酬设计3绩效考核4价值观方法论实操性薪资只是维持生存（养家糊口）的基本收入，相对固定简化：以政府劳动部门公布的数据为基础，劳资双方协商确定半个月企业竞争是价值链全方位的竞争，理论上不能有先天短板；全员经营，都是价值创造者和一线人员不分职系，只要（行政）级别相同则职位价值相同（岗位价值不代表个人贡献）1个月（含主要岗位描述）薪酬与考核激励彻底分离根据薪资调查和岗位描述，直接制作薪点表1个月激励是对岗位实际贡献、而不是岗位价值的认可和鼓励激励与所在单元业绩、而不是自身薪酬挂钩，体现分享概念2个月指导思想是做做“加法”，，即在确保基基本工资前提提下，通过考核做额额外激励工作重心在考考核（与基本本薪酬分离）），项目周期期大大缩短2.3薪薪酬设计总体体框架薪酬划分为工工龄工资、年年终绩效和基基本工资三大大部分基本工资年终绩效浮动工资薪酬岗位工资工龄工资吸引员工为企企业长期服务务，并承认工工作经验的价价值与岗位价值和和员工综合素素质挂钩与自身业绩和和部门业绩挂挂钩，优异表表现可获得超超额奖励先与公司或业业务单位整体体效益挂钩，，再与自身贡贡献挂钩栏目主要特点附加说明基本工资岗位工资依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级，体现岗位对企业的价值贡献每月固定保持不变浮动工资浮动工资与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度考勤和季度考评体现）月度扣除，考评后按季度发放销售回款提成用于销售类员工，促进产品的市场销售按月发放计时计件工资用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值按月发放基本工资将是是此次方案设设计重点员工工资结构构月浮动工资=标准业绩工工资（B）××个人考核系系数岗位工资（A）=等级工工资×分配比比系数员工达到公司司对该岗位基基本要求时，，即可获得全全额工资员工自身绩效效成绩优异时时，可获得超超额奖励岗位薪等薪级薪点数会计…15……5等141320131260121200…11……根据不同岗位位的薪点数，，确定岗位的的相应等级工工资等级工资=薪薪点数×薪点点值将等级工资一一拆为二，划划拨出一部分分对员工进行行考核等级工资=岗岗位工资（A）+标标准业绩工资资（B）等级工资是工工资体系的基基础岗位工资与标标准业绩工资资分配比例根根据岗位性质质和公司要求求进行设定示例三、主要框架架说明3.1等等级工资设计计说明3.2相相关职等序列列划分3.3薪薪酬结构细化化说明3.4薪薪酬总额确定定说明等级工资设计计结合本地实际际情况，最低低等级工资起起薪点点数定定为450，，最高等级工工资薪点上限限定为5500，最高等等级工资与最最低等级工资资的比值为12.2倍；；薪点值直接影影响公司整体体薪酬调整水水平，具体点点值数可根据据企业效益进进行调整（暂可定义义为1点/元元，未来企业业效益好，可可调整为1.2元/点，，依次类推））考虑员工的未未来职业发展展需要和岗位位评价、定级级需要，将其其岗位共分为为30级等级工资说明明各岗位在等级级工资中将占占据一定的薪薪带区间，上上限代表任职职资格的最高高目标，下限限代表任职资资格的最低要要求员工以岗定薪薪，薪随岗变变，实现薪酬酬与岗位价值值的挂钩，具具体岗位工资资等级按照排排序法进行操操作（相关岗位只只要级别相同同，其岗位价价值视为相同同，等级工资资就保持相同同）等级工资用途途固定工资和标标准业绩工资资的计算基数数事病假工资计计算基数其他相关基数数3.1等等级工资设计计说明等级工资分为为10等30级具体薪点表说说明职等一等二等三等四等五等职级123456789101112131415薪点值4504805105505906306807307808909801050115012501350职等六等七等八等九等十等职级161718192021222324252627282930薪点值150016501800200022002400265029003150345037504050455050505500一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等等级差值30405090100150200250300500设计思想：为体现不同岗岗位的价值贡贡献，员工的的岗位价值越越高，其岗位位的级别差值值也就越大，，其岗位等级级差将逐渐递递增具体操作：将各岗位分级级列等，在最最高薪点值与与最低薪点值值之间划分为为10等29级，三级为为一等，每等等级差均不同同3.2相关关职等序列划划分职位序列（代号）适用岗位职等12345678910高管序列（GG）总经理、副总经理、财务总监、总工程师、总经理助理√√中干序列（ZG）各职能部门负责人、各事业部部长√√基层序列（JC）各事业部科长、车间主任、各部门主管等等√√√普通序列（PT）各职能部门、业务单位事务人员、销售人员及生产系统各主要生产操作人员√√√专业序列（ZY）公司各相关技术和专业岗位√√√√√√根据岗位分布布现状，将公公司岗位分为为以下六种职职位序列，并并进行职等划划分3.3薪薪酬结构细化化说明岗位工资依据员工所从从事的岗位工工作对企业的的价值，所给给予的固定薪薪资岗位工资=等等级工资×分分配比重系数数岗位工资将按按月考勤情况况发放职系等级工资岗位工资比重标准业绩工资比重高管职系（GG）80%20%中管职系（ZG）85%15%基层管理（JC）90%10%普通序列（PT）90%10%专业系列（ZY）85%15%不同职系岗位位工资所占等等级工资比重重分配表员工的岗位工工资不与其考考核业绩挂钩钩，但应与其其月度考勤分分数挂钩实得岗位工资资=应得岗位位工资×月度度考勤分数生产系列主要要工种和销售售人员岗位工工资按照100%发放，，不计标准业业绩工资浮动工资按季季度考评发放放浮动工资依据员工所从从事的岗位工工作绩效表现现，所进行的的奖惩激励浮动工资=标标准业绩工资资×员工考核核系数员工考核结果果对应考核系系数表考评结果优良中差考评系数1.51.210.5不同的考核分分数对应不同同的考核结果果举例：假如一名技术术员，他的等等级工资根据据薪点表应该该是1800元，其中1600元为为固定工资，，200元为为标准业绩工工资。按照月月度扣除的规规定，到季度度末时，其扣扣除的标准业业绩工资总额额为600元元，事业部部部长对其进行行考评，如果果考评业绩为为优，其发放放的浮动工资资应为：600×1.5=900元如果考核为差差,其发放的的浮动工资应应为:600×0.5=300元意义：员工发放浮动动工资的水平平将与个人的的工作表现和和工作绩效相相联系为避免个人业业绩、部门业业绩和公司业业绩相互脱离离，建议每季季度对部门绩绩效评价进行行强制分档，，进而将员工工的考评结果果分布与部门门绩效挂钩。。公司每季度对对职能部门和和业务单位两两大体系的绩绩效分别进行行评价，原则则上业绩为““优”的部门门不能超过1个，业绩为为“差”的部部门不能少于于1个部门员工业绩分布比例部门负责人考核结果优良中差优30%25%20%15%良40%35%30%15%中30%30%30%40%差0%10%20%30%部门绩效分档档原则部门绩效对员员工考核影响响表具体人员考核核结果分布比比例可根据部部门人数等实实际情况进行行调整员工考评结果果将与部门绩绩效有效挂钩钩举例：假如一个事业业部有10名名员工，如果果事业部部长长怕得罪人，，可能季度考考评会出现部部门员工考评评结果都很好好，但部门整整体业绩却很很差的局面。。为避免这种种现象的发生生，按照上述述规定可能会会出现以下情情况：如果公司对事事业部部长考考评结果为““差”的话，，按照公司规规定，尽管可可能该部门员员工的个人业业绩会比其他他部门的员工工表现好，但但事业部内部部必须有4名名考评结果为为“差”的员员工，员工必必须要承担部部门整体业绩绩不佳的损失失，反之亦然然意义：依照上述规定定，将会增大大各部门负责责人的压力和和动力，也将将使员工利益益更紧密的和和公司利益结结合在一起对销售人员采采取“底薪+提成”相结结合的薪酬政政策销售回款提成成产品月度提成成对公司的不同同产品，建议议采取不同的的产品提成办办法三轮车产品现现利润空间少少，为鼓励人人员推销毛利利润空间大的的相关产品，，提成采取销销售数量和相相对利润相结结合的办法，，由公司总部部和产品事业业部根据市场场变化情况，，共同制订具具体的提成标标准和要求三轮车产品提提成=产品相相对利润×产产品销售数量量×提成比例例叉车等工程机机械产品为公公司未来的战战略发展方向向，对其应加加大新产品销销售力度叉车产品提成成=产品最低低提成+（销销售价格—底底价）/（1+相关税率率）×提成比比例配件件产产品品相相对对稳稳定定，，可可建建议议配件件产产品品提提成成=（（产产品品销销售售价价格格——底底价价））××提提成成比比例例适用用于于各各产产品品事事业业部部的的销销售售科科长长及及一一般般业业务务人人员员销售售提提成成遵遵循循““货货款款不不到到位位，，无无提提成成””的的原原则则销售售提提成成按按月月发发放放具体体提提成成办办法法参参见见公公司司相相关关文文件件薪酬酬结结构构细细化化说说明明（（4））计时时计计件件工工资资主要要适适用用于于制制造造事事业业部部生生产产岗岗位位主主要要操操作作工工人人计时时计计件件工工资资按按月月发发放放计时时计计件件工工资资相关关计计时时计计件件标标准准可可由由制制造造事事业业部部内内部部制制订订，，报报公公司司人人力力资资源源部部审审批批后后，，开开展展实实施施不同工工种的的计时时计件件标准准应根根据不不同岗岗位的的技术术需求求、复复杂程程度、、部门门业绩绩状况况等综综合情情况统统筹考考虑，，进行行设计计计时计计件提提成标标准应应保持持适当当稳定定，并并兼顾顾部门门的经经济效效益状状况计时计计件计计算流流程图图产品事事业部部与制制造事业部部进行行交易易制造事事业部部根据据合同同金额计计算相相关开开支事业部部得出出应有有的人工工成本本根据工工艺特特点将将人工成成本分分解到到各车间间各车间间根据据各岗岗位工时、、工件件完成成情况进行行分配配计时计计件提提成在在一定定程度度上从从以前前的““由下下向上上汇报报”转转变成成为了了“由由外向向内倒倒推””，实实现了了个人人效益益与部部门效效益的的结合合现有工工资总总额结结构很很不合合理3.4薪薪酬酬总额额确定定说明明目前工工资总总额中中，直直接创创造价价值的的定额额人员员工资资比重重明显显小于于非定定额人人员。。非定定额人人员数数量过过多，，造成成工资资总额额与企企业效效益明明显不不匹配配新的组组织架架构下下，管管理人人员和和辅助助人员员比重重将大大大减减少，，而生生产人人员、、技术术人员员及销销售人人员比比重将将增加加，公公司直直接创创造价价值的的人员员比重重将得得到增增加2005年8月份至2006年2月份工资统计情况月份工资总额（元）计时计件工资总额非定额人员工资总额喷漆承包收入2005年8月405674.54157331.02248343.520.002005年9月487124.95194486.00277638.9515000.002005年10月509515.26192195.07302314.8915005.302005年11月540474.82262320.71261970.2516183.862005年12月561393.13235543.48311183.4514666.202006年1月591444.59243879.99337026.110538.502006年2月584794.29222875.52358069.713849.06平均525774.51215519.68299506.6910748.98公司薪薪酬总总额将将与企企业的的经营营业绩绩挂钩钩一般企业做做法以企业业年度度/季季度的的经营营收入入或经经营利利润等等相关关经营营指标标为基基数，，乘以以在确确保公公司利利润下下的人人工成成本比比例，，来确确定公公司工工资的的发放放总额额这种方式式将能将将企业效效益与个个人利益益有效结结合，使使企业和和个人共共同承担担经营风风险光明目前做法法非定额人人员按照照既定岗岗位工资资标准发发放工资资，工资资水平没没有与企企业经营营效益挂挂钩这种方式式没有使使员工利利益和企企业利益益有效结结合，也也严重损损害了投投资人的的利益改良办法法将企业经经营效益益与薪酬酬总额挂挂钩，在在目前公公司不盈盈利的状状况下，，可以考考虑以减减亏额（（相对盈盈利）为基数进进行计算算，根据据上季度度的相关关经营业业绩，决决定下季季度的薪薪酬发放放总额，，并调整整相应薪薪点值工资总额额包括员员工基本本工资、、月度绩绩效工资资（不包包括年终终奖金、、销售提提成、计计时计件件提成等等）公司季度度薪酬总总额=公公司上季季度减亏亏额×工工资提成成率计算公式式季度减亏额X万以上X—X万X—X万X—X万X万以内工资提成率A%B%C%D%E%发的越多多，亏的的越多薪酬体系系将平衡衡企业相相关利益益方利益益公司利益益部门利益益个人利益益公司的经经营状况况将决定定其薪酬酬发放总总额部门负责责人的业业绩将决决定内部部员工考考评结果果分配比比重员工个人人经营业业绩将影影响部门门和公司司的整体体经营业业绩有利于发发挥团队队合作精精神，培培养积极极、进取取的经营营风格有效避免免以前公公司业绩绩与回报报相脱离离的现象象，减少少企业的的经营风风险和实实际损失失增强每个个岗位的的责任感感和经营营压力，，全员关关心企业业经营建立相互互制约、、相互促促进、利利益共生生的三角角关系四、其他他相关问问题4.1新新工工资体系系进入4.2工工资资体系的的调整4.3企企业业薪点一一览表4.1新新工工资体系系进入公布薪酬方案，明确各相关岗位具体薪资待遇员工进行相关岗位竞聘，或由部门负责人进行组阁员工按照相关从事岗位确定其薪等区间根据其自身情况，再定位在薪等中的具体薪级新的工资体系将与现有工资体系完全脱钩关于工资资体系的的说明：：员工在发发生兼职职的情况况下，其其工资水水平将按按照相关关岗位较较高工资资水平进进入员工工资资在没有有改变岗岗位的情情况下，，原则上上不应低低于该职职系最低低工资，，也不应应高于该该职系最最高工资资，具体体可由部部门负责责人提出出，人力力资源部部审批（（一般情情况下应应从岗位位最低等等级工资资开始））若员工表表现优异异，则通通过管理理渠道的的晋升或或转换到到其他职职系，进进行职业业生涯的的重新规规划员工在平平级调动动后不属属于同一一职系的的，按向上靠拢拢的原则，，确定为与与原级别最最接近的级级别4.2工工资体系系的调整整体调整个别调整公司根据企业经营效益和社会水平进行调整，调整周期根据企业需要进行，建议可根据季度薪酬总额调整相关点值整体调整工资，由公司根据相应薪点值予以调整，具体薪酬调整比例由公司董事会决定以下情况可晋升一级累计二年考核结果为“优”者、连续三年考核结果为“良”者、工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级以下情况下下调一级当年考核结果为“差”（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级）连续两年考核结果为“差”，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位最低工资级别）薪点调整考核调整职系调整若员工职系发生变动，则员工工资等级变动到与当前岗位工资等级最接近的工资等级岗位调整员工岗位发生变动，员工工资变动到相应岗位当前职系的最接近的工资等级4.3具具体薪点点表分析职等职级工资薪点高管（GG）中管（ZG）基层干部（JG）普通（PT）专业（ZY）10305500GG6295050GG5284550GG49274050GG3263750GG2253450GG18243150ZG6232900ZG5ZY17222650ZG4ZY167212400ZG3ZY15202200ZG2ZY14192000ZG1ZY36181800JG7ZY12171650JG6ZY11161500JG5ZY105151350JG4ZY9141250JG3ZY8131150JG2ZY7412950JG1ZY611896PT21ZY510833PT10ZY439780PT9ZY38730PT8ZY27680PT7ZY126630PT65590PT54550PT413510PT32480PT21450PT1职系相关岗位岗位工资等级高管人员（GG）总经理GG4—GG6副总经理、财务总监、总工程师GG3—GG5总经理助理GG1—GG3中层干部（ZG）各事业部部长、董事会秘书ZG3－ZG6各职能部门部长ZG2－ZG5各事业部副部长、职能部门副部长ZG1－ZG4基层干部（JG）各事业部科长/副科长、车间主任/副主任JG3－JG7主管级人员（含法务、行政、招聘、培训、电脑、技术、质量等）JG1－JG5销售科长JG1－JG3普通职工（PT）职员（文员、修图员、文秘、法务、行政、招聘、培训、电脑、质量等）保障工种（水、电、气、设备维护、司机等）PT7－PT11主要工种（车、钳、刨、铣、焊、漆、装配等）销售业务员PT4－PT6辅助工种（搬运、保洁、保安、食堂等）PT1－PT3专业体系（ZY）高级工程师、高级会计师、高级审计师、高级技师ZY13—ZY17工程师、会计师、审计师、技师ZY7—ZY12助理工程师、助理会计师、助理审计师、助理技师、技术员、工艺员、质检员、会计员、审计员、统计员等ZY1—ZY6相关岗位职职位薪资等等级划分表表对薪等表的的说明（1）为何董事会会秘书薪酬酬级别较高高？在组织设计计方案中，，董事会秘秘书由行政政办公室主主任兼任，，他不但要要负责为公公司经营班班子成员服服务，同时时也要为公公司法人治治理机构服服务，因此此其工资级级别相对较较高。在上上市公司董董事会秘书书为高管成成员。为何事业部部部长薪酬酬级别比职职能部门部部长薪酬级级别高？事业部部长长作为公司司业务单位位负责人，，承担的经经营责任和和工作压力力相对较大大，其回报报也应较高高，同时也也体现公司司鼓励相关关人员充实实到业务一一线，带动动公司业务务成长的战战略意图为何各科室室科长/车车间主任比比主管级人人员工资高高？各事业部科科室科长、、车间主任任所承担的的工作压力力和工作内内容都较各各主管人员员工作压力力大，因此此其薪酬级级别相对较较高普通系列中中各岗位工工资等级排排序的依据据是什么？？保障工种和和职员的工工作技能要要求高，同同时他们的的薪资结构构中由于没没有计时计计件工资或或各种补贴贴，因此其其标准较高高主要工种有有一定技术术含量，而而辅助工种种的技术含含量最少（（多数都可可外包），，因此等级级工资相对对较低，但但是由于有有计时计件件工资或其其他各种补补助，因此此总的薪酬酬总量仍将将可能较高高普通序列的的员工工资资标准的定定位，一是是要考虑满满足员工的的基本正常常生活需求求，二是鼓鼓励员工努努力工作，，通过为企企业创造价价值获得高高薪酬为何没有对对销售人员员进行单独独的销售序序列划分？？销售人员将将实行稳定定的固定工工资，其价价值创造通通过提成进进行体现，，没有必要要对岗位价价值再进行行等级细分分对销售人员员销售技能能、销售业业绩将通过过增发相关关补助、提提高提成标标准进行体体现对薪等表的的说明（2）员工在自身身岗位上进进行发展，，当其工资资处于该岗岗位最高等等级工资时时，员工可可按以上三三方面途径径进行职务务晋升或职职系转换，，其薪酬结结构也按照照转换后的的方式进行行操作如某一员工工为车工，，当他的工工资处于车车工的最高高级别时，，如想增加加工资待遇遇，一是可可考虑由车车工晋升为为车间主任任、科室科科长等，二二是进行职职系转换，，由普通员员工转换到到技术体系系，改为技技师或高级级技师员工若不发发生职位晋晋生或职系系转换，原原则上薪酬酬等级不考考虑变动，，以激励员员工不断进进取，努力力提高自身身素质销售人员其其业务发展展途径可根根据管理渠渠道进行晋晋升，或通通过努力工工作，获得得相关高哦哦提成或补补助得以价价值体现专业序列管理序列对员工晋升升发展的说明明按照管理岗岗位相关等等级进行发发展按照技术和和专业水平平进行发展展员工未来发展途径高级工程师师工程师助助理工程师师技术员总经理副副总经理理部长长科科长长职职员员对薪等表的的说明（3）对生产工人人薪酬的说明明对于主要工工种的生产产工人，保保底工资