销售人员薪酬结构设计

销售人员酬结构设计通学本程你能：●了薪酬设计的一般性原理；●掌销售人员薪酬体系的设计与构建；●学销售报酬激励体系的实施。销售人员酬结构设计一、薪酬计的一般性理薪酬设计有个著名理论，即“Payfor3piece”，其包括：第一，，位，即按岗酬；第二，Performance，表现，即据工作表现来定酬；第三，People，个人，每个人的酬是有差异的。for3：①Position（位）；②Performance（表现）；③People（个人）。1.善抑恶两则人的善良面和丑陋面是共生的同币的正反两面以企业管理者在日常表扬和批评时要注意扬善抑恶。扬善抑恶的原则有两个：注场注意场效，通常来说，就是大声表扬、小声批评，批评的时候要个别。行落企业管理者表扬和批评员工，都要落实到行为。企业管理者在进行表扬和批评时要和当事人挂钩一定要和行为相关表扬行为的目的是希望更多的人模仿和复制这种行为；批评更要对事不对人，以保护员工的积极性。比如企在对某位员工进行表时，一定是对员工的行为做出奖励样，如果其他员工能做出一样的行为，也都应予以奖励。2.酬体系的较在企业管理中，所谓的绩效管理，就是两件事：即“绩”和“效”。“绩标”代表事情的积累、结果，“效标”表示人的能力结果，所以绩效管理就是在管理人和事。企业管理者一定要严格区分绩效管理和目标管理标理是针对事情结果的管理效管理是过程管理。其中，新型的薪酬体系与绩效管理紧密联系。具体来说，现行薪酬体系与新型薪酬体系的特点如表1示。表1

薪酬体系比较现行薪酬体系的特点平均主义与股东利益脱节过于复杂烦琐

新型薪酬体系的特点引进职等评定系统与业绩紧密挂钩建立完善的业绩管理系统根本指导思想是为股东创造最大价值3.酬战略与司总体略的联系薪酬战略与公司总体战略的联系示意图如图1示。图1

薪酬战略公司总体战略的联系由图1可企业的薪酬安排除了与公司的经营目标有关外与司的人力资源战略有关。一般来说，按人力资源战略可将公司分为两种。第一，培养人的公司IBM雀巢、宝洁等，其旨在培养人此其培训是结构化的。所谓结构化，主要包含两个内容：第一安排好员工每年接受培训的内容，即每年所进行的培训都应是按结构划好的二经理人员培训下属是当然责任即如果经理人不会讲课就不是合格的经理，而且也当不了经理。第二培人的公司如微软念能的人我用能胜任工作了就走人总之公的总体战略一旦确定薪酬战略也就随之确定。通常情况下，培养人的公司薪酬水平会略低些，用人而不培养人的公司薪酬水平会高一些，这样才具有吸引力。以上两种人力资源战略没有对错之分，只是看员工的自我要求是什么。4.的薪酬特在企业管理中，员工的薪酬除了人力资源可以定以外，部门经理也有一定的发言权。有人认为，好的薪酬特点是“为了薪酬，人人努力工作”，这一说法并不完全正确。有学者称，职业的作用是为社会提供社会所需要的产品和服务实这有条件的我人人，条件是人人为我。如果社会分配比较合理，人人为我和我为人人之间几乎相等。著名的赛车手舒马赫曾谈到职业有三个作用是增长能力是提供一个克服以自我为中心的惯性习惯的机会；三是挣钱。可见，努力工作不仅是为了薪酬是最后的结果而不应该是目标作的目标应是增长自己的能力和学会与人相处后酬自然也就会有。由此可以得出好薪酬应该包以下特点为了薪酬人人努力工作，薪酬高的认为值得薪低的认为应该在员工的收入增加时企业的成本没有增加当然企业的收益没有减少，可以实现企业和员工的共赢，同时，这种行为最终能够实现企业的战略意图。5.响薪酬变的三个素战方的化战略方向的变化包括三方面内容。业导。绩导向主要包括三个方面是按市变化幅度控制固定薪金增长是增加浮动薪金比例；三是奖励高层主管的长期贡献。建职观。立职责观念的内容有三个是集中影响业绩的重大事件是奖励员工做好本身能直接影响的工作；三是奖励发扬团队合作。与东值钩与东价值挂钩包括三个内容是有竞争力并具有市场导向的薪金水平；二是奖励即时；三是弹性及形式创新。对于中国人来说建立责任观念为困难在我国的传统文化当中责任观念历来较为缺失人常常倾向于把责任交上级有问题领导解决。事实上，真正精通管理的领导是不会帮助下属解决问题的，而只是给下属提供解决问题的工具。薪构的衡在薪资的激励上，主要由两部分构成，即外在激励和内在激励。外激。在励指可用现金量化的激励括本工资励工资利激等。内激内在激励即无法用现金量化的激励工作满意度有完成工作的工具、学习新技能的机会、施加影响的机会、公司文化很“酷”、人文环境好、团队成员很棒、职业发展的机会等可说，内激励是影响到人心理的东西，是根本而且持久的，因此公司经理人员要创造一个良好的氛围来让员工得到内在的激励。市趋图2

市场趋势由图2可随着社会的发展长酬体系的市场发展趋势是越来越少商业式”的薪酬体系越来越多。一般情况下，除了有权股外，从社会化角度来看和企业往往都是雇佣关系是人跟企业的合作关系而合作是立在商业基础上的此商业基础的一个很重要的原则是等价交换以要想体现员和企业双方的价值业式的薪酬体系只会越来越多。6.义薪资因的影响图3

广义薪资素的影响由图3可广义的员工收入构成因素较多各因素对员工的影响都不一样如果企业基本工资高，往往就能吸引员工，但同时由于基本工资较高，激励性通常就一般。因此，企业应根据自身的目标和需求采取合适薪资结构。比如新司希望在市场上能够吸引人才以选择图中员的影响引项目“高的项员工来后了留住员工低流动率时公司可以采“留”中“高”的选项。7.酬管理的趋势如图4所，这是各薪酬要素在同时期的比例图。图4

不同时期各薪酬要素比例示意从图4中难看出随着时代的化薪酬结构也有了很大的改变其由传统的以基本工资为主逐步转向以长期激励为主，薪酬结构正出现新的趋势。概括来说，薪酬管理的新趋势主要有以下特点：更调部争内公之前的薪酬管理相比，目前的薪酬管理更强调外部竞争和内部公平。所谓外部竞争性，就是指需要员工争取才能够得到接发给员工的没有竞争性般说此薪酬不会跟整个行业相差的太远。调固薪向动绩倾在以前的薪酬结构中，工资、福利占的比例较大，现在，薪酬结构在慢慢的调整，长效激励因素会逐渐的增加，这样调整的结果是员工更在意公司的长远发展，而不是短期行为，如固定薪资和浮动薪金等。宽结强总薪概8.酬设计的标薪酬设计的目标主要包括以下方面：第一，符合公司的长期战略需要。第二，保证公司的薪资规划具有竞争性。第三，建立公平分配薪资的体系，即按照Payfor”论的Position（岗位）、Performance（现）、People（人）进行薪资分配。第四提薪资决策的管理工具个薪酬结构要以管理设计的目标为导向是过专业分析出来的。二、销售员薪酬体系设计与构建1.售人员薪的特点酬适对于销售人员的酬赏，应遵循适度原则。保结与程控所有薪酬体系的设计都围绕两个问题为什么你可以比别人多拿钱？如何保证结果与过程都能得到控制？”有时销售人员的薪水不少公没有收益户没有收益就需要研究薪酬结构、销售政策，包括公司的规章制度。在对销售人员的激励上管者好采用长期激励目标般来说批评或表扬应离发生的事实越近越好，但对于销售行为最好是过段时间再批评或表扬。此外在对压货也是库存移时必须要有一个延迟否则就会留下烂摊子无人收拾。2.售职位类具体来说，销售职位主要包括的类型有：第一，独立创收者。独立创收者虽然不是公司的员工，但是是公司在当地利益的代表。企业对于独立创收者的要求主要有两个是意比较少是代理的其他产品的商业模式同自己公司的商业模式一样与己公司的产品不竞争比雀巢公司在边远地方的代理人，其在代理雀巢产品的同时还代理食品、服装、洗衣粉等同样销售模式但不竞争的产品。现在，消费品开始纷纷走进农村，销售网络的末端越来越远。因此，对于公司来说，独立创收者也会越来越多，第二，直接的销售职位。第三，间接地销售职位。第四，覆盖性的销售职位。覆盖性的销售职位就是在公司客户处工作的本公司员工。第五，商务拓展。第六，售前和售后支持。3.酬设计原薪酬设计原则主要包括：资准资格准入，即进入薪酬设计系统的资格。一般来说，工人、行政人员，HR员、财务人员等由于工资比较高、奖金比较少，因此，不可能进入薪酬设计系统销人员正好相反。所以售员可以进入薪酬设计系统。目现报总目标现金报酬总额财务人员通过计算析可以使用多少资金作为对销售人员的总回报。需注意的是，这里的总回报指的是薪酬，而不是薪资。薪的配杠调对于公司来说销售人员的薪酬结构中先分析清楚哪些属于工资些于奖金，哪些属于津贴，然后再开始调整。绩指与重在设计薪酬时企管理者要明哪些是绩效指标项因素的权重如何并通过不同的权重系数体现公司的引导性。定分和效间定额分配和绩效区间即确定绩效水平在哪个区间属于合格、胜任、良好和优秀。绩评周与酬付期由于销售人员很容易做短期行为多公司对于离职的销售人员都会事先约定一以后达成什么条件给予何种奖励此对售人员来说绩效评估的周期和薪酬支付周期一般不是一个月，很多跨国公司都是按年来计算。所以设员工薪酬时对于何奖励当月支付何奖励当年支付企业管理者需要酌情考虑。4.酬方案两实例独创者薪方对于公司远端的市场独立创收员与公司签订的不是雇佣合同而是服务协议公不负责这些人员的三险一金。对于独立创收者，公司要给予固定佣金者倾斜佣金。支付的方式有多种：一是后续支付；二是追踪支付，通俗来说，就是做到什么事情给什么；第三，收尾支付，即最后算总账这方式一般来说有些相于延迟支付。在支付方式上，作为企业管理者希采用延迟支付；而作为劳动者，往往更愿意一单一结的清算结账。对于达到公司某种要求的独立创收者，可以和公司达成一种分享协议，分享某种好处。有的公司采用多级市场如利品但多级市场管控不好就容易变成传销尤其一般本区域的多级市场最容易出现问题。销代的酬案销售代表的薪酬方案主要有：固佣。定佣金的特点是简单点是不能排偶然因素易让员工工作积极性太依赖于薪水优是一一对应既保护了公司的利益保了员工的利益。其示意图如图5所：图5

不同时期各薪酬要素比例示意倾佣递。斜佣金递增的曲线图如图6所：图6

倾斜佣金增的曲线图图6中，拐点之前是一个报酬率过拐点后又是另一个报酬率，导向是鼓励大干快上。比如，前面五个单位，每完成一个可以提一元钱，到了第六个单位可以提两块钱。当然，其也可以有几个拐点比，五个位以内一元钱一个，五到十个单位一元五角一个，过了十个两元钱一个这佣金制度一是在市场扩张时实行于比较成熟的市场通不建议使用该方法。因此对新开发的市场公司要鼓励销售人员勇往直前可使用倾斜佣金递增薪酬方案，这一方案的缺点是容易养成员工仅仅是向“钱”看。倾佣递。一佣金方案与倾斜佣金递增相反即了一定程度佣金减少如前五个单位是一元钱一个了第六个单位就变成五角钱一个意味着公司除了销售外要达成别的目标，如客户维护等。如图7所：图7

倾斜佣金减的曲线图图7中当曲线上升到一定程度后就有一个拐点司在这个拐点处要进行分叉即公司还要做一点别的事情，对市场不要太冒进，需要把握一定的度。这一方案不建议在市场开拓时采用，而应用在守市场时，因为守市场要讲究低成本。倾佣组。斜佣金递增的曲线图如图8所：图8

倾斜佣金减的曲线图由图8中曲线走势可以看出开始是一个佣金然后出现一个佣金提高的拐点后又恢复，甚至可能恢复的比最初还低，这种佣金制度常用在探索性市场中公司由于对市场还不太清楚进探索性扩张到一定的程度就要适当放缓脚步否则如果一直提高佣金，鼓励员工干得越多越好，就会出现“萝卜快了不洗泥”的现象。与薪合佣。是最常见的佣金制不销售人的销售业绩如何司都给予一定的底薪比在卖出前五单位属于底薪范围第六个单位的时候有佣金这种方式一般是适用于公司的正式员工，工资是给予员工一定的生活保障。与底薪结合的佣金曲线图如图9示：图9

与底薪结的佣金曲线图底、底封。薪、保底、封顶，即给予员工底薪，销售业绩超过底薪要求的时候给予佣金佣封顶金顶的原因有两个是止盲目扩张是去除偶然因素。这一薪酬制度的缺点是必须事先告知，做到某种程度上的透明，否则很难给员工以公平感。另外，在销量以外，公司可能要考虑客户维系等，所以佣金有保底，也有封顶。如图10所：图10

底薪、保、封顶曲线图可售。售时有三个变量：一是产品变量；二是售价变量；三是客户变量。例如某产品A，卖给老客户是0.5元卖给新客户就是元产品没变，客户变了，售价变了。当公司导向为开发新客户公司的定价策略可以是售价不变品不变但对于老客户进行售价变量，比如第一售价1元，第二次售价0.95元，三次售价0.9元第四次售价元第五次售价0.8元以后都是元。需注意的是，在价格的变化上，递减不能太突兀，要有一个递减和梯次，否则不容易维系老客户。点佣。数佣金，即佣金通过点数来计算。比如，蓝色产品和红色产品，红色的好卖，蓝色的不好卖，那么对于蓝色产品给的点数就高。此外，新产品最难卖，对于新产品给的点数就更高，当然也有的行业新产品好卖，如手机、电子产品等，这些行业老产品难卖，那么老产品的给的点数就高。可比佣。变比率佣金，指根据产品的不同，固定佣金制。其曲线图如图11所示：图11

可变比率金曲线图这种佣金制一般不太推崇，尤其是对于全国性的公司，到某一个地方容易“扭曲”。例如卖辣椒杭卖难卖四卖就比较容易以对辣椒如果实行全国性的一个总政策，到了某一个局部就一定会产生“扭曲”。如果使用计点数，计点有一些操作规则是性关系有政策可以下放到区域，但要注意区域经理和总公司之间的矛盾常情况下域经理会挑有利于自己区域的政策来做，所以销售政策下放时，利润指标也要下放。关佣设。联佣金设障的曲线图如图12所示图12

关联佣金障曲线图由图12可出，当销售人员克服一定的障碍时佣金可以会高些，没有克服障碍时佣金低些，有时可以预先设定要求，如各项产品必须完成5%以上。如果公司有许多产品，即使销售人员的销售总额达到要求，但其中有一项产品没有达到要求，佣金也应低些。需注意的是，当所有的奖金制度制定完成后定要事先告知员工。事前告知后工是否接受是员工的事情，但要保证员工对于佣金制度清楚，只有这样才会让员工有公平感。关佣乘。联佣金乘数的曲线图如图13所示图13

关联佣金数曲线图从图13中以看出，所谓关联佣金乘数，就是当销售人员的销售业绩达到一定时，销售人员的薪酬出现三种可能例销售大型设备销的过多会造成安装调等后续工作跟不上，一旦发生问题就可能是灾难性的后果，所以，此时公司就不能用销售业绩发佣金，而是要管理员工紧急“刹车”。另外有大型设备公司为了扩销售额能采取延迟交付此公司对于销售人员奖金的算法有两种一到交付清算二是延迟交付尤其对于可能要离职的员工应先约定好，延迟交付该员工应得到的部分。个佣比和级金率个佣金比率就是每个人个性化的佣金；分级佣金比率是指每个层级的佣金比率。对于管理者来说所谓的公平是存在的对个人公平就是对企业的不公平如果薪酬和销售业绩直接挂钩的话，员工都只愿意“种肥地”，“不好的地”就难以分配，因此，这就需要管理者来分析，构建销售代表的薪酬方案。5.建销售代薪酬公的步骤第步确目现报总公司首先应确定目标现金、报酬总额，即明确公司能够拿得出的总额。第步确该案薪搭薪酬的组成主要包括三个部分是工资二津贴津是根据法律规定必须给予员工的，是刚性的，没有讨价还价的余地，包括三险一金或五险一金，节假日加班费等；三是福利或奖金，如年底分红等。公司应确定好合理的薪酬搭配方案。第步建该案调杠第步计收机的间在计算收入机会的区间时应注意区间应该是员工通过努力可以实现的果员工即使不努力也能实现的话，就无法调动员工的积极性。第步选指并予重企业的奖金政策薪酬政策最好要经常调整则就会失去员工的信任对于某些项目的权重管者可以不断进行调前提一定是在一个周期完成以后如果企业经常出现“革命性”的薪酬调整政策，员工可能会有上当受骗的感觉。因此，在设计薪酬时，指标偏多一些比较好，这样调整权重的机率会更大。第步确适的额成度这是薪酬设计的难点，适当就是度的把握，这只能是在实践中加以感受和掌控。第步设绩的期有了对度的把握，也就是划出了及格线、良好线和优秀线。事实上，在实际操作中，这个及格线比较难划定。如果是60分及格，那么一年的员工和三年的员工的比较就应当不同年的员工如果20分可及格年的员工就应分及格，而三年的员工就需60分及，这应有个性差异。第步用效期来定入期企业管理者可以找团队中表现中等的员工作为基准线进行加减。比如，如果有10名工，管理者可以按照123、45、78910来排，将排在第四名或者第五名的员工作为基准线，基准线定在中线偏高，是合理的，达不到基准线的属于不合格。需注意的是，企业管理选择的绩效预期值一定要适当，否则就会没有激励性。对于薪酬结构，企业管理者一定要把握好三项：一是产品，二是售价，三是客户，这里的客户包括不同的地域。第步对项效标公进运如果销售的地区离本部较远通常会将当地的负责人称为区域经理区域经理，企业一定要培养其成本核算的习惯候区域经理会高成本运作紧急情况下允许，但不能变成常规。此外，如果是区域负责制，必须要考察区域经理的营运成本。第步公激方6.售人员薪设计的步法发事薪酬要符合市场要求也就是劳力要按照市场价以比市场价稍高或稍低但不能跟市场价偏离的太远。此外，如果企业是全国性的公司要跟当地的市场价相匹配，这也就要求了企业要注意每个地方的实际情况。有的企业在用人时愿意用本地人有的企业更愿意用外地人事实上两情况各有利弊，具体采用哪种方案，首先应看行业的实际情况。一般来说，如果以自利性为主导的公司，一般考虑招聘不在本地的员工，如华为公司，提倡一张草席的精神，所有新员工入职都先给一张草席员工吃、住都在公司度公司则是另一种要求，工作餐随便吃，水果随便吃，上下班随便来、随便走，但一定要出成绩。评通常而言，没有名气的公司薪酬较高，有名气的公司薪酬较低，如宝洁公司薪酬不高，但员工会接受各种培训雀公工资也不高，但员工在工作的过程中，无论是经验等各方面都会有很大的提高。协、案计支方薪酬设计要与成本等各方面进行协调后做方案设计以及支持性的方案如了设计销售部门薪酬结构以外要其他部门的薪酬结构进行一个对照和比较有些支持性的方案。建与本算薪酬设计先要建立模型建完模型后要对考虑到的各种可能性进行计算果符合总体报酬的原则同也要达到激员工的目的过计算各种情况下可能的结果模进行检测。自

动

化、

实

施、

沟通企业可做一个自动化的薪酬软件些数据输入后会自动生成薪酬后此与员工进行沟通，并按此办理，无需讨价还价，同时也可以让员工对薪酬的构成清清楚楚。对于企业来说业在某种程度的透明是应该的需注意的是适度的透明并不是让企业泄露自己的商业机密。管员工需要遵循公司的管理规定如业要求穿西装打领带工应当知道该如何穿戴。公司也可以将管理简单化，比如，事先和员工沟通好，量好员工尺寸，然后由公司出钱给员工配发服装。对于员工来说一都是看自己够看得到的收入看不到的收入没有体会所以薪酬沟通很重要。7.学报酬体设计科学的薪酬体系设计是价值导决定报酬导向此科的报酬体系一定要导向明确，要与企业的长远战略目标相一致，规则要透明，结构要跟导向相匹配，激励要有效。工资制度取决于企业的报酬导向，奖金则是对员工杰出和额外贡献的回报。一般来说，真正的奖金需要具备三个特征：第一，不知道有没有；第二，有了不知道有多少；第三；不知道什么形式发放。福利项目是一个激励因素是个保障因素利项目的设置要做到不能让员工感觉到难受业果为了解决历史题和适用各种情况以设置各类津贴津有强制性，一旦去除强制性，津贴也可以随之去除。此外人引进可以有薪酬特区组合式激励有利于增强激励效果。因此的