管理学知识点汇总(整理)

前言：管理概述1•经济学与管理学的区别亚当•斯密在《国富论》：分工与合作人性假设，行为主体的假设2•《管理学》：计划，组织，领导，控制，基座是创新与发展第1章管理总论1•概念：泰罗，孔茨2•管理的两重性：自然与社会，生产过程的两重性，生产过程的管理也具有两重性3•管理的职能：计划，组织，领导，控制4•管理者的区别（垂直与水平）•管理角色（60年代，明茨伯格）：信息传递，人际关系，决策制定•个人时间管理的:4个阶段，要点：专注于可支配的时间，步聚，要诀20/80区分重要性与紧急性7•帕金森定律：时间会自动膨胀8•管理环境：一般，具体，异国9•吉尔特.霍夫斯泰德民族文化差异的四个维度：个人主义和集体主义，权利差距，不确定性的规避，生活的数量和质量•开放系统与封闭系统•管理的一般研究方法：规范法/自上而下，实证法/自下而上（规范与实证）第2章发展简史1•管理学理论萌芽：亚当斯密，查理•巴贝奇。.科技革命：第一次(1740-I860)第二次(1870-1940)3•所有权与经营权的分离：美国4•古典管理理论：泰罗《计件工作制》《车间管理》《科学管理原理》—般管理理论：法约尔《工业管理与一般管理》，经营的6项职能，管理的5项要素,14项管理原则5•韦伯的行政组织理论：权力，权威；社会组织应当是理性-法律型；行政组织的特点6•行为科学理论(源于20世纪30年代)：梅奥与霍桑：人际关系学说7•马斯洛的需求层次理论：生理、安全、社交、自尊、自我实现8•赫兹伯格的双因素理论：保健和激励•麦格雷尔的X-Y理论：X悲观，Y乐观•管理科学理论：特征，建模程序，成熟的管理科学模型•管理理论丛林：孔茨，麦金西的7S理论，权变管理•标杆管理：三种方法，五种阶段第3章企业制度1•企业法律形式的选择:企业存在的必要性：1）社会化分工；2）更有效地组织生产。个人独资企业：不具有法人资格，对债务承担无限连带责任利润归个人所有，单税制。合伙企业：对企业债务承担无限连带责任，无限连带责任；单税制2•公司：有限责任公司，股份有限公司，股份有限上市公司3•企业目标:获取利润，资产价值，4•企业社会责任5•影响管理道德行为的因素6•提高管理道德的计划和措施7•企业家精神:创业家的6种精神8•创业筹划：如何创业，主要内容9•管理成长中的企业：企业生命周期与管理，企业发展中持续创新（机制与氛围）第4章管理决策1•概念：彼得•德鲁克，西蒙2•决策定义及构成要素、管理职能与决策问题计划：组织的长远目标是什么什么战略能够最好地实现这些目标组织的短期目标应该是什么每个目标的困难程度有多大组织：直接向我报告的下属有多少人组织的集权程度应该有多大职务应如何设计组织应何时改组领导：如何对待缺乏积极性的雇员明种领导方式最有效调整工资将如何影响工人的生产力何时是激发冲突的最好时机控制：组织中的哪些活动需要控制如何控制这些活动业绩偏差达到什么程度才算严重组织应建立何种管理信息系统3•决策的类型：按重要性和作用分类（战略，管理，业务）按环境条件分类（确定型，风险型，不确定型）按重复程度分类（程序化，非程序化）4•投资项目决策流程图：立项阶段，评估阶段5•关于理性的假设：经济人的假设，完全理性假设的要点行为决策理论与有限理性：西蒙，管理人代替经济人假设，要点6•决策合理化标准：泰罗的“最优”标准西蒙的“满意”标准；孔茨的“合理性”标准；效率标准。7•决策的过程，影响决策过程的因素（考纲）搜集情报阶段拟定计划阶段选定方案阶段对已选定的方案进行评价决策----实施----再决策----再实施8•群体决策：群体的行为因素及群体决策的特点，优缺点，扬长避短9•决策方法：集体决策方法：头脑风暴法，德尔斐法/背靠背按自然状态分类的决策方法：确定性决策，风险性决策/期望损益（决策树）不确定性决策：乐观准则（大中取大法）悲观准则（小中取大法）遗憾准则（后悔矩阵，大中取小法）折衷准则（估计一个乐观系数，折衷最大最小值10•决策窍门第5章计划概念目标：层次，特征，建立有效目标•项目目标的有效性（SMART）：Specific具体的，Measurable可测量的，Achievable可实现的 Relevant相关的，Traceable可跟踪的•计划内容（5W1H）:What何事；Why为何；Who何人；Where何地；When何时；How如何。工作结构分解WBS:WorkBreakdownStructure•计划作用：弥补工作的不确定性;把注意力集中于目标；提高组织工作效率;有效控制。6•计划原理：限定因素原理；（重点、难点、约束条件）承诺原理；（计划的可操作性）灵活性原理；（留有余地，计划的弹性）改变航道原理；（备用方案）7•计划类型：按时间划分：长期，中期，短期按层次划分：战略，施政，作业按重复使用划分：一次性使用计划（项目计划），重复使用计划（制度、条例、程序）按业务划分：运营、财务、营销、资本运营等计划8•计划编制步骤•目标管理：概念，3个强调，GEM管理流程图（Goal目标设定，Empowerment授权赋责，Measuring述职测评） 步骤，优缺点及问题•计划方法：滚动计划法11•网络评审技术（PERT）：基本原理，网络图的构成（箭线法和节点法两种），运用步骤若干说明：关键路线，进行时间及费用的优化，估计及计算作业的时间：乐观时间a，悲观时间b，最可能时间m。期望作业时间t二（a+4m+b）/6PERT的运用步骤：a表示将活动加快单位时间所增加的费用，

a=（cg-cz）/（tz-tg）:cg,cz,指直接费用，tz,tg,作业时间12•战略管理：概念，类型，分析方法（SWOT）Strength内部优势；Weakness内部劣势；Opportunity夕陪B机会；Threat外部威胁13•获取竞争优势的两种基本思路:）制定和实施竞争战略。（市场应变思维）迈克尔波特，竞争战略，1980。两个中心问题：产业分析；竞争定位。决定产业地位和长期盈利能力的五种竞争力:供方，买方，潜在入侵者，替代品，产业竞争者强调企业如何竞争定位？：总成本领先战略，差异化战略，目标集聚（成本领先，差异））培育企业核心竞争能力：（以不变应万变）普拉哈拉德和哈默，"企业的核心竞争能力”哈佛商业评论1990特征，意义，范例，类型第6章组织1•组织：概念：名词，有机整体；动词，过程组织工作的任务-组织设计与组织协调。组织设计-根据组织目标及工作的需要，确定各个部门及成员的职责范围，确定组织结构组织协调-确定组织内各个部门及其成员之间的关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而努力。

2•组织的基本原理：1）劳动分工与专业化2）部门化部门化优点缺点职能部门化可配备该领域的专家；决策缓慢，官僚主（财务、生产、营销等部门）简化培训，便于监管指导；本位主乂、和局部内部活动易协调。对责任和组织绩效产品部门化易协调产品大类内的活动；管理成本上升；（按产品大类、SBU战略业务）提高了决策速度和有效性；缺之对整体的关心便于业绩测评地区部门化对本市场问题反应迅速灵敏；管理成本上升；便于区域性协调；能培养综合管理人才需要有较多综合管过程部门化能获取规模经济效益；部门间协调困难；按生产过程划分部门充分利用专业技术与技能；质量保证衔接和质简化了培训有最高层对整体效用户部门化商业信贷、农业信贷、个人信贷）

管理幅度与管理层次:两者关系：在组织规模给定的条件下，成反比关系影响管理幅度的因素：工作能力，工作条件，工作内容和性质,工作环境等。概念优点缺点扁平化组织结构采用较少管理层次和较宽管理幅度的组织架构有利于缩短组织纵向距有效监督有难度；离，密切上下级关系；若同级缺之沟通，易形信息纵向流转快，失真成小团体可能性较小；管理费用低；管理者有较大的自主权、积极性和满意度；能改善决策速度和组织应变能力。锥型组织结构采用较多管理层次和较窄管理幅度的组织架构层次过多，信息传递易失真；不易调动下级的积极性；计划体系复杂；管理费用大；决策分工明确，管理严密；控制有力速度慢组织应变能力弱。4•直线（车间主任）与参谋（人事部经理）：概念，正确发挥参谋的作用5•集权与分权：概念，考察分权程度的指标（戴尔指标），影响集权和分权的因素6•授权：概念，意义，三要素（职责、职权、责任），—般原则（责权对等；统一命令；等级链；责任不能委派）7•正式组织（正规的组织架构和部门）：成本和效率为标准，维系因素主要为理性和原则非正式组织（小团体、同乡会等）：以感情和融洽为主要标准，维系因素主要为感情因素9•企业集团的组织架构特征：集团公司（核心），控股公司（紧密），参股公司（半紧密），契约合作（松散）管理模式：集权式：集团公司总部负责资产经营和生产经营分权式：集团公司总部负责资产经营和生产规划管理式：集团公司总部负责资产经营10•分公司：分支机构无独立名称，无独立公司章程，非独立纳税单位，不能独立对外借款和担保，……。子公司：独立法人有独立名称，有公司章程，有公司投资者，独立纳税单位可以独立对外借款和担保，企业集团的权利（出资者的所有权）；子公司的权利（经营权）11.组织的变革：概念，目标，环境与组织的变革，企业战略与组织变革组织变革的类型（革命型，渐进型，计划型）和阻力克服组织变革的过程模式：勒温K.Lewin三阶段模式（解冻-改变-结冻）卡斯特E.Kast模式（6项变革步骤）对组织的反省和批评;察觉问题；辨明问题；探寻解决问题的方法；实行变革；反馈。吉普森J.LGibsun计划性模式（9个步骤）12•人力资源配置与管理目标：把合适的人放到合适的岗位上去；实现组织个人之间的双赢。人力资源管理的法律约束，人力资源管理的流程人力资源的获取：选聘管理人员的途径：从组织内部提升优缺点；从组织外部招聘优缺点人力资源维护与发展：彼得原理（传统的晋升，趋于将人提拔到力所不能及的岗位上）管理人员培养方法（培训；工作轮岗；设置助理副职；临时职务代理）13•职业生涯与发展：探索期，建立期，职业中期，职业后期，衰退期

14•管理生涯成功要领8•组织结构类型图型优点缺点直线型适用于业务稳定的小型企业。决策权集中在主或经理手中。反应迅速，灵活，责任明确，成本低。直线职能适用于大中型企业 职能部门之间可能出现直线职能适用于大中型企业 职能部门之间可能出现两套系统直线系统与参矛盾和不协调。谋系统。组织稳定性高产品事业适用于产品多样化和多缺点-资源重复配置管部型兀化经营的大型企业。各事业部独立核算有相对独立的利益和自主权，适应性和稳定性强。理成本高。矩阵型适用于房地产经吕和设计咨询机构。组织结构有很强的柔性，机动性和适应性。组织关系较复杂网络结构采用业务外包形式的一种组织架构比较适用于玩具和服装制造业，它们需要有很大的灵活性以对时尚变化作出反应大型或小型组织均可采用网络结构第7章领导1•领导概念•领导性质（3要素）：领导者必须有下属或追随者；领导者必须拥有影响追随者的能力或力量；领导的目的是通过影响下属来实现组织目标3•管理者与领导者的区别4•领导者影响力权力影响力权力影响力形式法定权，强制权，，奖励权专长权，个人影响权影响因素传统观念，职位，资历，品格，才能，知识，感情5•领导方式：专权型，民主型，放任型6•领导理论：1）领导品质理论：区分领导者与非领导者六项特质：进取心，领导愿望，诚实正直，自信，智慧，知识领域2）领导行为理论：领导连续统一体理论（权力与影响）；管理方格理论（俄亥俄模式）：关心人，关心任务勒温理论；利克特的四种管理方式；四分图3）领导的权变理论：有效的领导二f（领导者，被领导者，环境）领导生命周期理论（成熟度）菲德勒模型：领导行为=f（职位权力，任务结构，上下级关系）；低LPC型，工作任务型领导方式高；LPC型，人际关系型领导方式菲德勒认为：个体的领导风格是不变的。提高领导有效性有两条途径：替换领导者以适应环境；改变环境以适应领导者7•事务型领导和变革型领导8•激励：5个步骤，方式（物质，精神，竞争，事业，困境）激励理论：内容型激励理论：马斯洛的需求层次理论，赫茨伯格的双因素理论。9•过程型激励理论：1）期望理论；弗隆；公式：M二VxEM（激励力量），V（效价），E（期望值）2）公平理论：个人所得/个人投入？二他人所得/他人投入3）强化理论：正强化，负强化，自然消退4）基于对象的激励理论:普通员工，管理人员，经营者，群体5）基于生命周期的激励理论：青春后期和成年早期：关心员工个人发展；重在精神奖励。成年中期：弹性工作；稳定和和谐环境；晋升；授权；参与管理。成年晚期和老年早期：物质奖励为主；善于利用他们的经验和智慧。10沟通：1） 概念及作用2） 沟通类型：按功能和目的分类：工具式沟通；满足需要沟通。按组织系统分类：正式沟通；非正式沟通。按沟通方式分类：口头；书面；非语言沟通。按沟通方向的可逆性分类：单项沟通；双向沟通。3） 沟通渠道与网络：自上而下，自下而上，横向沟通，斜向沟通。4） 非正式沟通网络：单线型；饶舌型；偶然型；集束型5） 沟通障碍：发送者，接受者6） 改善沟通14条：11•人际交往技能的开发：1）成功演讲的重要性2）演讲的类型：-传授型，说服型，鼓动型，助兴型即兴演说型，临时演说型，记忆演说型，原稿演说型）演讲前的准备4）演讲过程第8章控制1.概念，构成要素：①控制标准②偏差信息③矫正措施2•控制过程：1）设置工作标准2）测量实际工作3）比较与分析4）采取矫正措施3•控制重要性：保证目标和计划的实现；面对组织活动的复杂性；面对快速变化的环境；防微杜渐•控制类型：输入一转换一输出一反馈；预防控制，同步控制；反馈控制5•有效控制原理：反映计划要求原理；组织适应性原理；控制关键点原理；控制趋势原理；例外原理；直接控制原理。*6•财务控制1）财务报表资产负债表：资产二所有者权益+负债；企业在特定时刻的财务结构。损益表:销售收入-总成本-所得税二税后利润企业在一个时期内的业务成绩。现金流量表：现金流入-现金流出二净现金流量一个企业的现金周转状况。2）指标体系：财务指标：盈利能力（资本金利润率，销售利润率，成本利润率），偿还能力资产负债率二（