明基联姻西门子：勇气能否战胜文化

明基联姻西门子：勇气能否战胜文化？

明基勇气可嘉

在联想收买IBM笔记本业务之后，又一家企业用类似的方式施行了自己的国际化战略。希望借助收买与整合一个国际级品牌的技术、渠道而进入西方主流市场。

西门子与明基可以坐下来谈合资的根底，就是明基同意全盘接手西门子的6000多名员工，双方将成立一个新的合资公司，总部设在德国的慕尼黑。设在慕尼黑是因为目前西门子的研发等部门在那里，西门子作为德国的一个国宝级企业，不希望以不负责任的方式完毕业务。他们选择明基，就是希望找到一个可以信赖的公司，能把西门子没做完的事继续下去。

联想与IBM的合作本质上是IBM的战略性撤退，他可以把精力集中在电力、交通等大型的、利润丰厚的工程，还可以通过持有明基的股权获益。他允许联想使用IBM品牌的时间只有5年时间。显然，西门子公司出售自己的业务，也是出于同样的战略考虑，除了该公司旧款可以继续使用“Siemens〞品牌18个月之外，不仅在与明基即将起用的双品牌“BenQ-Siemens〞中甘居比自己弱小很多的明基之后，而且在5年后，“Siemens〞的字样亦有可能完全在世界业消失——假如明基决定抛弃双品牌的话。从李焜耀的言辞之间，已经明确能感到了这一将来。

今年4月西门子宣布将分拆业务，为其业务物色一家或几家合作伙伴，但条件是必须接收6000名员工——西门子与德国工厂工会曾达成过一项协议，承诺在2022年6月底之前不裁员、不减薪。在与明基达成的交易中约定，自2022年10月1日开场，西门子事业体将在净值无负债的基准下，将资产完全转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及消费设备与人员等，明基将开场负担一切消费及人工等开销。

事实上，对明基来说，短期内会真正努力去吸收消化西门子的消费线。但作为一个长期的代工厂，处处表达本钱优先已经成为明基的核心思路，这种台湾代工文化与西门子高本钱、优品牌的德国工业文化无疑会产生冲突。

明基为什么敢如此下注？

风险与收益是成正比的，明基当然不会做赔本的买卖，但是为什么他敢如此下注？关键还在于对将来的预期。西门子与明基协议的内容中有一条是10月1日之后，西门子将把相关知识产权等转移给明基——双方将共同提供从交换机系统到终端的完好解决方案，明基获得了西门子在GSM、GPRS以及3G等领域的关键专利技术，再加上西门子品牌的无形资产，这才是明基的真正目的。

西门子在西欧、东欧以及南美市场相对较强的市场地位将使明基电通如鱼得水。通过西门子，明基可以直接掌控如T-mobile、Orange、O2和Vodafone等主要客户。

西门子业务其实比较安康，只是由于该公司在几年内换了6个CEO，西门子高端新品不多，平均价格下降太过剧烈，造成亏损。〞李焜耀一再向媒体表示，“这一点明基将用自己的长处来尽量弥补。“这将迅速提升明基事业的核心竞争力。〞李焜耀表示，与西门子的合作能让明基“缩短至少七八年的国际化时间〞，同时节省培养研发人员的精力——在接收的6000名西门子业务员工中，有2000多名是研发人员，其余1000多人是分散在世界各地的渠道销售人员，其余那么是工人和行政后勤人员。

西门子为什么一蹶不振？

2022年以前，西门子渠道一直由全国代理商负责。2022年，随着TCL、波导等国产企业迅速崛起，他们的销售形式使西门子顿悟，决定在全国代理的构造下增设省级和地区代理商。遗憾的是，这个决定有点晚，行动有点仓促，动作也太小，销售架构的变更没有辅以完善的管理体系。西门子销售形式的改变未能阻止份额下滑。

面临急剧下滑的市场份额和几乎失控的渠道，2022年，西门子与波导形成轰动一时的“波西联盟〞，期望可以借用波导的网点优势，在2022至2022财年把业务在华的市场份额进步到6%～7%。然而半年以后，西门子业务不仅没有起色反而还有所下滑，在波导的销售网点也很少能见到西门子。可怕的是，由于过分“依赖〞波导，西门子曾撤掉了全部的终端促销员，让本已较弱的渠道管理更加脆弱。数月前，西门子在内部悄悄宣布暂缓合作，重新拾起曾经丢掉的渠道，但此时已于事无补。

此后西门子经历了几次大的战略调整，尤其是2022年的几次大的攻势，但均告失败。

SL55是西门子2022年的主打机型，当时其滑盖设计和小巧外形吸引了不少眼球，被当作西门子重整旗鼓的信号，这是一款本来准备当作成功案例却突然失败了的典型产品。首先渠道和价格混乱问题影响了销售，当年，西门子在全国同时指定好几家代理商，但却未制定严格的管理制度，代理商为完成事先制定的“销量〞，开场向其他区域低价放货，导致全国价格体系混乱。其次，在该产品推出不久，德国总部实验室在跟踪测试时发现该款传话声音较响，可能会影响用户的听力。当时技术部门建议在中国市场施行召回，总部却没有同意，但最终被中国媒体曝光，不得不为中国消费者免费晋级软件。据说仅此一项投入就到达数百万美元，该款利润由此更受到严重影响。

后来西门子推出Xelibri系列，因其创新性的设计理念和品牌概念曾被评为全球最具影响力的第100名品牌。困顿已久的西门子改走时尚道路，伴随Xelibri系列的推出，西门子由功能导向转身站在了时尚峰头。Xelibri系列以“春、夏、秋、冬〞为主题，一共有四款，对应的编号分别从1到4。西门子就是要象设计服装一样的来设计，为每个季节都配上一款与之相对应的。当然，这套发布时价格不菲，人民币居然在万元左右，令人咋舌不已。但是，Xelibri产品被业界公认“抢〞了半拍，跑得过了头的Xelibri也没能带着西门子走出亏损。最后仅仅销售了10万部左右，而且多是以大幅降价的方式清货处理的。这也可以看成是西门子的最后一博，后来就更少看到西门子的身影了。

明基能否整合德国文化？

应该说，明基拿到的并不是一块好吃的蛋糕，而是一个烫手的山芋，这么大的盘子，稍有不慎，可能把自己都带进了沟里。象TCL收买阿尔卡特，刚开场的想法与明基是非常相似的，也是希望可以整合研发和渠道资源，一举实现企业的打破，但是事与愿违，文化的冲突迟迟无法解决，最后双方不欢而散。明基应该说比TCL、联想在国际化操作上优势更大一些，他们在本钱控制、跨国经营方面才能是比较强的，但能否实现两者文化的顺利交融，我们并不乐观。

德国人的严谨、细致是出了名的，所以德国可以造出非常精良了工业设备，比方汽车、发动机、机床等等，但是另一个方面，德国人比较固执、坚守原那么，这也让他们在快速变化的经营环境中，显得有点慢，跟不上节拍。行业比拼的不仅是技术和品牌，在外观设计、新品推出速度、功能设计上更为重要。象诺基亚、摩托罗拉这样的领先企业，关键就在于其独特的外观设计和不断推出的新品，其核心已经不是技术。比方诺基亚的“绝色倾城〞系列〔复古的外观设计、重视艺术化〕、摩托罗拉的V3〔定位为商务、感觉高档〕，实际上功能并不是很强大，但关键是他引领了一种消费潮流。而在这方面，西门子显然做得不够好。

在产品外观设计上，西门子一直都是“圆头圆脑〞的形象，在2022年以来推出的44款中，至少占了23款，为什么呢？因为公司坚持设计上要保存公司的“元素〞，要让消费者一眼就能认出这是西门子的。这样的设计理念显然有些落伍。据理解，即便中国研发人员有什么想法，必需要通过德国总部的审核，而他们的审美观点与中国市场的需求往往存在很大偏向。可怕的是，西门子这个特点并不仅在设计上从管理到市场策略几乎都是如此。

后来西门子公司突然大彻大悟，推出了Xelibri系列，把定位成时尚产品，通话反而成了次要，这样超前的设计理念叫好不叫座，毕竟在现阶段还是以通话功能作为核