项目管理考试

WBS具有4个主要用途：WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具1为什么要进行工作分解？-了解项目的所有工作，不漏掉重要事项-明确具体任务及其关联关系-估计工作时间、成本-确定所需技术、人力、其他资源界定职责和权限-便于跟踪、控制和反馈2工作分解结构WBS・分解应注意的问题分解出的工作包应是一项项的行动，不能用名词表达不要把工作分解结构变成物品清单不要考虑活动之间的先后顺序3项目进度管理的三个环节・进度计划是项目进度管理的基础进度管理是通过对项目的动态监控实现的对比分析并采取必要措施是项目进度管理的关键4影响项目工期的干扰因素：人力资源因素材料、设备因素方法、工艺因素资金因素环境因素错误估计了项目实现的特点及实现条件盲目确定工期目标工期计划方面不足项目工作者工作失误4什么是项目进度计划？项目进度计划■表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完工时间及相互衔接关系的计划・项目进度计划作用■是项目进度控制和管理的依据■可分成总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等项目进度计划目的控制项目时间和节约时间5项目进度计划的编制过程项目描述（目标与任务）项目分解（范围定义WBS）工作描述（明确工作要求）工作责任分配（责任矩阵）工作先后关系确定（依赖分析）工作时间估算绘制网络图进度安排6活动之间的逻辑关系-活动之间先后次序的确定涉及对项目活动之间的逻辑关系的识别和说明-四种依赖关系结束后才开始FinishtoStart（FS）开始后才开始StarttoStart（SS）结束后才结束FinishtoFinish（FF）开始后才结束StarttoFinish（SF）7估算活动工期的方法■活动工期的估算是进度计划的核心■决定了活动的持续时间■对活动的开始和结束时间具有影响■经验公式发三点法：工期=（乐观估计+4x最有可能的估计+最悲观的估计）/68关键路径在项目管理中的应用-第一，应该把关键路径上的任务分给最能干、最负责的人员，确保按时、按质完成；-第二，关键路径上的活动必须在最晚开始之前开始，在持续时间内结束；-第三，必须对关键路径上的活动进行定期跟踪■期望值：乐观值、悲观值和可能值的加权/6■方差：悲观值减去乐观值/6,然后求平方的结果■标准差：悲观值减去乐观值/6作业1什么是项目范围？项目范围包括哪两个方面的含义？答：指项目为了完成项目所必须完成的、而且仅限于必须要做的全部项目工作称为项目范围，项目范围的两层含义项目产品的范围项目的范围2什么是项目工作分解结构WBS？WBS的作用体现在哪些方面？WBS是整个项目团队为完成项目目标，创造出项目交付物而进行的工作有层次的分解WBS是项目管理众多技术中最有价值的工具-作用体现在-了解项目的所有工作，不漏掉重要事项-明确具体任务及其关联关系-估计工作时间、成本-确定所需技术、人力、其他资源-界定职责和权限-便于跟踪、控制和反馈3、确定项目范围后为什么必须取得客户确认？4举例说明项目活动之间的四种先后逻辑关系FS、SS、FF、SF的含义结束后才开始FinishtoStart（FS）eg.建房子只能在基地完成后才能砌墙开始后才开始StarttoStart（SS）eg.管道铺设项目结束后才结束FinishtoFinish（FF）eg.在最后一段管槽开挖之后，才能完成全部的墁管工作开始后才结束StarttoFinish（SF）eg.有一台机器在5天后必须调往另一个项目而现在有2项任务需要使用这个机器，所以第一个任务开始5天第二项任务必须结束5什么是项目的网络图？举例说明项目网络图的两种表现形式答：项目网络图，由工序和事件组成的具有一个发点和一个收点的有向赋权图。前导图法箭线图法eg.交货期管理6什么是关键路径？说明确定项目关键路径的过程和规则关键路径-对项目而言的含义-指从项目开始到结束由各项活动组成的不间断活动链-任何关键路线上的活动开始时间延迟会导致项目延期-在项目网络图中的含义-从左到右把时间相加，时间最长的那条路径-总时差最小的活动组成的路径为关键路径。表示完成项目所需的时间最短用顺推法确定活动的最早开始和结束时间规则：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间用逆推法确定活动的最晚开始和结束时间规则：某项活动的最晚结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最晚.开始时间中的最早时间确定浮动时间和关键路径7假如你现在执行的项目延期了，你可采用的管理措施有哪些？答快速跟进-交叉作业，调整活动之间的逻辑关系-变FS活动为SS，缩短项目工期-存在一定风险：打破项目活动之间逻辑关系赶工期-缩短关键路径上活动的持续时间-增加关键活动的资源和成本-加班加点投入更多资源,提高效率工程外包改变计划基线-与利益相关者讨论增加预算-延长项目基线时间-获得项目双方认可，改变计划基线重新谈判-缩小项目范围-部分交付项目结果-降低质量要求成本分析项目成本管理的内容：成本分析、成本估算、项目预算、成本控制项目成本的构成・人工成本・材料成本・设备成本・服务成本・间接成本・纳税和缴费成本估算：是预计完成项目各工作需要资源（人、材料、设备等）的成本的近似值与成本估算密切相关的因素-质量、进度，影响成本-成本估算应该与工期和质量相联系项目成本主要内容,人力资源-原材料、设备,分包商和顾问-租用设备和工具,差旅费用不可预见费用成本估算方法由上而下的估计法（类比估算法）由下而上的估计法（工料清单法）参数模型法1人年=12人月，1人月=22人天，1人天=8人时成本公式C=开发工作量x年薪x1.2x成本系数x利润率例如：某软件项目开发工作量估算为10个人月，开发人员年薪6万，估算成本系数2.0，公司利润率20%。项目成本=10*1.2*60000/12*2.0*1.2=14.4万元项目成本预算的三大作用•项目成本预算是一种分配机制•项目成本预算是一种控制机制•项目成本预算为监控项目的进度提供标尺费用控制方法•规定各部门定期上报其费用报告•由控制部门对其进行费用审核•保证各种费用支出的合法性•对发生的费用与预算相比较，分析是否超支•对超支行为采取相应的措施CPI指预算费用与实际费用值之比CPI=BCWP/ACWPCPI>1时，表示实际成本低于预算（节余）-CPI<1时，表示实际成本超出预算（超支）・CPI=1时，表示实际成本与预算相符SPI指项目挣得值与计划值之比SPI=BCWP/BCWS-SPI>1时，表示进度提前-SPI<1时，表示进度延误-SPI=1时，表示实际进度等于计划进度CV=BCWP-ACWPCV为正值时表示预算有节余，工作效率高CV为负值时表示预算超支，执行效果不佳SV=BCWP-BCWS（或=EV-PV）-SV为正值时，表示进度提前；-SV为负值时，表示进度延误；-SV为0时，表示实际进度与计划进度一致什么样的项目质量是好的-项目能满足以下要求，项目的质量就是“好”的-满足规范要求-与事先定义的规格相符，满足计划要求达到项目目的-解决问题或满足某种期望，项目达到当时启动项目的目的满足用户要求-满足客户提出的要求,让客户满意ISO9000质量标准体系的八大质量管理原则-以客户为关注焦点-领导作用・全员参与-过程方法・管理的系统方法・持续改进・基于事实的决策方法・与供方互利的关系建立ISO9000质量标准体系的八个步骤・确定顾客和相关方的需求和期望建立组织的质量方针和质量目标确定实现质量目标必须的过程和职责确定和提供实现质量目标必须的资源・规定测量每个过程的有效性和效率方法・原因规定的方法确定每个过程的有效性和效率确定防止不合格并消除产生原因的措施・建立和应用持续改进质量管理体系的过程作业1项目质量包含哪两个方面的含义？答：项目质量的含义・项目产品质量-项目所提交的产品和服务是否符合客户的技术性能要求-项目的产品质量会在项目结束后很长时间会产生影响项目管理过程质量-项目能否在规定的时间内、在批准的预算内、在规定的范围内完成任务-项目管理过程的质量会为项目产品质量做出贡献2什么是质量保证？软件质量保证SQA主要任务是什么？答质量保证是质量管理中致力于对确保产品达到质量要求而提供信任的工作SQA主要任务-软件产品、工具和设施的SQA-软件过程审计技术评审和管理评审,SQA报告、度量项目的人力资源管理内容根据实施项目的要求，任命项目经理，组建项目团队，分配相应的角色并明确团队成员的汇报关系，建立高效项目团队，并且对项目团队进行绩效考核项目经理的职责1计划2组织3指导与决策4控制项目经理的四种素质1品德素质2能力素质3身体素质4知识素质项目人力费源管1计划项目名称：项目开始日期：项目结束日期：年20042005对人员的要求季度12341234岗位分析销售工程师系统分析员高级程序员程序员测试工程师主机工程师网络工程师共需人数：现有人数：缺口人数：缺口人数的荻取亦法：备注：责任分配矩阵

编码昭与we»-b客户1设备1.1机房设计RIAL.2淙台布线RIL.3网络设计RI2R2.1采购机房材料RL2.2系购布簇材料RE2.3采购软、硕件产品R3设备集成3.1机房装修IRA3.2实施踪合布线IR3.3软硬件安装、调试KI3.4陶络接入调试RI1系魅成4.1主机、网络集成RI4.2应用集成IA5系统运行日=直接责任I=参与A=评审冲突的处理：平衡冲突方法描述优势劣势回避避免发生冲突，从争端中撤出。例如，保持沉默，避免冲突表面可使冲突平息会使冲突积聚而升级强制依靠权利强行处理冲突。可暂时平息冲突导致当事人产生抵触心〕恶化工作关系调停求同存异，在冲突中找出意见一致的方面，尽量批开差异。可以一定程度的缓和矛盾没有彻底解决问题妥协冲突双方各自让步，努力寻求折中方案使冲突当事人得到某种程度的满意问题可能依然没有解决解决问题积极关注问题本身，通过开放、坦诚、友好的协商广泛交流意见，力争使问题得到全面解决从根本上解决问题花费时间案例分析问题1-小丁在合同生效后进行的项目计划编制工作应该如何进行？-问题2小丁在处理监理工程师提出的问题上处理是否正确？你作为项目经理，应该如何处理？・问题3-在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了以进入基线的程序，小丁默许了他的操作，小丁的处理方式是否正确？你作为项目经理，应该如何处理？・问题4-该案例中，项目管理的哪些方面需要改进？答：1小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，应包括：-项目总计划：范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度和费用计划-项目辅助计划：质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等问题2:依据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当根据合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应具备相应的资格条件，并不得再次分包。本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了《招标法》第48条规定“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任”，A公司显然要承担责任，B公司也负连带责任问题3:项目经理小丁不应默许老张的行为，且修改后的东西没有经过评审。项目缺乏变更控制体系，同时，项目团队其他成员不清楚变更程序的步骤和要求。・建立配置管理体系建立变更请求流程-组建变更控制委员会CCB问题4:从项目管理9大知识体系出发阐述改进方面；本项目管理交弱的方面是重点改进方向：项目经理法律法规的理解（招投标管理）-项目进度管理-项目变更控制-配置管理和计划的变更将导致成本、质量的变化Eg2.某软件中心心方）承担了某大型上市公司（B方）ERP系统开发与实施项目。项目计划确定后，在实施过程中，几次发生计划变更，原因如下：（1）证监会要求上市公司执行新的会计制度，需要修改ERP系统财务子系统；（2）B方首付资金未能按时支付，导致A方开发计划推迟；（3）A方盲目确定进度目标，实际难以完成；（4）B方因机构重组改变了业务流程，需要修改项目范围；（5）A方的前期设计有疏漏，需要修改设计方案（6）B方提出增加合同审计功能，需要修改项目范围；（7）由于B方需求表达不清，A方理解有误，双方沟通不够，导致项目实施时发现需求偏差，需要纠偏；（8）B方自行负责的机房工程延误，影响了实施进度；（9）A方开发人员跳槽，影响了开发进度；（10）B方行业主管部门发布了新的行业ERP实施规范，需要修改项目实施方案。案例问题・问题1-项目变更的内部因素和外部因素分别指什么？・问题2-上述5条变更，哪些属于内部因素？哪些属于外部因素？・问题3-由于内部因素导致变更，从而可能增加建设经费？是否一定要由承建方承担？・问题4-对于由于内部因素和外部因素引发的变更请求，变更评估的重点有何不同？问题1:项目变更的内部因素和外部因素分别指什么？【答】由项目执行偏差导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的内部因素。由项目目标变化导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的外部因素。问题2上述5条变更，哪些属于内部因素？哪些属于外部因素？【答】（2）（3）（5）（7）（8）（9）属于项目变更的内部因素;（1）（4）（6）（10）属于项目变更的外部因素问题3由于内部因素导致变更，从而可能增加建设经费？是否一定要由承建方承担？？【答】（3）（5）（9）属于A方责任，由此增加的项目费用由A方承担；（7）属于双发责任，A、B双方协商分摊；其余各条，无论B方是否负有责任，均应承担由此增加的项目费用。问题4对于由于内部因素和外部因素引发的变更请求，变更评估的重点有何不同？【答】对于由内部因素引起的变更请求，变更评估的重点是确定最优变更方案;对于由外部因素引起的变更请求，应重点评估变更的必要性。Eg3■项目背景■某工程项目各个项目周期预算如表9-1第8周项目检查点任务完成情况如表9-2丁E主建J_TF«W1234567a910TL12iHtt2414e560E&121210£0L63&遍t1DQA4£S6J12}210_E08Sstr4S2412AO-52&474函K100£9-2：顷目您朝任务累计完成好(%)工牌称1234L_5_7S瞄十ia2594}901001-001001005154C50■项目背景■某工程项目各个项目周期预算如表9-1第8周项目检查点任务完成情况如表9-2■第8周项目实际费用花费如表9-3通曰痈朋满斐用(单值：T元】工作命m明3314&6782595J22281。1412460w25S7910141268JL+271&233242566£弱■案例问鼬■【问题1】■根据上述项目实际数据，计算该项目每期累计挣得值？■【问题2】■根据第8周检查结果，预测该项目完成的总费用和进度情况。■案例解答■【问题1】■根据上述项目实际数据，计算该项目每期累计挣得值？■挣得值BCWP=计划工作量x预算定额-由表9T预算情况和表9-2实际工作完成情况口J计算出各r击％1:顿目咎周翩期蚊苟用L12J-5E769LO1112iStt1644$g森sa我目将朝任费豆汁完成比率【新）ICOJ_炉S糊]?a567EL(£11-1»《处》和301001加iH)LOJ买临515?5405Q慕御瞬■案例解答■【问题2】根据上述项目实际数据，计算该项目每期累计挣得拌得值BCW=计划工作量x预第定额・由表才1预算情况和表9■上实际工作完成情况可计算出各期埠徂估一如秀C1熹g-冬顼目用用塞计律得（ft（W：干元）工作蹄12i4&&7U243024&1”21-«24?4?42439152410ftit5424&13224.&5339书54■案例解答■【问题2】根据第8周检查结果，预测该项目完成的总费用和进度情况，■【解答泊・费用偏差CV=BCWP-ACWP=54-68=-14•进度偏差SV二BCWP-BCWS=54-54=-10・费用执行指标CPI=BCWP/ACWP=54/68=ojg-进度执行指标SPI二BCWP/BCWS二54J6。二0.84,费用预测预测值二总预算/CPI=ioo/o.79=126.58-进度预测预计完成时间二计划完成时N/SPI=12/0.34=14-29Eg4•蓝德公司决定开发一个保险管理系统(SMIS),该项目任务重、进度要求紧并且成本要求尽可能节省。该公司有着丰富的保险行业项目经验，项目经理在完成系统分析后，预计该软件规模约20万行左右，计划26。天完成项目，平均每天完成125。行代码，每天项目成本约2000元-案例场景•为达到控制项目成本的目标，项目经理仔细记录了项目组第一阶段的工作情况•项目团队在对系统的设计开发过程中，花了1。天进行部分系统的开发■平均完成代码设计13。。行，按项目的设计成本，平均每天花费21。。元■案例问题■【问题1】■项目在前m天的PV、AJEV值是多少？判断该项目照此效率是否能按期完成？是否超出原先预算？■【问题2】■根据项目前1。天的数据，面出项目的挣值图。根据前1口天开工情况，计算项目完工时的总预算（假设后应的开发仍旧照此进度和花费），并说明原因。■【问题3】■请简述针对项目情况，应该采取何种措施既能保证进度计划，又能保证成本预算？案例问题解答■【问题H-项目在前1。天的PV、AJEV值是多少？判断该项日照此效率是否能按期完成？是否超出原先预算？■【解答1】・PV二10天X2。。。兀庆二2OOOO7E2>00.'1250ID天彩1口0元/天-21