医药分销行业市场突围战略研究分析

医药分销行业市场突围战略研究分析市场细分的原则从企业市场营销的角度看，无论消费者市场还是生产者市场，并非所有的细分市场都有意义。所选择的细分市场必须具备一定的条件：（一）可实现性可实现性即企业所选择的目标市场是否易于进入，根据企业目前的人、财、物和技术等资源条件能否通过适当的营销组合策略占领目标市场。例如，通过适当的营销渠道，产品可以进入所选中的目标市场；通过适当的媒体可以将产品信息传达到目标市场，并使有兴趣的消费者通过适当的方式购买到产品。（二）可营利性可营利性即所选择的细分市场应当具有能够盈利的规模，且有一定的发展潜力，使企业赢得长期稳定的利润，值得营销者为之设计一套营销规划方案的尽可能大的同质群体。例如：如果专门为2米以上身高的人生产汽车，对于汽车制造商来说就是不合算的。应当注意的是：需求量是相对于本企业的产品而言，并不是泛指一般的人口和购买力。（三）可衡量性可衡量性表明该细分市场特征的有关数据资料必须能够加以衡量和推算。比如在电冰箱市场上，在重视产品质量的情况下，有多少人更注重价格，有多少人更重视耗电量，有多少人更注重外观，或兼顾几种特性，当然，将这些资料予以量化是比较复杂的过程，必须运用科学的市场调研方法（四）可区分性可区分性指细分市场在观念上能被区别并对不同的营销组合因素和方案有不同的反应，比如女性化妆品市场可依据年龄层次和肌肤类型等变量加以区分；汽车市场可以根据收入水平和年龄层次等变量进行区分。DTP药房发展情况DTP药房是药企将自身产品的经营权交给药店，患者可以凭借医生的处方直接在药店购买药品并享受相关专业药事服务的药品销售模式，经营品种主要以抗肿瘤、罕见病、自身免疫系统疾病等方面的新特药为主。我国医药流通行业概况在《关于促进互联网＋医疗健康发展的意见》《国家组织药品集中采购和使用试点方案》等医改新政的叠加效应和联动效应作用下，我国药品流通行业加速转型升级步伐。全行业以信息化、大数据、互联网为手段，不断发展新业务、新业态、新模式、新技术，加快产业突破；持续拓展医药供应链服务，优化供应链运营模式与效率，加速由医药服务商向医疗供应链服务商转型；发展批零一体化运营方式，打造以专业药房、医药电商、第三方平台为主体的新零售模式，创造客户价值，提升客户服务内涵与质量，更好地满足人民群众不断增长的健康需求。医药流通行业物流技术水平目前行业内物流技术水平差异较大，可分为以下三个层次：①机械化、自动化的物流技术，这类技术的特点是采用现代物流设施、设备和现代物流系统，整个物流作业过程（仓储、分拣和配送）基本实现机械化、自动化操作，作业效率高、差错率低。②半机械化、半自动化的物流技术，这类技术的特点是部分或个别物流环节采用自动化设备，其余物流作业环节靠人工完成。③人工模式，这类技术的特点是全部物流作业过程均由人工完成，该模式只适用于小规模的医药流通企业和区域医药市场规模有限的地区，不适应大规模的医药流通企业。整体而言，目前全国和区域医药流通龙头企业物流信息化、自动化水平较高，市、县级企业在物流仓储管理、运输管理还缺少专业的仓储和运输管理信息系统，物流自动化水平也相对较低。未来行业内领先的医药流通企业将进一步加大物流信息化和自动化物流技术投入以提升企业的综合竞争力。物流信息化方面，目前行业内少数领先的医药流通企业已引入物流管理系统（WMS）、物流设备控制系统（WCS）、物流运输管理系统（TMS）、ERP系统、商务智能（BI）、客户管理系统（CRM）和电子商务系统等先进信息技术，以此增强快速反应能力、创新能力和竞争能力，提高管理效率。自动化物流技术方面，近年来一些区域龙头企业已引入AGV自动引导小车、机器臂拣选、自动化立体库、自动穿梭机等自动化物流技术来应对订单需求碎片化、拆零分拣量不断增长、物流人工成本日益攀升的趋势。医药流通行业资金壁垒医药流通属于资本密集型行业，医药流通企业需要投入相应的流动资金来建设仓储、物流设施和购置运输设备，才能完成日常的经营活动。此外，医药流通企业的经营模式主要是向上游医药生产企业采购药品，再向下游的医院、基层医疗机构、分销商和连锁药店等销售药品。在我国目前的医疗体制下，医院在产业链中长期处于强势地位，导致医药流通企业的回款周期一般较长，企业始终面临较大的流动资金需求。同时，为了应对药品需求的不确定性、保证药品配送的及时性，医药流通企业需要保持一定的存货，这也形成了对营运资金的占用。总的来说，新进入者必须具有相当的资金实力。我国药品零售市场规模随着我国GDP的快速增长、人均消费水平不断提高、人口老龄化速度加快以及医改政策的持续推动，我国药品行业保持稳定的增长态势。根据CFDA南方医药经济研究所统计，2005年至2014年我国药品零售市场年均复合增长率达17．20%。但随着国家宏观经济增速放缓、基层医疗机构用药水平持续提升、药品零售企业经营成本上升，加之医药电商快速发展导致传统零售行业利润空间下降，药品零售市场增长逐渐放缓。2019年药品零售市场销售规模总体呈现增长态势，增速保持稳定。根据《2019年药品流通行业运行统计分析报告》，2019年药品零售市场销售总额为4，733亿元，扣除不可比因素同比增长9．9%，增速同比上升0．9个百分点。医药流通行业竞争格局和市场化程度随着药品购销两票制政策的全面推行，大中型药品批发企业借助政策契机，深入调整业态结构，通过内生转型和外延并购，实现整体运营质量与效益双提升。当前行业规模效应逐渐凸显，全国性和区域性龙头企业销售增速普遍高于行业平均水平，行业集中度进一步提高。根据国家药监局统计，截至2019年底，全国共有药品批发企业13，000家，零售连锁企业6，700家。从市场占有率看，2019年，前100位药品批发企业主营业务收入占同期全国医药市场总规模的73．3%，同比上升1．3个百分点。其中，4家全国龙头企业主营业务收入占同期全国医药市场总规模的41．0%，同比上升1．9个百分点；前10位占52．0%，同比上升2．0个百分点；前20位占61．5%，同比上升2．5个百分点；前50位占69．1%，同比上升2．1个百分点。医药流通行业发展趋势（一）药品流通行业继续呈现稳步增长态势我国仍处于转型发展的重要战略机遇期。随着国内经济增长和结构调整，人们生活水平不断提高，大健康理念持续增强，全社会医药健康服务需求将不断增长，特别是人口老龄化程度日益加深，将促使药品流通市场规模进一步扩大。因此，行业总体发展仍将呈现稳步增长、增速放缓的态势。（二）新一轮兼并重组进一步提高行业集中随着行业增长趋缓，药品流通行业将进入新一轮的外延并购周期。国药集团、上海医药、华润医药商业、九州通等全国性药品流通企业将通过兼并重组，进一步拓展国内流通网络覆盖面；广州医药、南京医药等区域性药品流通企业也将加快跨区域并购，提升区域覆盖率和市场影响力；规模较小、渠道单一、资金实力不足的药品流通企业可能面临市场淘汰。年销售规模超5，000亿元的龙头企业将较快出现，排名前列的全国性企业销售额占全国市场总额比例也将持续提高。除行业内的兼并重组外，流通企业参股、控股医疗机构，或收购上游的中药饮片、制剂等制药企业的现象也将逐渐增多。（三）医药供应链物流服务规模化、标准化及专业化水平不断提升为寻求新的利润增长点，药品流通企业将通过整合供应链，向上游生产研发服务和下游终端销售服务方向拓展业务。向上为制药企业提供临床试验、采购计划、库存管理、端到端物流及数据信息服务；向下为医院、诊所、养老院、零售药店提供院内物流、药房管理、药学服务、药品追溯等精细化延伸服务，逐步实现药品生产、流通、使用各环节无缝衔接。药品流通企业也将从传统的药品分销商向高质量的医药服务商，进而向医疗供应链服务商转型，实现规模化发展，为供应链上下游提供专业化及标准化服务，为行业创造新的价值。（四）医药电商全方位打造大健康生态圈在国家深入推进互联网＋行动计划的大背景下，发展互联网＋药品流通、互联网＋药学服务迎来重大机遇期。医药电商企业将利用自身信息化、数字化优势，全面整合互联网医疗机构、网上药店、患者等终端资源，探索开展创新服务，为互联网医疗机构提供医保结算便利和医疗大数据查询等服务；为网上药店提供远程审方、用药指导和物流配送等服务；为患者定制个性化健康管理方案，提供全方位健康管理服务，打造以患者为中心、以数据为纽带的开放共享的大健康生态圈。（五）专业支撑与科技赋能推动零售药店转型升级2019年，随着以国家药品集中招标采购、药品定价模式和医保支付标准改革为突破口的三医联动改革向纵深推进，药品零售业态结构、竞争方式和供应链关系将加速改变，新的零售生态系统将逐步形成。在政策、科技与市场的合力影响下，特药（DTP）药房、慢病药房、药店＋诊所、中医（国医）馆等专业特色药房将不断涌现，药学服务专业人才将成为药品零售企业的核心竞争力。同时，智慧药房将成为行业转型升级的新亮点。一些零售药店将改变传统服务方式，借助微信支付、刷脸支付、AI机器人导购等信息化、智能化工具，打造移动场景营销、无人售药等新模式，加速企业转型升级。（六）打造企业核心竞争力，实现高质量发展药品流通行业的转型发展要适应时代变化，着眼于整个医药与大健康供应链效率、质量及安全的提升，管理的模式必将发生改变，需要聚焦核心能力夯实基础管理。一是要加强行业信用建设，完善行业标准体系，加强行业诚信和职业道德教育，规范企业经营行为。根据《社会信用体系建设规划纲要（2014～2020年）》的要求，围绕信用体系建设目标，努力打造诚实守信的标杆企业形象，创建信用品牌示范单位。二是要健全药品流通企业管理和服务标准规范，通过标准制定和实施，规范经营服务行为，提升专业服务水平。三是人才将是行业竞争的焦点。企业要适应专业化、数字化发展的趋势，努力打造复合型、专业型、知识型、创新型人才队伍，其中优化中高层管理团队则是企业实现高质量发展的重要条件。市场定位的步骤市场定位通过识别潜在竞争优势、企业核心竞争优势定位和制定发挥核心竞争优势的战略三个步骤实现。（一）识别潜在竞争优势识别潜在竞争优势是市场定位的基础。通常企业的竞争优势表现在两方面：成本优势和产品差别化优势。成本优势是企业能够以比竞争者低廉的价格销售相同质量的产品，或以相同的价格水平销售更高一级质量水平的产品。产品差别化优势是指产品独具特色的功能和利益与顾客需求相适应的优势，即企业能向市场提供在质量、功能、品种、规格、外观等方面比竞争者更好的产品。为实现此目标，首先必须进行规范的市场研究，切实了解，目标市场需求特点以及这些需求被满足的程度，这是能否取得竞争优势、实现产品差别化的关键。其次要研究主要竞争者的优势和劣势。可从三个方面评估竞争者：一是竞争者的业务经营情况，如近三年的销售额、利润率、市场份额、投资收益率等；二是竞争者核心营销能力，主要包括产品质量和服务质量的水平等；三是竞争者的财务能力，包括获利能力、资金周转能力、偿还债务能力等。（二）企业核心竞争优势定位核心竞争优势是与主要竞争对手相比，企业在产品开发、服务质量、销售渠道、品牌知名度等方面所具有的可获取明显差别利益的优势。应把企业的全部营销活动加以分类，并将主要环节与竞争者相应环节进行比较分析，以识别和形成核心竞争优势。（三）制定发挥核心竞争优势的战略企业在市场营销方面的核心能力与竞争优势，不会自动地在市场上得到充分的表现，必须制定明确的市场战略来加以体现。比如通过广告传导核心优势战略定位，逐渐形成—种鲜明的市场概念，这种市场概念能否成功，取决于它是否与顾客的需求和追求的利益相吻合。营销计划的实施（一）有效实施计划的注意事项（1）有明确的行动方案。战略和计划的有效实施，要有详细、具体的行动方案，以帮助理解和清晰营销计划的关键性环境、项目和措施，正确地把任务、责任落实到个人、团队或部门。（2）可能需要调整组织结构。必须注意组织结构与任务、责任相一致，与自身的特点、环境相适应，根据战略和计划适时调整、优化组织结构。（3）要有完善的规章制度。必须明确与计划有关的环节、岗位和人员的责权利，明确具体要求和奖惩措施，建章立制进行约束和管理。（4）注意协调关键流程。为了有效实施战略和计划，做到行动方案、组织结构、规章制度等因素，尤其是相关机构、人员在大目标下协调一致，需要界定相互之间的工作关系，构建作业流程，保障操作层面相互配合。（二）影响计划实施的常见问题和原因（1）计划脱离实际。计划通常由专业计划人员负责制订，基层人员具体操作和执行。专业计划人员可能更多考虑的是总体方向和原则，疏于关注过程和实施细节，使得计划较为笼统和形式化；计划人员可能了解现实中的具体问题不够，营销计划偏离实际；计划人员和基层操作人员交流情况不足，后者不能很好理解需要执行的计划，遇到困难……最终导致计划人员和基层人员对立，互不信任。所以，制订计划不能只靠专业计划人员，也可由他们联系基层人员一起讨论、制订。基层人员或比计划人员了解实际情况，将他们纳入计划管理过程，有助于营销计划的制订和实施。（2）长期目标和短期目标的矛盾。计划常常涉及长期目标，企业对具体执行计划的人员又可能是依据短期的绩效，如销量、市场份额或利润等评估和奖励，他们常常不得不选择目光短浅的行为。要注意解决这一矛盾，设法求得两者之间的平衡。（3）因循守旧的情性。一般来说，新战略、新计划如果不符合传统和思维习惯，就容易遭到抵制。新旧战略和计划之间差异越大，实施中阻力也越大。要推动与原来思路截然不同的计划，常常需要打破传统组织结构和流程，“不换脑袋就换人”，甚至重建管理体制。（4）缺乏具体、明确的行动方案。有些计划之所以失败，是因为没有切实可行的具体方案，缺乏促使各部门、各环节协调一致、共同出力的依据。营销信息系统的内涵与作用每个公司都必须为营销经理组织和输送持续的信息流。营销信息系统（MIS）由人员、设备和程序构成。营销信息系统对信息进行收集、分类、分析、评估和分发，为决策者提供所需的及时和精确的信息。营销信息系统是从了解市场需求情况、接受顾客订货开始，直到产品交付顾客使用，为顾客提供各种服务为止的整个市场营销活动过程中有关的市场信息搜集和处理的过程。企业营销信息系统是企业管理信息系统的一个重要的子系统，它的基本任务是搜集顾客对产品质量、性能方面的要求，分析市场潜力和竞争对手情况，及时地、准确地提供信息，用于企业营销决策。这些信息应能满足以下要求。（1）目的性。在营销活动产出大于投入的前提下，为营销决策及时提供相关联的必要的信息，尽量减少杂乱无关的信息。（2）及时性。在激烈的竞争中，信息传递的速度越快就越有价值。频率也要适宜，低频率的报告会使管理者难以应付急剧变化的环境，而频率过高又会使管理者面临着处理数不清的大量数据。（3）准确性。要求信息来源可靠，收集整理信息的方法科学，信息能反映客观实际情况。（4）系统性。营销信息系统是若干具有特定内容的同质信息在一定时间和空间范围内形成的有序集合。在时间上具有纵向的连续性，是一种连续作业的系统；在空间上具有最大的广泛性，内容全面、完整。（5）广泛性。营销信息反映的是人类社会的市场活动，是营销活动中人与人之间传递的社会信息，渗透到社会经济生活的各个领域。伴随市场经济的发展和经济全球化，市场营销活动的范围由地方市场扩展为全国性、国际性市场，信息的搜集更是空前广泛。营销信息系统是企业进行营销决策和编制计划的基础，也是监督、调控企业营销活动的依据。一个四通八达的营销信息网络，可把各地区、各行业的营销组织连接成多结构、多层次的统一的大市场。因此，营销信息系统关系到企业营销的顺利开展乃至有效的社会营销系统的形成。一个理想的市场营销信息系统应能解决以下问题：（1）它能向各级管理人员提供从事其工作所必需的一切信息。（2）它能够对信息进行选择，以便使各级管理人员获得与他们能够且必须采取的行为有关的信息。（3）它提供信息的时间限于管理人员能够且应当采取行动的时间。（4）它提供所要求的任何形式的分析、数据与信息。（5）它所提供的信息，一定是最新的并且所提供的信息的形式都是有关管理人员最易了解和消化的。客户分类与客户分类管理（一）客户分类客户分类指按照客户对于供应商的重要性分为不同等级。等级划分有三级制，如A类、B类、C类；有五级制，如A类、B类、C类、D类、E类；也有六级及以上的分类。有的企业将不同等级客户称为钻石级、白金级、黄金级、白银级、普通级等，客户分类的目的是识别客户重要性并给予不同的待遇。如果客户分类错误，就有可能将重要客户作为次要客户对待，而将次要客户作为重要客户对待，降低企业营销效益：正确的客户分类需要正确的分类标准，有的企业仅仅以客户购买量（额）作为分类标准，这是比较片面的，客户分类依据有客户关系价值、客户忠诚度、客户信用度等因素。1、客户关系价值客户关系价值简称为客户价值，指客户为供应商带来的价值或客户在供应商眼中的价值。长期客户总收益指一定时期内客户持续购买为企业带来的收益。客户购买量、购买频率、购买持续时间是长期客户总收益的主要影响因素，获取客户的成本指企业为使潜在客户成为现实客户而耗费的成本。保留客户的成本指企业为加强或维持客户关系而耗费的成本，如人员访问成本、设立俱乐部的成本等。在获取及保持客户关系的成本不易计算时，可以近似地用销售量（额）来代替。测定客户关系价值可以使供应商集中有限的资源服务于重要客户，收到更高的效益。调查表明，许多企业的利润主要来自中等规模的客户，因为大客户，般要求周到的服务和最大限度的折扣，小客户零星购买产生较多的交易费用，这些都降低了公司的利润率。中等规模的客户既没有大客户那么多的要求，又没有小客户那么多的交易成本。客户关系价值应当综合考虑现实价值和潜在价值两个方面，现实价值指客户当前购买为供应商带来的价值，潜在价值指客户今后可能追加购买为供应商带来的价值，有些客户实力雄厚，产品需要量大，但是对供应商还不了解或不放心，因而购买量小；如果增加了解或提高满意度则可能大幅度追加购买，成为大客户。2、客户忠诚度客户忠诚的判断标准主要有产品购买因素、成本因素、价格因素和态度因素等。在产品购买方面，忠诚客户会长期购买，高频率购买，追加购买，交叉购买与原产品相关的其他产品与服务，向上购买升级产品，向他人推荐供应商产品等等，在成本方面，忠诚客户与供应商保持长期的交易关系，形成常规性购买，减少交易谈判而降低了交易成本；供应商了解忠诚客户的服务需求，能够及时有效地提供服务而降低了服务成本，在价格方面，忠诚客户降低了价格敏感性，基于一贯的信任而对供应商的价格变动给予理解。在态度方面，忠诚客户关心和维护供应商的品牌，较少受到竞争性产品的影响，关心供应商企业的发展，为供应商提供广泛的信息与建议。3、客户信用度客户以往交易的信用情况考察主要有总欠款率和货款延期支付平均天数两个指标。其中，统计期内总欠款率=逾期未付货款总额/总购买金额，货款延付平均天数指超出合同规定时间拖延支付货款的平均天数。根据客户货款实际支付情况，分月结30天、月结60天、月结90天、现金客户和国外客户五种情况进行信用度评分。对新开发客户以及客户未来信用状况变化趋势的考察，可考虑以下因素：（1）企业管理层因素。主要管理者在业界的信誉、专业知识、有无应对局势变化的能力、有无不良嗜好、健康情况。（2）支付能力。资产负债率、风险性经营项目、固定资产投资情况、银行存款、偷漏税情况、员工福利、员工奖金发放等。（3）财务状况。财务调度能力、收付款情况。（4）管理状况。士气和效率、内部控制能力。（5）营销状况。品牌知名度、产销能力、业界影响力等。（6）行业状况。行业竞争程度、产品发展前景等。若以上任一因素未达标准，即为不合格客户，应当高度警惕并采取相应的预防措施。（二）客户分类管理客户分类是客户关系管理的基础。企业按照客户的重要性制定不同的客户关系管理策略，投放不同的资源。比如，对于A类客户，在产品方面，可以根据客户的需求帮助研发或定制产品；在促销方面，派出职位较高的销售主管、部门经理乃至公司领导定期联系与拜访客户，维系客户关系；在价格方面，给予最优惠的价格和折扣或在必要时给予较大数额的年终返利；在交货期方面，保证满足其交货期的要求，优先安排生产，由生产部、物流部经理亲自负责，公司主要领导督办；在延期付款方面，给予最长的延付期限；在投诉处理方面，在最短时间内给予回复及处理，进行满意度调查与跟踪。在促销方面，派出职位较高的销售主管、部门经理乃至公司领导定期联系与拜访客户，维系客户关系。与A类客户相比，低重要性客户获得的待遇要拉开一定差距。年度计划控制主要用于检查营销效果是否达到年度计划预期，对销售额、市场占有率、费用等指标进行控制，确保年度计划所规定的销售、利润和其他目标能够实现。（一）销售分析销售分析衡量并评估实际销售额与计划销售额的差距。具体有两种方法：1、销售差距分析主要用来衡量造成销售差距的不同因素的影响程度。当中既有售价下降的原因，也有销量减少的