复地集团人力资源管控与运营体系课件

复地集团人力资源管控与运营体系基于战略、流程和文化1复地集团人力资源管控与运营体系基于战略、流程和文化1自我介绍姓名：高敏曾任：复星集团人力资源总部副总经理兼任复星地产控股人事行政总经理现任：复地集团总裁助理兼集团人力资源部总经理学历：中欧国际工商学院工商管理硕士2自我介绍2第一部分复星集团地产战略布局解读第二部分复地集团战略与HR战略规划要点第三部分复地集团HR管理创新与实践分享第四部分专业性与艺术性结合的地产企业HR管理第五部分HR管理典型难点解析

复地集团人力资源管控与运营体系3第一部分复星集团地产战略布局解读复地集团人力资源管控与复星集团战略解读4复星集团战略解读4复星集团地产战略布局解读5复星集团地产战略布局解读5第一部分复星集团地产战略布局解读第二部分复地集团战略与HR战略规划要点第三部分复地集团HR管理创新与实践分享第四部分专业性与艺术性结合的地产企业HR管理第五部分HR管理典型难点解析

复地集团人力资源管控与运营体系6第一部分复星集团地产战略布局解读复地集团人力资源管控与战略选择——投资与开发业务齐头并进，寻求风险管理下的高增长。总体目标——到2019年实现100亿利润目标，成为国际一流的房地产开发投资集团。

（

2012年复地集团位列中国房地产开发企业第21位）——《复地集团十年（2010-2019）发展战略（纲要）》，2010.1开发投资CAGR=30%100亿净利润复地总体目标与战略7战略选择——总体目标————《复地集团十年（2010-201复地集团发展战略解读总体战略公司愿景投资与开发双核运行，寻求风险管理下的高增长，2019年实现100亿的利润目标形成以住宅开发为核心业务,商业地产、主题地产开发和持有经营，物业管理等业务综合协同发展的业务组合格局；到2019年，达到对企业利润贡献达到60个亿的目标2010年开始组建投资集团，到2019年，达到投资集团对企业利润贡献40个亿的目标资源整合能力管控体系构建受控而灵活的多业务和跨区域管控体系及其相应的组织结构战略支撑体系要求人力资源（国际化）持续引进和培养优秀人才，打造老虎型开发团队和老鹰型投资团队信息化建设持续建设业务驱动的信息化、智能化系统企业文化发挥员工价值、以客户与结果为导向的企业文化汇聚成长力量，成为国际一流的房地产开发投资集团。开发板块业务战略：住宅为主、快速周转、区域深耕、精品立市。业务战略核心能力项目管理、精品打造能力发现机会与投资能力资产管理能力对接优质资本能力投资集团业务战略通过与房地产行业相关的私募基金，投资和资产管理增加企业利润。风险控制能力产品定位与设计能力8复地集团发展战略解读总体战略公司愿景投资与开发双核运行，寻求复地人力资源条线工作总纲：我们致力于不仅成为企业的战略合作伙伴，更希望真正成为业务和业绩的一个部份，成为企业持续发展的核心驱动力量基于企业业绩目标发展战略核心竞争能力通过三个手段组织制度人期望在以下方面成为企业发展核心驱动力量：确保公司拥有执行业务战略所需的人才建立绩效导向的机制与文化，支持业绩目标的实现识别、储备及培养未来的管理和领导人才建立灵活的组织以适应内外部环境变化保障公司“近悦远来”的内部氛围和雇主形象主动价值PartnerPartofBusiness我们如何开展工作：9复地人力资源条线工作总纲：我们致力于不仅成为企业的战略合作伙复地集团人力资源管理的愿景和使命公司目标：汇聚成长力量，把复地打造成国际一流的房地产开发与投资集团愿景：汇聚成长力量，创建国际一流的人力资源管理，集聚、选拔、培养行业精英人才，成为业务的一部分、成为业绩的一部分、成为企业家的一部分，建设“近悦远来”的内部氛围和职场品牌，成为亚太地区最佳雇主。人才标准精英化；人才来源多渠道；人力资源管理体系国际化；（薪酬架构、激励机制、人才培养手段）。使命：通过持续不断的努力，构建公司人力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，提供满足公司业务需要、管理需要和员工需求必不可少的解决方案，成为公司业绩的核心驱动者、管理问题的发现者、变革的推动者和全部内部客户的战略伙伴。了解整个公司的业务流程并介入到房地产投资运营过程中去预测需求、主动应对，实现人力资源管理的超前性发挥主观能动性，成为改革的发起者和组织者10复地集团人力资源管理的愿景和使命公司目标：汇聚成长力量，把复组织建立与组织核心能力、业务模式相匹配，运作高效有序，风险可控的组织架构和人力资源管控模式；主动发现业务发展和管理优化的需求，引导或主动提出问题的解决方法或措施。制度建立国际化的，相对完善、统一协调、高效的集团人力资源管控体系；60％的日常人力资源工作实现IT化；持续优化符合业务模式要求的绩效考核体系；建立和完善中高管的中长期激励机制。人力资源管理十年主要目标概览（一）11组织人力资源管理十年主要目标概览（一）11人才控制员工总数，大幅提高人均效能（年销售收入或利润/年员工薪资福利费用），达到业内一流水平；持续推进外部“海豚”计划、内部继任计划、金种子计划以及与复星地产控股间的交叉培养与输出计划，前瞻性满足整个集团新战略和业务目标下对核心岗位人才的需求，及时为业务发展和管理提升需要配置到位；不断提升中高级管理者的业内影响力与市场价值；至少60％的核心岗位人才实现内部培养和选拔；核心经理人员年度主动离职率不高于10%；进行全行业对标，建立一支优秀的人力资源管理队伍，达到并保持业内公认的最佳雇主水平。人力资源管理十年主要目标概览（二）12人才人力资源管理十年主要目标概览（二）12人力资源管理的十年战略举措－组织方面（一）建立战略性业务组织模式与管控模式。SBU1：投资集团SBU2：开发集团融资房地产投资住宅商用物业资产管理利润中心下移，建立房地产投资及资产管理、房地产专业开发两个SBU，集团真正成为管理型的战略总部，不再涉及开发业务的过程性决策。GROUP：集团总部13人力资源管理的十年战略举措－组织方面（一）建立战略性业务组织人力资源管理的十年战略举措－组织方面投资集团片区开发公司1片区开发公司2片区开发公司x董秘办决策委员会融资投资资产管理职能中心项目1项目2项目x项目1项目2项目x项目1项目2项目x一级管理二级管理三级管理SBU2开发集团：现有城市公司基础上形成若干个片区管理总部，定位不超过两种物业类型的专业开发，一般不持有，快速周转，达到所在城市前十，形成多个现时复地规模的业务单位。GROUP集团总部：战略、研发、团队、公募和资金管理、风控、品牌、资源调配等，成立数个决策委员会。除战略投资、影响产品定位和品牌形象的重要环节实行总部统一把控外，其他业务执行职能下放到业务单元和区域公司。SBU1投资集团：功能包括私募、投资（土地、项目、股权、股票、产业链相关公司）、资产管理和变现，给与启动的一块资产。（二）总部职能精简，向区域化管理转变。14人力资源管理的十年战略举措－组织方面投资集团片区开发公司1片人力资源管理的十年战略举措－组织方面（三）建立战略性的决策机制保障。投资决策委员会：确保最终决策风险最低、回报较好、资源匹配由上市公司核心管理层、SBU1主要决策人、SBU2的相关人士组成，重大投资报上市公司董事会或控股股东决策。项目执行委员会：确保开发过程高效、有序，可复制由上市公司核心管理层、SBU2各片区第一负责人、SBU1的相关人士组成，重大事宜报上市公司董事会决策。15人力资源管理的十年战略举措－组织方面（三）建立战略性的决策机人力资源管理的十年战略举措－核心制度方面（四）建立基于业务模式的绩效体系。针对投资集团、开发集团两个业务单元建立基于各自业务模式的绩效体系和监控机制。投资集团开发集团管理收益投资收益用对钱多找钱用好钱/多赚钱土地溢价产品溢价资金杠杆服务溢价品牌溢价私募地产基金公司股权投资项目股权投资土地投资Pre-IPO资产管理与变现REITS土地拓展产品研发规划设计施工管理销售管理客服管理物业管理业务单元业务职能收益贡献16人力资源管理的十年战略举措－核心制度方面（四）建立基于业务模人力资源管理的十年战略举措－核心制度方面（六）基于H股上市公司特征，建立核心经营管理团队的长期激励机制。弥补目前激励机制偏重中短期的不足，更好地激励和保留核心岗位人才；对纳入长期激励机制的对象进行严格审核，每年要进行回顾，要有灵活的退出机制；长期激励机制本身要与公司整体的业绩挂钩。（五）建立与国际对接的薪酬架构与体系，以便从大型跨国公司吸引高端经营管理人才。17人力资源管理的十年战略举措－核心制度方面（六）基于H股上市公人力资源管理的十年战略举措－核心人才方面建立全球化的人才招聘网络，从国内外大型跨国公司引进一些具国际视野和本土经验的综合高级管理人才（如投资、财务、IT、HR、风控）。通过外部招聘满足核心人才40％的缺口；成立复地学院，在101工程的基础上，高起点、高投入、大规模开展项目/区域总经理速成训练，扩充“企业家”队伍，确保至少60％的核心人才由内部培养。（六）内部培养和外部引进兼顾，迅速提升核心团队能级。18人力资源管理的十年战略举措－核心人才方面建立全球化的人才招聘复地集团人力资源三年规划我们根据对经营的影响及实施条件的成熟度，并结合复地集团人力资源管理的发展方向和现状分析，制定了公司人力资源管理的下一步三年的规划：（2010）（2011－2012）提高人力资源管理队伍的专业素质、数量运用人力资源管理信息化工具提高效率（E－HR）建立新组织架构与管控模式建立新的职位序列加强急需高端人才外招领导与管理人才培养（复地学院）启动种子升级计划现有人才盘点与保留近5年内离职人才梳理与回访与业务匹配的新考核激励体系明确董事长、总裁人事权限分工建立投资集团的招聘配置体系总经理人力资源操作手册的编撰组织架构与管控的简化与优化职场品牌、员工敬业度梳理完善复地特色的HR管理理念、原则、策略招聘与甄选体系优化（内部推荐、价值观、团队管理）培训与发展体系优化（企业文化、业务与团队管理）建立核心人才管理机制（盘点、监控、换防、储备等）综合激励体系建立与优化（短、中、长期结合）考核体糸优化（兼顾过程与结果、业务与团队管理）组织人才制度基础工作加强急需高端人才外招领导与管理人才培养持续执行种子升级计划持续推行海豚计划19复地集团人力资源三年规划我们根据对经营的影响及实施条件的成熟第一部分复星集团地产战略布局解读第二部分复地集团战略与HR战略规划要点第三部分复地集团HR管理创新与实践分享第四部分专业性与艺术性结合的地产企业HR管理第五部分HR管理典型难点解析

复地集团人力资源管控与运营体系20第一部分复星集团地产战略布局解读复地集团人力资源管控与组织设计原则与范例项目公司标准配置研究集团化HR管控平台特点复地集团核心激励机制具有复地特色的素质模型设计复地核心梯队继任计划地产军校-复地学院数字化人力资源管理复地雇主品牌提升模式外部资源整合平台复地HRIS系统运营实践复地集团选人用人标准第三部分复地集团HR管理创新与实践分享21组织设计原则与范例第三部分复地集团HR管理创新与实践分组织设计原则与范例1、战略性业务组织模式与管控模式2、总部职能精简，向区域化管理转变复地集团地区总部人力资源管理财务资金管理运营计划管理项目投资拓展管理X专业职能集团地区总部4+X职能集团总部地区总部1、做城市公司想做却做不好的事情2、做城市公司不想做但是能持续创造价值有益的事情

地区总部按4+X模式设置职能，4是地区总部的核心职能，具体包括：人力资源调配、财务资金统筹、运营计划管理、项目投资拓展。X代表1至多个可选统管专业职能。随着地区总部业务特点和发展阶段，可阶段性设置和取消。

具体做法就是根据每个地区总部下属城市公司共同的专业弱项或未来3年的业务重点，在地区总部层面设置1个或几个共性专业职能。22组织设计原则与范例1、战略性业务组织模式与管控模式复地集团地组织设计原则与范例项目公司标准配置研究集团化HR管控平台特点复地集团核心激励机制具有复地特色的素质模型设计复地核心梯队继任计划地产军校-复地学院数字化人力资源管理复地雇主品牌提升模式外部资源整合平台复地HRIS系统运营实践复地集团选人用人标准第三部分复地集团HR管理创新与实践分享23组织设计原则与范例第三部分复地集团HR管理创新与实践分项目公司标准配置研究A配置：新进入城市操作1个10-20万方中高端住宅项目，开发周期2-3年左右。

核定基本配置：27-28人B配置：现有城市公司托管新临近新进入城市的1个10-20万方中高端住宅项目，开发

周期2-3年。

核定基本配置：18-19人C配置：城市公司同时操作2个10-20万方中高端住宅项目。

核定基本配置：50-54人。D配置：城市公司同时操作3个中高端住宅在建住宅项目。

核定基本配置：67-73人。E配置：城市公司同时操作4个同城异地住宅项目。

核定基本配置：83-91人。变动因素：根据开发规模、开发周期、精装修、产品密度、商业等，相应增加配置。

根据行业标杆企业员工配置水平，结合复地实际，提出5种类型的项目公司/城市公司基本配置，以及人员配置变动因素表。24项目公司标准配置研究A配置：新进入城市操作1个10-20万

项目总经理人事行政部4人部门管理1人前台/档案1人行政/IT1人司机1人财务管理部3人部门管理（融资）1人会计（运营）1人出纳1人总师室11-12人设计管理（建筑）1人，结构、强弱电、水暖、景观、室内1人工程经理1人，土建2-3人报建、资料员1人审算合约部3人部门管理（合约）1人土建造价1人安装造价1人营销客服部3人部门管理1人营销1人客服1人投资发展部2人部门管理1人投资分析1人

新进入城市操作1个10-20万方中高端住宅项目，开发周期2-3年左右。

核定基本配置：27-28人A配置25项目总经理人事行政部4人财务管理部3人总师室11-12人项目总经理人事行政部4人人事/档案1人行政/IT1人前台1人司机1人财务管理部2人会计（兼运营）1人出纳1人总师室6-7人设计管理（建筑）1人工程经理1人，土建2-3人。前期配套1人，资料员1人审算合约部3人土建造价1人安装造价1人合约1人营销客服部2人营销1人客服1人B配置现有城市公司托管新临近新进入城市的1个10-20万方中高端住宅项目，开发周期2-3年。核定基本配置：18-19人26项目总经理人事行政部4人财务管理部2人总师室6-7人审算合约城市总经理人事行政11人部门管理1人人事、行政、档案、IT、前台各1人司机5人财务管理部8人部门管理（融资）1人会计2人运营1人出纳4人总师室15人设计管理1人建筑4人结构、强电、弱电、给排水、暖通1人，景观室内各2人、工程管理1质量进度员1人审算合约部9人部门管理1人成本经理2人土建造价2人安装造价2人合约2人营销客服部9人部门管理1人营销2人策划2人客服4人

项目部

项目部

项目部

项目部8-10万方：7人（项目总1人、工程经理1人、土建工程师2人、前期报建1人、配套工程师（水电暖）1人、资料员1人）10-20万方：9人（增加土建工程师1人、配套工程师1人）投资发展部2人部门管理1人投资分析1人E配置城市公司同时操作4个同城异地住宅项目。核定基本配置：83-91人。27城市总经理人事行政11人财务管理部8人总师室15人审算合约部编号关键变动因素主要影响部门建议增加人数（上限）1开发规模设计、工程、成本3人/增加10万方以上2精装修设计、工程、成本4人/10万方3套期开发（2个分期以上）设计、工程、成本、营销4人4别墅或规模较大的低密度产品工程2人/增加10万方以上5含商业、办公的综合项目工程、设计、招商营运4人/5万方商业等综合体6压缩标准开发周期工程、成本2人7第5个项目起每增加1个普通中等规模纯住宅项目工程、设计、成本、营销、财务10人8合资合作开发类项目合资合作企业参照上述标配，董事会审批9非开发类业务招商、运营、基金业务等按照行业标准配置，一事一议，单独核定人员配置变动因素表28编号关键变动因素主要影响部门建议增加人数（上限）1开发规模设组织设计原则与范例项目公司标准配置研究集团化HR管控平台特点复地集团核心激励机制具有复地特色的素质模型设计复地核心梯队继任计划地产军校-复地学院数字化人力资源管理复地雇主品牌提升模式外部资源整合平台复地HRIS系统运营实践复地集团选人用人标准第三部分复地集团HR管理创新与实践分享29组织设计原则与范例第三部分复地集团HR管理创新与实践分HR管理定位1、政策制定中心匹配核心业务，制定内部HR管控制度。2、资源协调中心统一配置、协调集团人力资源。3、管理优化中心牵头从人力资本角度对集团管控模式、组织架构、核心管理流程制度进行优化。4、策略匹配中心参与业务扩张、项目及资产收购、兼并。四本人力资源管理核心工具手册《集团本部及城市公司岗位说明书汇编》《总经理人力资源管理操作手册》《复地集团人力资源条线作业手册》《复地集团素质模型操作指引手册》30HR管理定位30HR管理策略1、集团HR部制定年度HR管理策略和目标，各业务单位执行；2、集团HR部制定核心制度流程，各业务单位根据各自特点，在不违反原则的基础上，调整实施；3、复地HR管理体系倡导将HR年度业绩指标与业务单位负责人和HR管理者捆绑考核；4、HR管理者必须深度了解业务核心流程，熟悉业务现状，实时关注业务动态；5、职能部门及业务单位的满意度作为衡量HR管理有效性的重要指标；6、各业务单位的HR负责人必须分管至少一个非HR相关职能。31HR管理策略1、集团HR部制定年度HR管理策略和目标，各业务HR管理权限集团HR部地区HR部城市HR部虚实结合专业线决策线董事长/总裁地区总城市总/项目总按需审批32HR管理权限集团HR部地区HR部城市HR部虚实结合专业线决策组织设计原则与范例项目公司标准配置研究集团化HR管控平台特点复地集团核心激励机制具有复地特色的素质模型设计复地核心梯队继任计划地产军校-复地学院数字化人力资源管理复地雇主品牌提升模式外部资源整合平台复地HRIS系统运营实践复地集团选人用人标准第三部分复地集团HR管理创新与实践分享33组织设计原则与范例第三部分复地集团HR管理创新与实践分1、匹配管控模式的激励机制演变发展阶段同城多项目异地同城单项目异地同城多项目管控特点激励机制集团职能强管控，现场配置项目工程人员项目关键节点奖+项目绩效奖金城市公司部分授权，矩阵管理以地区总部为主导的管控模式，集团作为资源协同平台为主核定分期项目管理费节约奖+项目超额利润提成奖+专项激励等年度管理奖+基于IRR的项目全利润提成奖励+专项激励等341、匹配管控模式的激励机制演变发展阶段同城多项目异地同城单项2.1、复地集团现行薪酬激励机制基本薪资+全面福利年度管理奖金年度绩效奖金高管长期激励基金352.1、复地集团现行薪酬激励机制基本薪资年度年度高管长期3复地集团现行激励机制概览图基本薪资年度管理奖金年度绩效奖金长期激励基金复地员工年度总收入1.基本薪资：固定薪酬或称基本工资，是与职务职级相关的薪酬部分，主要由12个月基本月薪加第13薪组成，职级越高基本工资也越高普通员工保持基本市场竞争力，其薪资基本定位为市场50分位-65分位之间。2.年度管理奖金：年度管理奖金基数由职级确定年度管理奖金由管理奖金基数及年度考核等第（个人与上级考核结果）共同确定主要与工作量、费用控制、考核等第挂钩3.年度绩效奖金：绩效奖金根据各业务单位利润及集团总利润来确定当年度绩效奖金总额个人绩效奖金由个人所在业务单位内部考核激励制度决定年度若达成目标，项目经营管理团队绩效奖金提取后预留一定额度递延至第二年发放，直接与经营绩效挂钩4.长期激励基金：（因复地私有化，暂缓执行）主要针对高管和核心人员的长期激励计划由高管级别、司龄、公司多年整体业绩及其在资本市场表现共同确定36复地集团现行激励机制概览图基本薪资年度管理奖金年度绩效奖金长适应公司战略发展需要，鼓励业务团队追求快速周转、项目均好基础上的规模扩张；建立集团与片区/城市公司的利益共享机制，形成内部一盘棋，减少集团与片区/城市公司间的博弈；通过建立分期项目年度经营目标，按节点提取绩效奖金，递延发放等方式，尽可能规避经营风险；建立与市场对接的绩效管理及激励机制，利于更有效地吸引、汇聚业内优秀人才，同时激励、保留现有人才。鼓励扩大业务规模减少内部博弈规避经营风险吸引保留人才新的年度管理管理费核算机制鼓励各公司积极拓展并积累资源，培养人才，提高集团品牌价值，为集团长远发展打基础长远发展为核心考核激励机制与项目IRR指标相结合，并直接与净利润挂钩，引导各项目加快资金利用率，并积极为股东创造利润；创造利润为主导2.2、复地考核激励机制设计原则37适应公司战略发展需要，鼓励业务团队追求快速周转、项目均好基础复地集团通过科学的岗位评估建立职务职级体系

（2010-103号发文），并根据职级对应市场数据取位决定基本薪资，及中长期激励的范围。薪级职级集团总部职务序列区域/城市公司职务序列投资集团职务序列管理序列专业序列管理序列专业序列____________25A4董事长____________24A3总裁2322A2高级副总裁21片区CEO（异地多项目）首席执行官（CEO）20副总裁（技术/人事/财务/营销）执行总裁（MD）CIO、CFO、COO19副总裁（其它类）片区CEO（同城多项目）18A1总裁助理专业首席——城市公司总经理

片区职能CXO17B5职能部门总经理城市公司常务副总____________16B4专业类高级总监城市公司分管类副总经理

项目公司总经理——事业部执行总经理（ED）职能部门总经理（GM）15B3职能部门副总经理城市公司总经理助理高级总监

（SD）14B2专业类总监——专业类高级总监____事业部执行副总（DED-主持部分工作）职能部门副总（DGM-主持部分工作）13B1____职能部门(副)总监____总监（D）12专业类总监——11C4专业类副总监——职能部门（副）经理专业类副总监副总监（AD）10C3专业类助理总监专业类助理总监9——________高级经理（SM）8C2专业类高级经理——专业类高级经理7C1专业类经理专业类经理经理（M）6D3专业类主管专业类主管高级主管(SA）5专业类专员专业类专员4D2专业类助理专业类助理主管（A）3D1————助理（S）38复地集团通过科学的岗位评估建立职务职级体系

（2010-102.3、开发片区年度绩效奖金提取机制及来源某项目提成奖金总额100%项目所属片区80%复地集团本部20%某片区奖金来源所有下属项目公司（各项目可提取奖金额的80%）复地集团（报表净利润一定比例的10%）由下到上：对于符合支付条件的项目的奖金提取机制由上到下：复地集团将从集团利润中提出一定比例复地集团报表净利润的一定比例奖金提取机制集团与片区奖金来源复地集团本部50%四大片区40%投资集团10%复地集团本部奖金来源北方片区（所有项目可提取额的20%）中西片区（所有项目可提取额的20%）投资集团（奖金池的20%）复地集团（报表净利润一定比例的50%）上海片区（所有项目可提取额的20%）华东片区（所有项目可提取额的20%）392.3、开发片区年度绩效奖金提取机制及来源某项目提成奖金总额片区总经理基准薪资固浮比为A1：A2城市总经理基准薪资固浮比达到为B1：B2项目总经理/片区、城市公司各职能第一负责人基准薪资固浮比为C1：C2其它员工固浮比基准薪资固浮比为D1：D2（其中辅助层员工基准薪资固浮比为E1：E2）确定薪资固浮比1、职能第一负责人要求实际职务为部门正职经理及以上。若增设该职能第一负责人分管上级，则该职能第一负责人转专业类岗位，其薪资固浮比做出相应调整。2、地区总部/区域、城市公司可根据各层级员工入职薪资特别约定全面薪酬水平及个人工作职责和工作能力差异，自主决定部分的员工薪资固浮比。2.4、决定管理奖金的员工的薪资固浮比40片区总经理基准薪资固浮比为A1：A2确定薪资固浮比1、职能第11.21.62.00.811.21.60.50.811.200.50.81公司/团队考核等第个人考核等第优良中差优良中差开发片区员工年度管理奖金系数取值：片区总经理的年度管理奖金系数根据集团总裁年度考核等第和个人年度考核等第确定；片区职能第一负责人、城市公司总经理的年度管理奖金系数根据所在片区总经理的年度考核等第和个人年度绩效考核等第取值；其它员工的年度管理奖金系数根据直接上级年度考核等第和个人年度绩效考核等第取值。开发片区所有员工（非项目经营管理团队成员）的考核结果为正态分布：优：良：中：差＝2：2：5：1说明：项目经营管理团队：包括片区总经理、区域/城市总经理、项目总经理/片区、城市公司各职能第一负责人。2.5、管理奖金绩效矩阵：确定员工的年度管理奖金系数4111.21.62.00.811.21.60.50.811.2举例：A员工的基本月薪为10000元，约定的薪资固浮比为7:3，2011年A的考核等级为良，A直接上级的考核等级为优。

那么，A员工2011年应发管理奖金是多少呢？

首先，A的年度管理奖金基数为：1万/月×13个月÷（7/3）=5.5714万；5.5714万即为A员工年度管理奖金的计奖基数；

其次，通过绩效矩阵可以得知，A当年度的管理奖金系数为1.6；

那么，A员工2011年应发管理奖金为：5.5714万×1.6=8.9142万；

即：2011年A员工可实际得到8.9142万的管理奖金。42举例：A员工的基本月薪为10000元，约定的薪结合片区人均总资产增长率建立开发片区调薪机制（不考虑通货膨胀及外部市场薪酬水平因素），基本原则为：人均总资产（以集团财务数据为依据）增加15％，除片区/城市公司总经理外，其它员工可启动次年调薪，调薪预算不低于该批员工基本月薪总额5%；人均总资产（以集团财务数据为依据）增加20％，片区所有员工可启动次年调薪，调薪预算不低于该批员工基本月薪总额10%；各片区/业务单位的管理效能得分排名也将作为调薪比例的调节依据，集团会将各开发片区/业务单位上年度的管理效能综合得分进行排名，分为五档（五档比例1:2:4:2:1），作为次年度加薪的调节系数。如各片区/业务单位平均调薪指导比例为10%，则第一档对应调薪比例为12.5%，第二档对应调薪比例为11%，第三档对应调薪比例为10%，第四档对应调薪比例为9%，第五档对应调薪比例为7.5%。片区/城市公司管理效能综合得分=管理费元均销售面积排名得分×30%+管理费元均在建面积排名得分×20%+管理费元均销售额排名得分×20%+管理费元均净利润排名得分×30%2.6、开发片区员工年度调薪机制432.6、开发片区员工年度调薪机制43年度增量NAV达成比例考核口径：复星集团（复地集团配合）委托第三方评估机构，对复地年度NAV值按既定评估口径进行评估，并将该评估结果作为年度NAV考核依据年度NAV增幅达成率之目标考核值的确定确保值：年度NAV实际增幅达成率≥10%力争值：年度NAV实际增幅达成率≥20%挑战值：年度NAV实际增幅达成率≥30%与激励机制挂钩原则：复地集团年度NAV增幅达成率按如下计分规则，与集团管理层（董事长、总裁、职能副总裁）年度绩效奖金分别进行挂钩。实际完成值<确保值，个人年度绩效奖金系数0.9；确保值≤实际完成值<力争值，个人年度绩效奖金系数1.0；实际完成值≥挑战值，个人年度绩效奖金系数1.1。若复地集团未完成年度NAV考核确保值，各下属业务单位第一负责人年度绩效奖金总额扣减10%，且不再返还。备注：业务单位第一负责人年度最终绩效奖金在按照个体分配原则分配后的基础上再相应的乘以NAV考核对应的绩效奖金系数，详见附件《复地集团年度NAV考核实施补充细则》2.7、年度增量NAV定义与计算原则44年度增量NAV达成比例考核口径：复星集团（复地集团配合）委托与项目绩效奖金提成比例直接关联的IRR考核口径该考核口径为含银行开发融资贷款的整盘项目IRR考核值，真正体现该项目的实际经营管理水平。且该项目整体经营目标不变，该项目IRR考核值亦不得改变。集团不单独设置单个分期项目的IRR考核值。项目IRR目标考核值的确定确保值：根据与该项目关联的投资集团事业部负责人和该项目隶属的地区总部、区域/城市公司总经理分别确认的该项目可研IRR值为该项目的IRR确保值。如获取该项目与投资集团无关，则根据集团投资决策委员会和该项目隶属的地区总部、区域/城市公司总经理分别确认的该项目可研IRR值为该项目的IRR确保值。力争值：在项目IRR确保值基础上，加5个百分点。挑战值：在项目IRR确保值基础上，加10个百分点。2.8、IRR考核口径及目标考核值的确定45与项目绩效奖金提成比例直接关联的IRR考核口径2.8、IRR分期项目的累计IRR达到可研报告确定的确保值后，在项目结算时，从该分期项目符合财务结算口径的净利润中计提一定比例的金额作为分期项目绩效奖来源。分期项目结算IRR分期累计IRR过低分期累计IRR确保值分期累计IRR力争值分期累计IRR挑战值实际IRR<确保值确保值≤实际IRR<力争值力争值≤

实际IRR<挑战值挑战值≤实际IRR可分配项目绩效奖占净利润百分比该项目不参与项目绩效奖分配A%B%C%片区年度项目绩效奖金来源=该片区所辖的所有可结算财务净利润的分期项目及符合分期项目绩效奖预提条件的分期项目预估净利润提成。复地集团每年达成目标净利润后，可提取当年报表净利润的一定比例中的40%作为集团对四个片区额外贡献的激励机制。后评估考核后的分期项目绩效奖=后评估考核前的分期项目绩效奖×80%×该分期项目运营绩效得分（R）对应提奖比例＋后评估考核前的分期项目绩效奖×20%×该分期项目后评估报告得分，因考核而扣除的分期项目绩效奖金将不再发放，并视作该分期项目已发生该费用，不再计入分期项目考核当中。鉴于该分期项目绩效奖金提取方式兼顾了2008-113号发文，故目前已实施的分期项目激励机制，都将逐步被片区项目绩效奖金覆盖。后评估考核：由集团运营管理中心组织，并由集团各相关职能中心（部门）提供分期项目的后评估数据及考核成绩。具体参见集团2010-053号发文及2010-060号发文。单个分期项目奖金额提取原则462.9、分期项目累计绩效奖金提取条件–分期项目累计IRR达标分期项目的累计IRR达到可研报告确定的确保值后，在项目结算时编号项目总经理分类可能对应职务分类定义对应绩效奖金提奖比例备注A跨区域多项目管理片区总经理1、负责片区所有项目经营决策；2、负责片区综合管理。XX%片区所有城市公司绩效奖金的一定比例B1城市多项目管理城市公司总经理1、负责城市公司所有项目经营决策；2、负责城市公司综合管理。XX%城市公司绩效奖金的一定比例B2城市单项目全面管理城市公司常务副总/项目总（全面管理）1、对所在项目经营目标的达成负全责；2、负责所在项目全面管理。XX%所在项目贡献绩效奖金的一定比例B3城市单项目非全面管理城市公司项目总（非全面管理）1、对所在项目经营目标的达成部分负责；2、偏重负责所在项目的部分工作推进。XX%所在项目贡献绩效奖金的一定比例472.10、项目总经理分类定义表编号项目总经理分类可能对应职务分类定义对应绩效奖金提奖比例备3.1、房地产轻资产管控模式下激励机制设计483.1、房地产轻资产管控模式下激励机制设计483.2、房地产轻资产管控模式下激励机制设计493.2、房地产轻资产管控模式下激励机制设计494、基金业务激励机制编号业务类型投资集团净收益投资集团提奖比例1处置/出售复地存量资产管理划归投资集团资产的基本收入：按照投资集团所管理资产总额的0.50%收取管理费已划归投资集团：[复地到手价－划归时NAV－资金成本（自划归时NAV始按年12％计）]X20%未划归投资集团：[复地到手价－投资成本-资本利息（按年12％计）]X20%【∑各项净收益-当年实际管理费（包括管理奖）】*20%2投资集团主导取得开发项目(由复星、复地投资并由复地开发集团管理)中介费按照投资拓展奖方式核算，即按批准的可研报告(需开发集团认可)净利润的[1%]3投资集团主导取得开发项目(由复星、复地投资并交由外部管理)A、复星集团同意交由外部开发的项目：实际收入*100%提取（复星、复地集团无资金投入项目）B、复星集团决定内部转让的项目一事一议。4提供融资等中介及顾问服务费收入标的交易金额×商定费率（一事一议）5基金业务基金管理公司管理费收入+基金超额利润奖励-全部人员及管理费用（详见第五章）504、基金业务激励机制编号业务类型投资集团净收益投资集团开业准备期开业点运营期MALL写字楼酒店公寓考核指标租金收缴率物业管理费收缴率利润目标安全目标通过集团商业事业部和商业管理公司的清晰定（三层级利润中心，允许前期有一定过渡期），对接轻资产考核模式，有效激励团队，增强团队战斗力，同时注重对风险、收益和成本有重大影响的KPI，确保为股东创造更大价值！5、商业管理激励机制51开业准备期开业点运营期MALL写字楼考核指标租金收缴率物业管组织设计原则与范例项目公司标准配置研究集团化HR管控平台特点复地集团核心激励机制具有复地特色的素质模型设计复地核心梯队继任计划地产军校-复地学院数字化人力资源管理复地雇主品牌提升模式外部资源整合平台复地HRIS系统运营实践复地集团选人用人标准第三部分复地集团HR管理创新与实践分享52组织设计原则与范例第三部分复地集团HR管理创新与实践分具有复地特色的素质模型设计53具有复地特色的素质模型设计53组织设计原则与范例项目公司标准配置研究集团化HR管控平台特点复地集团核心激励机制具有复地特色的素质模型设计复地核心梯队继任计划地产军校-复地学院数字化人力资源管理复地雇主品牌提升模式外部资源整合平台复地HRIS系统运营实践复地集团选人用人标准第三部分复地集团HR管理创新与实践分享54组织设计原则与范例第三部分复地集团HR管理创新与实践分外部对标研究附件\人才工作会议小结20120615.ppt55外部对标研究附件\人才工作会议小结20120615.ppt复地核心梯队继任计划核心管理岗位继任计划实施流程1、明确核心管理岗位及继任计划责任人2、评估现任者并制定配置/发展计划3、寻找/明确继任者4、评估继任者5、制定继任者培养计划附件\ABC总部人才盘点及梯队建设计划5.ppt56复地核心梯队继任计划核心管理岗位继任计划实施流程1、明确核心组织设计原则与范例项目公司标准配置研究集团化HR管控平台特点复地集团核心激励机制具有复地特色的素质模型设计复地核心梯队继任计划地产军校-复地学院数字化人力资源管理复地雇主品牌提升模式外部资源整合平台复地HRIS系统运营实践复地集团选人用人标准第三部分复地集团HR管理创新与实践分享57组织设计原则与范例第三部分复地集团HR管理创新与实践分DENTIFY选才体系ROMOTE发展体系NBOARDING任用体系IPO人才标准-构建基于战略的领导梯队规划-明确关键岗位数量和质量-定义人才标准人才测评-定义测评框架-确立测评标准-测评工具应用-测评项目实践-确立核心培养人群-人才培养体系图-业务/能力课程体系-师资培养体系-培训实施体系-组织核心培养项目-制定个人IDP计划-辅导与带教-大量的仿真学习-年度人才盘点-新经理任前辅导-核心经理人任用制度-制定个人上岗计划-以轮岗或委派任务的方式接受挑战58DENTIFY选才体系ROMOTENBOARDINGIPO人决策层管理层（高级）管理层（中级）通用素质《复地集团素质模型V1.0》共包含四个层级的子模型《通用素质模型》覆盖复地集团所有的员工《管理层（中级）素质模型》覆盖项目总经理、城市公司职能部门总监、地区总部职能部门总经理。《管理层（高级）素质模型》覆盖城市公司总经理、集团职能部门总经理。《决策层素质模型》覆盖集团总裁、分管职能副总裁、地区总部总经理。不同层级向下覆盖，例如《管理层（高级）素质模型》要求做到《通用素质模型》和《管理层（中级）素质模型》中的所有素质。能力标准>>>>>59管理层管理层通用素质《复地集团素质模型V1.0》共包含四个层亲密/动机成商智商情商潜力1：成商定义：有理想、有抱负，拥有不屈不挠的成就导向，渴望获得更大发展。个人成功意愿强烈，渴望获得更多的机会和挑战，努力向上发展有强烈权力动机并对团队工作结果勇于担当为自己和团队不断设立更高工作标准，并付诸具体行动坚韧不拔，尝试用不同方法来克服障碍直至取得成功潜力2：智商定义：善于思考和钻研问题，希望通过持续学习和实践不断提升自己。具有强烈的学习意愿，主动寻求和创造学习机会善于反思和总结，以开放心态面对他人批评和反馈，完善自我能结合工作实际，学以致用思维清晰，快速抓住问题本质，并提出系统性的应对策略潜力3：情商定义：敏锐地认知自我和他人的情感，有效地实现激励自我和影响他人。以身作则，对己保持较高的工作和道德标准，赢得同事信任能管理好自己的情绪，在大部分压力下仍能保持理性、稳定的判断能在利益冲突时，合理处理自己和团队关系能敏锐地察觉他人的工作风格和情绪变化，采取针对性做法达成共识潜力标准>>>>>60亲密/动机成商智商情商潜力1：成商潜力2：智商潜力3：情商潜专业与组织知识：是指行业知识、企业战略知识、岗位专业知识、团队管理和人力资源知识。包含：知识体系定义、知识要点和考察要求。能力（行为）：是指与工作成功或失败相关的岗位胜任能力和业务能力。包括：能力定义、关键行为和行为解释。个性（行为风格）：是指一个人具有一定倾向性的心理特征总和，在性格、情感以及态度等方面有别于他人的特质。包括：自然状态及工作状态下的领导特质和风格。关键经历：是指一个人的正常管理经历、逆境经历和风险经历。潜力：是指弥补差距、适应新情况，持续调整学习的能力。包括职业动机、智商、成商和情商。定义测评框架潜力关键经历人才测评61专业与组织知识：定义测评框架潜力关键经历人才测评61专业/技能知识企业战略知识组织行为学知识其他知识（经验/技术/行业知识）岗位胜任能力自然及工作状态下的领导特质和风格能力360°测评案例测评背靠背互评结构化行为/情境面试行为事件访谈（BEI）情境模拟公文筐处理个人发展计划评估无领导小组会议案例测评专业论文答辩产品设计缺陷鉴别实体模拟专业知识考试专业知识360°测评领导特质分析系统PDP360°访谈Hogan性格测评-领导力效能评测-领导力挑战评测-性格色彩测评M6职业动机测评复地集团3Q潜力测评MVI-Hogan价值观及压力下发展测评学习敏锐度评估价值观动机/需要3Q潜力内容方法专业与组织知识能力（行为）潜力个性（行为风格）指标测评工具应用62专业/技能知识自然及工作状态下的领导特质和风格能力360°测测评项目实践复地集团案例测评中心附件\复地集团核心经理人员综合评鉴资料CGM（姓名）.xlsx附件\复地集团核心经理人个人基本信息表CGM（范本）.xls63测评项目实践复地集团案例测评中心636464现岗继任者65现岗继任者656666测评内容1专业能力部分总分50分专业能力部分得分：

基本点1、2、3；发展点1、2测评内容2综合素质部分总分100分专业知识（0-10分）管理经验（0-10分）管理意识（0-20分）思维分析能力（0-20分）决策能力（0-20分）沟通表达（0-10分）资源整合（0-10分）测评内容3特别得分总分+10分特别得分（+不超过10分）案例测评67测评内容1专业能力部分总分50分专业能力部分得分：HR总监班银虎项目金虎项目铜虎项目总监班

核心管理人员：总裁区域城市总经理项目总经理培养项目管理人员评鉴中心业务管理人员：设计总监工程总监成本总监职能管理人员：人力资源总监财务总监行政总监人员培养发展制度内/外部学习平台制度：目标，考核，奖励人才盘点内外平台：内部社区外部协会管理人员评鉴中心:测评选拔认证人才培养体系图营销总监客服总监投融资总监68HR总监班银虎项目金虎项目铜虎项目总监班核心管理人员：培养复地集团战略目标复地集团现有公司发展水平战略差距分析差距复地集团战略支撑体系：人力资源规划投融资业务“鹰”系列培养项目开发业务管理人员后备人才培养专业职能“豹”系列培养项目职能管理人员后备人才培养投融资业务管理人员后备人才培养现有人员能力提升后备人才培养应用财务总监/工程总监/营销总监投资总监/融资总监/基金总监总裁/城市总经理/项目总经理专业知识学习（流程，家规等）/新知识业务技能/金种子人才培养项目地产知识大家学/职场达人通用技能训练营现任开发业务核心管理人员能力提升现任职能管理人员能力提升现任投融资业务管理人员能力提升各层级员工专项能力提升培养手段多元化个人发展计划带教/辅导/轮岗影子学习家教超市仿真模拟跨界/标杆学习合作办学行动学习高层授课绩效分析海外考察后备人才人员选拔开发业务“虎”系列培养项目后评估前评估评鉴中心69复地集团战略目标复地集团现有公司发展水平战略差距分析差距复地组织核心项目培养入职2个月内的新员工70组织核心项目培养入职2个月内的新员工70均为公司高级管理者形成固定思维体系和价值观参加过大量的外部学习引入DDI的AC测评帮助学员自我认知参与名校EMBA课程系统和学习深造参与集团其他板块管理工作多元化锻炼工作经验复星创始人担任带教学员特色培养方式金虎项目旨在为培养大区总裁及总裁后备为目标而制定的培养计划。金虎项目（总裁后备培养项目）71均为公司高级管理者引入DDI的AC测评帮助学员自我认知学员千军易得，一将难求，在陌生的区域开疆辟土需要卓越的能力与特质。银虎班即是为培养区域/城市公司老总后备而开设的。最早推出的系统化培养项目，复地学院成立后首个项目引入发展中心DC技术进行测评房地产全流程的专业课程培训集轮岗、高管带教、外部考察和个人辅导等多元化培养方式良好培养效果：1期的6名学员均在城市公司担任副总经理或项目总经理项目特色银虎项目（城市公司总经理后备培养项目）72千军易得，一将难求，在陌生的区域开疆辟土需要卓越的能力与特质铜虎项目针对复地集团项目总经理后备而设计。铜虎1期于2012年3月通过综合评鉴，20人中14人通过测评认证，在公司任用项目总经理时，该批人选优先考虑。有15人获得了晋升，其中10人走上了项目总经理/副总经理的岗位。铜虎2期计划于2013年5月测评认证铜虎3期于2012年7月甄选并开班铜虎项目（项目总经理后备培养项目）73铜虎项目针对复地集团项目总经理后备而设计。铜虎项目（项目总经实现复地十年百亿、开发与投资双核驱动的战略目标，需要大量投融资专业人才及投融资能力兼备的领导人。2011年8月25日复地集团启动首期翔鹰项目，实施周期历时一年。目前已启动轮岗。项目特色翔鹰项目（投融资骨干人员培养项目）74实现复地十年百亿、开发与投资双核驱动的战略目标，需要大量投融金种子人才培养项目根据集团人才梯队建设要求，集团于2011年启动“金种子”招聘工作，2012年7月启动“金种子”人才培养项目。我主要承担项目整体策划工作，项目周期2年，重点培养一批认同复地文化，工作积极进取，未来2-3年内公司专业领域内的骨干人才。项目分四个阶段：认识复地、理解业务、管理自我和管理协作。目前，分别在6月、10月组织两次课程培训，并设计楼盘考察等学习、个人IDP等项目，快速学习业务。75金种子人才培养项目根据集团人才梯队建设要求，集团于2011年组织设计原则与范例项目公司标准配置研究集团化HR管控平台特点复地集团核心激励机制具有复地特色的素质模型设计复地核心梯队继任计划地产军校-复地学院数字化人力资源管理复地雇主品牌提升模式外部资源整合平台复地HRIS系统运营实践复地集团选人用人标准第三部分复地集团HR管理创新与实践分享76组织设计原则与范例第三部分复地集团HR管理创新与实践分解读数字化1、避免经验主义和主观性；2、不要被数字误导：公开渠道数据、年报数据的局限单年度经营数据的局限极高极低数据局限3、样本大小和典型性；4、企业管控模式影响。77解读数字化1、避免经验主义和主观性；77示例：人力资源管理体系有效性的衡量选才待才培养/发展人才留才成本（生产率）招聘人均成本猎头成本广告成本推荐成本人工成本差旅费活动，项目费供应商成本人均收入人均利润人均成本比率（总成本）工资成本比率（总薪酬）福利成本率HR成本比率培训成本比率（总收入）培训成本小时人才流失成本或替代成本人力资本回报率时间（效率）招聘周期时间招聘生产率（每人每年招到的人数）反应时间实施时间缺勤率（天数）培训时间（小时/人/年）职能部门培训时间按时绩效评估率按服务时间人才流失数数量（效率）外部招聘数/率内部招聘数/率招大学生数实习生数女性比率渠道招聘数，比率福利项目种类投诉数/反馈率岗位评估率沟通频率，渠道，覆盖率被培训人数培训课程数导师人数和被辅导人数升职数/率内部流动数/率岗位离职率部门离职率自愿离职率被迫离职率质量（效力）招聘质量招聘成功率录用接受率渠道招聘质量福利指数调研薪酬市场定位沟通的内容员工知情与理解度技能的提高行为的改变绩效的完善绩效评估分布比高潜能人才梯队未来领导人计划绩效离职率后悔离职数/率离职原因去向战略影响力高质量的人才库迅捷的到岗速度良好的候选人经历领先的雇主品牌竞争性的薪酬福利待遇优良的员工服务体验人工产出比优势胜任的员工队伍优秀的人才梯队成功的领导人才业界的标杆降低替代成本针对性的措施留才指数提高吸引人才优势与雇主品牌待才优势与员工敬业度培养发展人才优势与组织竞争力留才优势与员工敬业度78示例：人力资源管理体系有效性的衡量选才待才培养/发展人才留才从上图很明显的可以看出：1、元均销售利率、元均净利润、元均销售收入等与公司业绩正相关，这些越高，公司表现越佳。2、元均建设成本、元均销售费用、元均管理费用等与公司业绩负相关，这些越高，公司表现会越差。管理效能指标逻辑示意图79从上图很明显的可以看出：管理效能指标逻辑示意图79杜邦分析体系下的分公司运营指标分类分析人力资源运营能力指标人均（元均）收入净额人均（元均）销售收入人均（元均）管理费用人均（元均）建设面积资产运营能力指标应收账款周转率流动资产周转率存量周转率固定资产周转率总资产周转率盈利能力指标主营业务利润率盈利现金保障倍数成本费用利润率总资产报酬率净资产收益率发展能力指标销售（营业）增长率资本累积率总资产增长率三年销售平均增长率三年资本平均增长率管理效能指标逻辑示意图80杜邦分析体系下的分公司运营指标分类分析人力资源运营能力指标人考核指标考核范围及口径费效比指标1年度净利润费效比（=年度权益后净利润÷管理费用）考核范围：城市公司费效比及排名、费效比增长率及排名；片区（含虚拟片区）费效比及排名、费效比增长率及排名；投资集团各职能部门和事业部费效比及排名、费效比增长率及排名；片区（含虚拟片区）、投资集团与复地集团费效比及费效比增长率比较；复地集团整体与对标公司整体费效比比较。业务单位管理费统计口径：口径一：人工成本（不含各类奖金）口径二：人工成本（含各类奖金）口径三：所有管理费+项目开发间接费2年度销售收入费效比（=年度权益后销售收入÷管理费用）3年度在建面积费效比（=年度权益后在建面积÷管理费用）复地组织效能评测体系-管理效能指标将费效比指标考核纳入业务单位年度考核，与年度奖金分配、项目投资、次年调薪等挂钩81考核指标考核范围及口径费效比指标1年度净利润费效比考核范围：基于数据分析的招聘面试系统面试评估82基于数据分析的招聘面试系统面试评估82组织设计原则与范例项目公司标准配置研究集团化HR管控平台特点复地集团核心激励机制具有复地特色的素质模型设计复地核心梯队继任计划地产军校-复地学院数字化人力资源管理复地雇主品牌提升模式外部资源整合平台复地HRIS系统运营实践复地集团选人用人标准第三部分复地集团HR管理创新与实践分享83组织设计原则与范例第三部分复地集团HR管理创新与实践分复地的雇主品牌定位复地雇主品牌定位：企业文化：“以人为蓝图”->雇主品牌定位：“生活蓝图的绘制者”示例：西南航空公司：雇主品牌“自由从我开始”，并制定了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等在内的八项“自由员工计划”，既增强了雇主的吸引力，又使得其“自由飞行”的产品品牌在组织内部得到了透彻的理解和贯彻

花旗银行：雇主品牌“一份没有不可能的事业”GE：企业文化&雇主品牌“梦想启动未来”宝洁：企业文化“亲近生活，美化生活”_>雇主品牌”让你梦想成真的地方”84复地的雇主品牌定位复地雇主品牌定位：84复地意向人选1.活动海囤计划复地在职员工房地产行业精英2.活动目的吸引已流失的优秀员工“回家”专题座谈：包括但不限于晚宴座谈形式、郊外旅游座谈形式行业内案例交流分享复地流失的优秀员工在校大学生邀请已离职的员工“回家看看3.活动形式参与或邀请行业内的专家座谈与大学合作，进行品牌宣传针对房地产行业内的优秀人才，进行复地的雇主品牌宣传，即在行业内形成口碑营销效应对公司未来雇员的目标群体，从职业萌芽期就进行品牌宣导。晚宴：可涵盖座谈活动。介绍复地近期的管理提升及发展远景等，让“离家的员工”看到复地的发展速度，及美好的发展前景；同时，通过沟通交流，了解外面公司的经营管理情况主题座谈会；公司宣讲；组织公司参观；复地管理案例分享；提供公司短期实习在校园内冠名赞助某一课题的竞赛----------目标群体培养员工归属感、成长感、成就感，保留优秀员工，降低优秀员工流失率，提高员工忠诚度在员工生日等特殊日子给予员工“家庭”般的关怀。组织员工进行“家庭日”“春游”等多样活动。多样化的员工活动3.资源需求外部：媒体参与内部：部门间协作外部：行业协会等内部：部门间协作外部：高效合作内部：领导层支持；部门间协作外部：媒体内部：领导层支持；部门间协作社会宣传参与重大事件活动社会重大事件捐款参与最佳雇主评比外部：媒体参与内部：员工支持针对复地不同的目标群体，加强品牌建设过程中可行的主题活动策划85复地1.活动海囤计划复地在职员工房地产行业2.活动吸引已2012年度员工敬业度调研862012年度员工敬业度调研86新入职员工活动策划87新入职员工活动策划87离职员工活动策划88离职员工活动策划88组织设计原则与范例项目公司标准配置研究集团化HR管控平台特点复地集团核心激励机制具有复地特色的素质模型设计复地核心梯队继任计划地产军校-复地学院数字化人力资源管理复地雇主品牌提升模式外部资源整合平台复地HRIS系统运营实践复地集团选人用人标准第三部分复地集团HR管理创新与实践分享89组织设计原则与范例第三部分复地集团HR管理创新与实践分如何与猎头公司合作90如何与猎头公司合作90如何与薪酬调研公司合作了解薪酬调研公司的擅长点清楚调研工具的局限性寻找薪酬调研公司服务的附加值职位等级月度固定薪资年度总现金收入25分位50分位75分位90分位月平均数25分位50分位75分位90分位平均数13,0783,9214,7615,6564,00936,63247,09659,47675,70651,47523,5394,5125,5206,5664,63943,56556,31471,10790,03061,26334,0705,1916,3997,6225,36851,81067,33785,012107,06472,91244,6815,9737,4198,8486,21161,61680,517101,636127,32186,77655,3836,8728,60210,2727,18773,27796,277121,511151,411103,27766,1907,9079,97311,9258,31687,145115,121145,272180,060122,91477,1199,09811,56213,8439,623103,638137,654173,680214,128146,28688,18710,46813,40516,07111,135123,252164,598207,643254,643174,10299,41512,04515,54118,65612,884146,579196,815248,247302,823207,2071010,82713,85818,01821,65814,909174,320235,339296,792360,119246,6061112,45115,94520,89025,14317,251207,311281,402354,829428,256293,4981214,31918,34624,21929,18819,961246,547336,482424,216509,285349,3051316,46721,10928,08033,88423,098293,208402,343507,171605,646415,7241418,93724,28832,55539,33626,727348,699481,095606,347720,238494,7721521,77727,94537,74345,66530,926414,693575,261724,917856,512588,8521625,04432,15443,75953,01335,785493,177687,859866,6741,018,570700,8191728,80036,99650,73361,54341,408586,514822,4961,036,1511,211,290834,0781833,12042,56758,81971,44547,914697,517983,4861,238,7691,440,474992,6741938,08848,97768,19382,94055,442829,5271,175,9861,481,0081,713,0221,181,4272043,80256,35379,06196,28564,153986,5211,406,1661,770,6172,037,1371,406,0712150,37264,83991,662111,77674,2321,173,2271,681,3992,116,8592,422,5781,673,4302257,92874,603106,271129,76185,8951,395,2692,010,5052,530,8072,880,9461,991,6262366,61785,837123,208150,63999,3911,659,3332,404,0283,025,7033,426,0402,370,32691如何与薪酬调研公司合作了解薪酬调研公司的擅长点职位等级月度固如何与劳动部门合作平时多沟通，建立感情解决问题，达到双赢92如何与劳动部门合作92组织设计原则与范例项目公司标准配置研究集团化HR管控平台特点复地集团核心激励机制具有复地特色的素质模型设计复地核心梯队继任计划地产军校-复地学院数字化人力资源管理复地雇主品牌提升模式外部资源整合平台复地HRIS系统运营实践复地集团选人用人标准第三部分复地集团HR管理创新与实践分享93组织设计原则与范例第三部分复地集团HR管理创新与实践分人力资源信息管理系统94人力资源信息管理系统94招聘测评系统95招聘测评系统95绩效考核系统96绩效考核系统96知识管理系统97知识管理系统97组织设计原则与范例项目公司标准配置研究集团化HR管控平台特点复地集团核心激励机制具有复地特色的素质模型设计复地核心梯队继任计划地产军校-复地学院数字化人力资源管理复地雇主品牌提升模式外部资源整合平台复地HRIS系统运营实践复地集团选人用人标准第三部分复地集团HR管理创新与实践分享98组织设计原则与范例第三部分复地集团HR管理创新与实践分基于素质模型的HR管理体系培训99基于素质模型的HR管理体系培训99基于3Q潜力模型100基于3Q潜力模型100基于价值观匹配度101基于价值观匹配度101第一部分复星集团地产战略布局解读第二部分复地集团战略与HR战略规划要点第三部分复地集团HR管理创新与实践分享第四部