成本合约管理制度讲解

成本合约管理制度讲解培训目的1、合并了《成本管理制度》和《合约管理制度》。2、根据公司的实际业务开展情况，使之更贴近我们的工作和发展需要。2内容架构一、总则（第一条~第七条）二、成本管理工作指引（第八条~第二十条）三、合作商名册管理工作程序（第二十一条~第二十五条）四、招标采购工作程序（第二十六条~第四十四条）五、合约管理工作程序（第四十五条~第六十三条）六、甲供物资管理工作程序（第六十四条~第八十一条）七、成本合约文档管理指引（第八十二条~第九十条）3成本管理的思路：全过程管理688：三级管控，集团管“一头一尾”，区域管“一头一尾＋中间”81：两级管控，强调“主动控制、过程控制”

（服务和管理的力度均会加强）4一、总则1、管理职责：在总部成立全过程成本管理小组，负责统领中海宏洋各项目的成本管理工作。财务资金部是全过程成本管理小组的日常办事机构。总部发展管理部

负责建安成本（含保障房）、土地合同中未含的大配套成本、勘探测绘费、环境评估费、报建费用、工程管理费以及经济技术指标的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。地区公司总经理是本公司项目成本管理的第一责任人，统领本公司的成本管理工作，向总部全过程成本管理小组负责。地区公司财务资金部负责牵头本公司的成本管理工作。5一、总则3、地区公司管理部职责：编制合约策划报告，以指导项目的全过程合约管理工作。编制各阶段建安成本预测表以报批成本控制值，据此控制建安成本。组织合作商考察和履约评价等工作，建立并维护QDSS名册。负责项目工程分判和物资采购的招投标工作。负责工程、物资合同的合约管理工作，办理工程物资付款、结算。分析建安成本，形成经验数据，填报成本数据库，为内部决策提供成本合约的专业意见。掌握物资信息，为经营销售部门和设计管理部门提供决策依据。为项目建安成本控制提供甲供材料和设备价格信息。负责ERP项目管理系统的应用工作，负责物资采购信息平台的填报与应用工作。完成与中海宏洋总部要求相关联的其它工作。6二、成本管理1、成本科目：在建安费用中增加二级成本科目“卖场”，售楼处/样板房的实体建设费和装修费（不含软装）不再列在营销费中，改由合约部监控。保障房和市政大配套成本列在建安费中进行测算，但科目归口为地价中的基础设施配套费。说明：“户内装饰”的内容为批量户内精装修，不同物业类型再从科目下进行划分，不得将户内装饰拆分到各物业类型中。物业管理用房的装修列入其所在的物业类型中。7二、成本管理2、目标成本控制值：三个阶段市场定位阶段（V2.1版）：与《项目发展纲要》同时上报；规划设计阶段（V3.1版）：方案定稿后15个工作日内上报；施工阶段（V4.1版）：第一个总包定标后15个工作日内上报；说明：a.每个阶段都需要上报《建安成本预测明细表》，《盈利预测表》等表格

已去除；b.原则上，下一版的成本目标应低于上一版的；c.如增加批量精装修等原因需要追加目标成本，需重新进行项目盈利预测。8二、成本管理3、建安成本追加因市场原因提高项目产品配置、户内装饰标准，并获得总部营销策划部及规划设计部的批准文件。因建筑市场价格涨幅剧烈且在合同中约定、政府相关政策发生重大变化而导致建安成本发生较大变化。因市场原因增加示范单位、样板房或销售中心，并获得总部营销策划部及规划设计部的批准文件。因市场原因导致户内精装修面积发生较大变化，并获得总部营销策划部及发展管理部的批准文件。说明：

前两种情况建安成本累计变化率必须达到2%及以上时，地区公司方可申请建安成本追加，否则地区公司应在原成本控制值额度中自行消化。

申请建安成本追加时，需说明清楚关于项目售价和发展节点的调整情况。9二、成本管理4、限额设计地区公司按照《项目发展纲要》中的项目定位、住宅产品配置标准等要求进行限额设计，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容进行反复比较，严格控制各项指标含量（如墙积比、窗积比、含钢量、砼含量等），具体限额指标参见总部规划设计部发布的《中海宏洋建筑设计限额控制指标》、《中海宏洋结构设计限额控制指标》和《中海宏洋集合住宅产品配置标准》等文件。说明：

如果设计指标超出总部的限额标准，地区公司必须获得总部规划设计部的批准。

10二、成本管理5、过程监控和预警：每月编制合约成本月报，对项目成本进行动态监控；三级预警：橙色、红色、黑色。说明：

原则上各二级科目下的单项成本内容不允许超支。二级科目的内容有前期、基础、单体、配套、室外、户内装饰和卖场七项，即各项成本均彼此独立，各项目内的成本节超不允许跨项调配。11二、成本管理6、统一合约模式总包＋专业分包

说明：总包和分包之间可采用“总承包模式”或“平行发包模式”。无图发标、有图定判付款比例：不得超过90％，建议为80％

说明：正常付款方式采用工程形象进度按月度付款。如采用里程碑付款的方

式，或者付款周期不以月度计算，需在合约策划报告中进行特别说明。但注

意并非禁止使用里程碑付款，只要求提前在合约策划阶段考虑并说明清楚。价格浮动：除钢筋主材按市场价浮动外，其余所有综合单价包干12二、成本管理6、统一合约模式：开办费：包括临时设施费、大型机械安拆及进退场费、现场文明施工增加费、冬雨季（含台风）施工增加费、脚手架费用、主包为专业分包提供服务的配合费等。

说明：原规定中“脚手架费用”是放入工程量清单中的。对于供应给多家承建商的甲供物资，需分别签署物资采购合同，与相应的工程合同一一对应。甲供物资出现节约或超供的处理方式，应在工程合同中进行约定。一般来说，超供的部分加收一定比例的管理费，节约的部分按不超过50%的比例计算补款。13三、合作商管理1、合作商名册：

新引进（N）、合格（Q）、垄断（A）、不合格四类14三、合作商管理2、资格预审和考察：1）资料预审，重点包括：公司概况、营业执照（经营范围、注册资本）、资质证书（资质等级、年检情况）、公司组织架构、近三年的业绩、当前业务状况等。2）对承建商的考察重点：公司办公场所、材料设备基地（如有）、在建工程（优先选择与拟建工程类似的）、近期已完工的类似工程。对于需要在工厂制作半成品的专业工程（如木门、铝门窗、栏杆、橱柜等），还应该考察其工厂，以了解生产技术装备、生产工艺、材料品质、生产能力、生产管理水平、成品包装和运输等情况。3）对供货商的考察重点：公司办公场所、工厂、产品所应用的项目。如果产品是当地知名品牌且厂址在外地不便考察，则重点考察产品在项目中的应用情况及客户反馈。4）对于挂靠的情形，不仅应考察挂靠人的资金实力、工程管理能力、诚信记录、工程业绩等，还应考察被挂靠公司的资质、资金实力、企业信用情况以及与挂靠人的合作情况、合作模式、支持力度等。15三、合作商管理2、资格预审和考察：说明：1、对于引入中海其它地区公司的QDSS，可不进行实地考察其办公场所

和工程实体，但需进行资格预审，通过其它兄弟公司了解该企业的情

况，并与该企业的经营高管建立直接的联系，进一步加强彼此的沟通

和深入了解。2、考察意见中必须说明“新引进”合作商的可参与投标的专业工程范围。对于能够承接多种专业工程的合作商，可同时对其进行多项专业能力的考察。如之前未进行考察的专业范围，后续需要时须重新补充考察。3、潜在合作商拟进入“垄断商”名册的需由地区公司合约管理部指导发起部门编制《新增垄断商审批表》，由各相关部门审批通过后方可进入“垄断商”名册。4、新引进承建商/供应商2年内未参加公司任何投标的，需重新安排考察。16三、合作商管理3、考察人员：

总包承建商考察：由合约管理部负责人组织，合约管理部招标经办人、发展管理部负责人、项目部主管工程师、项目部负责人、合约主管领导和项目主管领导参加。分包承建商或供应商考察:由合约管理部招标经办人组织，发展管理部工程师1名、项目部主管工程师、主管设计师（视需要而定）参加，原则上合约管理部负责人和项目部负责人应该参加。说明：

总包考察，合约主管领导和项目主管领导由“应当”参加改为“必须”参加。分包考察，组织者由合约部负责人改为合约部招标经办人，合约部负责人和项目部负责人应尽量参加。

17三、合作商管理4、未考察先行投标：

对于合同金额预计不超过20万元的招标,可以不对初次参加投标的承建商/供应商进行考察，但如果具备中标条件，则在发出中标通知书之前，必须对其进行考察。未能通过考察的，不得安排中标。说明：

只对小额工程有效，合同金额预计≥20万元的招标，不得未考察先行投标.

原制度中对于100万和50万的规定不再适用，提前储备足够的投标单位是一项必须的工作。18三、合作商管理5、履约评价：

所有合作商在合同完成且验收合格后，由地区公司合约管理部组织公司合约主管领导和项目主管领导、发展管理部、项目部、设计管理部（视情况参加）对其履约情况做出评价。说明：注意是所有合作商均需进行履约评价。通过履约评价的“新引进”合作商，应在地区公司“QDSS名册”中将其现状调整为“合格”合作商；如已为“合格”合作商，则其状态不变；履约情况评价未获通过的合作商，应从地区公司“QDSS”名册中删除并列入地区公司“不合格”合作商名册。19三、合作商管理6、履约调查：

合作商在合作过程中或工程竣工后，如有公司领导、项目部、合约管理部、设计管理部对其履约情况提出投诉、质疑、建议重新评价的，合约管理部需组织公司合约主管领导和项目主管领导、发展管理部、项目部、设计管理部（视情况参加）进行履约情况调查。参与评价人员对合作商履约情况不满意的人数达到总数的三分之一及以上的，视为未通过履约情况调查。未通过履约情况调查的合作商并列入地区公司“不合格”合作商名册。20三、合作商管理7、不合格合作商：

有下列行为的，须评定为不合格承建商/供应商：出现工期严重延误而又不积极采取措施补救的；出现严重安全文明事故或施工质量问题，且被媒体曝光，对我司造成负面影响的；以合同价“过低”为借口，故意停工索赔，不达目的拒不复工的；出现工人或分包商“围攻”我司生产或经营场所，或至政府主管部门投诉以致对我司造成不良影响的；连续三次实测实量在中海宏洋综合排名列为最后三名且低于85分者；其它严重妨碍工程顺利发展或对我司声誉造成负面影响的行为。说明：注意“实测实量”结果对合作商履约评价的影响。21三、合作商管理7、不合格合作商：

地区公司将该合作商列入“不合格”合作商后，应该及时上报总部，总部根据其问题的严重性，确定是否将其列入中海宏洋集团“不合格”合作商名单。

说明：总部不是要进行审批，而是看是否需要进一步处理。如合作商在投标过程中被总部列为集团“不合格”，地区公司不得安排其中标。地区公司“不合格”合作商，自被评为“不合格”之日起，两年之内不得参加本地区公司的投标。总部发展管理部及时更新和发布中海宏洋集团“不合格”合作商名册，合作商自被评为中海宏洋集团“不合格”之日起，两年之内不得参与中海宏洋任何地区公司的投标。22四、招标采购管理1、工作原则最低价中标原则；预算控制原则，中标价应限制在所对应的建安成本控制值以内；整体招标原则，禁止将应整体招标的项目化整为零或以其它方式规避招标。

2、职责和权限地区公司的工程分判和物资采购评审小组是定标的决策机构，总部参与并指导大额合同的招标采购的定标决策。说明：“工程分判和物资采购评审小组”是固定名词。地区公司合约管理部是招标采购工作的执行部门，设计管理部、发展管理部、项目部及财务资金部参与。总部发展管理部负责对大额合同招标采购工作进行过程管理。23四、招标采购管理3、合约管理策划：合约管理策划报告应包括的内容包括项目概况、各分判工程的标段划分、投标单位的来源和资质要求、招标采购计划、指定分包工程合同关系安排、甲供物资种类、项目合约管理要点、其它部门对合约管理的协调配合工作等。合约管理策划报告需经过合约主管领导和项目主管领导联合评审后，并报总部发展管理部审批。合约管理策划报告中的分判工程招标采购计划，应随工程施工进度计划的变动而及时更新。尤其在售楼准备工程开放节点达成之后，应根据实际情况及时更新后续工程的招标采购计划。说明：不追求篇幅，避免套话空话废话。《招标采购计划表》是重点。24四、招标采购管理4、投标单位数量：说明：要求降低，原制度2、3项的要求分包是6家、8家。

投标数量是下限，尽量增加不触碰。招标金额投标单位数量预计≥100万≥4家总包工程建筑面积≥5万m2或招标金额预计≥1,000万≥5

家（1个标段）总包工程建筑面积≥10万m2，或招标金额预计≥3,000万≥7

家（不超过2个标段）25四、招标采购管理5、招标文件：非小额工程（含零星采购）的招标文件，必须评审。说明：原制度为合同金额超过100万才须评审。招标文件包含招标图纸及样板、招标要求及投标须知、合同范本及工程量清单、质量技术要求等，招标文件应符合总部关于合同条款、工程量清单及统一合约模式的相关规定。招标图纸及样板应满足限额设计的要求，如果超出限额，合约管理部应及时联系设计管理部进行设计优化或采取其它解决措施。26四、招标采购管理6、投标保证金：地区公司根据实际情况可自行确定向投标单位收取投标保证金，金额一般不超过投标总价的2%，最高不超过50万元。招标工作结束后，未中标单位可立即全额退还，中标单位在签订合同后全额退还。如需收取履约保证金的合同，中标单位的投标保证金可自动转为履约保证金，待合同履行完成后退还。除非严重违反招标程序和纪律、或招标过程中随意弃标、或中标后毁约的单位将没收其投标保证金，被我司淘汰的单位不应没收。关于投标保证金的相关要求应在投标邀请函中明确。说明：总部对于投标保证金、履约保证金、履约保函等不做统一要求。27四、招标采购管理7、开标：开标人员：

合约主管领导、合约部负责人和经办人、财务负责人（或授权人员）。填写要求：手工（投标单位名称可事先打印好）。带样板投标：

先确定样板，直至所有投标样板均满足要求后，再开经济标。带设计方案投标：

先确定设计方案，直至所有设计方案均满足要求后，再开经济标。28四、招标采购管理8、清标：根据招标文件的规定，对所有投标文件进行全面审查，列出投标文件的响应程度和技术方法措施等方面存在的所有偏差；对投标报价进行校核，列出投标文件存在的算术错误；按照招标文件规定的方法和标准，对投标报价进行换算修正。9、技术标：定标环节如需考虑技术标因素的，技术标由项目部负责评定，发展管理部、设计管理部（视需要）参与评审意见。带样板投标的，合约管理部填写《投标样板评审表》，设计管理部对样板签署评审意见，作为技术标分析的一部分；带设计方案投标的，其投标设计方案的安全性和合理性由设计管理部或发展管理部负责评定。对于机电设备类的材料，合约管理部根据机电设备的种类、规格、型号、功能、技术要求及产地属性（进口、合资或国产）等，填写《机电设备投标评审表》，由设计管理部或发展管理部进行评审。29四、招标采购管理10、评标：评标报告中应说明最低标的有效性和合理性。如果最低的标价高于市场平均价格水平，合约管理部应提出建议的中标价格，并以此为依据与投标单位进行议标。无工程量清单的招标采购，评标报告中应在综合考虑各种因素之后，评定出最合适的定价原则和投标单位。对于物资采购，评标分析中应从中海招标网的物资信息平台上查询相应同类物资的价格信息进行对比。11、议标：合约主管领导根据评标分析的情况，召集相关人员讨论决定入围下一轮议标的投标单位名单。大额分判工程的议标，建议合约主管领导应参加。30四、招标采购管理12、定标：定标记录应在定标会上当场手工填制并签字。暂定内容的金额≥100万元的暂定总价合同，定标后应上报总部发展管理部核定暂定总价后，才能签发中标通知书。说明：暂定内容超过100万而不是暂定总价超过100万。任何招标采购的中标价格超过所对应科目的成本控制值的，地区公司应将定标结果报总部发展管理部备案，附原因说明和后续应对措施。中标通知书由总经理签发。（小额工程可由合约主管领导签发）31四、招标采购管理13、扩标：书面请示经总经理批准后方可采取扩标形式定标。扩标单位必须在同一项目（或分期项目）在建合作单位中选择。已竣工退场的合作单位不能作为扩标候选单位。扩标金额不得超过原合同金额，且在任何时候同项工程累计金额不得超过200万元，同类物资不得超过50万元，否则必须重新安排招标。扩标部分的价格原则上应与原合同保持一致水平。

说明：不接受任何扩标价格高于原合同价格的理由。32四、招标采购管理14、直接议标：对于实行政府行业垄断不能招标，以及产品或服务拥有专利无替代性的专门工程或物资，可以由合约管理部邀请唯一的合作商进行直接议标。说明：必须具备唯一性。直接议标单位必须从垄断商名册中选择。直接议标的议标报告中除要与我司以往项目进行对比，另外要与本地区同行业中的相关的造价水平及标准进行充分的比较分析。33四、招标采购管理15、小额工程及物资采购招标合同金额预计＜20万元的工程及物资采购招标，不须上定标会，由合约主管领导决定投标单位，由合约主管领导和项目主管领导共同确定中标单位。16、零星采购招标工程急需使用，且金额预计＜5万元物资采购，可直接议标；零星物资供应商不受QDSS资格限制，可由合约管理部直接选定。金额≥1万元的，应签订书面合同。34四、招标采购管理17、需总部参与审批的事项：大额合同招标采购包括：所有总承包工程招标、预计合同金额≥500万的工程招标、预计合同金额≥200万元的物资采购。

说明：监理招标按工程招标处理，即合同金额达到500万才算大额。投标单位审批；每一轮回标后，将《开标书》扫描报总部备案，并附相应的标价分析以及拟定的议标单位名单。说明：标价分析指主要指标含量以及与成本控制值对比情况，可采用

电子版上报。最终评标报告经总部发展管理部审核后，由总裁召集定标会议；说明：《大额合同中标单位审批表》虽不再需要在规定时间（定标会

后第二天）报总部审批，仍需尽快。35四、招标采购管理18、签约大于200万的工程合同和大于100万的物资合同需报总部审批。带样板的招标，中标单位需向合约管理部提供中标材料样板一式两份，这两份样板均需设计管理部签字确认并分别封存于合约管理部和项目部。中标通知书签发后的一个月之内应完成合同签署。我司应当保存合同正本、副本各一份。正本交财务资金部存档，副本由合约管理部保管使用。合同签署后的15天内应该完成ERP项目管理系统的录入或物资信息平台的填报。36四、招标采购管理19、合约交底对于合同金额在200万以上的合同，合约管理部组织项目部、监理单位及设计管理部（视情况而定）进行合约交底。交底人员为合约管理部负责人、项目造价师（或机电造价师、物资采购工程师）。对于涉及外观效果的工程或物资，设计管理部的项目建筑师、设计经办人也应参加交底。交底对象为项目部负责人、该分判工程和交界工程的主管工程师、项目部造价师。合约交底的内容包括分判工程承包范围（着重说明与其它分判工程有工序交接的划分界线）、包干形式、重要或特殊的合同条件、合同总价、工期、质量、安全文明施工要求、以及合同执行过程中可能出现的索赔事项。注意：地区公司应重视合约交底工作，不能流于形式。37四、招标采购管理20、议标、定标规则议标单位选择1）合同金额超过100万的招标，不得实行“开标即定标”制，必须组织一次或多次议标后，方可定标。2）每次选择议标单位的数量，原则上不得少于投标单位数量或上次参加议标单位数量的50%。3）议标单位的选择，应以标价为顺序，不得跨越标价顺序人为地挑选投标单位安排议标。38四、招标采购管理20、议标、定标规则定标原则1）无因加价：招标单位并未增加工作内容、扩大承包范围、提高工艺和材料档次，也未加重了责任，议标单位因自身原因上调原始投标总价的，视为无因加价。2）无因降价：“大幅度”的定义为总包工程招标降低相对比例（以首次修正投标总价为基数）超过5%、非总包工程降低绝对金额超过200万元或相对比例超过10%

说明：原制度为降低绝对金额超过100万元且相对比例（以首次修正投标总价为基数）超过5%。3）议标单位出现无因加价和无因降价的，无中标优先机会。4）中标机率：不得超过40%。39四、招标采购管理20、议标、定标规则禁止的行为：1）任何情况下都绝对不允许没有经过定标程序就先行开工，也不允许以施工准备为由，现行进场造成既成事实；2）不接受在议标过程中，随意增减其报价以让其达至合适中标的条件；3）不可以对某些比较有竞争力的投标单位，以挂靠或没实力为理由简单拒绝；4）不能接受对新引进QDSS横加理由拒绝；5）不能出现所有投标单位报价最终结果几乎全部相近；6）避免在某一项目中各类工程合约完全由同一家承建商中标。说明：去掉“禁止同一总包单位在同一地区公司连续中标3次或以上”的规定40五、合约管理1、工程款支付：根据工程形象进度计算当月累计进度款，当期工程款＝当期累计工程款－上期累计工程款单笔金额≥100万元的工程或物资款支付，报总部发展部审批。合同约定之外的非正常付款，包括付款方式变更、付款周期变更、付款比例变更、提前支付保固金/保修金等改变合同付款条款的事项;合同金额以外的例外特殊事项付款，包括如因我司原因造成的工期、质量等事项的赔付或各类奖金、开办费用等付款。

审批流程：《合同例外事项付款审批表》由地区公司总经理审批，报

总部发展管理部备案。41五、合约管理2、工程变更管理1）工程管理指令：设计变更指令发给项目部，以工程管理指令的形式发给承建商；不要一份工程管理指令同时致多家承建商；项目部签发的工程管理指令或其它正式函件的内容不应涉及：价款确认、合同解释、承建商违约行为判定等越权内容。对于涉及双方合同责任界定、索赔与反索赔、承建商之间相互索赔的正式函件，可能引起加重或减轻承建商责任等事项的，应事先征询合约部意见；工程管理指令应按月统计，按合同分类。42五、合约管理2、工程变更管理2）工程管理指令的评审设计变更评审：详见规划设计部的相关制度文件项目部发出的工程管理指令评审新增项目价款预计超过20万元、且与原分判工程无必然联系、在施工工序上无依附关系的，应优先考虑通过招标程序来决定价格和承建商。单一指令审批权限预估金额＜2万元项目负责人签发2万元≤预估金额＜5万元合约主管领导审批5万元≤预估金额＜20万元总经理审批20万元≤预估金额＜50万元工程分判和物资采购评审小组审批预估金额≥50万元报总部发展管理部审批43五、合约管理2、工程变更管理3）指令完成确认一份工程管理指令对应一份指令完成确认单；如果根据指令及所附图纸可以计算出变更的工程量及变更费用的，则《指令完成确认单》可无需注明工程量；如果根据工程变更指令不能计算出变更的工程量和变更费用，则应及时到现场核实工程量，承建商应将核实的工程量填写在《指令完成确认单》中，必要时用图示、照片的形式加以说明。任何变更确认均应避免以点工或台班计算。44五、合约管理2、工程变更管理3）指令完成确认对于因任何原因而返工的项目，必须详细说明返工程度及材料损耗数量，注明返工原因，对于承建商提出的材料“全部损耗”必须特殊说明(如损耗的材料是否可以在今后重复使用等)。对于可继续利用或可变卖的材料，签证意见需要说明具体的处理方式。《指令完成确认单》的签署仅代表对指令完成情况的事实确认，并不表明由该指令造成的费用增加全部属于业主的责任。如果根据合同或现场有证据表明，承建商对该指令造成的费用增加负有全部或部分责任，则业主有权不支付或部分支付该费用。《指令完成确认单》中的数量均不代表是业主确认的最终数量。在工程变更价款审批时，只要有真实可靠的证据、或经计算可以得出新的数量，则承建商须无条件地承认新的数量。45五、合约管理4）工程变更价款的审核审批权限说明：原制度中＜2万元由合约部负责人审批的权限已取消。每一份《工程变更价款审批表》对应一份工程变更指令和变更指令完成确认单。合约部在进行工程变更价款审核时，应先根据合同判断是否属于承建商的责任，并对工程量及单价的合理性做出审核。涉及减少合同工作和合同责任的工程管理指令，合约部应及时完成变更价款审核，并在当期工程进度款中扣除。单一指令审批权限

变更价款＜5万元合约主管领导审批5万元≤变更价款＜20万元总经理审批变更价款≥20万元合约分判评审小组审批46五、合约管理2、工程变更管理5）大额增补：固定总价的工程合同，其增补的变更价款累计总包合同累计超过200万元、分包合同累计超过100万元时，如果需要中期付款，应报总部发展管理部审批，经审批后的变更价款才能办理款项支付。就单个合同而言，每个合同（除钢筋调差以外）的大额增补原则上只能审批一次。

说明：原制度不分总包分包，均为100万元。暂定总价的工程合同，在转为固定总价合同之前，不得确认增补变更价款。说明：暂定总价合同签署完成后应该在3个月内转为固定总价合同（

包括工程合同中的甲供物资应供量）。47五、合约管理3、结算结算对象：按每个工程施工合同为结算对象，工程完成并验收合格后应及时结算。合约管理部应在承建商申报的结算基础上审核结算金额。结算条件：合同约定的全部工作内容已经完成，取得建设主管部门出具的竣工验收合格证明书，或甲方专项验收合格报告。工程遗留问题已经处理完毕。结算计划：项目售楼示范区开放后一个月内，由合约管理部编制《××项目（前置工程）结算计划》；项目完成整体竣工验收备案后一个月内，由合约管理部编制当前已完工程《××项目结算计划》。结算时间：总包12个月，分包6个月。48五、合约管理3、结算未能在工程竣工前完成审核的变更价款，可以在审核结算时一并处理，逐单履行正式的审批程序后汇总在结算总额中。

说明：原则上每单都需履行变更价款的审批程序。结算金额要按照中海宏洋统一成本科目进行归类，并与成本控制值进行对比。大额合同结算超出合同额≥200万元或≥合同额的10%，以及一般工程结算额超出合同额的金额≥100万元或≥合同额的20%的，地区公司合约部先与承建商达成共识，但应声明并非最终结算金额，报总部发展管理部进行专业层面审核后，再由地区公司根据审核意见与承建商作最终确认。说明：原制度为任何合同结算超出≥200万元、或大额合同结算超出

合同额≥10％。49六、甲供物资管理1、地区公司自行采购的物资两种模式：说明：不设定和限制两种模式的适用类型。1）甲供：由地区公司经过招标确定物资的品牌和价格，并直接与供应商签订采购合同。2）甲指乙供：由地区公司经过招标确定物资的品牌和价格，但由接收物资的承建商与供应商签订采购合同，或者由地区公司、接收物资的承建商与供应商签订三方采购合同。

说明：禁止指定唯一品牌但不指定价格的甲指乙供形式。地区公司应限定3个及以上的同档次的品牌范围，供投标单位自行选择。

50六、甲供物资管理2、集中采购的物资1）集采物资的采购合同价格由总部确认后，地区公司签订采购合同；2）集采物资自行采购如果地区公司经过调研评估后，确定自行采购可以有效降低成本，则可向总部发展管理部提出申请，经批准后进行招标采购。在定标前，地区公司须向总部发展管理部上报招标结果，由总部发展管理部对比集采物资价格后，再通知地区公司定标意见。不论合同金额大小，地区公司不得擅自定标。定标后，地区公司应将定标资料报总部发展管理部备案。51六、甲供物资管理3、甲供物资应供量合约管理部要认真计算工程量，确定合理的损耗率，从而形成明确的甲供物资应供量清单，以此作为工程合同的组成部分，也是确定物资采购合同采购数量的重要依据。甲供物资的损耗率应区别不同的材料、施工方法分别确定，在应供量清单中分别列明实物工程量、损耗率、损耗量、应供量。物资采购工程师要在工程招标阶段介入应供量的计算工作，确保甲供物资应供数量的准确性。严禁拖延到结算时才计算应供量。52六、甲供物资管理4、甲供物资的合同管理1）到货准备：采购合同签订后，合约管理部应在适当时间要求承建商提供甲供材料接收人员姓名、职务、联系方式、签名式样及承建商项目部印章式样。首批物资到货前一周，承建商应准备好仓储场所。项目部和供应商将现场查看仓储的位置和条件。对仓储条件有特殊要求的，承建商应配合完成。项目部、供应商、承建商应共同确定运输车辆停靠地点。

说明：原制度为合约部、供应商、承建商共同确定。53六、甲供物资管理4、甲供物资的合同管理2）物资卸货：除供应商负责安装的物资以外，如工程合同和采购合同未作规定，则卸货责任方规定如下：建筑材料、装饰性材料及设备，除洁具外，由承建商卸货；洁具由供应商卸货。机电设备由供应商卸货。以上卸货责任如相应合同中有明确约定，则按合同约定执行。54六、甲供物资管理4、甲供物资的合同管理3）合同结算采购合同在供货完成后三个月内办理结算手续，合约部计算出供货数量、合同金额、承建商领用数量，并与供应商、承建商共同签署《物资合同结算确认表》。物资采购结算无需再签署《结算协议书》，可以用《采购合同结算确认表》代替。55七、文档管理1、资料库架构56七、文档管理2、存档规定所有资料均由合约管理部文员统一保管。项目成本合约资料在工作过程中由经办的合约人员保管，工作完成后统一交文员保管，待所有工程结算完成后移交档案室。“合作商资料库”的存档期限：长期

说明：可以扫描存入QDSS系统中。

“项目成本合约资料库”的存档期限：动态成本资料库：长期；招标资料库：项目竣工结算完成，且不少于3年；图纸及工程指令资料库：项目竣工结算完成；工程合同及结算资料库、物资合同及结算资料库：项目所有合同结算完成后两年。57八、辅助说明

新版制度中的金额规定3000万：总包工程建筑面积超过10万m2的、其它工程招标金额预计超过3,000万元的，投标单位数量不得少于7家（≤2个标段）。1000万：总包工程建筑面积超过5万m2的、其它工程招标金额预计超过1,000万元的，投标单位数量不得少于5家（1个标段）。500万：单次招标金额500万元及以上的专业分包工程合同为大额合同。58八、辅助说明

新版制度中的金额规定200万：1、单次招标金额200万元及以上的物资采购合同为大额合同；2、扩标金额不得超过原合同金额，且在任何时候同项工程累计金额不得超过200万元，否则必须重新安排招标；3、大于200万的工程合同需报总部审批；4、金额在200万以上的合同，合约管理部应组织合约交底；5、总包合同增补的变更价款累计超过200万元时，如果需要中期付款，应报大额增补至总部审批；6、大额合同结算额超出合同额的金额≥200万元或≥合同额的10%，报总部审核。59八、辅助说明

新版制度中的金额规定100万：1、暂定总价合同中暂定内容的金额≥100万元时，地区公司应在定标后上报总部发展管理部进行暂定总价核定后，才能签发中标通知书。2、大于100万的物资合同需报总部审批。3、当期付款额≥100万元时，地区公司审核完成后，需上报总部进行审批后方可付款。4、分包合同增补的变更价款累计超过100万元时，如果需要中期付款，应报大额增补至总部审批；5、一般工程结算额超出合同额的金额≥100万元或≥合同额的20%的，报总部审核。6、招标金额预计超过100万元的，投标单位数量不得少于4家。60八、辅助说明

新版制度中的金额规定

单一工程管理指令签发审批权限20万元≤预估金额＜50万元工程分判和物资采购评审小组审批预估金额≥50万元报总部发展管理部审批50万：1、投标保证金金额一般不超过投标总价的2%，最高不超过50万元；

2、扩标金额不得超过原合同金额，且在任何时候同类物资不得超过50万元，否则必须重新安排招标；

3、61八、辅助说明

新版制度中的金额规定

单一工程管理指令签发审批权限5万元≤预估金额＜20万元总经理审批20万元≤预估金额＜50万元工程分判和物资采购评审小组审批单一工程管理指令变更价款审批权限5万元≤变更价款＜20万元总经理审批变更价款≥20万元工程分判和物资采购评审小组审批20万：1、合同额大于20万元的非小额工程，投标单位必须从QDSS名册中选取。2、对于合同金额预计不超过20万元的招标,可以不对初次参加投标的承建商/供应商进行考察，但如果具备中标条件，则在发出中标通知书之前，必须对其进行考察。未能通过考察的，不得安排中标。3、新增项目价款预计超过20万元、且与原分判工程无必然联系、在施工工序上无依附关系的，应优先考虑通过招标程序来决定价格和承建商。4、合同金额预计＜20万元的小额工程（物资采购）可采