区域销售经理作业手册

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页区域销售经理作业手册区域销售经理作业手册20一五年3月前言本手册将成为江西昌河汽车销售有限公司管理、考核大区销售经理的作业指导手册本手册将明确区域销售经理职责，成为其工作的指导性文件本手册将有力促进区域销售经理对《商务支持政策》理解及运用本工作手册将协助区域销售经理使用标准的流程和工具来指导、管理经销商本工作手册将协助区域销售经理提高攻占市场的能力本手册会很好的促进客户关系的发展，提高客户满意度本手册适用于外派区域销售经理及以上职位目录第一章工作职责1.1主要职责41.2扮演的角色51.3素质要求51.4岗位权限6第二章销售管理2.1店面及“5S”管理82.2财务管理及预警82.3KPI指标82.4销售流程92.5产品及库存管理112.6销售渠道的冲突管理122.7信息管理12第三章经销商组织结构与人力资源3.1经销商销售组织框架、主要岗位职责213.2人员编制22第四章客户关系处理4.1客户关怀274.2客户满意度管理274.3客户投诉处理流程274.4面对媒体的处理办法28第五章绩效考核和日常管理考核5.1考核思路345.2考核对象345.3考核小组345.4考核内容和规定345.5考核结果的运用355.6考核流程36第六章附件39第一章工作职责 岗位名称：分销中心总监、大区经理直接上级：销售公司副总直接下属：区域销售经理1.1主要职责分销中心总监、大区经理根据公司下达的销售目标，合理分配经销商任务，带领销售队伍完成公司的销售目标，跟进商家的货款回收。；组织所辖区域商家的货款回收工作；规划组织区域市场活动，指导与规范所辖区域经销商的推广、促销、车展等市场活动，处理区域危机公关事件。；根据网络管理部下达辖区网络开发目标，组织销售经理推进网络开发工作。；及时准确地宣贯公司商务政策、管理规范和营销计划，引导经销商按厂家营销节奏和思路规范开展营销工作。；负责经销商日常管理和考核评价，并督促经销商整改，组织经销商培训，提升经销商运营能力。；受理市场违规投诉，规范经销商市场行为，防止经销商恶意竞争。；支持服务团队开展区域服务保障工作，负责乘用车经销商售前与售后的协调工作，通过售服协同提升客户满意度；制定下属的考核目标，及时沟通绩效评估结果，并帮助下属员工提高工作业绩。；负责推荐辖区内满足授信融资条件的经销商办理三方授信融资业务。负责向金融服务处及时反馈经销商三方授信融资使用的动态及经销商经营情况、对昌河品牌的资金投入情况、存在的风险隐患等。负责按照“分时段分级监控”机制要求，及时掌握经销商融资车辆销售情况、银行剩余合格证情况，并及时向金融服务处反馈。负责按照相关指标对经销商进行风险等级评价，并对其在银行授信风险等级评价表所评价信息的真实性准确性负责。区域销售经理沟通经销商任务，督促经销商按进度完成销售目标，跟进商家的货款回收；负责一级营销网点的开发，网点建设进度的跟进，打款和验收等后续工作的推进；指导与规范所辖区域经销商的推广、促销和车展等市场活动；及时准确地宣贯公司商务政策、管理规范和营销计划，引导经销商按厂家营销节奏和思路规范开展营销工作；负责经销商日常管理和考核评价，并督促经销商整改，组织经销商培训，提升经销商运营能力；受理市场违规投诉，规范经销商市场行为，防止经销商恶意竞争；配合服务团队开展区域服务保障工作，负责乘用车经销商售前与售后的协调工作，通过售服协同提升客户满意度；负责对融资车辆进行实时监控，随时关注融资车辆与存放在银行的合格证是否一致，发现异常情况要及时反映。负责按照相关指标对经销商进行风险等级评价，并对其在银行授信风险等级评价表所评价信息的真实性准确性负责。区域策划经理负责按照品牌市场部规划与要求，组织厂家规划活动的区域落地；负责区域广宣计划编制、预算申请、活动执行和费用核销；指导与规范所辖区域经销商的推广、促销和车展等市场活动；负责对经销商市场支持方案的审核、执行管控和核销管理；1.2扮演的角色探险家：开拓市场大使：策动联盟军师：营销谋划牧师：倡导政策记者：信息搜集护士：精心呵护专家：一派宗师演员：沟通协作警察：维持规范1.3素质要求分销中心总监、大区经理大专以上学历；5年以上的工作经验，3年以上营销管理工作经验；了解行业发展动态，熟悉汽车市场状况；具有优秀的市场开拓能力、商务谈判能力、客户关系管理能力；具有较强的文字表达能力、管理能力、沟通协调能力。区域销售经理教育程度：大专及以上学历，汽车或管理相关专业；经验：1年以上汽车销售管理经验；熟悉电脑操作，能够熟练运用Word/Excel等办公自动化软件；了解行业发展动态，熟悉汽车市场状况；具有优秀的市场开拓能力、商务谈判能力、客户关系管理能力；具有较强的文字表达能力、沟通协调能力、执行力。区域策划经理教育程度：本科及以上学历，汽车或管理相关专业；1年以上的汽车行业策划工作经验；熟悉电脑操作，能够熟练运用Word/Excel等办公自动化软件；了解行业发展动态，熟悉汽车市场状况；具有优秀的市场策划能力、客户关系管理能力；具有较强的文字表达能力、沟通协调能力、执行力。注意：为了区域销售经理更好的开展工作，应牢记以下三个忠告：1.上任人员循序推进，只能做对的事情刚刚上任、根基浅，要虚心工作，把握好市场脉搏；不可哗众燥进2.坚守政策，专业管理，不可高压对事不对人，要讲工作方法，掌控沟通尺度，与经销商精诚合作，力求多赢；不可盛气凌人，趾高气扬3.勿开空头支票量力而行，信守承诺；不可失信于人1.4岗位权限分销中心总监、大区经理1.对辖区内推广方案计划的决定权2.在财务支配权限内，对所辖区域内广宣费开支和核销的建议权3.经销商、服务站考核、开发和退出的建议权4.所辖区域内人员任免的建议权5.对下属业务工作的指导权与考核权区域销售经理对经销商推广方案计划的建议权；在财务支配权限内，对所辖区域内广宣费开支的建议权；经销商考核、开发和退出的建议权。区域策划经理对经销商推广方案计划的建议权；在财务支配权限内，对所辖区域内广宣费批复和核销的建议权。第二章销售管理2.1店面及“5S”管理要点：通过对经销商店面规范化的管理，一开始就满足客户的期望，加强其对昌河汽车、经销商、销售人员的可信度，提高其购买欲，促进销售！销售经理必须定期现场检查，及抽查经销商的店面管理的检查记录，发现问题及时通报经销商相关领导。注意：我们只有一次机会得到顾客首次良好的印象，一定要保证经销商良好形象，重视此次机会。工具：经销商运营检查表（表2-1）整改计划工作表（表2-3）销售流程检查表（表2-4）2.2财务管理及预警要点：监控经销商车辆订购、库存、开票、回款状况。作用和目标是增加有效销售，扩大市场份额，提高企业盈利水平。监控项目：一、对经销商承诺还款风险的控制密切关注还款情况，在还款到期前3天，督促经销商还款。逾期未还承诺款项的，采取以下措施：逾期3个工作日未还的，给予1000元违约金处罚，并按银行当期贷款利率计算利息。逾期一五个工作日未还的，取消本年度办理承诺车资格；给予5000元违约金处罚；按银行当期贷款利率计算利息；取消所有当月促销返利。逾期一个月未还的，解除本年度合同及取消年度各项奖励返利，并承担相应法律责任。二、对经销商授信融资回款风险的控制各乘用车分销中心、大区（商用车大区）对经销商授信融资车辆销售情况要做到：1）对汇票到期前1-3个月的车辆进行四级监控，按正常销售对待，乘用车分销中心、大区、商用车大区掌握销售资料；2）对汇票到期前16天-1个月的车辆进行三级监控，按正常销售对待，乘用车分销中心、大区商用车大区掌握销售资料；3）对汇票到期前8-一五天的车辆进行二级监控，提请销售管理部协助加快销售，对车辆分类型监控，乘用车分销中心、大区、商用车大区指定专人负责及时向金融服务处汇报，并每隔三天向销售公司主管领导汇报监控情况；4）对汇票到期前1-7天的车辆进行一级监控，乘用车分销中心、大区协助并督促加快销售，对车辆实行单车监控，尽量让经销商一次性将欠款划入出票银行，分销中心总监、大区经理、商用车大区经理直接负责，并每日向销售公司领导电话汇报监控情况。经销商授信融资承兑汇票回款发生逾期的，视行为性质，半年内不提供任何形式金融支持。经销商授信融资发生违法行为，在一年内不再给予该经销商任何形式的金融支持。发生回购，解除本年度合同及取消年度各项奖励返利，并承担相应法律责任。三、通过对经销商财务状况计算和分析，掌握经销商财务状况，及时提醒相关部门，防范风险,具体指标如下：现金比率现金比率=(货币资金+短期投资+应收票据)/流动负债*100%评价：比率过低，标明企业偿债能力差。过高表明企业资金利用不充分。此指标用的较少，企业的现金比不能过高，过高说明企业现金没有发挥出最大效益。现金比一般在0.3左右。库存周转率和库存周转天数库存周转率=主营业务成本/平均库存成本平均库存=(期初库存+期末库存)/2库存周转天数=360/库存周转率=平均库存成本*360/主营业务成本评价：存款周转天数越少越快越好，库存周转率越高越好，表明产品销售的数量增长，销售能力增强，若周转率低，表明必须重视市场开拓，广告宣传，增强销售力。注意：销售经理如果发现可预见风险应及时提醒经销商，并向上一级或相关部门预警，以将风险消灭在萌芽状态！工具：经销商运营检查表（表2-1）经销商运营情况报表（表2-5）财务及存车状况检查表（表2-6）2.3KPI指标要点：KPI即关键绩效指标，是把经营目标分解为可运作的具体目标的工具，是绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。主要KPI指标：工具：经销商运营检查表（表2-1）2.4销售流程要点：销售过程中的任何一个细节都会影响客户的购买决定和体验。销售经理协助经销商销售人员：遵守昌河汽车标准的销售过程；时刻检测自己的销售行为和工作情况。销售经理应通过对以下各个部分的执行情况的抽查，及时发现问题与经销商相关人员进行有效的沟通，来提高有效客户人数及提高成交率。经销商应做好以下工作：展厅集客设定目标和计划：分析展厅的集客成交率，计算和确定展厅的集客目标；分解目标和计划：将集客目标、销售任务落实到每一位销售顾问，由销售顾问根据公司集客活动的计划提报个人的当月工作计划；开展集客活动：集客活动的形式多样。潜在客户的信息录入DMS系统，每月开展统计分析工作。工具：经销商月度潜在客户信息统计分析表（表2-2-1）注意：销售经理在做好对经销商潜在客户录入及统计分析的监督和指导工作的同时，每月必须对辖区内各经销商的潜在客户信息进行统计分析，了解辖区内各经销商的集客情况，作为管理市场的重要依据！区域策划经理每月需对本分销中心（大区）潜在客户信息进行统计分析，作为营销策划的重要依据。工具：区域销售经理月度潜在客户信息统计分析表（表2-2-2）工具：分销中心（大区）月度潜在客户统计分析表（表2-2-3）客户接待必须做好来电和来店两个方面的接待，按昌河汽车要求为客户提供个性化的优质服务。客户需求分析切实了解客户的需求，为销售顾问向客户推荐、展示产品和最终的成交提供信息支持。在适当的时机总结客户谈话的主要内容，并寻求客户的确认；根据客户的回馈，发掘更深层次的需求；对于已确认的需求，记录在案；根据客户的需求，主动推荐合适的商品；适时引导客户进入商品说明和推介阶段，如:您看那就是样车，我花几分钟的时间给您简要介绍一下，可以吗？4.新车展示通过产品介绍，销售顾问应该把最好的服务形象和专业素养展示给客户，应该以专业的知识水平和服务赢得客户认同和赞许，给客户留下深刻的印象，为后续销售活动打下良好的基础。5.试乘试驾试乘试驾是产品动态展示的过程，销售人员必须有效的展现我们的产品优势，促成客户的购买决定。6.报价成交轻易不要让步，步步为营，使客户感觉：买得值，以保证公司利益。7.递交新车通过完美的交车仪式，让客户体验到优质的服务和经销商无微不至的关怀，赢得客户的信任，为与客户保持长期良好关系奠定基础。8.客户维系在客户购车后持续跟踪，适时开展关怀，不断维系与客户的关系，获取客户的终身价值，不断从老客户身上获取新的销售机会。注意：销售经理在做好销售管理监督、考核工作的同时，必须协助经销商做好“4S”店及所属地区的各级网络的销售工作（含大客户），及时与经销商相关人员沟通、解决在销售过程中发生的各种问题，成为经销商的好后勤！工具：经销商运营检查表（表2-1）整改工作计划表（表2-3）销售流程检查表（表2-4）2.5产品及库存管理要点：凸显销售业绩，必先做好销售预测并掌握商品进、销、库存状况等库存管理，以科学、有效的推进销售绩效。一、销售预测经销商对销售预测的准确性将作为考核经销商的指标之一。二、订货原则坚持对大客户批售车辆的原则；只对昌河汽车确认和授权的经销商供货；有效订单不可撤销；订单要客户信息真实、车辆描述准确；经销商订单锁定期为X周时间；经销商根据车辆下线日期，要求经销商提前一周做好资金计划，提前一天完成订单车辆打款；经销商的及时打款和订单履约将作为对经销商订单管理考核的指针之一三、订做车管理仅在当年所生产车型的基础上做局部变化；数量：专用车3辆/次及其以上，民用车6辆/次及其以上；生产周期：视其复杂程度而定，原则上为20天；严格按订做车管理程序订做车辆四、订单及开票、配板管理经销单位应按实际情况采购订单，因资金不足需要修改订单内容时，应在1个工作日内与昌河汽车确认；对超过规定时间2天未到达的商品车，以书面或传真形式报给销售部物流处，以便核查。对超过规定时间3天及以上，将按昌河汽车《商品车运输管理规定》对责任人给予处罚。五、库存车管理准确掌握库存商品车进、销、存情况，对所管商品车辆做到日清、周盘、月结，随时保证库存车、帐、物相符；做好运输车辆的检查工作；坚持先进先出的原则，确保出库商品车清洁、完好；加强对库房内商品车的巡视，保持车辆停放整齐、摆放间距合理，并留有安全通道，做好防火、防盗和安全防范工作；调配车辆销售，对库存超过30天的车辆要定期维护并及时销售；监督经销商对商品车的管理；处理车辆运输中发生的问题工具：昌河汽车销售、库存明细表（表2-7）2.6销售渠道的冲突管理要点：昌河汽车营销有别于其它公司，它是多产地，多品牌的运作模式，因此昌河汽车营销网络的构建也向着打造不同品牌的专业营销网络发展。在专业网络构建过程中，不同专业网络中的经销商为使自身利益最大化，会出现互相之间互相诋毁，互相倾扎的混乱状况，这严重影响昌河品牌声誉，降低昌河集团产品竞争力，所以必须严格管理。防止方法：加强培训引导，树立昌河品牌利益高于一切的理念；严格执行奖罚制度；冲突案件公开公布；定期组织邻近经销商互相沟通；不定期的“神秘顾客”拜访，发现问题工具：销售渠道的冲突管理表（表2-8）2.7信息管理要点：掌握市场、政策变化掌握竞品销售公司的人员、资金，投资方向等变化掌握竞品更新、配置及价格变化掌握竞品的销售方法及促销政策掌握客户购买取向变化掌握经销商对产品及昌河汽车政策的认识通过分析后及时向有关部门或人员回馈、提出自己的建议供有关人员参考，或制定相应措施及时应对变化工具：区域终端竞争情报反馈表（乘用车）（表2-9）区域终端竞争情报反馈表（商用车）（表2-10）表2-1经销商运营检查表经销商：序评估项有无改善建议1设施管理展厅外部设施管理是否执行到位2展厅内部设施管理是否执行到位3展车管理检查是否执行到位4清洁卫生记录执行5店面形象门头与背景以及周边的品牌形象标准是否执行到位6展厅以及售后五统一物料是否执行到位7标准服装和接待礼仪是否执行到位8销售和售后满意度看板是否执行到位9销售流程三表卡运用是否执行（检查三表卡是否正常使用）10三表卡填写数据是否汇总、分析并按要求上报大区11客户跟踪记录是否完全12试乘试驾是否规范执行一三营业日报表系统执行否14车辆验收单是否执行一五库存车辆管理是否到位16新车交付前检验单(PDI)是否执行17营业指标K.P.I目标实绩达标率改善建议一八新车销售19营业单车毛利20销售平均生产力车/人21展厅销售比22展厅成交率23留档率(来店留档)24每车广告促销费用25财务管理库存车辆数26库存可供月数27库存差异率(20%以内)28订车数29开票完成率30现款率31活动计划销售活动计划预算目标实绩达标率改善建议32上月份执行情况33本月计划34下月安排日期：年月日 注：1.“设施管理”——参见《昌河汽车经销商DOS手册》 2.“三表卡运用是否执行”中“三表卡”指：《客户信息卡》、《营业日报表》、《有望客户进度管理表》 经销商总经理： 填报人：表2-2月度潜在客户信息分析统计表（由以下三份表格组成）表2-2-1经销商月度潜在客户信息统计分析表（经销商使用）表2-2-2区域销售经理月度潜在客户信息统计分析表（区域销售经理使用）表2-2-3分销中心（大区）月度潜在客户信息统计分析表（区域策划经理使用）表2-3整改计划工作表经销商：日期：年月日整改项目具体工作责任人/部门完成日预算1.2.3.4.5.6.经销商意见大区建议 填报人：表2-4销售流程检查表（报大区备案）经销商：日期：年月日序号评分项检查项目有无备注/原因1来电接待来电接待流程有具体的标准和要求：礼仪、微笑、标准欢迎语2标准和要求满足实际工作的需要并能够执行3流程中规定来电客户处理程序，有填写来电客户登记表的相关规定；有分级处理办法4来店接待流程确保来店客户都能够得到照顾5对接待流程中有具体标准和要求；礼仪、微笑、标准欢迎语6来店接待过程中有明确的处理来店客户的程序，程序合理7有填写来店客户登记表的相关规定；有分级处理办法8客户需求分析是否运用提问技巧与客户交流9是否运用主动倾听10气氛的掌控是否合适11是否有详细的需求分析清单12是否推荐合适产品一三新车展示是否合理运用概述14是否针对客户需求的绕车介绍一五是否熟练使用FAB的技巧16是否鼓励顾客参与动手17是否积极寻求客户认同一八试乘试驾检查试乘试驾登记表，有、而且填写规范19检查车主驾驶证复印件20检查对保证书，有、规范21流程中有试乘试驾登记表处理分析的相关规定22报价成交是否合理把握购买时机23洽谈气氛是否融洽24是否在整个过程中不断提升产品价值25是否合理运用处理客户抗拒、结案26递交车辆待交车辆是否准备27资料是否整理28交车仪式是否完善29有无新车性能介绍30客户维系客户跟踪有无记录31是否建立客户档案32客户档案有无更新说明：此表适用于具体检查项目，销售经理可视情况使用 填报人：表2-5经销商运营情况报表经销商：日期：年月日 序号项目备注1经销商经营指标明细2经销商费用明细3经销商同比环比表4经销商利润说明5经销商经营分析报告 填写说明：区域销售经理所辖经销商每月填写一份，区域经理每月选其中一家上报，可自定上报顺序，详表见附件。 填报人：表2-6财务及存车状况检查表经销商：日期：年月日序指标公式标准实际相应行动1库销比目前库存辆／前三个月平均销量2.02现款率本月现款回款额／本月应回款总额100％3开票完成率实际开票完成量／本月下达的开票任务100％4现金比率（货币资金＋短期投资＋应收票据）／流动负债×100%0.36应收账款天数平均应收帐款净额×360／赊销收入净额<60天7信用贷款利用率（存车总成本＋可用资金）／信用贷款金额>=1 填报人：表2-7昌河汽车销售、库存明细表经销商：日期：年月日车型当月销售目标在途开票上月末库存年度目标截至当月完成目标完成年度目标%合计 填报人：表2-8销售渠道的冲突管理表经销商：日期：年月日冲突区域投诉的经销商违规经销商违反政策潜在原因处理方式处理结果备注 填报人：表2-9表2-10第三章经销商组织结构与人力资源3.1经销商销售组织框架、主要岗位职责要点：销售经理要协助经销商建立、优化销售组织架构，以提高工作效率；提高员工的满意度；实现组织经营目标；保证实现昌河汽车的营销计划。经销商可以根据本公司的实际情况，在不违反昌河汽车要求的前提下，适当调整组织框架及人员结构。基本组织框架：销售部主要岗位职责：部门职位主要职责销售部销售经理完成公司所下达的任务指标，制定销售计划负责销售流程管理展厅活动管理销售人员管理销售业绩管理客户管理指导和辅导销售人员开展销售业务活动销售主管辅助销售经理开展业务活动，指导团队成员开展销售活动达成团队销售目标销售顾问完成个人新车销售目标及相关业务推展商品介绍，为顾客提供购车相关服务发掘意向客户旧客户维系—介绍新客户、安排回厂﹍﹍专业知识的培养3.2人员编制要点：参考目前各部门岗位人员的编制、数量，岗位人员的年度流动率，各部门岗位人员的试用期合格率等，结合公司实际生产经营情况，力求最大限度满足客户的前提下，进行有效的人员组合；销售部人员编制一般如下：年度计划工作量÷年度人均工作量=理想员工人数理想员工人数－目前在岗人数=招聘人数昌河汽车要求的各级经销商销售部的基本人员编制工具：经销商人力检查表（表3-1）年度培训计划检查表（表3-2）培训课程评估表(表3-3)培训效果分析表(表3-4)表3-1经销商人力检查表经销商：日期：年月日部门职位经销商名称应有人数现有人数应有人数现有人数应有人数现有人数应有人数现有人数应有人数现有人数应有人数现有人数销售部份销售经理销售主管销售顾问二网经理客服主管信息员回访专员 填报人：·参考商务政策经销商组织机构管理办法规定表3-2季（年）度培训计划检查表经销商：日期：年月日培训岗位培训课程计划培训时间已完成时间未完成时间总经理1.2.3.4.销售经理1.2.3.4.5.6.销售顾问1.2.3.4.5. 填报人：表3-3培训课程评估表课程名称：_______________ 培训日期：学员单位/姓名（可选）： 讲师姓名：评估内容十分满意满意一般不满意很不满意10987654321培训课程1.课程内容合理、实用，有助于自己提高2.培训中涉及的案例、举例等实用培训讲师3.培训师授课的系统性和条理性4.培训师授课的方法与技巧5.培训师对课程内容熟悉与重点把握程度6.培训师讲解演示的课程内容清晰易懂培训管理7.培训组织管理与服务8.培训学习环境与设施学员收获9.所学知识与技能、岗位要求的适应程度10.参加本次培训收获的程度培训总体评价：填写说明：请在上表中各项相应分数下的方框里划勾请对本次培训提出意见和建议（内容、培训形式、培训安排）:表3-4培训效果分析表大区：日期：年月日培训课程名称：经销商名称学员名称课前测验分数课后测验分数课后知识点掌握提升的比率%(课后分数/课前分数)学员培训后行为态度的改变评分(1-5分,5分为最高分)平均分:第四章客户关系处理4.1客户关怀要点：通过系统的客户关怀工作，做到了解顾客的需求和期待，做到比顾客的预期还要更好。注意：客户关怀绝不只是单纯的满足客户，而是真正的取悦他们，使他们受到感动，确保顾客忠诚，进而再次消费，推荐他人购买；销售经理必须严格要求经销商落实销售的客户关怀工作，这是昌河汽车战略实现的基础！客户关怀流程：准备准备联系客户问候情感建立说明目的需求辨别客户需求处理感谢客户告别信息整理客户主要关怀方式：电话上门拜访养护学堂信函礼物寄送车辆保养提醒短信车主联谊节日活动传真试驾会季节性活动通过有目的的回访，了解客户对整个销售过程的态度、及时解决客户的在销售过程中的问题，提高客户满意度。4.2客户满意度管理要点：客户关系处理工作是一项投入成本相对较少，但对提升绩效有着重要意义和长远影响的工作。所以，经销店必须建立起有效的客户管理机制，建立有效数据库。工具：一般用户销售回访模板（表4-1）新购车用户回访记录表（表4-2）4.3客户投诉处理流程要点：客户的任何不满都可以转化为投诉，表现形式绝不只是客户的语言，还包括客户的任何动作及行为！客户投诉是给我们成功的机会，是我们改善进步的动力，是昌河汽车实现经营战略的催化剂，所以销售经理应有一颗感恩的心，遵循昌河汽车处理投诉原则和“2121原则”协助经销商做好客户投诉处理工作，不定期检查客户投诉记录表，确保经销商正确对待客户投诉。注意：处理客户投诉的最好方式是预防投诉，使投诉不发生！投诉处理流程收集原始投诉资料仔细倾听收集原始投诉资料仔细倾听表示关心收集详细的资料和证据使投诉团体/顾客满意工具：客户投诉记录表（表4-3）4.4面对媒体的处理办法要点：窗口一元化了解采访目的，并掌握他的确实意图问明记者的服务单位、姓名及电话号码无法确认的事情不要立即回答先以“关于那件事情目前正在调查中，因此无法提供您更进一步的内容”或者“我无法提供您需要的数据”来回答，等有确定的情报后再行联络不可轻率的做出推测以电话来做采访时，不要立即回答电话采访通常是件很突发的事件，而使人无法充分应对，为了避免模糊、敷衍的对谈，可以先听完记者的问题后，告诉他等负责人回来之后，再与其联络；在充分整理好应对的相关资料之后，再与记者联络提请昌河汽车销售公司协助工具：重大投诉事件处理报告（表4-4）表4-1一般用户销售回访模板经销商：日期：年月日客户名称：联系方式：购车时间：用户车型：销售顾问：1、环境(接待大厅\停车场等\洗手间)的整洁程度如何?

答案：□满意□一般□不满意2、销售顾问对所销售的昌河汽车的熟悉程度如何?

答案：□满意□一般□不满意3、销售顾问的服务质量是否满意？

答案：□满意□一般□不满意4、销售顾问承诺是否全部兑现,处理书面文件及过程是否满意?

答案：□满意□一般□不满意5、销售顾问是否向您介绍过保修时间、维修站地址?

答案：□满意□一般□不满意6、交车后，我公司的销售顾问是否对您进行了回访？

答案：□满意□一般□不满意7、您对整个购车过程的满意程度如何？

答案：□满意□一般□不满意 填报人：表4-2新购车用户回访记录表经销商：日期：年月日序号客户姓名车型VIN里程数电话号码回访日期回访明细总体评价反映问题建议备注1234567123456789101112一三14 填报人：表4-3客户投诉记录表经销商：日期：年月日车主姓名车型处理时间投诉人姓名VIN代码车牌号码投诉人电话购车日期行驶里程案件编号地点处理周期投诉内容处理部门处理部门主管接单日期处理时限维修次数服务主管意见处理部门主管意见处理结果回访情况□非常满意□满意□不满意□非常不满意警示内容 填报人：表4-4重大投诉事件处理报告经销商：日期：年月日项目内容1、投诉事件综述2、原因3、处理过程存在的问题4、可能产生的危机5、提议处理方案总经理：处理人：第五章KPI考核和日常管理考核5.1考核思路以目标为导向，以业绩考核为手段，侧重绩效考核，同时注重过程管控。通过加强日常考核管理，加快销售各项工作的推进，提升销售团队的综合素质和业务能力。考核分为绩效考核与日常管理考核两部分。5.2考核对象销售总监、大区经理、区域销售经理、区域策划经理5.3考核小组考核领导小组构成组长：总经理副组长：其他班子成员成员：各部门第一负责人联络员：崔逊龙xqyglc_glsxchangheautox5.4考核内容和规定1.考核指标分为结果性考核指标（KPI考核指标）、过程性考核指标（日常管理考核指标）、项目性考核指标（专项考核指标）和否决性考核指标（否决项）。2.KPI考核指标具体项目：销售人员（乘用）：销售任务完成得分（占90%）、销售满意度得分（占10%）。销售人员（商用）：销售任务完成得分（占100%）。售后服务人员：售后满意度得分（占40%）、用户抱怨处理关闭率及满意率得分（占20%）、售后配件任务完成得分（占40%）。3.日常管理考核指标具体项目（见附件）。4.专项考核指标：网络开发等专项工作指标。5.否决项：弄虚作假损害公司利益，不作为、乱作为导致抱怨升级、媒体曝光等。6.考核办法KPI考核1）销售人员的KPI考核：销售人员（乘用）KPI考核分数=销售任务完成得分+销售满意度得分。销售人员（商用）KPI考核分数=销售任务完成得分。 A．（乘用）销售任务完成得分=销售任务完成率*90，（商用）销售任务完成得分=销售任务完成率*100其中销售任务完成率大于100%的，按100%计算。B．销售满意度得分计算方法如下：区域成功样本≥20销售满意度得分＝（区域销售满意度综合得分/1000）×10区域成功样本＜20销售满意度得分＝（区域销售满意度综合得分/1000）×52）售后人员的KPI考核：A.区域服务经理KPI考核分数=所辖区域售后满意度得分+用户抱怨处理关闭率得分+用户抱怨处满意率得分+售后配件任务完成得分；B.服务中心主任KPI考核分数=服务中心售后满意度得分+用户抱怨处理关闭率得分+用户抱怨处满意率得分+售后配件任务完成得分。具体计算方法如下：考核项目分值评分细则售后满意度40区域成功样本≥20售后满意度得分＝（区域售后满意度综合得分/1000）×40区域成功样本＜20售后满意度得分＝（区域售后满意度综合得分/1000）×20用户抱怨处理关闭率和满意率201.用户抱怨及时关闭率（g1）＝考核期用户抱怨及时关闭数量/考核期用户抱怨总数量×100%，用户抱怨及时关闭率得分：g1＜75%得0分、75%≤g1＜85%得5分、85%≤g1得10分；2.用户抱怨处理满意率（g2）＝考核期用户抱怨处理满意数量/考核期用户抱怨总数量×100%，用户抱怨满意率得分：g2＜75%得0分、75%≤g2＜85%得5分、85%≤g2得10分。售后配件任务完成率40配件任务完成率＝（考核期实际完成金额/考核期下达任务金额）×100%；售后配件任务完成得分＝售后配件任务完成率×40其中售后配件任务完成率大于100%的，按100%计算，最高得分为40分。7.日常管理考核日常管理考核项目、考核分值、考核部门、评分细则见附件。8.专项考核按公司专项考核方案执行。5.5考核结果的运用1.KPI考核1）KPI考核结果，直接与销量提成奖励挂钩。2）A．销售人员，对KPI考核得分排名靠后且所管辖区域任务完成率小于80%的人员进行扣分，具体如下：乘用车分销中心总监、大区经理排名倒数第一名的扣3分，倒数第二名的扣2分；商用车大区经理排名倒数第一名的扣3分，倒数第二名的扣2分；区域策划经理排名倒数第一名的扣3分，倒数第二名的扣2分；乘用车区域销售经理排名后6位分别扣分：倒数第一名的扣3分，倒数第二、第三名的各扣2分，倒数第四、第五、第六名的各扣1分；商用车区域销售经理排名后4位分别扣分：倒数第一名的扣3分，倒数第二名的扣2分，倒数第三、第四名的各扣1分；B．服务人员，对KPI考核得分排名靠后且小于80分的人员进行扣分，具体如下：服务中心主任排名倒数第一名的扣3分，倒数第二名的扣2分；区域服务经理排名倒数第一名的扣3分，倒数第二名的扣2分。3）对下列人员设置试用期，试用期不进行KPI考核：A.新进入一线人员试用期为2个月；B.一线人员调整岗位性质试用期为2个月；C.一线人员调整所属大区试用期为1个月。2.日常管理考核根据岗位不同，从年度奖励标准中划出固定金额用于日常管理考核（其它额度用于销量提成奖励）。具体额度为：分销中心总监2500元/月，大区经理2000元/月，服务中心主任一五00元/月，区域销售经理（策划经理）1200元/月，区域服务经理1000元/月。考核实得金额=划出额度*月度考核得分/100。3.专项考核根据项目大小和难易程度，按时、按质完成的给予奖励，未按时完成的，给予扣款。具体按项目管理办法规定执行。4.否决性考核当发生否决事项时，扣除当月的提成奖和日常管理考核奖，取消年度各类评先资格。5.KPI考核扣分处理1）在一个自然年度内，各类人员KPI考核累计扣分达到3分（6分）的罚款1000元。2）在一个自然年度内，各类人员KPI考核累计扣分达到7分的，经公司总经理办公会研究，按下列方式之一进行处理（处理后原累计扣分清零）：a.降级使用；b.离岗培训一个月，离岗培训期间，不享受各类奖励，根据培训考核结果另行安排；c.原岗位公开竞聘。5.6考核流程一线人员绩效考核管理流程阶段各部门营销支持部销售公司昌河汽车考核评分阶段审批公布阶段开始开始0101各职能部门评分、部长审核有异议0202汇总0303分大区确认无异议07公布结束07公布结束04各主管副总审核、会签05总经理审定04各主管副总审核、会签05总经理审定06昌河汽车主管领导批准06昌河汽车主管领导批准第六章附件附件1：作业手册涉及相关管理报表明细序号上报报表上报人员上报时间上报邮箱收件人1经销商运营检查表销售每月5日前wlfzcxchangheautox洪耀兵2整改计划工作表销售必做，不上报、由大区、公司不定期抽查3销售流程检查表销售必做，不上报、由大区、公司不定期抽查4经销商运营情况报表销售必做，不上报、由大区、公司不定期抽查5财务及存车状况检查表销售必做，不上报、由大区、公司不定期抽查6昌河汽车销售、库存明细表销售必做，不上报、由大区、公司不定期抽查7销售渠道的冲突管理表销售冲突解决后三天内上报zzmxchangheautox张志敏8区域市场销售市场信息表销售每月5日前Fangwxchangheautox/cyjxchangheautox方伟/陈亚军9经销商人力检查表销售有变动上报hongybxchangheautox/chpxcxchangheautox洪耀兵/汤向红10季(年)度培训计划检表销售必做，不上报、由大区、公司不定期抽查11培训课程评估表销售必做，不上报、由大区、公司不定期抽查12培训效果分析表销售参考使用，不上报，不抽查一三一般用户销售回访模板销售例行抽检14新购车用户回访记录表销售例行抽检一五客户投诉记录表销售例行抽检16重大投诉事件处理报告销售投诉处理中或处理后三天内zzmxchangheautox张志敏17周志及出差计划（实施表）全体人员每周qyglc_glsxchangheautox崔逊龙一八ppt月报(商用、乘用分开)全体人员每月商用：yqxchangheautox乘用wcfxchangheautox姚群/吴成芳19服务商巡检计划表售后每月yyzcxchangheautox徐先镇20服务商现场综合评价改善建议书售后每月yyzcxchangheautox蔡昌伟21服务商流动服务补助审批表售后每月yyzcxchangheautox马仁勇22部品工作检查表售后每月yfjxchangheautox杨发杰23服务商关键运营指标（KPI）月报告售后每月yyzcxchangheautox陈红艳24服务关键岗位人员备案表售后有变动的上报yyzcxchangheautox陈红艳25竞品服务信息收集售后每月fwchxchangheautox万丽华26终端产品竞争情报销售每月clscxxxchanghe-suzukix白雪27渠道开发进度跟踪表销售每周一、周四wlfzcxchangheautox洪耀兵28大客户拜访计划表销售每月chdkhcxchanghe-suzukix章华29大客户拜访实施表销售每月chdkhcxchanghe-suzukix章华30市场质量信息反馈表售后不定期lyxchangheautox李莹31新车型市场质量问题汇总表销售/售后不定期lyxchangheautox李莹32本周区域主要市场质量问题汇总表销售/售后每周lyxchangheautox李莹33工作联络函销售每月Wlfzcxchangheautox洪耀兵34大区会议/组织一级商家会议/组织二网会议销售每月wlfzcxchangheautox吕啸35培训月报分销中心总监/大区经理每月第3个工作日前上报Chpxcxchangheautox汤向红36分销中心（大区）月度潜在客户统计分析表区域策划经理每月一五日前上报clscxxxchanghe-suzukix方伟附件2：日常管理考核项目、分值、考核部门、评分细则表1.分销中心总监、大区经理日常管理考核项目类型序号考核项目分值考核部门评分细则销售30分1需求计划上报5销售管理部/福瑞达事业部月度需求计划准确率（Z）=所辖经销商启票数量/所辖经销商上报的需求计划数量×100%。

80%≤Z≤120%得5分，需求计划准确率不在此范围每偏差一个百分点扣0.5分，扣完为止。2均衡启票5销售管理部/福瑞达事业部1.均衡启票得分=上旬得分+中旬得分+下旬得分，最高分为3分。如果20日前当月启票完成率≥100%，直接得3分。上旬得分=(启票完成率/20%)*1，最高1分，中旬得分=(启票完成率/50%)*1，最高1分，下旬得分=(启票完成率/100%)*1。

2.辖区经销商按节点反馈《周启票计划预测表》得2分，否则不得分。3库存管理（重点产品）3销售管理部/福瑞达事业部1.库销比（整体考核）

库销比=辖区经销商库存/近三个月月均终端；其中经销商库存：每月最后一天24:00点DMS系统中库存数据为准；库销比≥2.0，得3分；库销比＜2.0，不得分。

2.重点产品达标考核

重点产品包括北斗星、利亚纳、福瑞达M50和单双排。

库存标准：公司规定的重点产品最低库存数量。

达到库存标准得3分；未达到库存标准，不得分。4经销商回款4销售管理部/福瑞达事业部当月辖区经销商无承诺款项逾期回款情况得4分，否则不得分。5电商平台管理5品牌市场部1.发布非昌河汽车品牌信息或车型报价不符合公司规定，经发现邮件告知后24小时内未督促经销商整改到位的，扣3分。

2.未按公司规定时间反馈电商平台《月度经销商网络销售线索转化成交率汇总表》（每月5号前）和《网络广告收集到的销售线索跟进情况表》的，扣2分。迟报一天扣1分，扣完为止。6经销商潜客信息上报8品牌市场部1.大区当月不做潜客信息分析的，扣3分（大区潜客信息分析由区域策划经理负责编写，每月25日前发到品牌市场处指定xclscxxxchanghe-suzukix）。2.分销中心主任（大区经理）得分=本分销中心（大区）人员平均分-大区潜客信息分析扣分。市场推广一三分1广宣计划上报8品牌市场部/福瑞达事业部1.虚假上报；材料不完整；广宣计划格式、文字表述、费用统计等出现明显错误；广宣活动明显无效；广宣计划不符合公司产品和品牌宣传规定；不能紧扣公司市场活动主题等，为0分；

2.不按规定日期上报，为0分；

3.计划一次性通过或者一次驳回后再次提交合格的，均给满分。2广宣材料报销5品牌市场部迟报1天扣1分，扣完为止，未按模板上报并材料不齐全，扣2分，扣完为止管理40分1终端管理10营销督导部1.所辖区域经销商未按公司要求制作物料或使用过期物料发现一例扣2分；

2.未按公司要求及时刷卡，每发现一台扣1分，最多扣5分；3.公司要求经销商完成的整改项目在规定时限内未完成的，一项扣2分，最多扣5分。2网点走访5营销支持部1.一级网点每月走访5家，二级网点每月走访5家，少一家扣1分，扣完为止；

2.走访网点原则上当天往返不得超过3次，否则，超过一次扣1分，扣完为止；

3.走访网点所填写的现场检查与改善表，每少一张检查表扣2分，扣完为止。3大客户拜访5销售管理部1.按时上报拜访计划得1分，否则不得分；

2.按计划实施拜访得4分，否则不得分。4工作周志周出差计划及实施上报10营销支持部1.迟报一天扣1分，缺报一周扣5分，连续7天对“存在问题”缺填的扣1分，周志每项内容描叙不具体的一处扣0.5分，住宿地填写与实际不符的1天扣1分，扣完为止。2.计划行程与实际行程不符的，又无正当理由的第一次扣1分、第二次扣2分、第三次该项得0分，修改已经上报完的出差计划扣5分。5月度述职报告上报5销售管理部/福瑞达事业部1.未提交得0分,迟报一天扣1分；2.内容未及时更新或表述错误的，一处扣0.5分；3.内容简述简单，每处扣0.5分，扣完为止6工作联络函5网络管理部1.及时性：占50%。

区域经理发送至大区经理/总监：每月25日前。

大区经理发送至网络管理部：每月1日下午17:00前。

区域经理发送经销商：每月5日前（大区批复后即可发送）。

各销售总监、大区经理每月1日下午17:00前，将批复完成的《联络函》统一打包发送至网络管部邮箱（Wlfzcxchangheautox），且只能以销售总监、大区经理邮箱发送（代表区域领导已审核），逾期上报，整个大区及时性部分按零分处理，节假日顺延。

2.有效性：占50%

网络管理部对《联络函》内容进行检查并给出相应分数。

网络部对经销商进行抽查，考察联络函是否发送到位。

大区经理/总监、区域策划经理按区域经理的平均分计算。大区会议及培训17分1大区会议5网络管理部1.“大区组织会议报表”（大区辖区人员会议、经销商会议）缺报，扣5分。大区组织一级商家会议52.报表内“会议签到表”（照片）缺报扣一分，“会议纪要、会场”（照片）每缺一项扣2分。2经典案例21.每月上报经典案例的经销商数量不到辖区内经销商总数的三分之一者，则扣1分。3培训工作开展5第一部分（A）：每月第3个工作日前上报上个月的培训报告，每迟报一天扣1分,每缺少培训现场照片一次扣1分，每抽查培训报告与实际不符一次扣4分；因私不参加公司组织的培训一次扣2分，培训迟到、溜号、早退一次各扣1分，累计最多扣4分，本部分满分为4分。

第二部分（B）：本辖区其他人员培训的加权平均值（实得总分/应得总分）*1分。

最终得分=A+B罚款1.辖区经销商如有未上报月度需求计划的，按100元/家进行处罚；

2.辖区域经销商存在违规行为，经公司通报的，罚款500元；

3.出现经销商拖延还款，按《承诺逾期欠款清收管理办法》（CHXSGS-FL004.0-20一五）执行，情节严重的，停职清欠。加分项对有突出贡献者加分，最多5分扣分项1.违规情况：每受到一次处罚，扣1分，最多扣5分；

2.用户抱怨处理关闭率及满意率：关闭率<75%,扣2分，关闭率<85%,扣1分；满意率<75%，扣2分，满意率<85%,扣1分；

3.团队管理：任务分配、奖金分配、乘商配合等，每投诉一次扣1分，最多扣5分。否决项1.弄虚作假损害公司利益的；

2.不作为、乱作为导致投诉升级、媒体曝光的。2．区域销售经理的日常管理考核项目类型序号考核项目分值部门考核细则销售30分1需求计划上报5销售管理部/福瑞达事业部月度需求计划准确率（Z）=所辖经销商启票数量/所辖经销商上报的需求计划数量×100%。80%≤Z≤120%得5分，需求计划准确率不在此范围每偏差一个百分点扣0.5分，扣完为止。2均衡启票5销售管理部/福瑞达事业部1.均衡启票得分=上旬得分+中旬得分+上旬得分，最高分为3分。如果20日前当月启票完成率≥100%，直接得3分。上旬得分=(启票完成率/20%)*1，最高1分，中旬得分=(启票完成率/50%)*1，最高1分，下旬得分=(启票完成率/100%)*1。2.辖区经销商按节点反馈《周启票计划预测表》得2分，否则不得分。3库存管理（重点产品）3销售管理部/福瑞达事业部1.库销比（整体考核）库销比=辖区经销商库存/近三个月月均终端；其中经销商库存：每月最后一天24:00点DMS系统中库存数据为准；库销比≥2.0，得3分；库销比＜2.0，不得分。2.重点产品达标考核重点产品包括北斗星、利亚纳、福瑞达M50和单双排。库存标准：公司规定的重点产品最低库存数量；达到库存标准得3分，否则不得分。4经销商回款4销售管理部/福瑞达事业部当月辖区经销商无承诺款项逾期回款情况得4分，否则不得分。5电商平台管理5品牌市场部发布非昌河汽车品牌信息或车型报价不符合公司规定，经发现邮件告知后24小时内未督促经销商整改到位的，扣5分。6经销商潜客信息填报8品牌市场部1.存在完全不上报潜客信息的经销商，扣1分/家；2.所有经销商均不填报潜在客户信息的，扣8分。3.存在经销商漏报情况，扣0.5分/家；4.经销商录入无效信息或同一客户重复录入，扣0.1分/条。市场推广20分1市场信息上报10品牌市场部1.未按规定上报《区域终端竞争情报反馈表》的分销中心和大区，所有被考核人每人扣2-10分（迟报扣2分/天，不报扣10分）；2.表格必填项有空白的，所有被考核人扣2分；3.上报错误信息的，所有被考核人扣3分；4.大区提供1份竞品厂家文件，所有被考核人加1分（同一份文件只给最先反馈的分销中心和大区加分）；5.被考核人得分上限为10分。2广宣计划上报5品牌市场部/福瑞达事业部1.如虚假上报；材料不完整；广宣计划格式、文字表述、费用统计等出现明显错误；广宣活动明显无效；广宣计划不符合公司产品和品牌宣传规定；不能紧扣公司市场活动主题等，为0分；

2.不按规定日期上报，为0分；

3.广宣计划一次性通过或者一次驳回后再次提交合格的，均给满分。3广宣材料报销5品牌市场部1.迟报1天扣1分，扣完为止，未按模板上报并材料不齐全，扣1分，扣完为止管理501终端管理10营销督导部1.所辖区域经销商未按公司要求制作物料或使用过期物料发现一例扣2分；未按公司要求及时刷卡，每发现一台扣1分，最多扣5分；2.公司要求经销商完成的整改项目在规定时限内未完成的，一项扣2分，最多扣5分。2网点走访5营销支持部1.一级网点每月走访5家，二级网点每月走访5家，少一家扣1分；2走访网点原则上当天往返不得超过3次，否则，超过一次扣1分；3.走访网点所填写的现场检查与改善表，每少一张检查表扣2分，扣完为止。3大客户拜访5销售管理部1.按时上报拜访计划得1分，否则不得分；2.按计划实施拜访得4分，否则不得分。4工作周志周出差计划及实施上报10营销支持部1.迟报一天扣1分，缺报一周扣5分，连续7天对“存在问题”缺填的扣1分，周志每项内容描叙不具体的一处扣0.5分，住宿地填写与实际不符的1天扣1分，扣完为止。2.计划行程与实际行程不符的，又无正当理由的第一次扣1分、第二次扣2分、第三次该项得0分.修改已经上报完的出差计划扣5分。5月度述职报告上报5销售管理部/福瑞达事业部1.未提交得0分,迟报一天扣1分；2.内容未及时更新或表述错误的，一处扣0.5分，3.内容简述简单，每处扣0.5分，扣完为止6组织一级经销商召开二网会议5网络管理部1.“大区组织会议报表”（大区辖区人员会议、经销商会议）缺报，扣5分。2.报表内“会议签到表”（照片）缺报扣一分，“会议纪要、会场”（照片）每缺一项扣2分。7培训工作开展51．每月在述职月报中填报本月的培训工作开展情况，每缺少培训现场照片一次扣1分，每抽查培训报告与实际不符一次扣5分，未填报者扣5分；因私不参加公司组织的培训一次扣2分，培训迟到、溜号、早退一次各扣1分，累计最多扣5分。2．按要求上报作业手册中的相关报表，每迟报一天扣1分，累计最多扣5分。8工作联络函51.及时性：占50%。区域经理发送至大区经理/总监：每月25日前。大区经理发送至网络管理部：每月1日下午17:00前。区域经理发送经销商：每月5日前（大区批复后即可发送）。各销售总监、大区经理每月1日下午17:00前，将批复完成的《联络函》统一打包发送至网络管部邮箱（Wlfzcxchangheautox），且只能以销售总监、大区经理邮箱发送（代表区域领导已审核），逾期上报，整个大区及时性部分按零分处理，节假日顺延。2.有效性：占50%网络管理部对《联络函》内容进行检查并给出相应分数。网络部对经销商进行抽查，考察联络函是否发送到位。大区经理/总监、区域策划经理按区域经理的平均分计算。罚款1.辖区经销商如有未上报月度需求计划的，按200元/家进行处罚；2.辖区域经销商存在违规行为，经公司通报的，罚款200元/家；3.出现经销商拖延还款，按《承诺逾期欠款清收管理办法》（CHXSGS-FL004.0-20一五）执行，情节严重的，停职清欠。加分项对有突出贡献者加分，最多5分扣分项1.违规情况：每受到一次处罚，扣1分，最多扣5分；2.团队协作：在内部协作和乘商配合等方面，每投诉一次扣1分，最多扣5分。否决项1.弄虚作假损害公司利益的；2.不作为、乱作为导致投诉升级、媒体曝光的。3.区域策划经理日常管理考核项目类型序号考核项目分值考核部门评分细则市场推广60分1市场信息上报10品牌市场部1.未按规定上报《区域终端竞争情报反馈表》的分销中心和大区，所有被考核人每人扣5分；

2.表格必填项有空白的，所有被考核人扣1-2分；3.上报错误信息的，所有被考核人扣3分；

4.大区提供1份竞品厂家文件，所有被考核人加1分（同一份文件只给最先反馈的分销中心和大区加分）；

5.被考核人得分上限为10分。2广宣计划上报16品牌市场部/福瑞达事业部虚假上报，扣5分；材料不完整，扣5分；

广宣计划格式、文字表述、费用统计等出现明显错误，扣2分；广宣活动明显无效，扣2分；

广宣计划不符合公司产品和品牌宣传规定，扣2分；不能紧扣公司市场活动主题等，为2分；

不按规定日期上报，扣2分。3广宣材料报销16品牌市场部迟报1天扣2分，扣完为止，未按模板上报并材料不齐全，扣5分，扣完为止4电商平台管理10品牌市场部1.发布非昌河汽车品牌信息或车型报价不符合公司规定，经发现邮件告知后24小时内未督促经销商整改到位的，扣6分；

2.未按公司规定时间反馈电商平台《月度经销商网络销售线索转化成交率汇总表》（每月5号前）和《网络广告收集到的销售线索跟进情况表》的，扣4分。迟报一天扣2分，扣完为止。5潜客信息填报8品牌市场部1.大区当月不做潜客信息分析的，扣3分（大区潜客信息分析由市场策划经理负责编写，每月一五日前发到品牌市场处指定xclscxxxchanghe-suzukix）。2.区域策划经理得分=本分销中心（大区）人员平均分-大区潜客信息分析扣分。管理40分1终端管理10营销督导部1.所辖区域经销商未按公司要求制作物料或使用过期物料发现一例扣2分；

2.未按公司要求及时刷卡，每发现一台扣1分，最多扣5分；公司要求经销商完成的整改项目在规定时限内未完成的，一项扣2分，最多扣5分。2工作周志、周出差计划及实施上报10营销支持部1.迟报一天扣1分，缺报一周扣5分，连续7天对“存在问题”缺填的扣1分，日志每项内容描叙不具体的一处扣0.5分，住宿地填写与实际不符的1天扣1分，扣完为止。

2.计划行程与实际行程不符的，又无正当理由的第一次扣1分、第二次扣2分、第三次该项得0分.修改已经上报完的出差计划扣5分。3月度述职报告上报10销售管理部/福瑞达事业部1.未提交得0分,迟报一天扣1分；2.内容未及时更新或表述错误的，一处扣0.5分，3.内容简述简单，每处扣0.5分，扣完为止。4培训工作开展10网络管理部1．每月在述职月报中填报本月的培训工作开展情况，每缺少培训现场照片一次扣2分。

2．每抽查培训报告与实际不符一次扣10分，未填报者扣10分。

3．因私不参加公司组织的培训一次扣4分，培训迟到、溜号、早退一次各扣２分，以上累计最多扣10分。加分项对有突出贡献者加分，最多加5分。扣分项1.违规情况：每受到一次处罚，扣1分，最多扣5分。

2.团队协作：在内部协作和乘商配合等方面，每投诉一次扣1分，最多扣5分。否决项1.弄虚作假损害公司利益的；

2.不作为、乱作为导致投诉升级、媒体曝光的。4.服务人员日常管理考核表序号考评项目分值考核部门评分细则1工作日志、周出差计划及实施上报10客户关系处1.迟报一天扣1分，缺报一周扣5分，连续7天对“存在问题”缺填的扣1分，日志每项内容描叙不具体的一处扣0.5分，住宿地填写与实际不符的1天扣1分，扣完为止。

2.计划行程与实际行程不符的，又无正当理由的第一次扣1分、第二次扣2分、第三次该项得0分.修改已经上报完的出差计划扣5分。2工作述职5客户关系处按“昌河汽车区域服务经理述职报告”的要求填报，述职内容要求“客观真实、思路清晰、分析合理、措施得当”。未提交得0分,迟报一天扣0.5分；内容未及时更新或表述错误的，一处扣0.5分，扣完为止3服务商巡检一五客户关系处每月巡检前制定《服务商巡检计划表》，均衡计划确保每季度巡检完辖区内服务商，服务中心审核后报客户关系处备案。

按巡检规定项目进行巡检，巡检结束后现场编制《服务商现场综合评价改善建议书》，由服务商负责人签字并留联系回访电话。

对巡检中发现的问题进行辅导、督促服务商限期整改到位，并按要求填报《服务中心巡检问题及整改措施完成情况汇总表》。

1.一级服务商每季度至少巡检1次；

2.二级服务商的巡检周期按服务商家数进行设置。

20家以下：巡检周期为1次/2个季度；

21∽40家：巡检周期为1次/3个季度；

40家以上：巡检周期为1次/4个季度。

未完成巡检任务的扣2分/店；未编制“改善建议书”的扣2分/店。扣完为止。4竞品服务信息收集5客户关系处每月至少向客户关系处反馈2条,具有参考价值的竞品服务信息。每少反馈1条扣2.5分。5服务商流动服务补助申请5客户关系处服务商流动服务结束3天内申报流动服务补助，大区及时审核、申报“服务商流动服务补助申请表”，次月3日前汇总申报大区“服务商流动服务补助申请表”。未及时申报每次扣1分。6一三33回访开展8客户关系处1.经销商、服务商必须按一三33回访要求，对客户100%进行回访。呼叫中心每月对主管辖区内经销商、服务商进行回访抽查，平均回访成功率低于85%，扣5分。

2.每日5日前，上报主管区域内经销商“客户关系中心运营情况汇总表”，未按时上报或内容不全的扣3分。7客户服务车（代步车）7客户关系处申请购买客户服务车（代步车）经销商、服务商必须严格执行“客户服务车（代步车）管理办法”中明确的购买流程和时间节点。

1.对接到购车后通知10天，未完成启票的，扣3分；

2.车辆运抵销售单位7天内，未传真反馈购车发票的，扣2分；

3.启票1个月内，未按要求完成形象装饰和信息备案的，扣2分。8督促商家完成市场应对10技术支持处市场应对中，所辖区域未按时间节点要求关闭，每次扣10分。9预授权单据审核及时性5技术支持处发现预授权单据未在48小时内审核的，每发现一次扣5分。10库存金额及DMS系统出库检查10配件保障处考核经销商、服务商配件储备能力，乘用车A类≥30万元、B类≥20万元、C类≥一五万元、D类≥10万元；商用车A类≥20万元、B类≥一五万元、C类≥10万元、D类≥6万元。是否按时出库，按服务商巡检计划进行，每少一家扣2分，未按时出库一家扣1分。11纯正配件检查10配件保障处按要求对经销商、服务商进行纯正配件检查。按服务商巡检计划进行，每家不少于10个品种；少一家扣2分。12配件库5S检查5配件保障处检查经销商、服务商配件库房管理能力，按服务商巡检计划进行，每少一家扣2分。（有供应中心区域）10按服务