效益型全面预算管理培训课件

中国前沿的预算培训课程:

效益型全面预算管理主讲人：张寅(教授)2013年10月中国前沿的预算培训课程:

课程目录一、如何理解真正的全面预算管理二、如何建立高效的预算管理组织三、谁来做预算四、编制预算的思路及方法五、预算与绩效考核六、预算的执行与控制七、预算信息系统课程目录一、如何理解真正的全面预算管理2一、如何理解真正的全面预算管理

本章的主要内容：（一）预算之“痒”与预算之“痛”

（二）计划为什么不是预算（三）全面预算管理的中心任务

（四）全面预算管理的成功要素一、如何理解真正的全面预算管理

本章的主要内容：3一、如何理解真正的全面预算管理

（一）预算之“痒”与预算之“痛”

：1、预算编制过程过于耗时、成本太高，基本是财务部门在包办；2、预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝；3、事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突；4、预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率；5、预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加；6、预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制；一、如何理解真正的全面预算管理

（一）预算之“痒”与预算之“4一、如何理解真正的全面预算管理（一）预算之“痒”与预算之“痛”

（续）：7、预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变；8、预算管理中存在许多“不正当”的行为；9、缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；10、作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证；11、人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享；12、预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。一、如何理解真正的全面预算管理（一）预算之“痒”与预算之“痛5一、如何理解真正的全面预算管理（二）计划为什么不是预算：联系：全面预算必须与企业的战略和长期计划设立的目标保持一致。区别：1、全面预算是短期经营预算，预算期通常是一年；而长期计划涵盖了较长的时间，如3年—5年。2、全面预算的对象主要是责任中心，而长期计划则更多地以战略经营单位、项目、活动或生产线为对象。一、如何理解真正的全面预算管理（二）计划为什么不是预算：6一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算涵义：预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。

预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的游戏规则。一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算涵义：7一、如何理解真正的全面预算管理注释2、预算具有的特点：预算是一种整体的经营计划；预算是以财务数字表达对未来的预测；未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短期）；预算的主体为一组织；预算包括一切财务收入及支出；预算的表达相当有系统，以便于分析比较；预算须经相关机构审议通过；预算是执行的准则；预算是一书面文件。一、如何理解真正的全面预算管理注释2、预算具有的特点：8一、如何理解真正的全面预算管理注释3：预算目标：预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。（1）目标确定原则市场原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则（2）四大预算目标财务目标业务目标市场目标创新目标一、如何理解真正的全面预算管理注释3：预算目标：9一、如何理解真正的全面预算管理（三）全面预算管理的中心任务：1、预算管理不只是专业职能部门的职责预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排；预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象；预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。一、如何理解真正的全面预算管理（三）全面预算管理的中心任务：10一、如何理解真正的全面预算管理

（三）全面预算管理的中心任务（续）：

2、预算管理是一个系统工程预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。3、预算管理是计划未来工作的过程在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。一、如何理解真正的全面预算管理（三）全面预算管理的中心任务11一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算管理的动因：管理的迫切需要；企业资本经营机制运行的必然需要；公司治理结构下的“游戏规则”之一；是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算管理的动因：12一、如何理解真正的全面预算管理注释2、预算管理的特征：一定是涉及未来的；一定涉及行动；存在一个关于个人或团体行动原因的要素（管理是针对群体的）；以价值性为主的对资源的协调整合；是通过管理职能发挥作用的。

一、如何理解真正的全面预算管理注释2、预算管理的特征：13一、如何理解真正的全面预算管理注释3、预算管理的目标：预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标。一、如何理解真正的全面预算管理注释3、预算管理的目标：14一、如何理解真正的全面预算管理（四）全面预算管理的成功要素：1、确保一切活动受控于预算以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）；只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）；进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）；跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）；重要性控制：80/20原则；预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。一、如何理解真正的全面预算管理（四）全面预算管理的成功要素15一、如何理解真正的全面预算管理（四）全面预算管理的成功要素（续）：

2、预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式

在过程中修正（预算编制与调整）；在过程中控制资源价值（资源运用）；在过程中控制价值目标（投入产出）；预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规则行事。一、如何理解真正的全面预算管理（四）全面预算管理的成功要素（16一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算管理的环境：公司治理结构；公司管理哲学和企业文化；组织结构（董事会、预算管理委员会）等；授权和分配责任方式；健全的公司财务会计核算体系；管理基础工作；内部审计；人事政策；外部影响。一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算管理的环境：17二、如何建立高效的预算管理组织本章的主要内容：（一）谁来操控预算这条“船”

（二）什么样的组织架构适合全面预算管理（三）预算管理的组织架构（四）预算管理委员会的职责二、如何建立高效的预算管理组织本章的主要内容：18二、如何建立高效的预算管理组织（一）谁来操控预算这条“船”

：预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。

其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构；其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）；其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束；其作用目标是实现企业价值最大化。二、如何建立高效的预算管理组织（一）谁来操控预算这条“船”

19注释1、全面预算管理的功能全面预算管理：涉及企业管理各个层次全面预算管理与责任预算相配合，建立一套分解到各部门的考核指标体系，使预算管理与绩效考核体系有机结合，从而有效保证公司整体目标的实现通过定期分析与总结责任成本报告，使之成为及时监督各部门活动的依据，也成为各部门自我约束的价值尺度将公司总体经营目标通过预算划分到不同责任中心，明确各责任中心的经济活动目标利用预算管理控制、激励及评价等功能的综合性特征贯彻企业经营战略通过建立多层次责任中心，明确控制与考核的对象注释1、全面预算管理的功能全面预算管理：涉及企业管理各个层次20二、如何建立高效的预算管理组织（二）什么样的组织架构适合全面预算管理：二、如何建立高效的预算管理组织（二）什么样的组织架构适合全面21二、如何建立高效的预算管理组织（三）预算管理的组织架构：董事会企业战略规划部门经理层战略管理部预算管理委员会预算管理部各责任中心二、如何建立高效的预算管理组织（三）预算管理的组织架构：22二、如何建立高效的预算管理组织（四）预算管理委员会的职责：机构隶属关系主要职责战略管理委员会董事会负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、评估权）战略管理部经理层负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。战略管理原则三权分离：战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层二、如何建立高效的预算管理组织（四）预算管理委员会的职责：机23二、如何建立高效的预算管理组织预算管理委员会主要职责董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。

审议通过有关预算管理制度；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；

审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；协调和解决预算编制过程中的矛盾；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；

提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。二、如何建立高效的预算管理组织预算管理委员会主要职责董事长或24二、如何建立高效的预算管理组织预算管理部主要职责独立设置或在财务部内设置（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、部门预算案的编制；（2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。二、如何建立高效的预算管理组织预算管理部主要职责独立设置或在25二、如何建立高效的预算管理组织责任中心主要职责投资中心利润中心成本费用中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）编制本责任中心预算草案；（3）监督本单位／部门预算的执行情况并及时反馈；（4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（5）协调本单位／部门内部资源及单位／部门之间的预算关系；（6）定期分析和考核本单位／部门预算执行情况。二、如何建立高效的预算管理组织责任中心主要职责投资中心各责任26三、谁来做预算本章的主要内容：（一）预算的编制流程（二）财务负责预算合适吗（三）没有“博弈”的预算编制实例三、谁来做预算本章的主要内容：27三、谁来做预算（一）预算的编制流程：三、谁来做预算（一）预算的编制流程：28三、谁来做预算三、谁来做预算29三、谁来做预算注释1、全面预算的内容：

企业预算按涉及的内容包括经营预算和财务预算。（1）经营预算，又称营业预算，是为了规划和控制未来时期的生产、销售等经常性业务以及与此相关的各项成本和收入而编制的预算。它是企业全面预算的基础，描述了企业创造利润的各项活动：销售、生产和存货等。具体包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用，期末产成品存货预算、产品销售成本预算。（2）财务预算，是企业在预算期内为规划资金的筹集和分配而编制的反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要包括现金预算、预算利润表、预算资产负债表。三、谁来做预算注释1、全面预算的内容：30三、谁来做预算注释2、全面预算的模式：

“自上而下”的模式（强调主要目标是利润最大化）；“自下而上”的模式（强调主要目标是利润最优化）；“自上而下”和“自下而上”相结合的模式。最好模式：自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总。三、谁来做预算注释2、全面预算的模式：31三、谁来做预算程序工作要点下达目标财务部门预测分析，向董事会提出预算目标；董事会批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。审议批准上报公司董事会审议批准。下达执行公司财务部门分解预算指标，逐级下达预算。三、谁来做预算程序工作要点下达目标财务部门预测分析，向董事会32三、谁来做预算（二）财务负责预算合适吗：财务协同管理层做好计划指标和年度计划目标的确定；各责任中心依据年度计划目标编制年度预算，分月份或季度执行；协同人力资源部门做好预算考核指标的确定；做好预算的汇总和监管工作；做好预算分析，协同管理层提高预算控制能力。三、谁来做预算（二）财务负责预算合适吗：33三、谁来做预算（三）没有“博弈”的预算编制实例：1、“预算松弛”——“博弈”问题分析“预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因：目标不一致和利益冲突信息不对称规避不确定性带来的风险防备上级鞭打快牛缓解业绩评价的压力三、谁来做预算（三）没有“博弈”的预算编制实例：34三、谁来做预算2、预算松弛问题的解决慎重确定下级参与预算编制的程度和方式；注：预算参与与预算松弛是正相关的上级参与、预算指标细化和明确算法注：信息不对称为预算松弛提供了基础环境；完善业绩评价标准，缓解执行者压力；真实诱导预算法的运用；其基本做法是：上定指标，下报预算，加权平均定考核，少报惩罚（惩罚系数），多报不奖，超额奖励（奖励系数），不足吃亏。上下级基数的权数，奖励系数和惩罚系数需确定，要科学。三、谁来做预算2、预算松弛问题的解决35三、谁来做预算3、利润中心具体应用实例：（单位：万元）方案一二三四五六上级定指标（50%）800080008000800080008000下级报预算（50%）8000900010000110001200013000预算考核数80008500900095001000010500年度实际数100001000010000100001000010000奖励数（60%）12009006003000-300惩罚数（40%）8004000000净奖数4005006003000-300三、谁来做预算3、利润中心具体应用实例：（单位：万元）方案36三、谁来做预算其中：1、确定利润和收入时：预算考核数=上级定指标×50%＋下级报预算×50%奖励数=﹙年度实际数－预算考核数﹚×60%惩罚数=﹙年度实际数－下报预算数﹚×40%2、确定成本和费用时：预算考核数=上级定指标×50%＋下级报预算×50%奖励数=﹙预算考核数－年度实际数﹚×60%惩罚数=﹙下报预算数－年度实际数﹚×40%

3、确定净奖数时净奖数=奖励数－惩罚数净奖分数=﹙奖励数－惩罚数﹚×奖励转换系数三、谁来做预算其中：37四、编制预算的思路及方法

本章的主要内容：（一）调整的预算利润表的编制思路（二）调整的预算资产负债表的编制思路（三）利用基期报表来确定计划和预算步骤四、编制预算的思路及方法本章的主要内容：38四、编制预算的思路及方法（一）调整的预算利润表的编制思路：企业利润表为经常性收支和非经常性收支两部分构成；经常性收支属于企业一般性经营业务，其所有收支都属于预算内容；非经常性收支属于偶发业务，属于例外原则处理项目，不属于预算内容；预算利润表不能用常规利润表来代替，必须经过调整后才能使用。四、编制预算的思路及方法（一）调整的预算利润表的编制思路：39四、编制预算的思路及方法项目上年金额本年计划数本年预算一、营业收入减：营业成本营业税金及附加销售费用管理费用财务费用

资产减值损失

加：公允价值变动收益（损失以“—”号填列）

投资收益（损失以“—”号填列）

其中：对联营企业和合营企业的投资收益二、营业利润（亏损以“—”号填列）三、利润总额（亏损总额以“—”号填列）

减：所得税费用

四、净利润（净亏损以“—”号填列）提取的盈余公积未分配利润四、编制预算的思路及方法项目上年金额本年计划数本年预40四、编制预算的思路及方法（二）调整的预算资产负债表的编制思路：企业利润表的调整必然导致资产负债表的调整；资产负债表在整个预算中的作用；资产负债表在年终决算中的作用；如何确定资产负债表中的敏感资产和负债；通过资产负债表预算看企业的实际增值能力。注：利润表的获利能力体现在资产负债表中

四、编制预算的思路及方法（二）调整的预算资产负债表的编制思路41四、编制预算的思路及方法（三）利用基期报表来确定计划和预算基本步骤：1、销售百分比法确定外部资金增加量；2、利用企业外部资金增加量来确定预算年度的销售额计划目标；3、做好预算年度的销售额计划目标的分解；4、围绕预算年度的销售额计划目标体系指导各责任中心报预算；5、围绕预算年度的销售额计划目标体系来预测市值做好决算。四、编制预算的思路及方法（三）利用基期报表来确定计划和预算基42五、预算与绩效考核

本章的主要内容：（一）从“考人”到“考事”（二）没有考核就没有预算（三）如何建立绩效指标体系五、预算与绩效考核本章的主要内容：43五、预算与绩效考核（一）从“考人”到“考事”：

预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核和评价。在企业的全面预算管理体系中，预算考评既起着检查、监督各级责任单位和个人积极落实预算任务，又需要及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实际与预算的偏差，进而实现企业总体目标的重要作用，为企业有效激励相关部门和人员提高合理、可靠的依据，有助于企业管理当局了解企业生产经营情况。同时，预算考评可以作为预算管理循环的最后一个环节，为下次科学、准确地编制企业全面预算管理积累丰富的资料和实践经验。五、预算与绩效考核（一）从“考人”到“考事”：44五、预算与绩效考核1、预算考评的内容预算考评包括期中预算考评和期末预算考评两种形式。

期中预算考评是指在预算执行过程中进行的、依照企业全面预算内容对预算实际执行情况和预算指标进行考核、比较、发现两者之间的差异及造成差异的原因，为企业生产过程中的事中控制和纠编提供及时可靠的依据。期末预算考评则是在预算期末对各预算执行主体的预算完成情况进行分析评价。目前，在实际工作中，企业的预算考评以期末预算考评为主，期末预算考评是以成本费用、利润及投资报酬率等财务指标的考评为主。五、预算与绩效考核1、预算考评的内容45五、预算与绩效考核2、预算考评的基本原则企业的预算考评应遵循以下的原则：（1）合理性原则。在对预算执行主体进行考评时，应坚持合理性原则，注意使相关责任主体的风险和收益相匹配，做到权责对等。（2）目标一致性原则。预算考评通过对分解、落实到各个责任主体的预算指标的考核，明确各相关部门和人员的具体目标并督促其积极完成。在考评工作中必须遵循目标一致性的原则，保证企业全面预算体系的一致性，引导各级责任单位和个人在预算执行过程中协调各自工作的进行，共同实现企业预算的目标。（3）分级考评的原则。分级考评原则要求预算考评与预算目标的确定及分解相适应，根据每一层次责任主体所拥有的权利和承担的责任进行业绩考评，这是实现责权利相结合的基本要求。五、预算与绩效考核2、预算考评的基本原则46五、预算与绩效考核3、预算考评的程序全面预算的考评步骤如下：第一、广泛动员各方力量，收集相关的信息资料。要进行预算考评之前首先要收集到考评所需要的全部相关资料，包括各种财务和非财务数据。

第二、比较预算与实际执行情况，合理确定预算差异。预算差异按其性质的不同，可分为不利差异和有利差异。有利差异是指实际情况优于预算目标的差异额，而不利差异则相反，预算考评的主要目的是消除不利差异，确保预算目标的实现。其中，比较、确定剧本差异是预算考评工作中的一项重要工作，它可以具体掌握差异产生的原因和责任，以便于采取有效控制，不断降低成本，提高企业的经营效益。

第三、分析差异形成的原因，使各部门和人员明确相关的经济责任。对预算执行结果进行差异分析，遵循重要性原则，分别针对不利差异和有利差异分析其产生的原因，采取应对措施。在分析过程中，需要注意的是那些看起来是有利差异，实际上是隐性不利差异的现象。对这种差异的分析一定要细致，尽早发现其危害，使它对企业全面预算整体目标实现的危害降低到最低。五、预算与绩效考核3、预算考评的程序47五、预算与绩效考核

4、绩效管理绩效管理是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效合约为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。这个过程包括绩效目标的明确、绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段。五、预算与绩效考核4、绩效管理48五、预算与绩效考核（二）没有考核就没有预算：

预算考核在于奖励和惩罚措施的应用；再简单的预算也是要考核的；垄断型业务考核、半垄断型业务考核和市场型业务应分开考核；计划数和预算数应不同的考核方法。五、预算与绩效考核（二）没有考核就没有预算：49五、预算与绩效考核（三）如何建立绩效指标体系：针对不同的责任中心确定不同的考核指标：利润中心——收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等成本中心——成本指标、费用指标、生产率指标等投资中心——收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率等考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性五、预算与绩效考核（三）如何建立绩效指标体系：50五、预算与绩效考核指标上年实际本年预算本年实际与上年差异预算差异销售额利润额资金占用股东权益销售利润率资金周转次数权益乘数分析原因改进措施投资中心考核表－权益利润率五、预算与绩效考核指标上年实际本年预算本年实际与上年差异预算51五、预算与绩效考核指标ＡＢＣ销售收入变动成本边际利润可控固定成本可控利润不可控固定成本部门利润公司管理费用部门税前利润销售利润率资金成本剩余利润责任中心业绩考核表－利润中心五、预算与绩效考核指标ＡＢＣ销售收入变动成本边际利52五、预算与绩效考核责任中心业绩考核表－成本费用中心项目本期预算本期实际差异额完成率说明变动费用按业务量调整运杂费包装费佣金固定费用工资办公费差旅费合计分析原因和改进措施五、预算与绩效考核责任中心业绩考核表－成本费用中心项目53六、预算的执行与控制本章的主要内容：（一）预算执行常见问题分析（二）如何用事前预算代替事后管理（三）预算差异六、预算的执行与控制本章的主要内容：54六、预算的执行与控制（一）预算执行常见问题分析：

1、预算如一纸空文不作传达不作追踪没有引入正确的预算方法2、业务审批程序不规范多头审批重复审批特批滥批六、预算的执行与控制（一）预算执行常见问题分析：55六、预算的执行与控制

3、信息系统薄弱

－管理会计不健全

－信息质量差

4、执行结果

－责任不清

－奖惩不明六、预算的执行与控制3、信息系统薄弱56六、预算的执行与控制（二）如何用事前预算代替事后管理：1、预算控制的目标

（1）保证企业战略的实现

通过预算控制，能够发现预算中的缺陷和存在的新机会，为管理层决策奠定基础。

（2）控制成本、费用支出

预算控制是预算管理体系中的一个重要的组成部分，它可以通过以下的措施实现对成本、费用支出的合理化控制：把所有的成本、费用支出都与已经批准的预算及目标联系起来，控制预算外支出和与企业目标无关的支出项目。要求超支的成本和费用在发生之前必须通过有权做出决定的部门或人员的同意。监督并报告实际成本和费用是否与预算一致。但需要注意的是在控制成本和费用时，必须区分可控成本和不可控成本。分解到每个员工的预算必须反映他们可以控制、能够负责的成本和费用。六、预算的执行与控制（二）如何用事前预算代替事后管理：57六、预算的执行与控制（3）确定企业管理控制中的关键环节

企业应该对最重要的环节和部门给予足够的重视，但是有些关键环节并不一定很明显，有些可能在大量的数据和复杂的企业结构中被忽略。而预算控制可以在关注企业各部门和各生产环节的实际情况中，发现可能被忽略的重要环节。（4）控制利润和损失

预算控制通过不断对比实际执行和预算情况，找出二者的差异，发现问题，使企业可以及时反应，尽量减少损失，增加利润。六、预算的执行与控制（3）确定企业管理控制中的关键环节58六、预算的执行与控制（5）控制企业的现金流量预算控制的目的之一是及时了解现金流量，避免出现现金流量不足或多余。企业在控制现金流量的时侯，应考虑采取以下措施：控制各预算中心进出的多余现金流量。对过度贸易（贸易量大于企业的财力和市场需要）引起现金恶化提供预警。持续关注现金流动比率和时间。利用金库功能对过夜现金或更长期的现金进行更有效的管理。控制境外筹资和现金流动以及汇率的影响。六、预算的执行与控制（5）控制企业的现金流量59六、预算的执行与控制2、预算控制的形式预算控制的形式可分为内部控制和外部控制两种。

（1）、外部控制

外部控制指的是企业外部环境对企业预算执行产生的影响。外部控制主要是经济政策、社会环境、市场状况等宏观因素对企业战略的确定、战术的实施产生动力和阻碍。外部控制是客观存在的，不是企业自身可以回避的。但是，由于企业的外部环境在一定期间内是稳定的，所以对企业预算执行的控制作用是有限的，主要还是靠企业内部力量进行预算控制。六、预算的执行与控制2、预算控制的形式60六、预算的执行与控制（2）、内部控制内部控制是企业内部的组织机构和人员主动对预算执行过程进行跟踪、分析和调控。主要的手段是自我控制和管理控制。自我控制自我控制是指特定部门或人员对自己权责范围内的预算执行监督，找出任务的实际完成情况和预算指标的差异，并进行自我分析，然后在上级管理人员的指导下采取相应的措施。自我控制是预算控制的主要形式之一。六、预算的执行与控制（2）、内部控制61六、预算的执行与控制管理控制管理控制是指在预算执行过程中上级对下级预算执行情况的监督和分析评价。管理控制的措施可以分为①规章和条例，即对员工的工作状态和组织行为期望要求的表述；②产出控制，即将控制集中在业务结果，使员工慎重考虑应如何完成任务。产出控制主要通过财务控制来实现，如控制成本发生的收入取得来保证最终的财务成果。但在产出控制中，必须做到以下几点，才能保证产出控制的有效性。预算控制是以怎样实现预算目标为核心的，因此企业的业务活动必须要设定一个或几个目标。企业必须有能力应付业务活动中产生的问题，及时采取措施。业务活动必须要有可以衡量的产出，如果一项业务活动的结果是不可衡量的，那么就无法用财务指标来判断其成功与否。因此，业务活动必须要有可以量化的产出指标，如成本、收入或产量等。业务活动必须有可以预测的模型，通过这一模型，可以找到产生差异的原因和适当的改正措施。六、预算的执行与控制管理控制62六、预算的执行与控制例外报告

例外报告是财务控制和业绩评价的基础，它通过对比企业目标和预算情况、预算与实际的成本和收入、预算与预测的成本和收入，来实现事后和事前控制，保证预算控制的有效性，进而保证整个预算体系的运转。参见图1。例外报告的原则是针对控制中发现的重大差异。六、预算的执行与控制例外报告63六、预算的执行与控制确定目标准备预算对比目标和预算差异是否重大不重大重大接受并执行预算实际步骤和程序根据实际情况预计未来的数据对比预计和预算记录实际数据对比实际和预算差异是否重大不重大重大不需要进一步行动采取控制行动采取控制行动事前控制事后控制图1预算事前控制和事后控制图六、预算的执行与控制确定目标准备预算对比目标和预64

3、信息系统中的预算控制

编制预算的核心在于预算控制，控制就是将计划数与实际数进行对比，找出差异，分析问题，然后通过信息反馈，对经济业务进行控制。预算系统利用预算子系统编制了预算体系、各种计划表和预算数，并存放在数据库中；当经济业务（某一事件）发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器接受数据；预算控制器将计划数与实际数（本次发生数+已发生数）进行比较，根据控制方法进行有效控制，控制方法有多种：六、预算的执行与控制3、信息系统中的预算控制六、预算的执65从控制的方式上分（1）柔性控制。是指当实际数大于计划数，计算机自动发出邮件给上级主管，通过调整预算或特殊审批此项事件方可进行，或者控制人给予指示，并将控制权交给控制人。（2）刚性控制。是指当实际数大于计划数，计算机亳无情面地拒绝此项经济事件的发生。从控制的层次分（1）总额控制。指计算机自动对若干项预算项目进行综合控制，只要总项目额度不超出预算，此事件可以进行。（2）分项控制。指对每个预算项目都分别进行控制。此外，还提供了计划预算的预警功能。可以针对各项预算设置相应的预警条件，由系统自动检测，并及时生成预警信息传给相关负责人。六、预算的执行与控制从控制的方式上分六、预算的执行与控制66

4、预算控制中可能出现的问题

在预算控制特别是利用财务手段的控制中，很可能出现一些问题，如果不加以关注，会使管理控制失败。这些问题包括：（1）财务指标和非财务指标的使用预算控制中使用的数据可以分为财务指标和非财务指标两大类。二者在应用中各有特点，忽视任何一方对企业的发展都不利。在预算控制中，主要采用的是财务形式的管理控制，预算与实际生产经营的对比主要是基于控制成本的目的，采用的主要是财务指标。财务指标的优点是财务数据的形成是经过严格的内部控制和审计制度，而且管理者和员工能够很容易理解他们的行为对财务指标的影响。财务指标往往是基于特定预算期间的考虑，碍于其资料的获得和计算过程的复杂性，无法科学地从战略的角度看待企业的发展。单纯地使用财务指标评价管理人员和员工的工作绩效会诱使管理人员和员工为完成任务而采取短期行为。加上财务指标只能提供已完成行为的历史信息，无法随时捕捉过程中的变化。六、预算的执行与控制4、预算控制中可能出现的问题67（2）预算目标的可控性问题部门和员工之间的权责关系很难完全分开，必然会存在一些谁都无法确定直接责任的“灰色”项目，或者是由多个部门和员工共同分担的项目。这种可控性存在的问题可能是在预算控制的时候就已经出现，那么可以在编制预算的时候通过分割权责关系、分摊成本费用来解决。但是也有些可控性问题是隐藏的，只有发生与其直接相关的经济业务时才会显现出来，这样，在预算控制中必须对无法归属的项目做出及时、合理的处理，否则就可能造成部门和员工之间的矛盾，影响企业正常的生产经营。六、预算的执行与控制（2）预算目标的可控性问题六、预算的执行与控制68

（3）偶发因素事先无法预见的偶发因素会对企业的实际生产经营产生难以预计的影响，因此必须谨慎对待预算执行控制中可能出现的问题，尽量在预算中考虑可能会发生的偶然情况，做出相应的应对措施。（4）通货膨胀通货膨胀是一种普遍存在的经济现象，只是在不同区间和不同时间强弱程度不同而已。而且通货膨胀率也会不停的变化，在预算编制时的通货膨胀率和预算执行过程中的通货膨胀率很可能不同，如果在预算执行的控制过程中不注意这种变化，很可能会使通货膨胀成为偶发因素中的不可控因素，给企业带来损失。六、预算的执行与控制（3）偶发因素六、预算的执行与控制69（5）信息传递失败但在实际操作中，由于各种原因，很可能出现信息传递失败，在这种情况下，贻误时机给企业造成无法估计的损失，情况严重的话会导致企业经营失败。（6）计量错误单纯数学上的计算错误可以通过完善的会计系统的平衡关系检查出来并加以纠正。但项目计量方面的错误可能不会被发现，一直存在于预算控制报告中。对于难以发现的计量错误，在进行预算控制的时候需要考虑。六、预算的执行与控制（5）信息传递失败六、预算的执行与控制70

（三）预算差异预算差异是预算实际执行情况与预算目标之间的差距。预算差异的种类按照对企业生产经营的影响分为：不利差异和有利差异；按差异的可控性分为：内部差异和外部差异；按差异产生的原因分为：价格差异和数量差异。六、预算的执行与控制（三）预算差异六、预算的执行与控制71注释2、预算差异分析的方法

预算差异分析的方法主要分为定性分析法和定量分析法。其中，定量分析法主要包括：比较分析法：是一种基本的差异分析方法。应用比较分析法时要注意比较的指标必须具有同质性，指标的计算口径必须一致。比率分析法：是一种通过计算和对比经济指标的比率来进行数量分析，确定经济活动变动程度的方法。具体形式有相关指标比率分析、构成比率分析和动态比率分析。因素分析法：是一种分析影响因素，计算各种因素影响程度的分析方法。具体形式有差额分析法、连环替代法和指标分解法。六、预算的执行与控制注释2、预算差异分析的方法六、预算的执行与控制72注释3、预算差异分析的步骤明确分析的目的；收集相关的信息；实际业绩与预算目标进行比较，并找出差异；分析差异产生的原因；提出恰当的应对措施。六、预算的执行与控制注释3、预算差异分析的步骤六、预算的执行与控制73七、预算信息系统本章的主要内容：（一）预算信息系统的功能（二）预算信息系统（OBS）实例分享七、预算信息系统本章的主要内容：74一、如何设立全面预算管理制度体系七、预算信息系统（一）预算信息系统的功能：一、如何设立全面预算管理制度体系七、预算信息系统（一）预算信75确定编制主体全员参与预算管控考核选择预算周期选择编制流程预算科学七、预算信息系统确定编全员参与预算管控考核选择预算周期选择编预算科学七、预算76二、全面预算管理责任体系的设立七、预算信息系统二、全面预算管理责任体系的设立七、预算信息系统77责任中心投资中心利润中心成本费用中心七、预算信息系统责任中心投资中心利润中心成本费用中心七、预算信息系统78三、预算单元与预算项目的设立七、预算信息系统三、预算单元与预算项目的设立七、预算信息系统79全面预算三要素七、预算信息系统全面预算三要素七、预算信息系统80一、全面预算三要素1、责任中心:预算实施各责任单元，包括：利润中心、成本费用中心。2、预算项目：指会计核算的各末级会计科目以及预算准备金。3、预算项目明细：指具体要办理事情，或购买物品的明细，上一级可能含有多个预算类别，如工程项目指挥部七、预算信息系统一、全面预算三要素1、责任中心:预算实施各责任单元，包括：利811.1、责任中心1、用途：预算编写、申报、考核、报表汇总的对象。2、类别：成本中心、利润中心3、数据来源：集团组织架构、以及组织架构以下需独立控制利润、成本利润、成本费用汇总的组织单元4、数据录入：集团系统管理员以及其授权的相关人员。例如：集团本部为成本费用汇总对象公司领导为成本费用单独管控对象七、预算信息系统1.1、责任中心1、用途：预算编写、申报、考核、报表汇总的对821.2、责任中心按集团组织架构形成的责任中心类型及级次树状图:七、预算信息系统1.2、责任中心按集团组织架构形成的责任中心类型及级次树状图832.1、预算项目1、预算项目明细是指末级会计科目所不能进一步分类的核算项目，在成熟的预算管理企业中是指各预算单元从事的具体经济事项的量化描述【包括金额、数量、时间、交易对象、交易依据等信息】2、类别：按性质分为成本费用类、常规固定资产购置、收入类、工程项目、在建工程类3、数据来源：定义与分类的准确是预算管理系统的后置出发点，对实现系统期望功能起到决定性作用，预算项目的级次以会计科目的末级完全对应。4、数据录入：由单元系统管理员或其授权的财务人员进行设置各责任单元所需会计科目形成预算项目。5、预算项目设置原则：归口管理、填报预算与使用预算一体，谁填报谁使用、谁做事谁负责七、预算信息系统2.1、预算项目1、预算项目明细是指末级会计科目所不能进一步842.2、预算项目

例如：1、物业部为其它部门服务，核算系统中记入对应部门成本费用中，而预算项目则都归到物业部。2、总经办统一采购办公用品，所有办公费应都归到总经办。如果各部门分别采购、办公费归到各部门。3、工资由人事部统一定标准、统一审批，那么人工成本类会计科目要在人事部形成预算项目。不能重复申报和填列。七、预算信息系统2.2、预算项目例如：1、物业部为其它部门服务，核算系852.3、预算项目七、预算信息系统2.3、预算项目七、预算信息系统862.3、预算项目七、预算信息系统2.3、预算项目七、预算信息系统872.4、预算项目七、预算信息系统2.4、预算项目七、预算信息系统88四、预算的申报审批体系的建立七、预算信息系统四、预算的申报审批体系的建立七、预算信息系统89全面预算时间表预算审批下达战略规划审批下达运营计划审批下达预算季度调整预算季度调整Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30预算季度调整预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划运营计划预算编制预算审批下达预算审批下达战略规划审批下达战略规划审批下达运营计划审批下达运营计划审批下达预算季度调整预算季度调整Apr30May31July31Aug31Sept30Oct31Nov30Dec31Feb28Jan31Mar31Jun30Apr四月May五月July七月Aug八月Sept九月Oct十月Nov十一月Dec十二月Feb二月Jan一月Mar三月Jun六月预算季度调整预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略规划运营计划预算编制七、预算信息系统全面预算时间表预算审批下达战略规划审批下达运营计划审批下达预90“两上两下”的预算管理过程高管层事业部/职能部门2周2周3周2周时间分配各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算领导批示下达目标，下发详细的预算表单各个部门上报详细工作计划和预算审批下发预算C部门业务总结、明年业绩预期与粗预算总结/计划模板及所附表单B预算启动D高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标E各部门编制详细的计划与预算

F财务部汇总数据，编制预算A预算准备财务预算表单七、预算信息系统“两上两下”的预算管理过程高管层事业部/职能部门2周2周3周91五、预算预备费的设立与使用七、预算信息系统五、预算预备费的设立与使用七、预算信息系统92预算管控的三个层次七、预算信息系统预算管控的三个层次七、预算信息系统931、预算预备费1、用途预备费用于无法预测的非常规预算外项目的控制，主要用于大金额的企业外部非环境的变化而产生的项目支出。2、设立范围系统对“预备费”的设立是开放式的，任何一个单元均有该项目（但必须设置到【公司领导】责任单元）。但所有单元均不填报该项预算，集团对该项目的填报审批一体化。3、使用范围系统设定能够使用预备费的责任单元。设定能够使用时该责任单元才能够使用预备费。七、预算信息系统1、预算预备费1、用途七、预算信息系统944、使用流程单元预算员填写《预算使用单》并在〖事由说明〗中注明是“使用预算预备费”相关领导会签集团系统管理员设定预算预备费使用金额和使用范围集团公司领导审批单元系统管理员添加预算项目明细编码和预算名称，并将编码及名称写在《预算使用单上》预算员到相关财务部门报销七、预算信息系统4、使用流程单元预算员填写《预算使用单》并在〖事由说明〗中注955、控制要点5.1集团系统管理员对集团领导（或授权领导）批准的动用预备费项目要在对应的基层单元内的“预备费”项目申请中亲自录入提交保存后，才能执行；如果不录入就无法执行，先录入后执行。【预备费预算项目明细只有集团系统管理员才能填报，并执行报批一体化】5.2报销申请单中必须列明预算的相关信息，根据这些信息会计核算系统将自动在预算管理中搜索实证，实证通过才可制作会计凭证。七、预算信息系统5、控制要点5.1集团系统管理员对集团领导（或授权领导）批准96六、预算准备金的设立与使用七、预算信息系统六、预算准备金的设立与使用七、预算信息系统972、预算准备金1、用途用于预算外常规项目的支出，包括“金额不足”和“项目不全”两类情况。常规项目是指可预见项目。2、设立范围由集团决定设立范围，目前系统对该项目的设立是开放式的，任何一个单元均可设置该项目，但必须设置到【公司领导】责任单元。3、使用范围系统设定能够使用准备金的责任单元。设定能够使用时该责任单元才能够使用准备金。七、预算信息系统2、预算准备金1、用途七、预算信息系统984、使用流程单元预算员填写《预算使用单》并在〖事由说明〗中注明是“金额不足”还是“项目不全”提交有权批准准备金的领导批准预算员持单到财务部门报销金额不足单元系统管理员添加预算项目明细和预算名称，并将编码及名称写在《预算使用单上》项目不全七、预算信息系统4、使用流程单元预算员填写《预算使用单》并在〖事由说明〗中注995、控制要点5.1“项目不全”的控制预算系统中，没有预算项目明细，则无法执行。单元系统管理员需根据批准使用准备金的事项，在预算管理系统中，在对应的基层单元内亲自进行无项目添加项目明细，提交保存后，才能执行；如果不录入就无法执行，先录入后执行。可以得到较好的控制。5.2金额不足的控制“支出申请单”中预算来源中有领导批准意见，财务人员即可在会计系统生成凭证，但“准备金”超出使用计划时，系统自动识别使之无法报销制单。由于准备金也属于预算的组成部分，所以系统仅控制准备金的总量和进度，基本上能够实现预算管理的管控意义。七、预算信息系统5、控制要点5.1“项目不全”的控制七、预算信息系统100七、预算的执行与考核七、预算信息系统七、预算的执行与考核七、预算信息系统101预算的执行和考评是预算的关键战略计划预算绩效考核预算是链接战略与绩效考核的桥梁！信息反馈预算考评预算执行确定落实控制实施预算编制符合要求证保下达执行达成推动实现激励优化比较分析总结改进奖惩兑现预算调整目标确定预算管理是一个循环！七、预算信息系统预算的执行和考评是预算的关键战略计划预算绩效预算是链接战略与102八、预算软件如何与财务软件无缝链接提升预算的管控能力七、预算信息系统八、预算软件如何与财务软件无缝链接七、预算信息系统1031、预算执行1、预算使用单

七、预算信息系统1、预算执行1、预算使用单七、预算信息系统104预算使用流程预算员填制《预算使用单》

根据预算使用情况本单元领导进行签字

到单元财务部办理相关事项财务人员在财务软件中输入预算使用单首先在OBS中查询可用预算有无预算明细，然后根据情况预算员填列《预算使用单》在OBS预算管理系统中进行控制和确认预算能否使用，如果超预算系统自动提示发出请求返回信息生成记帐凭证(如果输入错误采用删除凭证,修改预算使用单，然后再生成凭证)在OBS预算管理系统中进行预算的修改和统计返回信息办理相关手，无项目时先添加明细项目，仅用于动用准备金和预备费七、预算信息系统预算使用流程预算员填制《预算使用单》根据预算使用情况到105（1）预算使用单填写（预算准备金或预算预备费）

七、预算信息系统（1）预算使用单填写（预算准备金或预算预备费）七、预算信息系106（2）预算使用单录入流程切换组织

预算使用单

新增《预算使用单》

提交《预算使用单》

七、预算信息系统（2）预算使用单录入流程切换组织预算使用单新增《预算使107（3）预算使用单录入七、预算信息系统（3）预算使用单录入七、预算信息系统108（4）生成凭证流程选中需要生成凭证的《预算使用单》，可选多条。点击[生成凭证]

生成凭证，扣减相关预算

注：1、生成的凭证只能删除，不能修改。2、提交《预算使用单》后，尽快生成凭证。

七、预算信息系统（4）生成凭证流程选中需要生成凭证的《预算使用单》，可选多条109（5）删除凭证流程选中需要删除凭证的《预算使用单》，可选多条。点击[删除凭证]

删除凭证，回算相关预算

点击[生成凭证]

生成凭证，扣减相关预算

查询凭证

七、预算信息系统（5）删除凭证流程选中需要删除凭证的《预算使用单》，可选多条1102、预算考核体系按预算类型设置权重按预算项目设置阶梯式评分标准考核总得分模块得分预算项目得分七、预算信息系统2、预算考核体系按预算类型设置权重按预算项目设置阶梯式评分标111九、OBS全面预算管理软件管控讲解七、预算信息系统九、OBS全面预算管理软件管控讲解七、预算信息系统112七、预算信息系统（二）预算信息系统（OBS）实例分享七、预算信息系统（二）预算信息系统（OBS）实例分享113谢谢大家！

顺祝大家工作愉快！谢谢大家！

顺祝大家工作愉快！114中国前沿的预算培训课程:

效益型全面预算管理主讲人：张寅(教授)2013年10月中国前沿的预算培训课程:

课程目录一、如何理解真正的全面预算管理二、如何建立高效的预算管理组织三、谁来做预算四、编制预算的思路及方法五、预算与绩效考核六、预算的执行与控制七、预算信息系统课程目录一、如何理解真正的全面预算管理116一、如何理解真正的全面预算管理

本章的主要内容：（一）预算之“痒”与预算之“痛”

（二）计划为什么不是预算（三）全面预算管理的中心任务

（四）全面预算管理的成功要素一、如何理解真正的全面预算管理

本章的主要内容：117一、如何理解真正的全面预算管理

（一）预算之“痒”与预算之“痛”

：1、预算编制过程过于耗时、成本太高，基本是财务部门在包办；2、预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝；3、事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突；4、预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率；5、预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加；6、预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制；一、如何理解真正的全面预算管理

（一）预算之“痒”与预算之“118一、如何理解真正的全面预算管理（一）预算之“痒”与预算之“痛”

（续）：7、预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变；8、预算管理中存在许多“不正当”的行为；9、缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；10、作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证；11、人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享；12、预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。一、如何理解真正的全面预算管理（一）预算之“痒”与预算之“痛119一、如何理解真正的全面预算管理（二）计划为什么不是预算：联系：全面预算必须与企业的战略和长期计划设立的目标保持一致。区别：1、全面预算是短期经营预算，预算期通常是一年；而长期计划涵盖了较长的时间，如3年—5年。2、全面预算的对象主要是责任中心，而长期计划则更多地以战略经营单位、项目、活动或生产线为对象。一、如何理解真正的全面预算管理（二）计划为什么不是预算：120一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算涵义：预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。

预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的游戏规则。一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算涵义：121一、如何理解真正的全面预算管理注释2、预算具有的特点：预算是一种整体的经营计划；预算是以财务数字表达对未来的预测；未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短期）；预算的主体为一组织；预算包括一切财务收入及支出；预算的表达相当有系统，以便于分析比较；预算须经相关机构审议通过；预算是执行的准则；预算是一书面文件。一、如何理解真正的全面预算管理注释2、预算具有的特点：122一、如何理解真正的全面预算管理注释3：预算目标：预算目标是公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。（1）目标确定原则市场原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则（2）四大预算目标财务目标业务目标市场目标创新目标一、如何理解真正的全面预算管理注释3：预算目标：123一、如何理解真正的全面预算管理（三）全面预算管理的中心任务：1、预算管理不只是专业职能部门的职责预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排；预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象；预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。一、如何理解真正的全面预算管理（三）全面预算管理的中心任务：124一、如何理解真正的全面预算管理

（三）全面预算管理的中心任务（续）：

2、预算管理是一个系统工程预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。3、预算管理是计划未来工作的过程在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。一、如何理解真正的全面预算管理（三）全面预算管理的中心任务125一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算管理的动因：管理的迫切需要；企业资本经营机制运行的必然需要；公司治理结构下的“游戏规则”之一；是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的重心。一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算管理的动因：126一、如何理解真正的全面预算管理注释2、预算管理的特征：一定是涉及未来的；一定涉及行动；存在一个关于个人或团体行动原因的要素（管理是针对群体的）；以价值性为主的对资源的协调整合；是通过管理职能发挥作用的。

一、如何理解真正的全面预算管理注释2、预算管理的特征：127一、如何理解真正的全面预算管理注释3、预算管理的目标：预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标。一、如何理解真正的全面预算管理注释3、预算管理的目标：128一、如何理解真正的全面预算管理（四）全面预算管理的成功要素：1、确保一切活动受控于预算以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）；只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）；进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）；跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）；重要性控制：80/20原则；预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。一、如何理解真正的全面预算管理（四）全面预算管理的成功要素129一、如何理解真正的全面预算管理（四）全面预算管理的成功要素（续）：

2、预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式

在过程中修正（预算编制与调整）；在过程中控制资源价值（资源运用）；在过程中控制价值目标（投入产出）；预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按既定的游戏规则行事。一、如何理解真正的全面预算管理（四）全面预算管理的成功要素（130一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算管理的环境：公司治理结构；公司管理哲学和企业文化；组织结构（董事会、预算管理委员会）等；授权和分配责任方式；健全的公司财务会计核算体系；管理基础工作；内部审计；人事政策；外部影响。一、如何理解真正的全面预算管理注释1、预算管理的环境：131二、如何建立高效的预算管理组织本章的主要内容：（一）谁来操控预算这条“船”

（二）什么样的组织架构适合全面预算管理（三）预算管理的组织架构（四）预算管理委员会的职责二、如何建立高效的预算管理组织本章的主要内容：132二、如何建立高效的预算管理组织（一）谁来操控预算这条“船”

：预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。

其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构；其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）；其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束；其作用目标是实现企业价值最大化。二、如何建立高效的预算管理组织（一）谁来操控预算这条“船”

133注释1、全面预算管理的功能全面预算管理：涉及企业管理各个层次全面预算管理与责任预算相配合，建立一套分解到各部门的考核指标体系，使预算管理与绩效考核体系有机结合，从而有效保证公司整体目标的实现通过定期分析与总结责任成本报告，使之成为及时监督各部门活动的依据，也成为各部门自我约束的价值尺度将公司总体经营目标通过预算划分到不同责任中心，明确各责任中心的经济活动目标利用预算管理控制、激励及评价等功能的综合性特征贯彻企业经营战略通过建立多层次责任中心，明确控制与考核的对象注释1、全面预算管理的功能全面预算管理：涉及企业管理各个层次134二、如何建立高效的预算管理组织（二）什么样的组织架构适合全面预算管理：二、如何建立高效的预算管理组织（二）什么样的组织架构适合全面135二、如何建立高效的预算管理组织（三）预算管理的组织架构：董事会企业战略规划部门经理层战略管理部预算管理委员会预算管理部各责任中心二、如何建立高效的预算管理组织（三）预算管理的组织架构：136二、如何建立高效的预算管理组织（四）预算管理委员会的职责：机构隶属关系主要职责战略管理委员会董事会负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、评估权）战略管理部经理层负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。战略管理原则三权分离：战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层二、如何建立高效的预算管理组织（四）预算管理委员会的职责：机137二、如何建立高效的预算管理组织预算管理委员会主要职责董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。

审议通过有关预算管理制度；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；

审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；协调和解决预算编制过程中的矛盾；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；

提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。二、如何建立高效的预算管理组织预算管理委员会主要职责董事长或138二、如何建立高效的预算管理组织预算管理部主要职责独立设置或在财务部内设置（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、部门预算案的编制；（2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；（3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的预算执行情况；（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。二、如何建立高效的预算管理组织预算管理部主要职责独立设置或在139二、如何建立高效的预算管理组织责任中心主要职责投资中心利润中心成本费用中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）编制本责任中心预算草案；（3）监督本单位／部门预算的执行情况并及时反馈；（4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（5）协调本单位／部门内部资源及单位／部门之间的预算关系；（6）定期分析和考核本单位／部门预算执行情况。二、如何建立高效的预算管理组织责任中心主要职责投资中心各责任140三、谁来做预算本章的主要内容：（一）预算的编制流程（二）财务负责预算合适吗（三）没有“博弈”的预算编制实例三、谁来做预算本章的主要内容：141三、谁来做预算（一）预算的编制流程：三、谁来做预算（一）预算的编