投资控制16(偏差分析)课件

※一、投资偏差分析（一）时间成本累计曲线通过对施工成本目标按时间进行分解，在网路计划基础上，可获得项目进度计划的横道图，并在此基础上编制成本计划。其表示方式有两种：一种是在时标网络图上按月编织的成本计划。另一种是利用时间—成本累计曲线（S形曲线）表示※一、投资偏差分析（一）时间成本累计曲线时间—成本累计曲线的绘制步骤1.确定工程项目进度计划，绘制进度计划的横道图2.根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的人力、物力和财力，计算单位时间（月或旬）的成本在时标网络图上按时间编制成本支出计划3.计算规定时间t计划累计支出的成本额，其计算方法为：各单位时间计划完成的成本累加求和4.按各规定时间的Qt值，绘制S形曲线Qt：某时间t内计划累计支出成本额单位时间n的计划支出成本额某规定计划时刻时间—成本累计曲线的绘制步骤Qt：某时间t内计划累计支出成本例：已知某施工项目的数据表及横道图，绘制该项目的时间—成本累计曲线例：已知某施工项目的数据表及横道图，绘制该项目的时间—成本累投资控制16(偏差分析)课件1.在横道图上按时间编制成本计划1.在横道图上按时间编制成本计划投资控制16(偏差分析)课件投资控制的方法赢得值（挣值）法赢得值法（EarnedValueManagement）作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。挣得值方法（又称挣值法）是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法，它通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目执行的状况。用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。投资控制的方法一、挣得值法的三个基本参数

1.计划工作的预算费用BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled）即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。计算公式为：计划工作预算费用（BCWS）＝计划工作量×预算单价一、挣得值法的三个基本参数2.已完成工作的实际费用ACWP(ActualCostforWorkPerformed)

即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量消耗的费用。计算公式为：已完工作实际费用（ACWP）＝已完成工作量×实际单价。2.已完成工作的实际费用ACWP(ActualCost3.已完成工作量的预算费用BCWP(BudgetedCostforWorkPerformed)

是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额。故称赢得值或挣得值。计算公式为：已完工作预算费用（BCWP）=已完工作量×预算单价。3.已完成工作量的预算费用BCWP(BudgetedCo二、挣得值方法的评价指标1.费用偏差CV（CostVariance）：是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异。计算公式为：CV=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）当CV为负值时表示执行结果不佳，即实际消耗费用超过预算值，即超支。当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。二、挣得值方法的评价指标2.费用绩效指数CPI（CostPerformedIndex）：是指挣得值与实际费用值之比。

计算公式为：CPI=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）

当CPI>1表示低于预算当CPI<1表示超出预算当CPI=1表示实际费用和预算相吻合2.费用绩效指数CPI（CostPerformedInd3.进度偏差SV（ScheduleVariance）计算公式为：进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）当SV为负值时，表示进度延误当SV为正值时，表示进度提前4.进度绩效指数（SPI）计算公式为：进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）当SPI<1时，表示进度延误当SPI>1时，表示进度提前3.进度偏差SV（ScheduleVariance）例题：施工成本偏差的正确的关系式为(

)。

A．已完工程实际施工成本—已完工程计划施工成本

B．已完工程实际施工成本—拟完工程计划施工成本

C．已完工程计划施工成本—拟完工程计划施工成本

D．已完工程实际施工成本—拟完工程实际施工成本例题：某项目进行成本偏差分析，结果为：已完工程实际施工成本—已完工程计划施工成本>0；拟完工程计划施工成本—已完工程计划施工成本<0。则说明(

)。

A．成本超支，进度提前

B．成本节约，进度提前

C．成本超支，进度拖后

D．成本节约，进度拖后答案：A。答案：A。例题：施工成本偏差的正确的关系式为(

)。

A．已完案例：

某工程项目有2000m2缸砖面层地面施工任务，交由某分包商承担，计划于6个月内完成，计划的各工作项目单价和计划完成的工作量见表1，该工程进行了三个月后，发现某些工作项目实际已完成的工作量及实际单价与原计划有偏差，其数值见表1表格法（通过案例具体说明应用）案例：某工程项目有2000m2缸砖面层地面施表1工作量表表1工作量表1.试计算出并用表格法列出至第三个月末时各工作的计划工作预算费用（BCWS）、已完工作预算费用（BCWP）、已完工作实际费用（ACWP），并分析费用局部偏差、费用绩效指数CPI、进度局部偏差值、进度绩效指数SPI，以及费用累计偏差和进度累计偏差。

2.用横道图法表明各项工作的进展以及偏差情况，分析并在图上标明其偏差情况。

3.用曲线法表明该项施工任务总的计划和实际进展情况，标明其费用及进度偏差情况（说明：各工作项目在三个月内均是以等速、等值进行的）1.试计算出并用表格法列出至第三个月末时各工1.用表格法分析费用偏差1.用表格法分析费用偏差1.用表格法分析费用偏差1.用表格法分析费用偏差横道图法横道图法3.用曲线法表明该项施工任务在第三个月末时，其费用及进度的偏差情况50100150200250123ABCA—计划工作预算费用（BCWS）B—已完工作预算费用（BCWP）C—已完工作实际费用（ACWP）3.用曲线法表明该项施工任务在第三个月末时，其费用及进度的偏因素分析法又称连锁置换法或连环替代法。这种方法，可用来分析各种因素对成本形成的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，并分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。因素分析法因素分析法的计算步骤如下:(1)确定分析对象,并计算出实际与目标数的差异(2)确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序（排序规则是：先实物量，后价值量；先决定值，后相对值）

(3)以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数(4)将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来(5)将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度(6)各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等因素分析法的计算步骤如下:案例：商品混凝土目标成本为443040元，实际成本为473697元，比目标成本增加30657元，资料如表所示。分析成本增加的原因？商品混凝土目标成本与实际成本对比案例：商品混凝土目标成本为443040元，实际成本为47361.分析对象是商品混凝土的成本，实际成本与目标成本的差额为30657元。该指标是由用量、单价、损耗率三个因素组成的，其排序见上表。2.以目标数443040元（＝600×710×1.04）为分析替代的基础。第一次替代产量因素，以630替代600，

630×710×1.04＝465192元第二次替代单价因素，以730替代710，并保留上次替代后的值

630×730×1.04＝478296元第三次替代损耗率因素，以1.03替代1.04，并保留上两次替代后的值

630×730×1.03＝473697元1.分析对象是商品混凝土的成本，实际成本与目标成本的差额为33.计算差额第一次替代与目标数的差额＝465192－443040＝22152元第二次替代与第一次的差额＝478296－465192＝13104元第三次替代与第二次的差额＝473697－478296＝－4599元4.产量增加使成本增加了22152元，单价增加使成本增加了13104元，而损耗率降低使成本降低了4599元5.各因素的影响程度之和22152＋13104－4599＝30657元，与实际成本与目标成本的总差额相等。3.计算差额

为了使用方便，企业也可以通过运用因素分析法来求出各因素变动对实际成本的影响程度，具体形式如下表所示。为了使用方便，企业也可以通过运用因素分析法来求出各因三、偏差原因分析及纠偏措施1．偏差原因分析偏差分析的一个重要目的就是要找出引起偏差的原因，从而有可能采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生。三、偏差原因分析及纠偏措施1．偏差原因分析费用偏差原因物价上涨设计原因业主原因施工原因客观原因费用偏差原因物价上涨设计原因业主原因施工原因客观原因2．纠偏措施通常要压缩已经超支的费用，而不损害其他目标是十分困难的，一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，或使工程范围减少，或生产效率提高，成本才能降低:如：

1）寻找新的、更好更省的、效率更高的设计方案；

2）购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品；

3）重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间；

4）改变实施过程；

5）变更工程范围；

6）索赔，例如向业主、承（分）包商、供应商索赔以弥补费用超支。2．纠偏措施3.赢得值法参数分析与对应措施表ACWPBCWSBCWP第一种情况参数关系：ACWP>BCWS>BCWPSV<0CV<0分析：效率低，进度较慢，投入超前采取措施：用工作效率较高的人员，更换一批工作效率较低的人员3.赢得值法参数分析与对应措施表ACWPBCWSBCWP第一BCWPBCWSACWP第二种情况参数关系：BCWP>BCWS>ACWPSV>0CV>0分析：效率高，进度较快，投入延后采取措施：若偏离不大，维持现状BCWPBCWSACWP第二种情况参数关系：分析：采取措施：BCWPBCWSACWP第三种情况参数关系：BCWP>ACWP>BCWSSV>0CV>0分析：效率高，进度快，投入超前采取措施：抽出部分人员，放慢进度BCWPBCWSACWP第三种情况参数关系：分析：采取措施：ACWPBCWSBCWP第四种情况参数关系：ACWP>BCWP>BCWSSV>0CV<0分析：效率较低，进度较快，投入超前采取措施：抽出部分人员，增加少量骨干人员ACWPBCWSBCWP第四种情况参数关系：分析：采取措施：ACWPBCWSBCWP第五种情况参数关系：BCWS>ACWP>BCWPSV<0CV<0分析：效率较低，进度较慢，投入延后采取措施：增加高效人员投入ACWPBCWSBCWP第五种情况参数关系：分析：采取措施：ACWPBCWSBCWP第六种情况参数关系：BCWS>BCWP>ACWPSV<0CV>0分析：效率较高，进度较慢，投入延后采取措施：迅速增加人员投入ACWPBCWSBCWP第六种情况参数关系：分析：采取措施：某工程时标网络计划和投资数据如下：1325476910812345678910111213141516171864335473655案例分析某工程时标网络计划和投资数据如下：13254769108112345678910111213141516171861222324557698597118132146156159160166170177问题一：根据时标网络图进度前锋线分析6月底和11月底的工程进度情况。是否影响总工期？问题二：试从投资角度分析6月底和11月底的进度偏差。问题三：试分析6月底和11月底的投资偏差。已知已完工程实际投资累计值相应如下：123456基本知识点：1.用前锋线法在时标网络计划图上判定施工进度情况2.时差的利用3.根据成本完成情况判定实际进度和投资状况基本知识点：解答一：6月底工程进度情况：③→⑤：工程进度超前1个月，将影响工期1个月，因为是关键工作。②→④：工程进度拖后1个月，但不影响总工期，因为有2个月总时差。②→⑥：工程进度拖后1个月，但不影响总工期，因为有3个月总时差。解答一：11月底工程进度情况：③→⑤：工程进度拖后1个月，将使总工期延长1个月，因为是关键工作。⑦→⑨：工程进度正常。⑧→⑨：工程进度拖后3个月，但不影响总工期，因为有3个月总时差。11月底工程进度情况：123456789101112131415161718661010101115161416161493355561222324253688498114130144153156159164169174解答二：根据时标网络计划拟完工程计划投资通过计算列表如下：从投资角度分析6月底进度偏差：进度偏差＝拟完工程计划投资－已完工程计划投资

6月底已完工程计划投资为：（6×2＋4×3＋3×6＋5×2）＝52（万元）进度偏差＝53－52＝1（万元）

6月底进度拖延1万元工作量123456从投资角度分析11月底的进度偏差：11月底已完工程计划投资为：

84+5×2+4+6×2＝110（万元）进度偏差＝130－110＝20（万元）

11月底进度拖延20万元的工作量从投资角度分析11月底的进度偏差：解答三：投资偏差＝已完工程实际投资－已完工程计划投资6月底投资偏差＝57－52＝5（万元）6月底投资增加5万元11月底投资偏差＝132－110＝22（万元）11月底投资增加22万元解答三：[背景材料]

某工程计划进度与实际进度如表所示。表中黑实线表示计划进度(进度线上方的数据为每周计划投资)，红实线表示实际进度(进度线上方的数据为每周实际投资)，假定各分项工程每周计划进度与实际进度均为匀速进度，而且各分项工程实际完成总工程量与计划完成总工程量相等。

［问题］一、计算每周投资数据，并将结果填入表内二、绘制该工程三种投资曲线。即：①拟完工程计划投资曲线；

②已完成工程实际投资曲线

③已完工程计划投资曲线。三、分析第6周末和第10周末的投资偏差和进度偏差。案例[背景材料]［问题］案例

某工程计划进度与实际进度表资金单位：万元123456789101112分项工程进度计划（周）ABCDE555555444444443399999877555533344455333每周已完工程计划投资5594413171212773黑实线表示计划进度红实线表示实际进度每周已完工程实际投资5594412151111883每周拟完工程计划投资59913131814883某工程计划进度与实际进度表资金单位：万元1一、解：计算各分项工程每周投资数据： 拟完工程计划投资=计划工程量×计划价格已完工程实际投资=已完工程量×实际价格已完工程计划投资=已完工程量×计划价格计算过程略，结果直接填入表二、解：根据表中数据绘出投资曲线图如图所示图中：①为拟完工程计划投资曲线

②为已完工程实际投资曲线

③为已完工程计划投资曲线。一、解：计算各分项工程每周投资数据：二、解：根据表中数据绘出投资数据表项目每周拟完工程计划投资123456789101112拟完工程计划投资累计每周已完工程实际投资每周已完工程计划投资已完工程实际投资累计投资数据已完工程计划投资累计59913131814883514233649678189971005594412151111883510192327395465768492955594413171313773510192327405770839097100投资数据表项目每周拟完工程计0123456789101112周工期投资（万元）102030405060708090100已完工程计划投资累计已完工程实际投资累计拟完工程计划投资累计①②③投资偏差=已完工程实际投资-已完工程计划投资进度偏差=拟完工程计划投资－已完工程计划投资4＋

[（40－36）/（49－36）]=4.31周1.69012345三、解：

1、第6周末投资偏差与进度偏差：投资偏差=已完工程实际投资-已完工程计划投资

=39—40=－1（万元），即：投资节约1万元。或：进度偏差=拟完工程计划投资－已完工程计划投资

=67—40=27(万元)，即：进度拖后27万元

2、第10周末投资偏差与进度偏差：投资偏差=84—90=—6(万元)，即：投资节约6万元。或：进度偏差=100－90=10（万元），即：进度拖后10万元三、解：2、第10周末投资偏差与进度偏差：※一、投资偏差分析（一）时间成本累计曲线通过对施工成本目标按时间进行分解，在网路计划基础上，可获得项目进度计划的横道图，并在此基础上编制成本计划。其表示方式有两种：一种是在时标网络图上按月编织的成本计划。另一种是利用时间—成本累计曲线（S形曲线）表示※一、投资偏差分析（一）时间成本累计曲线时间—成本累计曲线的绘制步骤1.确定工程项目进度计划，绘制进度计划的横道图2.根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的人力、物力和财力，计算单位时间（月或旬）的成本在时标网络图上按时间编制成本支出计划3.计算规定时间t计划累计支出的成本额，其计算方法为：各单位时间计划完成的成本累加求和4.按各规定时间的Qt值，绘制S形曲线Qt：某时间t内计划累计支出成本额单位时间n的计划支出成本额某规定计划时刻时间—成本累计曲线的绘制步骤Qt：某时间t内计划累计支出成本例：已知某施工项目的数据表及横道图，绘制该项目的时间—成本累计曲线例：已知某施工项目的数据表及横道图，绘制该项目的时间—成本累投资控制16(偏差分析)课件1.在横道图上按时间编制成本计划1.在横道图上按时间编制成本计划投资控制16(偏差分析)课件投资控制的方法赢得值（挣值）法赢得值法（EarnedValueManagement）作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。挣得值方法（又称挣值法）是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法，它通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目执行的状况。用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。投资控制的方法一、挣得值法的三个基本参数

1.计划工作的预算费用BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled）即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。计算公式为：计划工作预算费用（BCWS）＝计划工作量×预算单价一、挣得值法的三个基本参数2.已完成工作的实际费用ACWP(ActualCostforWorkPerformed)

即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量消耗的费用。计算公式为：已完工作实际费用（ACWP）＝已完成工作量×实际单价。2.已完成工作的实际费用ACWP(ActualCost3.已完成工作量的预算费用BCWP(BudgetedCostforWorkPerformed)

是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额。故称赢得值或挣得值。计算公式为：已完工作预算费用（BCWP）=已完工作量×预算单价。3.已完成工作量的预算费用BCWP(BudgetedCo二、挣得值方法的评价指标1.费用偏差CV（CostVariance）：是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异。计算公式为：CV=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）当CV为负值时表示执行结果不佳，即实际消耗费用超过预算值，即超支。当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。二、挣得值方法的评价指标2.费用绩效指数CPI（CostPerformedIndex）：是指挣得值与实际费用值之比。

计算公式为：CPI=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）

当CPI>1表示低于预算当CPI<1表示超出预算当CPI=1表示实际费用和预算相吻合2.费用绩效指数CPI（CostPerformedInd3.进度偏差SV（ScheduleVariance）计算公式为：进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）当SV为负值时，表示进度延误当SV为正值时，表示进度提前4.进度绩效指数（SPI）计算公式为：进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）当SPI<1时，表示进度延误当SPI>1时，表示进度提前3.进度偏差SV（ScheduleVariance）例题：施工成本偏差的正确的关系式为(

)。

A．已完工程实际施工成本—已完工程计划施工成本

B．已完工程实际施工成本—拟完工程计划施工成本

C．已完工程计划施工成本—拟完工程计划施工成本

D．已完工程实际施工成本—拟完工程实际施工成本例题：某项目进行成本偏差分析，结果为：已完工程实际施工成本—已完工程计划施工成本>0；拟完工程计划施工成本—已完工程计划施工成本<0。则说明(

)。

A．成本超支，进度提前

B．成本节约，进度提前

C．成本超支，进度拖后

D．成本节约，进度拖后答案：A。答案：A。例题：施工成本偏差的正确的关系式为(

)。

A．已完案例：

某工程项目有2000m2缸砖面层地面施工任务，交由某分包商承担，计划于6个月内完成，计划的各工作项目单价和计划完成的工作量见表1，该工程进行了三个月后，发现某些工作项目实际已完成的工作量及实际单价与原计划有偏差，其数值见表1表格法（通过案例具体说明应用）案例：某工程项目有2000m2缸砖面层地面施表1工作量表表1工作量表1.试计算出并用表格法列出至第三个月末时各工作的计划工作预算费用（BCWS）、已完工作预算费用（BCWP）、已完工作实际费用（ACWP），并分析费用局部偏差、费用绩效指数CPI、进度局部偏差值、进度绩效指数SPI，以及费用累计偏差和进度累计偏差。

2.用横道图法表明各项工作的进展以及偏差情况，分析并在图上标明其偏差情况。

3.用曲线法表明该项施工任务总的计划和实际进展情况，标明其费用及进度偏差情况（说明：各工作项目在三个月内均是以等速、等值进行的）1.试计算出并用表格法列出至第三个月末时各工1.用表格法分析费用偏差1.用表格法分析费用偏差1.用表格法分析费用偏差1.用表格法分析费用偏差横道图法横道图法3.用曲线法表明该项施工任务在第三个月末时，其费用及进度的偏差情况50100150200250123ABCA—计划工作预算费用（BCWS）B—已完工作预算费用（BCWP）C—已完工作实际费用（ACWP）3.用曲线法表明该项施工任务在第三个月末时，其费用及进度的偏因素分析法又称连锁置换法或连环替代法。这种方法，可用来分析各种因素对成本形成的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，并分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。因素分析法因素分析法的计算步骤如下:(1)确定分析对象,并计算出实际与目标数的差异(2)确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序（排序规则是：先实物量，后价值量；先决定值，后相对值）

(3)以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数(4)将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来(5)将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度(6)各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等因素分析法的计算步骤如下:案例：商品混凝土目标成本为443040元，实际成本为473697元，比目标成本增加30657元，资料如表所示。分析成本增加的原因？商品混凝土目标成本与实际成本对比案例：商品混凝土目标成本为443040元，实际成本为47361.分析对象是商品混凝土的成本，实际成本与目标成本的差额为30657元。该指标是由用量、单价、损耗率三个因素组成的，其排序见上表。2.以目标数443040元（＝600×710×1.04）为分析替代的基础。第一次替代产量因素，以630替代600，

630×710×1.04＝465192元第二次替代单价因素，以730替代710，并保留上次替代后的值

630×730×1.04＝478296元第三次替代损耗率因素，以1.03替代1.04，并保留上两次替代后的值

630×730×1.03＝473697元1.分析对象是商品混凝土的成本，实际成本与目标成本的差额为33.计算差额第一次替代与目标数的差额＝465192－443040＝22152元第二次替代与第一次的差额＝478296－465192＝13104元第三次替代与第二次的差额＝473697－478296＝－4599元4.产量增加使成本增加了22152元，单价增加使成本增加了13104元，而损耗率降低使成本降低了4599元5.各因素的影响程度之和22152＋13104－4599＝30657元，与实际成本与目标成本的总差额相等。3.计算差额

为了使用方便，企业也可以通过运用因素分析法来求出各因素变动对实际成本的影响程度，具体形式如下表所示。为了使用方便，企业也可以通过运用因素分析法来求出各因三、偏差原因分析及纠偏措施1．偏差原因分析偏差分析的一个重要目的就是要找出引起偏差的原因，从而有可能采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生。三、偏差原因分析及纠偏措施1．偏差原因分析费用偏差原因物价上涨设计原因业主原因施工原因客观原因费用偏差原因物价上涨设计原因业主原因施工原因客观原因2．纠偏措施通常要压缩已经超支的费用，而不损害其他目标是十分困难的，一般只有当给出的措施比原计划已选定的措施更为有利，或使工程范围减少，或生产效率提高，成本才能降低:如：

1）寻找新的、更好更省的、效率更高的设计方案；

2）购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品；

3）重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间；

4）改变实施过程；

5）变更工程范围；

6）索赔，例如向业主、承（分）包商、供应商索赔以弥补费用超支。2．纠偏措施3.赢得值法参数分析与对应措施表ACWPBCWSBCWP第一种情况参数关系：ACWP>BCWS>BCWPSV<0CV<0分析：效率低，进度较慢，投入超前采取措施：用工作效率较高的人员，更换一批工作效率较低的人员3.赢得值法参数分析与对应措施表ACWPBCWSBCWP第一BCWPBCWSACWP第二种情况参数关系：BCWP>BCWS>ACWPSV>0CV>0分析：效率高，进度较快，投入延后采取措施：若偏离不大，维持现状BCWPBCWSACWP第二种情况参数关系：分析：采取措施：BCWPBCWSACWP第三种情况参数关系：BCWP>ACWP>BCWSSV>0CV>0分析：效率高，进度快，投入超前采取措施：抽出部分人员，放慢进度BCWPBCWSACWP第三种情况参数关系：分析：采取措施：ACWPBCWSBCWP第四种情况参数关系：ACWP>BCWP>BCWSSV>0CV<0分析：效率较低，进度较快，投入超前采取措施：抽出部分人员，增加少量骨干人员ACWPBCWSBCWP第四种情况参数关系：分析：采取措施：ACWPBCWSBCWP第五种情况参数关系：BCWS>ACWP>BCWPSV<0CV<0分析：效率较低，进度较慢，投入延后采取措施：增加高效人员投入ACWPBCWSBCWP第五种情况参数关系：分析：采取措施：ACWPBCWSBCWP第六种情况参数关系：BCWS>BCWP>ACWPSV<0CV>0分析：效率较高，进度较慢，投入延后采取措施：迅速增加人员投入ACWPBCWSBCWP第六种情况参数关系：分析：采取措施：某工程时标网络计划和投资数据如下：1325476910812345678910111213141516171864335473655案例分析某工程时标网络计划和投资数据如下：13254769108112345678910111213141516171861222324557698597118132146156159160166170177问题一：根据时标网络图进度前锋线分析6月底和11月底的工程进度情况。是否影响总工期？问题二：试从投资角度分析6月底和11月底的进度偏差。问题三：试分析6月底和11月底的投资偏差。已知已完工程实际投资累计值相应如下：123456基本知识点：1.用前锋线法在时标网络计划图上判定施工进度情况2.时差的利用3.根据成本完成情况判定实际进度和投资状况基本知识点：解答一：6月底工程进度情况：③→⑤：工程进度超前1个月，将影响工期1个月，因为是关键工作。②→④：工程进度拖后1个月，但不影响总工期，因为有2个月总时差。②→⑥：工程进度拖后1个月，但不影响总工期，因为有3个月总时差。解答一：11月底工程进度情况：③→⑤：工程进度拖后1个月，将使总工期延长1个月，因为是关键工作。⑦→⑨：工程进度正常。⑧→⑨：工程进度拖后3个月，但不影响总工期，因为有3个月总时差。11月底工程进度情况：123456789101112131415161718661010101115161416161493355561222324253688498114130144153156159164169174解答二：根据时标网络计划拟完工程计划投资通过计算列表如下：从投资角度分析6月底进度偏差：进度偏差＝拟完工程计划投资－已完工程计划投资

6月底已完工程计划投资为：（6×2＋4×3＋3×6＋5×2）＝52（万元）进度偏差＝53－52＝1（万元）

6月底进度拖延1万元工作量123456从投资角度分析11月底的进度偏差：11月底已完工程计划投资为：

84+5×2+4+6×2＝110（万元）进度偏差＝130－110＝20（万元）

11月底进度拖延20万元的工作量从投资角度分析11月底的进度偏差：解答三：投资偏差＝已完工程实际投资－已完工程计划投资6月底投资偏差＝57－52＝5（万元）6月底投资增加5万元11月底投资偏差＝132－110＝22（万元）11月底投资增加22万元解答三：[背景材料]

某工程计划进度与实际进度如表所示。表中黑实线表示计划进度(进度线上方的数据为每周计划投资)，红实线表示实际进度(进度线上方的数据为每周实际投资)，假定各分项工程每周计划进度与实际进度均为匀速进度，而且各分项工程实际完成总工程量与计划完成总工程量相等。

［问题］一、计算每周投资数据，并将结果填入表内二、绘制该工程三种投资曲线。即：①拟完工程计划投资曲线；

②已完成工程实际投资曲线

③已完工程计划投资曲线。三、分析第6周末和第10周末的投资偏差和进度偏差。案例[背景材料]［问题］案例

某工程计划进度与实际进度表资金单位：万元123456789101112分项工程进度计划（周）ABCDE5