行政领导学(下)课件

行政领导学

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4.行政领导个体素质与群体结构讨论：根据自己的生活经验评价当前中国基层党政领导的素质。4.行政领导个体素质与群体结构4.1行政领导的个体素质4.1.1行政领导素质概说1.行政领导素质的含义行政领导（者）的素质是指从事行政领导工作必须具备的个体基本条件，以及在行政领导工作中经常起作用的内在要素的总和。2.行政领导素质的特点特定的综合性——领导的内容涉及决策、控制、组织、协调、用人、沟通等许多方面，这决定了领导者必须具有全面、综合的素质。4.1行政领导的个体素质4.1.1行政领导素质概说4.1.1行政领导素质概说2.特点特定的层次性——指不同层次行政领导者有着不同的职责，因而对领导者的素质的要求也有高有低。在现代社会的大型组织当中，领导者一般可分为高、中、低三层。我国汉初名将韩信提出的关于“帅才和将才的划分”的观点早已证明了领导者的素质的层次性。4.1.1行政领导素质概说2.特点4.1.2行政领导素质结构1.政治素质政治素质在诸多的领导素质当中是第一位的，因为它从根本上决定了领导的性质和方向，决定了领导者站在什么立场，为哪一种目标，以及为哪些人服务等根本性问题，是领导者的核心领导素质和灵魂。政治素质包括政治意识、政治信仰、政治态度、政治知识、政治技能、法律意识、法律知识等内容。4.1.2行政领导素质结构1.政治素质4.1.2行政领导素质结构2.道德素质

道德素质是领导者人格的最重要组成部分，蕴藏着巨大的能量，具有极大的现实能动性，能够直接导致或产生重大的现实结果。道德素质高的人自然就会赢得人们的信任，进而会拥有更多的追随者。

道德素质已经不是一般意义上的人品，它已经成为一种控制权力和利益、保证公平公正、为社会树立良好示范和导向的特殊手段和尺度。4.1.2行政领导素质结构2.道德素质

道德素质是4.1.2行政领导素质结构3.能力素质

能力是知识的发挥和运用，是发现问题，分析问题、解决问题的实际本领。能力素质事关领导者的行为的质量和效果，事关领导者的作用、成就、贡献和价值的大小，事关领导活动的成败。4.1.2行政领导素质结构3.能力素质

4.1.2行政领导素质结构4.知识素质

领导者的知识素质的高低主要通过其知识结构反映出来。因此，合理的知识结构就成为领导者必备的基本条件。形象地说，应该是T型结构，成为掌握业务知识和领导知识的“双内行”。

领导者的知识结构主要由理论水平、专业根底、知识面三部分构成。在知识面上，领导者应尽可能地拓宽自己的知识领域，不断更新自己的知识内容，做到知识广博，使自己成为一个复合型人才。4.1.2行政领导素质结构4.知识素质

领导者的知识素4.1.2行政领导素质结构5．心理素质

领导者的心理素质是指领导者的个性品质，它主要包括性格、气质、意志等方面。在性格方面，现代领导者一般都要具有竞争开放的性格。这是因为凡是不能迅速适应客观环境和外部变化的组织与领导，都将不可避免地被淘汰。在气质方面，领导者要具有敢于决断的气质。在意志方面，领导者应能做到坚忍不拔，百折不挠。4.1.2行政领导素质结构5．心理素质

领导者的心理素4.1.2行政领导素质结构6．身体素质

领导者都肩负着复杂、繁重的工作任务，因此，只有具备良好的身体素质，才能担负起重任。正如邓小平同志指出的那样：“不管你的见解多么高明，如果没有精力，要做好工作是很困难的。”通常情况下，良好的身体素质主要包括以下内容：健康的体魄，充沛的精力，巨大的体能潜力，强大的生理适应性，以及旺盛的生命力等。

4.1.2行政领导素质结构6．身体素质

领导者都肩负着复4.1.3行政领导的政治心理分析1.政治心理的含义与特征政治心理就是社会成员在政治社会化过程中对政治关系以及由此而形成的政治行为、政治体系和政治现象等政治生活的各个方面的一种自发的心理反映，表现为人们对政治生活某一特定的认知、情感、态度、情绪、兴趣、愿望、信念等等，构成了人们政治性格的基本特征。（讨论）4.1.3行政领导的政治心理分析1.政治心理的含义与特征4.1.3行政领导的政治心理分析1.政治心理的含义与特征特征——社会性：在社会关系中形成并反映出来。阶级性：在阶级社会中打上阶级的烙印。时代性：因时代的变化而变化。区域性：因民族、国家的地域不同而有所不同。2.行政领导者政治心理的类型主动积极型：自信、乐观、合群、创新、努力，对自己和他人都比较满意，对职位、权力醉心、迷恋。4.1.3行政领导的政治心理分析1.政治心理的含义与特征4.1.3行政领导的政治心理分析2.行政领导者政治心理的类型主动消极型：敢作敢为、工作努力、富于幻想，对权力持消极态度，不是轻松愉快。被动积极性：奉公守法、比较合群、关注自身社会形象，醉心职位、权力，但守旧、寡断。被动消极型：性格内向保守，遇事容易后退，懒政，对职位、权力无兴趣。4.1.3行政领导的政治心理分析2.行政领导者政治心理的类型4.1.3行政领导的政治心理分析3.政治心理在政治生活中的地位与作用是政治变革的动因之一；是政治力量组合、分化的重要原因；是制定政治纲领、政策的基本依据之一；是产生政治行为的前提条件。4.1.3行政领导的政治心理分析3.政治心理在政治生活中的地4.2行政领导的群体结构4.2.1行政领导的群体结构的内容1.概念在一个领导班子系统内，构成行政领导群体的各种人员的比例与组合方式。包括人员的种类和性质，数量规模、比例，相互联结形式。现代领导集体不仅要求有个体优势，而且还要有集体的最佳组合和搭配。4.2行政领导的群体结构4.2.1行政领导的群体结构的内容4.2.1行政领导群体结构的内容

2.内容年龄结构：指在领导集体中各成员按年龄分布和组合的状况。通常情况下，领导集体应具备梯次年龄结构。不同年龄区段的领导者，在知识、经验以及精力等方面各有自己的特点，不可相互代替。把各年龄区段的领导者有机地组合起来，有利于领导成员相互取长补短，充分发挥各自的最佳效能，有利于领导集体实现新陈代谢、有序交替，从而保持领导活动的连续性和稳定性。4.2.1行政领导群体结构的内容

2.内容4.2.1行政领导群体结构的内容2.内容知识结构：是指领导成员的知识构成状况。领导集体的知识结构应该是多学科、多层次的知识结构。但是，对于任何一个领导者来说，他／她都难以具有全能性的知识结构。因此，配备领导集体班子应将不同专长的人有机地结合起来，以形成既有较宽的知识面又有精深的专业知识的立体知识结构。4.2.1行政领导群体结构的内容2.内容4.2.1行政领导群体结构的内容2.内容智能结构：是指领导集体中不同智能的人的构成。一个结构合理的领导集体应该是各种不同智能的领导者的组合搭配和互补。比如，领导集体中要有主导型的领袖，又要有组织型的组织家，要有创新能力的思想家，又要有埋头苦干的实干家，向时还要有协调沟通能力的公共关系专家等。4.2.1行政领导群体结构的内容2.内容4.2.1行政领导群体结构的内容2.内容心理素质结构（气质与性格）：P138-142，自学。4.2.2行政领导群体结构的功能1.群体感应功能；2.群体互补功能；3.群体功率放大功能；4.群体自调节与自组织功能4.2.1行政领导群体结构的内容2.内容4.3行政领导素质的测评与提升4.3.1行政领导素质的测评(p144-146,154-159)，自学。4.3.2行政领导个体素质的提高。教育、锻炼、修持······讨论。4.3行政领导素质的测评与提升4.3.1行政领导素质的测评(1.标准立体构成（多样化）、自我适应、协调稳定、职权分明、廉洁高效。2.原则目标原则、互补原则、精干原则、开放原则、绩效原则。3.途径（参考课本，p150-152）4.3.4WTO对行政领导素质的新要求略4.3.3行政领导群体结构的合理化1.标准4.3.3行政领导群体结构的合理化5.行政领导关系此章内容引用了大量社会学知识和理论。在当前社会制度和环境之下，对实际工作的指导作用难以体现。但作为一个方面的知识必须要有所了解。P160-203.自学。5.行政领导关系此章内容引用了大量社会学知识和理论。在当前社6.行政领导决策领导决策是领导者在其职权范围内依法行使权力的关键环节。领导决策是与领导职能相关并承担严肃责任的领导行为。领导决策是凝聚领导意志、权力和权威的综合性信息行为。领导决策是测定领导素质的领导行为。领导决策是广泛存在的领导行为。6.行政领导决策领导决策是领导者在其职权范围内依法行使权力的6.1决策与行政领导决策6.1.1决策1.决策的含义“决策”一词在管理学中首先出现于20世纪50年代的美国，当时的英文名称为“Decision-making”。在日语中，译为“意思决定”，其含义是“决定注意”。在我国最早译为“做出决定”，后来被译为“决策”，简练而确切，一直沿用至今。所谓决策就是决定或制定政策，是指组织或个人，为了实现某种目标而对一个问题产生解决要求，经过思维活动做出行动决定并付诸实施的全部过程。它是一个提出问题、分析问题和解决问题的完整过程。6.1决策与行政领导决策6.1.1决策6.1.1决策2.决策的特征目的性、可预见性、选择性、可行性、风险性、动态性、创造性。6.1.2行政领导决策的含义与特征1.含义一般是指国家行政机关中处于领导地位的个人或集体依据法定的职权在其管辖范围内，解决行政领导过程中相关问题的活动。6.1.1决策2.决策的特征6.1.2行政领导决策的含义与特征2.特征主体的限定性、内容的广泛性、依据的法定性、目的的公共性。6.1.3行政领导决策的分类1.程序性决策与非程序性决策2.宏观决策、中观决策、围观决策3.确定型决策是指只有一种肯定性的主观要求和客观条件，却有多种可供选择的方案。例如某企业决定向银行借用长期贷款，利息率越低越好。6.1.2行政领导决策的含义与特征2.特征6.1.3行政领导决策的分类风险型决策，也叫统计型决策或随机型决策。这种决策是依照一部分信息对未来可能发生的问题做出推理判断。有一定把握，但不可靠。也就是说，决策者可以承担各种方案可能出现的后果，以及各种后果发生的可能性(概率)，但不能预见究竟出现何种后果。不确定型决策，当决策者只能掌握各种方案可能出现的后果，而不能预知各种后果发生的概率，这时的决策分析就是不确定型的，它比风险型决策还要困难得多。

6.1.3行政领导决策的分类风险型决策，也叫统计型决策或随机6.1.3行政领导决策的分类4.经验决策也称个人决策，是依据过去的经验，凭借个人智慧、能力、阅历、知识水平等个人素质进行决策。科学决策是指通过建立科学的决策体制和决策程序，运用科学理论、科学思维、科学预测、科学计算以及科学模拟实验的一种现代决策方法。科学决策与经验决策各有千秋，针对具体问题选用。6.1.3行政领导决策的分类4.经验决策也称个人决策，是依据6.2行政领导决策的要素与模型6.2.1决策要素1.决策者

决策者是领导决策的第一要素。决策者是受社会、政治、经济和心理等诸因素影响的决策主体，可以是个体或群体，即指按法定程序和授予而拥有决策权的领导机关或领导者。领导决策一般实行“首长负责制”，领导决策权的法定归属及最后选择权归最高领导者，从这个意义上说，决策者实际是指以领导者为核心的决策群体。6.2行政领导决策的要素与模型6.2.1决策要素6.2.1决策要素2.决策信息

对信息的采集和分析是决策的基础，没有信息就不会提出决策问题，也就更不会延伸出其效果。信息占有量直接关系到决策的准确性、正确性和有效性。因此，领导者只有收集到充足的信息，并且对信息进行科学地分析、正确地判断才可能形成成功的决策。6.2.1决策要素2.决策信息

对信息的采集和分析是决策6.2.1决策要素3.决策目标这是决策的目的，也是决策的原始动机、动力和条件。4.决策方法

决策的方法作为一个要素的重要性，在于科学决策的可能性和必要性。由于现代领导决策对象日益复杂化且处在动态之中，所以，就必须在遵从领导决策规律的基础上，正确地运用一些准则和技术方法，以便领导决策不但效率高，而且科学化。6.2.1决策要素3.决策目标6.2.1决策要素5.决策情势决策面临的时空状态，即决策环境。关系到决策的时机甚至内容。6.决策后果对于风险性决策，要坚持悲观原则，有利于防范风险，避免损失。值得说明的是，领导决策的这6个要素必须同时具备，缺乏其中的某些要素就不是完整的领导决策。6.2.1决策要素5.决策情势6.2.2行政领导决策模型模型是用以表述、实现或检验理论思维成果的主要工具，是对现实事物的简化、模拟、抽象，又是理论的具体化、抽象化。1.理性决策模型包括以下基本内容：（1）决策者面临的是一个既定的问题。（2）决策者做出决定的各种目的、目标是明确的，而且可以按它们的重要性依次排列。（3）决策者将所有可能的解决问题的方案全部一一列举出来，以供选择。（4）决策者运用一系列的科学方法对每一决策方案进行评估，并预测出执行该方案后可能产生的后果。（5）决策者将每一个备选方案进行一一对比，并按优劣排出先后顺序。（6）决策者正确地选择能最大限度地实现预定目的、价值或目标的那个方案。6.2.2行政领导决策模型模型是用以表述、实现或检验理论思维6.2.2行政领导决策模型2.有限理性决策模型有限理性决策理论的提出者是美国卡内基——梅隆大学计算机科学和心理学教授赫伯特·西蒙。西蒙认为传统的理性决策模式只是一种理想化的模式，它不符合决策的实际情况。在实际生活中，他认为完全的“经济人”和“理性人”是不存在的，实际上是“行政人”、“有限理性人”。基于此，西蒙提出了以满意决策替代最佳决策。西蒙提出整个决策过程可分为四个主要阶段：第一阶段是“情报活动”，即找出制定决策的理由；第二阶段是“设计活动”，即找到可能的行动方案；第三阶段是“抉择活动”，即在各种备选方案中进行选择；第四阶段是“审查活动”，即对已做出的选择进行实施和评价。6.2.2行政领导决策模型2.有限理性决策模型6.2.2行政领导决策模型3.渐进决策模型

由美国经济学家、政治学家林德布洛姆提出，是针对传统理性决策模式的缺陷，根据实际政策制定的特点，从“决策实际上如何做”而不是“应如何做”的角度出发建立的。提出了推行渐进决策理论的原因。（1）渐进决策是与渐进政治相适应的；（2）渐进决策是技术上的困难造成的；（3）渐进决策是由现行政策的巨额成本所决定的。特点：（1）渐进主义。认为政策的制定是根据过去的经验，经过逐渐变迁的过程。（2）积小变为大变。渐进决策看上去似乎行动缓慢，实际速度往往要大于一次大的变革。（3）可以保证政策过程的稳定性，达到稳中求变。不失为一种灵活的和现实可行的决策制定模式。但是，渐进决策理论比较适用于稳定和变动不大的环境，这是由其保守性所决定的。6.2.2行政领导决策模型3.渐进决策模型6.2.2行政领导决策模型4.综视决策模型（综合扫描决策）在批判传统理性决策理论和渐进决策理论的基础上，美国社会学家艾米特依·埃特奥尼（艾兹尼）提出了一种既能克服传统理性决策理论和渐进决策理论的缺点，又能综合它们各自优点的综合性决策理论——综合扫描决策理论。首先运用渐进决策理论分析一般性决策要素，然后在此基础上用传统的理性决策理论。一方面，它考虑到了决策者的能力问题，认为决策者并不具备同样的能力，凡是能力较高者，就能进行更广泛的观察，而观察越详尽，决策的过程也就越有效。另一方面，它能适应不断变化的环境，而使决策的过程有了更大的弹性。然而，对于渐进主义和理性主义如何有机结合，也就是综合扫描决策理论在实践中如何运用的问题，有待思索。6.2.2行政领导决策模型4.综视决策模型（综合扫描决策）6.3行政领导决策体制和基本原则6.3.1行政领导决策体制的含义与特征1.含义就是进行行政领导决策的组织形式、机构设置。即根据行政领导决策活动的需要、通过法定程序，将领导决策组织结构中各层次、各系统之间的关系制度化的表现形式。它是保证领导决策活动效能的一个中心环节，是领导决策十分重要的组织内部环境。6.3行政领导决策体制和基本原则6.3.1行政领导决策体制的6.3.1行政领导决策体制的含义与特征2.特征——决策制定与决策执行相对分工；——决策研究与决策行动相对分工，谋断分离；——决策系统与信息日益结合；——人与科技日益结合；——高度分工与高度综合有机结合：横向分工为决策中枢、智囊系统、信息系统、执行系统、监督系统，（决策体制的结构）纵向强调分工合作形成整体。6.3.1行政领导决策体制的含义与特征2.特征6.3.2现代行政领导决策的智囊体系现在社会行政事务复杂、繁重，信息量巨大，需要智囊。作用巨大——提供咨询，支持决策；培养输送人才；教育民众，疏导民意；宣传和传播公共政策。6.3.3行政领导决策的基本原则1.民主化；2.科学化；3.法制化；4.系统性；5.信息流通；6.调控优化；7.求实创新。（p221-225）6.3.2现代行政领导决策的智囊体系现在社会行政事务复杂、繁6.4行政领导决策的程序与方法6.4.1行政领导决策的程序1.提出问题：责任心、敏锐性、洞察力、作风扎实2.确定目标：抓主要矛盾、寻问题实质、找真正原因、立“边界条件”（最低要求）3.拟定方案（多个）：初步设计——轮廓设想（创新的精神和丰富的想像力）。精心设计——详细论证（冷静的头脑和求实的精神）这一步的特点是小心求证，反复计算和细致推敲方案中的每一个细节，目的是要保证备选方案的准确性和科学性。6.4行政领导决策的程序与方法6.4.1行政领导决策的程序6.4.1行政领导决策的程序4.方案优选：对预选方案的评估和分析要注意以下因素。①限制性因素

任何方案都是在一定条件下实施的，要充分考虑一切内部和外部因互，尽可能将方案实施所要求的条件具体化。

②综合效益因素

要全面考虑各预选方案的直接效益和间接效益、经济效益和社会效益和短期效益。

③潜在问题分析

要决策就要有一定的风险，方案实施后可能会出现一系列没有预料到的问题，要尽可能对潜在问题和不利因素进行充分的估计，并有所防范。6.4.1行政领导决策的程序4.方案优选：对预选方案的评估和6.4.1行政领导决策的程序5.贯彻实施：这个阶段一般包括宣传动员、组织准备、确定计划和规范、监督执行等方面。在贯彻实施决策中遇到的问题，大致可归纳为三种情况：一是没有严格、依照决策方案办事；二是执行中碰到了实际困难；三是已经执行了方案，但未达到预期目标。6.4.1行政领导决策的程序5.贯彻实施：这个阶段一般包括宣6.4.1行政领导决策的程序6.追踪决策：是在主客观条件发生重大变化，或者发现原来决策有重大失误的情况下，对决策目标和决策方案进行根本性修改的一种决策。包括三个方面：第一，回溯分析。对原有决策的产生机制和产生环境进行客观分析，列出失误发生的过程并找到原因，使追踪决策建立在现实的基础上。第二，非零起点。追踪决策的对象和条件，是原有决策已实施了一段时间，不仅投入了大批人力、物力、财力，而且这些资源的消耗结果对周围环境产生了实际影响。因此，对追踪决策既要慎重，又要果断，切忌拖延。第三，双重优化。追踪决策的方案选择，不仅要优于原有方案，而且要在诸多新方案中选择优化方案，甚至还要评价决策方案的损益值。6.4.1行政领导决策的程序6.追踪决策：是在主客观条件发生6.4.2行政领导决策的方法1.头脑风暴法无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。6.4.2行政领导决策的方法1.头脑风暴法6.4.2行政领导决策的方法2.德尔斐法是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名、独立发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反复的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的决策方法。可以对专家意见进行量化分析和统计。6.4.2行政领导决策的方法2.德尔斐法6.4.2行政领导决策的方法3.鱼缸法也叫鱼缸观鱼法，是指决策者围坐成一个圆圈，在圆圈中放一个单人的椅子，当有人坐到椅子上时，只有他有发言权，这样群体成员的注意力都集中到坐在中间椅子上的人身上了，坐在中间的人在不遭到反对的情况下讲述他的观点及问题的解决方法。这种方法杜绝了交叉讲话和无关的讨论，中间放一把椅子，可以请一个在该领域有专长的发言人坐在“鱼缸'中，让他谈谈对问题的看法和解决的方案。成员们可以提问，但不可以交头接耳，一旦发言人的观点被完全理解后，他就离开，再换第二个人。6.4.2行政领导决策的方法3.鱼缸法6.4.2行政领导决策的方法4.模拟决策法模拟决策方法是一种实验方法，其功能主要是通过建立同态模型，显示实际系统的结构和功能，为管理决策提供依据。但是，决策方案的全面实施不只是模拟实验过程的机械重复和宏观上的放大，它具有更为丰富的内容。通过分析模型与全面实施之间的关系，可以确定决策全面实施时的基本方针、基本途径。6.4.2行政领导决策的方法4.模拟决策法6.4.2行政领导决策的方法5.决策树法决策树分析法是常用的风险分析决策方法。它利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依据。（p230-232）6.4.2行政领导决策的方法5.决策树法6.4.3群体决策的陷阱在现代社会，任何一个天才的决策者都不能够再完全凭借个人的知识、智慧、才干、个性和意志进行有效的选择了。单一的决策主体、思想、模式和方法已经成为过去，取而代之以复合的决策主体、思想、模式和方法。在这里，复合决策即群体决策。6.4.3群体决策的陷阱6.4.3群体决策的陷阱1.意见趋同倾向

在群体决策中，虽然有时人们对决策方案的看法、观点不同，但参与者却不愿或不敢将不同意见摆到桌面上来，而完全顺从或迎合某一种意见。在这种情形下，群体决策的优势完全被压抑，决策过程变相成为只有一种意见的“一言堂”，从而大大降低了决策的质量。造成这种情况的原因主要有四方面：6.4.3群体决策的陷阱1.意见趋同倾向6.4.3群体决策的陷阱1.意见趋同倾向①领导者的效应：由于居于组织中的重要地位，赋予领导者以权威性，他的意见往往具有更大影响力。一旦领导者提出了某些观点，就会给决策参与者形成某种心理暗示或心理压力。②专家效应：人们习惯地认为专家是某一领域的技术权威，具有丰富的知识与经验，因此，专家提供的方案也应具有绝对的权威性，毋庸置疑。6.4.3群体决策的陷阱1.意见趋同倾向6.4.3群体决策的陷阱③决策参与者自身的心理压力：决策群体中地位比较低的参与者在提出不同意见前，会有较大的心理压力，诸如与领导者意见的和谐问题是否会影响自己的发展，影响与领导的人际关系，自己的意见是不是十分成熟，等等。如果参与者选择了明哲保身、多一事不如少一事的态度，那么上述考虑只能使他诉诸于保持沉默或迎合权威意见。④小团体的压力：小群体意识对小团体成员具有规范和控制作用，它强制地维护小团体的行为统一性。6.4.3群体决策的陷阱③决策参与者自身的心理压力：决策群6.4.3群体决策的陷阱2.平均化倾向

在群体决策过程中，持不同意见的争论各方各执己见，互不相让，谁也没有充分的理由说服对方，各方都不愿意放弃自己的观点，也不愿意接受别人意见中的合理成分。这时，就会导致一种平均化倾向的出现，即群体内部进行自身平衡和调节，双方各后退一步，选择一种折中的意见。这种折中意见往往不是吸收双方方案中合理的成分，其出发点是照顾双方的情绪，避免冲突升级。决策的结果不是以应该怎样做为标准，从而丧失了决策的原则和目标，使决策的有效性大打折扣。

6.4.3群体决策的陷阱2.平均化倾向

在群体决策过程中6.4.3群体决策的陷阱3.情绪化倾向

在决策中有两个以上的可选择方案存在，不同成员会对不同的方案产生偏爱。当群体决策要求所有参与的成员必须对各种不同方案和不同意见进行表态时，如果各成员固执己见，在争论中表现出个人情绪色彩时，就可能出现将个人取胜置于获取最佳决策之上的状况。这使关于决策方案之争转换为个人意气之争，从而使整个决策难以理性化地进行。同时，群体决策的情绪化倾向还可能导致群体决策的极端化倾向，即决策方案在两个极端的意见中进行选择，最终以一方的极端意见为决策基础，并使另一方情绪更加激愤，冲突愈演愈烈。

6.4.3群体决策的陷阱3.情绪化倾向

在决策中有两个以6.4.3群体决策的陷阱4.冒险转移倾向

行为科学研究发现，在群体决策中，人们敢冒决策风险的水平远远高于个人决策冒险的平均水平，这种现象被称为“冒险转移”。研究进一步表明，在竞争与对抗、冲突越来越激烈的环境下，冒险的系数就越高，相反，在非竞争的状态下，群体决策往往趋向于保守。人们用三种假设解释“冒险转移”现象。6.4.3群体决策的陷阱4.冒险转移倾向

行为科学研究发6.4.3群体决策的陷阱①责任分散假设：由于个人决策冒险所承担的责任非常明确，从而加大了决策者的心理压力，使行为反而变得胆小慎微。群体决策中，决策的风险和责任是大家分担的，减轻了个人的责任压力。

②领导者作用假设：领导者为了显示自己的才能，往往选择冒险水平较高的大胆决策。由于他们对成员的影响力，他们的决策会被群体成员接纳，成为集体决策。

③社会比较作用假设：在群体决策中，提出有根据的冒险性决策会得到好评，因此，群体中的个体更倾向于提出具有冒险性的决策。6.4.3群体决策的陷阱①责任分散假设：由于个人决策冒险所7.行政领导选才用人7.1选才用人的理论基础

——人力资源理论7.2行政领导选才——因事择人公平公开竞争择优7.行政领导选才用人7.3行政领导用人7.3.1领导用人的理论基础

领导用人是领导活动中非常重要的一个环节。爱才、识才和求才最终都是为了用才。领导用人也有深厚的理论基础，领导者只有了解了这些理论，才能更好地利用人才。7.3行政领导用人7.3.1领导用人的理论基础7.3.1领导用人的理论基础1．领导活动与目标之间的间接性

领导活动不同于其他社会活动的一个特点是，领导行为和领导目标之间存在着间接性的关系人。即制定和规划目标的领导者本人并不是目标的实现者，相反，他是依靠用人和调动下属的积极性使目标得以实现的。领导活动的这一特征集中体现为以如何用人为核心的艺术化过程，如何鼓励和激励下属自觉地实现组织目标便成为领导活动不同于其他社会活动的最重要的特征。

7.3.1领导用人的理论基础1．领导活动与目标之间的间接性

7.3.1领导用人的理论基础2．人是惟一一种能够扩大资源的资源

在所有的资源中，人是惟一能增长和发展的资源，这是一种独一无二的资源。人之所以是能扩大、增大或发展的资源，根源于人的创造力。因此，怎样使用创造型的人才，怎样激发人的创造力，使平凡的人也能干出不平凡的事情就成为领导艺术的关键。

7.3.1领导用人的理论基础2．人是惟一一种能够扩大资源的资7.3.1领导用人的理论基础“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如张良。镇国家、抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人者，皆人杰也。项羽有一范增而不能用，此其为我所擒也。”

——刘邦7.3.1领导用人的理论基础“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外7.3.2行政领导用人原则——峰区年龄原则：30-45——扬长避短原则——职能相称原则——信任不疑原则——明责授权原则——优化环境原则——数量控制原则领导宽度不要过大——用养并重原则——流动交流原则7.3.2行政领导用人原则——峰区年龄原则：30-457.3.3行政领导用人的境界1．使员工和下属接受远景目标

领导科学大师华侨·丹尼斯曾提出，领导者应具备正面的激励能力。领导者应具有创造令人殷殷期盼的远景，将之转化为行为，并贯彻达成的能力。因此，领导用人的境界首先体现他提出的远景目标能不能转化为下属为之奋斗的目标。丹尼斯这一点是检验领导艺术高低的一个重要标志。动员成功之后，便可通过激励促使下属以其自觉行动完成组织目标。否则，只能通过强制性的手段迫使其完成，这就违背了领导学的基本原理。7.3.3行政领导用人的境界1．使员工和下属接受远景目标

7.3.3行政领导用人的境界2．使组织目标转化为个人目标

领导活动能够顺利展开的一个前提就是组织目标必须通过一系列激励机制转化为个人目标。否则，员工的积极性也就难以充分显现出来。一般来说，成功的领导活动必须依赖于三个条件，即目标对组织有利、对个人有利、对领导者有利。只有做到这三个方面，才能将领导者的智慧、组织的整体利益以及个人的积极性完美地结合在一起。一般来说，高超的用人艺术必然是建立在组织目标转化为个人目标这一基础之上的。

7.3.3行政领导用人的境界2．使组织目标转化为个人目标

7.3.3行政领导用人的境界3．建立能令人才脱颖而出的机制

我们前面讲的用人理论都是建立在领导者能够发现人才、使用人才的基础之上的，其前提就是对领导者识人、断人的能力给予了充分的肯定。但是，在现实生活中，领导者的这种能力往往会具有一定的局限性。

(1)领导者断人、选人、用人难免会受到其价值观、个人性情以及偏好的影响。

(2)领导者所能涵盖的视野也是有限的，即领导者不可能将所有的人才都纳入到其用人体系之中。因此，从“相马”到“赛马”的提升，从而使人才的选拔与使用确立在一种机制上，而不是单纯地依赖领导者自身的识人断人。如果领导者自身的识人断人能力与赛马机制实现有效的整合，将是一种高超的用人境界。7.3.3行政领导用人的境界3．建立能令人才脱颖而出的机制

7.3.3行政领导用人的境界4．选用比自己更强的人来为自己工作

选用比自己更强的人来为自己工作是领导用人的最高境界。领导者也不是万能的，领导者之所以会成为领导者，不在于其无所不知、无所不晓，而在于他能够通过组织、协调以及用人，使人类社会有限的资源通过一定的规则聚合在一起，释放出更大的效用。可见，一个人能否成为优秀的领导者，关键在于他是否能使比他自己更强的人来为他工作。（刘邦、刘备）7.3.3行政领导用人的境界4．选用比自己更强的人来为自己工7.3.3行政领导用人的境界5．让每一位下属感觉到自己是最重要的

一般来说，领导用人的关键就是让每一位下属都感觉到自己是最重要的。下属之所以感觉到自己最重要，关键在于其才能能够得到充分的发挥，而他的这一种才能又是其他人所不可替代的。领导者将每一位下属的长处发挥到极限，这就为下属对其重要性的体悟提供了深厚的基础。7.3.3行政领导用人的境界5．让每一位下属感觉到自己是最重7.3.3行政领导用人的境界6.在使用人才的过程中自觉培养人才这体现出领导者是否具有“人才之师”的境界和能力。

“夫不素养士而欲求贤，譬犹不琢玉而求文采也。”

——董仲舒7.3.3行政领导用人的境界6.在使用人才的过程中自觉培养人7.4行政领导用人中的激励理论与方法7.4.1基本概念激励是领导工作中非常重要的一部分。研究表明，人的潜能是很大的，人们表现出来的现实能力仅占了一个人能力的30％，还有70％的潜能未发挥出来。各级领导者的重要任务之一就是如何充分地开发和利用人们的潜能，这也就是激励。所谓激励，即指通过了解人的需要，激发人的内在动机，使其朝向所期望的目标的心理活动过程，亦即激发、调动人的积极性的过程。7.4行政领导用人中的激励理论与方法7.4.1基本概念7.4.1基本概念可见，激励就是刺激需要、引发行为、满足需要、实现目标的一个动力过程。激励是个体与环境相互作用的结果，它是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。领导激励，就是领导者从一定的目标出发，通过一系列的措施和手段来引发人们产生某种动机或愿望，推动激发人们为达到某一目标而采取积极行动的一种领导行为。7.4.1基本概念可见，激励就是刺激需要、引发行为7.4.2激励理论简介1.内容型激励理论需要层次理论马斯洛把人的各种需求归纳为五大基本需求，并按照其重要性和发生先后次序排列成一个五级阶梯如下：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。以上五个层次的需要对于领导者在用人时，提供了一幅清晰的画面。即领导者必须对下属需求层次的提升及其实现的限度有深刻了解，从而有的放矢、分门别类地进行激励活动。7.4.2激励理论简介1.内容型激励理论7.4.2激励理论简介需要层次理论需求层次理论与优势需求理论对激励的启示主要有：

(1)人的需求不能一下子全部满足，因为需求一旦得到满足就丧失了它的激励功能。(2)需求是分层次的，因此领导者要善于开发下属更高层次的需求。(3)激励是没有终点的，领导者应该奉行“连续激励”的原则，使下属的潜能得以递进式的发挥。7.4.2激励理论简介需要层次理论7.4.2激励理论简介双因素理论——赫兹伯格的激励---保健理论赫兹伯格认为，个人与工作的关系是一种基本关系，个人对工作的态度在很大程度上将决定其成败。他曾调查了这样的一个问题：人们想从工作中得到什么。结果表明，人们对工作满意时的回答和对工作不满意时的回答大相径庭。员工倾向于把对工作满意的因素归于自己，而把不满意的因素归于外部和组织。7.4.2激励理论简介双因素理论7.4.2激励理论简介双因素理论——赫兹伯格的激励---保健理论由此可见，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关和截然不同的。赫兹伯格把政策、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。如果领导者想在工作中达到激励下属的目的，就必须强调成就、认可、责任和晋升等激励因素。7.4.2激励理论简介双因素理论7.4.2激励理论简介成就需要理论麦克莱兰德的需要理论区分了三种需要：权力需要、合群（归属）需要、成就需要。他的需要理论提出了如下四点结论：第一，具有较高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。第二，具有较高成就需要的人不一定就是一个优秀的领导者或管理者。第三，合群和权力需要与领导者和管理者的成功有密切关系。第四，激发下属的成就需要是极为有效的激励手段。7.4.2激励理论简介成就需要理论7.4.2激励理论简介2.行为改造型理论（p260-262）3.过程性激励理论期望理论维多克·弗隆姆的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度，以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励而付出更大的努力。期望理论的主要观点如下：第一，个人和环境的组合决定一个人的行为。第二，人们决定他们自己在组织中的行为。第三，不同的人有着不同的需要和目标。第四，人们根据他们对一个假设的行为将导致的期望被满足的程度，做出他们的决定。7.4.2激励理论简介2.行为改造型理论（p260-262）7.4.2激励理论简介公平理论亚当斯认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们会对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系做出判断。对于领导者采说，应该注重公平在激励过程中的影响和作用。领导者应该对分配公平与程序公平都有所兼顾。分配公平即个人间可见的报酬的数量和分配的公平，而程序公平用来确定报酬分配的程序的公平。事实表明，分配公平比程序公平对员工的满意感有更大影响。相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。所以，领导者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。7.4.2激励理论简介公平理论7.4.2激励理论简介目标设置理论

目标设置理论是爱德温·洛克提出的，与德鲁克的目标激励理论有所不同。其主要观点是：第一，具体的、困难的目标比笼统的目标更具有激励作用。第二，目标越困难，绩效水平越高。第三，当人们在朝向目标的过程中其绩效得到及时反馈时，人们会做得更好。第四，员工参与目标设置不一定会产生激励作用。第五，这一理论受到目标承诺、适当的自我效能感和民族文化的影响。

7.4.2激励理论简介目标设置理论

7.4.2激励理论简介4.综合激励模式理论（p268-271）7.3.2激励原则1.实事求是；2.及时适度；3.因人而异；4.社会（条件）允许；5.公平公正；6.追求实效；7.遵纪守法。7.4.2激励理论简介4.综合激励模式理论（p268-2718.行政领导艺术与方法8.1关于领导艺术的一般问题8.1.1领导艺术的涵义

领导艺术是指建立在一定知识、经验基础上的非规范化的有创造性的领导方法、方式、技能等的操作性综合，也就是那些非程序化、非模式化、非定量化的高超的领导技能。领导艺术正是领导者的学识、智慧、才能、胆略、作风、经验等多种因素的综合反映，表现为领导者创造性地灵活运用已经掌握的各种知识和领导方法，具体分析各种复杂因素，妥善解决领导工作中实际问题的综合能力，贯穿于整个领导过程和领导活动的各个方面。8.行政领导艺术与方法8.1.1领导艺术的涵义

领导艺术作为艺术形式之一，也具有艺术的三层含义：第一，领导艺术是来源于实践但又高于一般的领导实践的社会意识形式；第二，领导艺术具有创造性，即它体现领导者的创造性思维，因为在领导活动中往往没有现成的原则做直接依据。第三，真正的领导艺术会给人们带来美感。8.1.1领导艺术的涵义领导艺术作为艺术形式之一8.1.2领导艺术的特征

1.创造性：领导艺术不是对领导科学知识机械地、一般地和简单化地运用，也不是墨守成规、照章办事的产物。它是一种层出不穷、丰富多彩、构思新颖、风格独特的技艺。因此，领导艺术往往能产生奇异的效绩和卓越的成功。

2.机变性：领导艺术不同于一些规范化的领导方法和工作方法那样有严格和固定的程序与模式，它是根据不同的时间、地点和条件，运用已有的经验、知识和判断能力随机应变地采取措施，解决问题。正是这种对随机事件的非模式化、非程序化处理，表现出领导艺术具有机变性的特点。8.1.2领导艺术的特征1.创造性：领导艺术不是对领导科8.1.2领导艺术的特征3.经验性：领导艺术来源于领导者的阅历、知识和经验，是领导实践中的直接经验和间接经验的积累和升华。作为一个领导者，不管其领导艺术如何高超、如何巧妙，总是不可避免地带有经验的痕迹，而且它往往具有一定程度的个人感情色彩，有着难以言传的感染人、吸引人的魅力。4.科学性：领导艺术无论怎样玄妙和高超，它毕竟不是领导者个人的主观臆造，而是领导者的主观能动性与领导活动实践的客观规律性相结合的产物，是有规律可循的。8.1.2领导艺术的特征3.经验性：领导艺术来源于领导者的8.1.2领导艺术的特征5.综合性：领导艺术是贯穿于领导活动过程始终的领导技能，因而也就相应地具有领导活动过程中各个阶段的各种因素的综合性的特点。领导艺术不仅要以领导者的知识和经验作为基础，而且还要以领导者的才能和气质为前提，表现为各种知识和才干等领导素质基于经验的综合运用的能力与技巧。6.实践性：领导艺术具有很强的实践性，这不仅是由于它来源于领导实践，并在领导实践中表现出来，不断地得到检验和发展，而且还因为领导艺术的许多内容，尚处于“只可身教，不可言传”的经验形态。领导艺术只有来源于生活，通过实践的检验，才能形成一种经得起时间考验的艺术。8.1.2领导艺术的特征5.综合性：领导艺术是贯穿于领导活8.1.3领导艺术与领导权术的根本区别1、境界格调天然之别。前者是“阳谋”，真善美。后者是阴谋，假恶丑。2、使用的目的迥然各异。领导权术是为培养一批忠实于自己统治权力的御用官僚。而领导艺术的运用，是为了提高领导效能而采取艺术化的手段和技巧。

3、出发点完全不同。领导权术是为私立为统治阶级和少数人服务的。领导艺术则是为广大公众服务的。8.1.3领导艺术与领导权术的根本区别1、境界格调天然之别。8.1.3领导艺术与领导权术的根本区别4、采取的手段大相径庭。领导权术是帝王将相手中的工具，他们运用“权术”，只讲目的，不讲手段。他们强调手段服从目的，只要能够达到自己的目的，任何手段都是对的。而领导艺术则必须遵循大政方针政策，为解决突出的疑难问题而采取的机动灵活但又合乎规范的措施及技巧，目的与手段向同一。8.1.3领导艺术与领导权术的根本区别4、采取的手段大相径庭8.1.3领导艺术与领导权术的根本区别5、历史的评价自有褒贬。领导权术专搞阴谋诡计，害怕正大光明，和伪诈形影不离。领导权术的施展和传播，破坏了社会的秩序，摧毁了法律的尊严，玩弄了民众的感情，毁坏了政治谋略的名声，损害了健康政治的肌体。而领导艺术的传播和使用，则会给人们解决复杂问题以智慧的技巧和便利的武器。8.1.3领导艺术与领导权术的根本区别5、历史的评价自有褒贬8.2现代行政领导艺术的应用8.2.1创造优秀团队的艺术确定共享价值观描绘远景，明确目标尊重个性，寻找共同点建立透明式的信任关系充分授权，勇于担责以人为本，发掘潜能8.2现代行政领导艺术的应用8.2.1创造优秀团队的艺术8.2.2引导非正式群体的艺术非正式群体即正式群体中的成员为了满足各自需要而建立的超越职务关系的群体。

1、联络感情，支持活动2、做好“领袖”人物的工作3、保持与非正式群体的信息沟通4、发挥非正式群体的突击作用5、引导非正式群体提高素质8.2.2引导非正式群体的艺术非正式群体即正式群体中的成员为8.2.3领导沟通的艺术沟通就是领导主体为实现领导目标而上下左右互通信息、交换情况以求得思想认识上统一和行动上相互呼应配合的内务性保障活动。具体而言，沟通的功能主要有三个方面：加深理解、增进感情、统一认识。善于倾听，时机得当，环境适宜，情绪镇定，不吝赞许，开拓渠道，积极诚恳，方式灵活。8.2.3领导沟通的艺术沟通就是领导主体为实现领导目标而上下8.2.3领导协调的艺术协调的含义与作用协调是领导主体为了更好地实现领导目标而采取不同的方法和手段协同各方面的力量和步调以达到相互配合、形成最大合力和支持力的具体过程。它能消除同一社会系统内的各种“杂音”和“乱步”，能够减少或消除行动上的紊乱和矛盾，能够为领导工作的顺利开展和成功创造良好的环境。在实践过程中，协调是领导职能实现的重要条件，同时也是提高领导工作效率的重要保证。

8.2.3领导协调的艺术协调的含义与作用协调要领对上级：主动接近，寻求支持；换位思考，体谅理解；勇挑重担，分忧解难。对下级：虚怀若谷、以诚相待、循循善诱、刚柔相济、朴实无华、因势利导、坚定有力。对同级：互相尊重，友好合作；顾全大局，分工协作；积极诚恳，增进感情。8.2.3领导协调的艺术协调要领8.2.3领导协调的艺术8.3.1领导方法的含义和特点

1.含义领导方法是领导主体在特定的领导理论指导下和特定的领导环境中为实现领导目标、履行领导职能而采取的一系列办法、具体对策和技巧的总和。从广义上说，领导方法不仅包括领导者个人的思想方法和工作方法，而且包括特定使用的工具如政策、法令、规章、制度、会议、道德规范等上层建筑的有关范畴。如调查研究方法、群众路线方法、主持会议的方法等。8.3行政领导方法8.3.1领导方法的含义和特点8.3行政领导方法2.领导方法的特点（1）目的性

领导目的决定了领导方法性质、特点、功能的有效性，而领导方法的性质、特点和功能又决定了领导目的的限度。（2）程序性

领导方法的程序性在于它不是人们主观上的任意规定，而是受领导活动的客观规律制约的。（3）层次性

领导方法的层次性，是指领导方法的适用范围和作用的差别。8.3.1领导方法的含义和特点2.领导方法的特点8.3.1领导方法的含义和特点1.行政程序优化法国外行政学者一般用“六何追问法”或“六w法”进行工作程序分析，简化行政程序。（1）何事（What）。即做什么事？实际情况如何？此步骤是否妥当必要？有没有遗漏必要的工作？其目的何在？能否达到目的？（2）为何（Why）为何采取这一程序达到这一目的？减少这道程序与目的是否可行？省去后会有什么影响和结果？（3）何地（Where）。这一步骤应在什么地方进行？为什么要在那个地方完成？换一个地方或调整人员、设备等是否更好？能否节约时间空间并取得最佳效益？8.3.2最基本的领导方法1.行政程序优化法8.3.2最基本的领导方法1.行政程序优化法（4）何时（When）。此项工作什么时候进行更何时，为何必须在此时做？提前或推后去做是否效果更好？（5）何人（Who）。此项工作什么人完成更合适？为什么必须由这个人去做？别人去做是否更有效？（6）何法（How）。这项工作用什么方法去做更好？为什么用此种办法去做？换不同方法、设备和手段是否更合适？如何使现有工作更容易完成？8.3.2最基本的领导方法1.行政程序优化法8.3.2最基本的领导方法2.调查研究方法第一，会议调查第二，全面调查第三，抽样调查第四，典型调查第五，重点调查8.3.2最基本的领导方法2.调查研究方法8.3.2最基本的领导方法1.基本类型按权力控制程度可分为集权式、分权式、均权式按领导者的管理重点可分为重事式、重人式、人事并重式。按领导作风可分为专断式、民主式、放任式。8.3.3现代行政领导的行为方式

（作风风格）1.基本类型8.3.3现代行政领导的行为方式

（作风风格）1.利克特的领导模式理论——行为论美国密执安大学伦西斯·利克特教授对领导者的领导类型和作风进行了三十多年的研究，他认为有效的管理者应当面向下属开展工作，及时与下属沟通信息，从而使组织中的全体成员建立团结一致、互相支持的关系。这是一种有效的管理方式，为此，利克特假设了四种管理方式：“专权——命令”方式（剥夺式集权）“温和——命令”方式（仁慈式集权）“商议——讨论”方式（协商式民主）“集体参与”方式（参与式民主）8.3.3现代西方领导方式的理论1.利克特的领导模式理论——行为论8.3.3现代西方领导方式2.领导行为四分图理论——行为论上世纪40年代末期在俄亥俄州立大学进行的研究，研究者希望确认领导者行为的独立维度，他们收集了大量的下属对领导行为的描述，开始时列出了1000多个因素，最后归纳出两大类，并相互组合成4种领导方式。认为“双高”最佳。8.3.3现代西方领导方式的理论2.领导行为四分图理论——行为论8.3.3现代西方领导方式的8.3.3现代西方领导方式的理论高关心人低高“关心人”低“工作组织”低“关心人”低“工作组织”高“关心人”高“工作组织”低“关心人”高“工作组织”低关心组织高8.3.3现代西方领导方式的理论高关心人8.3.3现代西方领导方式的理论3.领导方格图理论——行为论1964年，美国德克萨斯大学布莱克和莫顿二人发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论，充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与定规维度以及密歇根大学的员工取向和生产取向维度，用来衡量领导者对员工与生产的关心程度。8.3.3现代西方领导方式的理论3.领导方格图理论——行为论8.3.3现代西方领导方式的理论91.99.987655.543211.19.1123456789关心人低低高关心生产高8.3.3现代西方领导方式的理论91.99.987655.58.3.3现代西方领导方式的理论1.1为贫乏型、1.9为乡村俱乐部型、9.1为任务型、9.9为团队型、5.5为中间型8.3.3现代西方领导方式的理论1.1为贫乏型、1.9为乡8.3.3现代西方领导方式的理论4.情景领导理论（领导生命周期理论）——权变论美国管理学家俄亥俄州立大学科曼首先提出，后经赫西和布兰查德发展形成。认为领导的有效性取决于工作行为、关系行为和下属的成熟程度。由工作行为和关系行为相组合形成四种领导方式：(1)高工作低关系——命令式（指示、告知）(2)高工作高关系——说服式（推销、教练）(3)低工作高关系——参与式(4)低工作低关系——授权式8.3.3现代西方领导方式的理论4.情景领导理论（领导生命周8.3.3现代西方领导方式的理论下属的成熟程度由工作成熟度、心理成熟度两个方面构成。★分为四个等级:不成熟R1稍成熟R2较成熟R3成熟R4◆随着下属成熟程度的提高，领导者应相应地改变自己的领导方式。8.3.3现代西方领导方式的理论下属的成熟程度由工作成熟度、8.3.3现代西方领导方式的理论由于R1水平的员工对工作完全没有准备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。否则，会使被领导者产生误解，认为领导者容忍或接受不佳表现，甚至会鼓励不佳表现。而被领导者由于对工作不熟悉，技能不足，既不掌握窍门，又提不出创见，过多地让其参与决策，反而会造成他们的惶恐不安，甚至增加思想负担。比较合适的做法是进行少量的沟通，这种沟通以促进被领导者对工作指令的理解为目的。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。因为领导者需要做出详细的指示，所以又称为“告知式”，接近于通常所说的命令式。

8.3.3现代西方领导方式的理论由于R1水平的员工对工作完全8.3.3现代西方领导方式的理论对于处于R2水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力不足，领导者要有较多的工作指导。而且该阶段的被领导者自我状态很好，有积极参与决策的愿望或对工作充满信心，具有这种信念的员工，一般都比较反感直接的命令，领导者必须要给他们以支持或鼓励，否则会让他们产生挫折感，认为得不到信任。这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受，因此可称作“推销式”。由于领导者要有全面的指导，又称为“教练式”。8.3.3现代西方领导方式的理论对于处于R2水平的员工，他们8.3.3现代西方领导方式的理论处于R3水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心和动机。他们不需要大量的有关工作的指导和指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。这一阶段的领导风格是低工作高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。这种方式强调部下的参与，所以称之为“参与式”。8.3.3现代西方领导方式的理论处于R3水平的员工具备足够的8.3.3现代西方领导方式的理论达到R4水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的员工，领导基本上可以放手，无为而治。在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能可能远胜过领导者，他们不需要什么指导或指令，并且他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者对他们要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作低关系行为。由于领导者对这类员工要给予充分的信任，决策权与执行权都会下移，所以称为“授权式”。8.3.3现代西方领导方式的理论达到R4水平的员工有足够的能领导生命周期图高关系支持行为

低低工作指导行为高

成熟不成熟R4R3R2R1高下属的成熟程度低低工作低关系授权式低工作高关系高工作高关系高工作低关系参与式说服式命令式领导生命周期图高关系支持行为低低8.3.3现代西方领导方式的理论5.领导连续带理论(领导方式连续体)——权变论

领导连续带理论是由美国管理学家罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·H·施密特1958年提出来的。在专制独裁型和民主参与型两种极端领导方式中间，存在着许多种过渡型领导方式。领导者选择领导方式时，应当主要考虑以下三方面的条件：①领导者方面的条件②下属方面的条件③组织环境方面的条件

8.3.3现代西方领导方式的理论5.领导连续带理论(领领导行为的连续统一体独裁民主领导者运用职权下属的自由权以领导者为中心以下属为中心一切决策由领导者作出并向下属宣布领导者向下属推销自己的决领导者提出决策并允许下属提出问题领导者提出初步决策并允许下属提出修改意见领导者提出问题，听取下属意见然后决策领导者明确界限和要求由下属作出决策领导者授权下属在一定范围内自行识别问题和作出决策领导行为的连续统一体独裁民主领导者运用职权下属的9.行政领导效能与发展P313-346参考课本相关内容。此处讲述的内容比课本简洁、通俗，并略有出入。请认真思考、比较。9.行政领导效能与发展P313-3469.1行政领导领导效能及其内容

9.1.1领导效能的含义

领导效能是评价领导活动有效性的基本维度，它是指组织中的领导者实施领导活动的目标和现实绩效之间的接近程度，它反映为领导活动进行的状态和结果。这一概念忽略了过程和手段的伦理取向，所以必须加以注意。9.1行政领导领导效能及其内容9.1.1领导效能的含义9.1.1领导效能的含义

从通俗的意义上来说，效能是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体，可以用公式表示为：效能＝目标×效率，即组织目标和效率之间的乘积。从此公式可以看出，效能取决于两个因素，一是组织目标，二是工作效率。只有目标方向正确，工作效率高，才会产生高的效能。9.1.1领导效能的含义从通俗的意义上来说，效能9.1.1领导效能的含义

领导效能是衡量领导者履行其职责的领导能力、领导水平、领导方法和领导艺术的综合性标准，即达成组织目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。“如果一个企业运转不灵了，我们要去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人。”——德鲁克9.1.1领导效能的含义领导效能是衡量领导者履行9.1.1领导效能的含义行政领导效能的特征（p314-315）9.1.1领导效能的含义行政领导效能的特征（p314-3159.1.2行政领导效能的类型宏观效能——1.政治效能执政集团的政治理念、方针政策、法律法规。2.经济效能区域内的经济政策、经济发展、民众的经济生活等。3.文化效能辖区内的意识形态、文化事业、文化生活、精神素质等。9.1.2行政领导效能的类型宏观效能——9.1.2行政领导效能的类型4.社会效能治安、福利、环境、卫生、教育等。微观效能——1.办事效能日常的决策、指挥、组织、协调、沟通等。2.用人效能人才选用的科学性、有效性。3.时间效能单位时间内完成的工作量。9.1.2行政领导效能的类型4.社会效能9.2行政领导效能的评估行政领导效能评估：特定的评估主体根据一定的标准和原则，按照一定的程序、方法，对行政领导者实施行政领导活动的能力与效果进行综合测试与评价的过程。9.2.1领导效能评估的意义1.衡量行政领导活动的客观尺度

2.提高行政领导水平的强大动力3.使用行政领导者的科学依据4.监督行政领导者履职的重要手段9.2行政领导效能的评估行政领导效能评估：特定的评估主体根据9.2.2领导效能评估的原则1.民主参与原则

一般而言，下属和其他被作用的主体的评价价值最大。因此，要保证测评结果的客观准确，必须充分体现测评过程中的民主参与。首先，领导效能的测评过程要尽可能赋予下属和其他被作用主体的意见以较高权重，让他们广泛积极地参与测评的过程。其次，领导效能的测评过程要充分接受广大被作用对象的监督。9.2.2领导效能评估的原则1.民主参与原则

9.2.2领导效能评估的原则2．适度集中原则

有效的效能评估应是充分民主与适当集中的统一。首先，公众的意见并非一致的整体，为使公众的反馈意见进一步明晰化，需要一个收集各个方面信息并做出初步归纳，而这意味着要进行必要的集中。其次，领导者在决策与行动过程中要处理方方面面的利益吁求，常常面对局部利益与整体利益、长远利益与暂时利益之间的平衡与选择，而公众作为直接受作用对象，代表着一个方面的效能评价的视角，但是要做出全面的评估，还需要来自上级的“居高临下”的评估与之相结合。9.2.2领导效能评估的原则2．适度集中原则

9.2.2领导效能评估的原则3．重视实绩原则

首先，有利于激励行政领导者在管理活动中更加注重效率与效益的结合，形成扎实进取的工作作风。改变“不求有功、但求无过”的求稳心态，树立“无功即是过”的新观念。其次，有利于避免或减少评估过程中的主观性与随意性，使评估建立在一个客观可操作的基础之上。行政领导者的行为所引起的客观变化是可以测度的，通过客观地把握其所做贡献的内容与质量，掌握相关的资料与数据，就能够看出实绩，从而对领导者的工作效能做出客观的评价。9.2.2领导效能评估的原则3．重视实绩原则

9.2.2领导效能评估的原则4．独立客观原则

也就是说，应当使评估的程序做到尽可能独立，而评估的结果尽可能客观。为此，应当尽量做到测评过程的程序化与制度化，形成相应的科学的考核规程与考核准则。使考评不因少数个人的意志而改变。

9.2.2领导效能评估的原则4．独立客观原则

9.2.2领导效能评估的原则5.全方位评价原则应当做到“六要”：一要从“硬指标”与“软任务”的成果上检验效能；二要从个人实绩与集体实绩的区分上看待效能；三要从局部利益与全局利益的关系上透视效能；四要从当前和长远的结合上考核效能；五要从客观条件与主观努力的程度上把握效能；六要从成绩和失误的识别上洞察效能。9.2.2领导效能评估的原则5.全方位评价原则9.2.3领导效能评估的方法1．群众评议法

即通过调查研究、民意测验等方法来进行。调查研究法是由上级有关部门，通过各种方式，例如走访、座谈、实地了解等，密切与被领导对象进行接触，对领导者的工作表现与工作绩效进行测评的评议方式。民意测验法是在现代社会中得到广泛运用的一种测评方法，包括投票法、问卷法等。9.2.3领导效能评估的方法1．群众评议法9.2.3领导效能评估的方法2．目标测评法

是指事先确立领导活动所要实现的目标体系，然后依据此体系检查领导者工作的完成情况，从而评定领导活动绩效的方法。可分为两个阶段。第一阶段是领导与管理目标的确定。目标可以被分为若干不同的层次，既包括全局性与长远性的目标，也包括局部性与操作性的指标。第二阶段是对照目标体系进行的测评。测评既可以由测评主体来单独进行，也可以采取民主参与的方式，让群众对领导者的工作绩效进行评估，还可以采取领导者述职的方式，由被测评人将在职期间的工作表现与问题对照目标进行汇报。9.2.3领导效能评估的方法2．目标测评法

9.2.3领导效能评估的方法3．定量测评法是指依据领导活动的各个方面的量化表现，运用统计方法对领导效能进行相对精确的测度。用较为现实的眼光来看，领导活动是一种资源聚合与分配的过程，这个过程会引起作用对象在各个方面的改变，而这种改变的程度与性质在许多时候能够以定量的方式加以测度。运用定量测评的方法能够比较客观全面地对领导活动的绩效进行评估。但是，在运用定量评估的同时也要注意，定量方法的运用必须建立在对领导活动的本质和基本倾向具有清楚认识的基础上，定量分析应当与定性判断良好地结合。9.2.3领导效能评估的方法3．定量测评法9.2.3领导效能评估的方法5．模拟测评法

领导效能的考评往往会遇到领导者个人贡献与组织整体所起的作用之间难以区分的问题，而模拟测评法对解决这个问题很有益处。所谓模拟测评法，是指把被考评者置于一个模拟的工作环境中，要求他按照给定的前提要求进行模拟操作，观察他的心理反应和行为表现，以测度其领导能力。这种方法首先在企业管理人员的选拔中得到广泛应用，之后在公共组织中也大量引入了这种测评方式。9.2.3领导效能评估的方法5．模拟测评法

9.2.3领导效能评估的方法模拟情景测试的方法大体上有以下几种。

(1)案例分析与处理。由考评主体向被考评者提供一个具体的领导案例，要求其模拟处理其中涉及到的某些领导问题，以观察把握其在各个方面的能力。

(2)小组讨论。5-6名被测试者被编成一个小组，以无主持人的方式进行讨论。这个小组被