培训课程体系

怎样打造公司自己的培训课程系统一、成立公司自己的培训课程系统势在必行无数事实证明，对公司最有价值，最能带来人员技术素质迅速提高的培训教材，莫过于公司自己的经验教训，公司职工在实践中探索体验出来的智慧结晶才是公司最好的教科书。这样的培训内容，不单让职工感想深，记得牢，用得着,促进人员迅速成长，并且公司也能不停形成自己的知识累积，健全自己的知识系统。但问题是，很多公司并无形成自己的知识累积系统。公司当前广泛对职工培训都很重视,也愿意为职工成长做投资,但是,当职工个人能力获得提高后一旦走开公司另谋发展,保存任职工个人身上的个体知识智慧，没法转变形成公司共同的经验。一个销售精英走了，他的知识经验也跟着带走，好多宝贵的经验资源跟着失传，公司和新的人员还需要从头花销大批的时间精力再培训再探索再提升，循环往复，公司知识没法迅速复制传承,有些公司所以对培训失掉信心,甚至对培训产生悲观反抗心理。那么，公司用什么方法能够将个人知识转变为公司智慧,进而成立公司自己的知识系统，真切打造属于自己的造血系统,这是很多公司共同关怀的话题。二、培训课程系统开发整体思路课程系统的开发要联合公司整体发展战略、发展阶段以及人力资源规划系统的整体要求进行，在系统的岗位剖析以及鉴于岗位素质模型的基础上睁开，依据不同的能力层次及专业、岗位需求设计培训课程构造，成立从岗位到能力到课程的培训课程库。在课程系统构成上,往常有四种模式,大家能够依据公司实质状况选择:一是岗位型,这类模式是针对详细的岗位而设定的，相对而言工作量比较大，合适公司发展早期，岗位层级相对精简时采纳，让各岗位很清楚自己在这个岗位层级所要接受的培训课程，荣膺到上司时需要学习哪些课程，所以针对性强。采纳这类模式要特别注意的是，在设置课程系统时不要只限制在岗位技术层面，对职工综合素质提高方面的课程也要特别关注。二是职能型。这类课程模式是针对工作职能进行区分的，关于规模比较大、拥有多家子公司、分公司和事业部的公司公司，这类模式比较合用，这样能够最大限度的整合不同业务种类不同的课程类型。比方，把职能种类整合成产品研发类、商品企划类、营销类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采买供给类、操作技术类、职业素质类、销售业务类、渠道拓展类、财务管理类等。采纳这类方式要注意的是各职能之间以及部门之间课程的均衡，在设置通用课程的同时，要留神岗位素质个体差别要求。三是部门型。针对部门设定课程，这类模式关于规模小的公司能够采纳，能够让每个部门对本部门的惯例课程了如指掌，同时采纳这类模式时要注意联合各岗位职能细分的特点，对岗位技术层面要加以关注。四是开发型。这类模式是联合人力资源开发的角度，针对职工职业发展规划路线来设置课程，主要分为开发四阶段：新职工培训课程，职工基础岗位技术培训课程，岗位技术提高培训课程，职工个人成长培训课程。此课程系统主要依照矩阵模型建立，主要把全部的职位区分为高、中和基层三个层次的课程。有益于公司人材培养的构造化，令人力资源不停增值。三、成立培训课程库的实行步骤和方法第一步：成立专班----领导挂帅，系统协作，全员参加此刻公司广泛存在一种误区，以为开发整理公司内部的培训课程这项工作，是人力资源部门的事情，有的甚至只依靠一个小小的培训专员去达成，这是不现实并且是不太可能的。成立合适公司自己的培训课程系统，是一个错乱系统的工程，也是个长久性的工程，特别是在系统成立的早期，要波及全部岗位全部职工层级,需要协调公司各方面资源来达成。绝对不是某一个部门或许是个别专员能够独自达成的，而是个典型的一把手工程，需要公司领导亲身出马，成立特意的项目组这是做好该工作的前提。1、专班职责：对成立公司培训课程系统项目进行一致管理，对知识提炼和培训课程系统成立的流程、标准、形式、人员分配、时间结点控制等一致协调并供给必需的技术支持，对出现的问题集中办理。同时，经过项目小组的形式，整合资源，调换有关人员特别是各岗位的精英充分参加，惹起大家对培训课程系统的高度关注和重视，推动培训课程系统顺利进行。2、人员构成：一般由公司老总亲身挂帅，各部门、系统负责人亲身参加，包含人力资源部人员、各分管副总、部门经理、业务骨干精英、内部讲课老师等，同时要特别引入行业内专家顾问加入到项目组，加强培训课程系统的前瞻性和发展性。自然，在公司初步试点提炼知识时，项目小组人员能够精简，等构造清楚需要实质性知识内容提炼的时候再逐渐依据工作进展状况合时扩大人员范围。3、人员分工：公司老总主要掌控整个项目方向，并供给资源，对重要事项进行决议，对最后结果进行查收。人力资源部主假如牵头组织，负责成立培训课程系统过程中大的事项安排和平时事务性工作，并供给必需的技术培训支持。包含会议组织，岗位剖析、岗位素质模型、项目管理等必需技术的培训，课程系统模式以及课程基本框架构造确实定，要点岗位知识提炼的推动，培训手册的编写敦促，问题协调办理等工作内容。分管副总、部门经理和业务骨干负责对本部门、本系统的知识内容进行提炼、总结和完美。是提炼专项知识和编写本系统、部门培训课程的主力军。外面专家、顾问主要起顾问和指导作用。一些要点性课程提炼，如营销、生产、技术等课程，有外面有关专家或咨询顾问参加项目小组中，知识经验就能发掘得更为深入、专业。特别是在岗位剖析以及岗位素质模型以及技术知识点的提炼环节，当前大多服饰公司在这些板块相对照较单薄，假如借助专家的力量，会起到事半功倍的成效。此外，公司一般职工在对培训课程知识的增补改正完美的过程中，也起着必定的作用，项目组能够依据需要合时分配资源。第二步：知识素材清点---发掘历史，清点智慧，分类整理公司不论规模大小，都拥有自己属于自己的文化和历史，需要累积和培训的素材也特别多。要从哪里下手进行整理，这就需要项目小组第一进行知识清点以后，共同议论确立。1、范围：只需与公司经营管理有关、对公司实用的知识（经验教训），都需要总结和提炼。不单要清点本公司的知识成就，更要对同行、敌手及外界优异的成就进行整合。2、类型：知识素材的梳理要依据公司所采纳的知识系统模式进行归类整理，比方：流程标准---各项业务的工作流程、规范标准、注意事项等资料文案---各项工作文档资料、业务记录档案、客户资料等历史事件---公司重要事件、内部经验、教训事故专有技术---公司特有的研发成就、专有技术，以及特有的核心能力等。行业经验---同行、同种类公司、其余种类公司值得借鉴的经验教训社会成就---如社会中的优异的培训类光盘，培训类书本、教材等3、提示：知识梳理是对公司知识文化的一次发掘和提高，是一个很仔细的环节，也是公司文化的一次积淀和总结，需要一个漫长的过程，再加上内容特别错乱，自然，要注意公司不同于学校，只需适应公司培训发展的实质需要，逐渐完美就行，要点是要适用好用并且实时，所以必定要分清轻重缓急，要点打破。对公司核心知识进行要点提炼总结，特别是对那些经过培训能够鼎力提高人员生产力或竞争优势的要点部门或要点岗位知识，需要优先要点提炼总结。这主要包含采买、研发、生产、营销、渠道保护等业务部门和岗位。对不太重要或不太紧迫的岗位能够随后逐渐完美资料，如行政后勤部门的课程。通用性强的岗位培训资料，如财务知识、信息化管理等，可直接从外面购置。4、工具分享：公司事例索引表这个表格是我们在对公司事例进行归类整理常常用的，假如公司在网络信息化管理方面有条件的话，也能够把这些资料和事例归类整理在网络文档里，一致格式，由各部门在表格中按要求进行归类整理，一是便于查寻，二是实现共享，三是为培训课程系统供给了大批真切的事例基础和知识累积。序号类型事例名称要点字内容概要1公司发展类2个人成长类3生产类4管理类5营销类6服务类7第三步：提炼要点知识–-理论、实践、将来发展意识的一致在本地公司不停去找寻现代化发展的进度中，假如理论离开了实践，将是语言的巨人，行动的矮子；假如实践得不到有效提炼，将是资源的浪费，品牌的贬值，假如没有着眼于将来的发展意识，面对强烈的竞争，将会出现兵马“先”动而粮草“未”行，势必给公司发展造成隐患。所以，在提炼要点知识时，要兼备理论、实践、将来发展意识的一致交融。经过清点，在确立了要点部门、岗位知识后，就需要项目小组集中对要点岗位和部门进行要点知识技术点的提炼。要点知识技术点的提炼主要经过脑筋风暴的形式进行。一般由人力资源部人员主持，项目小组人员一同商讨，大家针对某岗位需要的知识畅所欲言，在一种开放的议论氛围中，让参加者充散发布各自的建议，先做加法，互相增补完美，进行脑力激荡，激发团队智慧，集思广益。而后再做减法，提炼智慧精髓，逐渐确立成稿。自然，为了提高效率效能，项目小组的人员其实不是固定的，也其实不要求全部成员都要全程参加，只有提炼到各自有关的部门和岗位知识的时候，该系统分管副总、部门经理、业务骨干人员都要参加，而其余部门人员能够据情出席。但是，有一点要特别注意，在提炼某部门岗位知识的时候，它的上下游部门岗位的人员也需要参加，如议论营销人员需要的知识，研发部门、企划部门、客服部门等相关系的部门岗位就要参加，以便他们提出对该部门人员的知识技术要求。在提炼形式上，要依照岗位知识技术要求，确立培训课程模版或框架。模版或框架标准一般先由人力资源部人员确立初步标准，大家议论改正经过，而后依照这些培训模版框架填写内容。往常而言，岗位培训课程框架或模板一般需要依据岗位说明书、岗位作业流程确立。同时，往常能够把培训课程内容分红以下几类进行整理：岗位主要职责、岗位作业流程、需要具备的态度知识和技术、常有的问题及防备措施、经验与技巧分享等。而后在每大类里面再连续细分各个独立的小类，直到不可以细分为止。这样知识的主次构造、要点环节都有了，形成了整个培训课程的框架，在这个框架的基础上，大家再往里逐渐填写内容。事例：管理类课程系统（部分）管理模块能力素质（示例）课程名称（示例）自我发展目标管理、时间管理、情绪管理自我管理学习能力思想导图训练、高效强人士的八个习惯发展别人绩效教练、职工培训指导管理者的十项技术训练职工管理管理能力优异督导必修的十门功课怎样采纳育留人执行力教练团队建设怎样建设高效团队团队管理团队情商管理公司经营战略规划战略思想超越性思想训练九型人品剖析关系管理人际理解、交流人际交流技巧不同岗位的培训课程的简繁程度其实不同样，要依据各岗位人员实质需要而确立。一般来说，要点岗位的培训课程内容要丰富详尽些，而辅助性岗位的培训课程就能够简单些。岗位内部各详细知识也不可以视同一律，要点流程的知识或许人员简单出问题的知识能够详尽提炼，并尽可能流程化、规范化、图表化。如顾客投诉办理技巧；而辅助流程知识或人员简单掌握的知识能够简单，如回款流程等。事例：顾客直接投诉的办理步骤图操作指南：没有争辩就没有高论。知识提炼议论的过程，是一个集思广益，思想智慧碰撞的过程。在议论过程中，大家依照职位说明书、作业指导书、岗位任职条件、岗位技术要求等逐个分解提炼总结，这时常常会畅所欲言，天马行空，出现跑题、纠葛细节甚至强烈争执的状况，这时就需要人力资源部人员和部门负责人员控制好议论的节奏和方向，稳固次序。议论过程需要由专人进行记录打印，形成议论记录文档，而后大家以这样的文档为基础连续改正完美，这样在议论的过程中出现频频的论证和改正是常有的事情。而电脑和投影仪的运用能够大大方便议论的效率，因为能够把议论的过程文稿直接投放在墙上让大家现场改正。一个岗位的培训课程确立也不是一次议论就能达成的，常常需要数次、数天甚至更长的时间。此中还会出现频频，如在后一个知识议论中，常常会发现前一个知识的不足，这时就要回头增补完美。这就需要参加的项目小组人员做好长久战的准备。特别提示：在岗位知识提炼的过程中，一定本着对岗不对人的思想，一定是针对岗位标准要求提炼所需知识，而不要被当前本岗位任职人员的行为能力所影响。第四步：“四化”完美培训手册---文字化、流程化、音像化、标准化岗位培训知识的草稿框架达成后，这时，岗位培训课程还没有达成。还需要把培训草稿经过手册、内部网络、邮件等形式，宣布给大家，让没有参加的人员进行议论，提取建议，尽可能把培训课程增补完美。把大家新的改正建议增补完美，项目小组审查通事后，培训课程就能定稿了，这时能够经过手册、电子文档、录音、录像等形式，把岗位知识尽可能用文字化、音频化、视频化、图像化等方式进行标准规范，把理论知识转变为可看、可听、可感觉的行为标准流程，只有这样才是复制传承的基础，这才是公司知识累积的可贵资料。经过图文并茂的光盘、视频资料或许内部网站上的共享文档，这些都是学习型公司的典型做法。此中培训手册因为便于携带，制作简单等长处，就成了培训课程的主要载体。事例：某服饰品牌公司店长培训手册内容框架第一部分读懂公司文化一、公司文化的功能二、公司文化的表现三、公司文化的目标四、店长怎样指引职工实现公司文化目标第二部分读懂服务的品牌一、品牌与品牌定位二、产品定位三、服务特点定位第三部分店长工作职责一、店长角色的定位二、店长应担当的工作职责三、店长平时工作的要点四、店长应有的权益第四部分人员管理一、人员管理的内容及要点二、职工的培训与指导三、职工绩效考评与激励第五部分货物管理一、服饰资料基础知识二、货物的数目控制和调整三、货物的陈设展现四、货物的系统存控制五、货物的清点第六部分卖场管理一、店面布局二、平时销售活动三、促销活动规划的实行四、商铺的资讯管理五、卖场安全管理与防损第七部分服务管理一、人性化设计服务二、商品服务三、人员服务四、不同种类顾客的心理差别五、对顾客投诉的办理第八部分优异店长应具备的基本素质一、全面的管理才能二、优异的交流技术三、职业化修养四、自我管理能力第五步：提炼模式推行---一致模板、加强培训、逐渐推行要点岗位、部门的培训课程资料定稿后，人力资源部人员对教材进行格式统一，并依照部门、种类等一致编号归档，形成标准化的培训资料。而后代力资源部就把这些标准化的教材以及议论的过程方法等形成模板和样本，向其余部门进行培训指导并逐渐推行，其余部门也成立项目小组，把这个总结提炼的流程从头走一遍，这样各个部门的培训课程就能完美起来，整个公司的培训课程系统就逐渐成立起来。四、成立公司培训课程系统的注意事项（一）“本地化”改造和知识转变在培训课程的编写过程中，对外面培训教材的引入和消化汲取特别重要。同时必定要对这些知识进行“本地化”改造和知识转变，使本公司人员更简单接受。本地化改造主要由有关部门经理或业务骨干人员实行，他们依据本公司实质状况，对教材内容进行改写或丰富化，加入本公司的实质运行状况、操作原理、有关事例等，这样，就把外面教材有效的揉进本公司的培训课程系统中，让公司的培训课程能内外联合，更有实质意义和针对性，对职工和公司都更有价值。（二）实时提炼更新知识的更新日异月新，公司发展瞬间万变，公司培训课程系统重要跟时代和公司发展的步伐实时更新，汇小流而成江海，积跬步而至千里，作为公司人力资源部要由专人负责对公司知识进行管理，把公司人员的最新经验总结迅速形成标准化文件，公司人员的知识经验也就会与时俱进。在培训课程平时完美和累积中，人力资源部主要起敦促作用，按期敦促部门人员进行课程的更新和知识的采集。部门经理和业务精英是平时知识完美和累积的主要力量，需要常常关注，真切起到公司知识专项小构成员的作用，把知识累积列入到自己的平时工作日程中间。详细分工参照以下：公司知详细负责要求识类型公司/部波及部门经理起要求在发生办理完成一周内达成。资料门重要事件草，人力资源部一致齐备，尽可能供给文字、图片、音像资料。（成功或失整理归档，必需时团败）的事例分队共享析职工工详细操作人员执各部门按期递交资料（如：周、月会工作业绩提高笔分享或由专员辅助作总结剖析），包含本部门成功经验做法和的经验分享记录，部门经理指导，失败事例剖析，此后改良建议等。与教训总结纳入部门经理目标管理中公司重人力资源部组织要求画面清楚，音质优异，要尽可能录要内训及重录像分享，以备学习编为光盘永远保存。大活动执行查核和复习观摩外派学学习人员负责整习理分享，人力资源部敦促，有关部门辅助执行。

要求外派学习者在学完两周内时间内，将出门所学整理并转变为课程PPT，给有关人员进行分享学习，拟订学致使用计划并执行，同时，原始培训教材资料纳入公司知识系统保存。（三）公司文化保障1、创建分享文化：公司的经验累积成立在公司内部优异的分享和共享文化基础上。这就需要管理者言传身教，踊跃向部下教授自己的经验，真切关注职工个人成长，利用各种各种的方式激励和指引团队成员翻高兴扉，创建优异的团队学习的氛围，比方：坚持召开晨、夕会，并提高会议质量，利用会议交流的机遇激励表现优异、业绩突出的职工分享经验；坚持对晨、夕会进行记录；坚持对关键岗位进行要点事件记录；坚持填写“商铺成长日记”中“每天卖场出色故事分享”的工作；合时组织优异职工进行成就报告或许演讲。。。这些都是我们在日常管理中能够常常运用的特别好的方法，与日俱增，与日俱增，培养职工在实践中总结提高的能力，在事例中学习精髓，在经验中追求规律，长此以往，这些点点滴滴的知识累积就会绽开出团队智慧的奇葩。2、领导体制健全。公司知识系统的成立是一个没有终结的工作，需要公司历代领导人共同关注的重要工作，假如没有核心领导的高度重视和支持，公司的培训课程系统很可能就会流于形式甚至会半途流产！3、健全人力资源管理系统。公司培训课程系统不过大人力资源管理系统当中的一个模块，需要一个规范健全的人力资源管理平台做支持。比方成立团队学习制度能够推动共享的达成，将知识系统的成立与绩效查核相联合，把课程研修与职工荣膺交融，健全内部培训师系统是保证培训课程系统迅速发展的源动力，把分享知识、开发编写培训课程的质量作为内部培训师的重要观察项等方式都是完美课程系统的重要保障，只有人力资源系统各个模块系统交融，才能够保证此项工作的健康发展。ICBC培训与发展一、专业化、规范化的人力资源培训系统：中国工商银行的发展是鉴于侧重人的素质提高的可连续的发展，“人材为本，教育兴行”是工行长久坚持的经营准则。多年来，工行向来致力于建立开放型、多元化、高效率的学习培训系统，踊跃为全体职工供给灵巧多样的学习培训机遇，使每一位职工在最大限度地知足公司整体发展战略需要的同时，个人价值也能获得充分的表现和尊敬，达到银行绩效改良与个人职业发展共赢的目标。（一）以岗位胜任能力为基础的培训系统当前工商银行已基本成立起以岗位胜任能力为基础、互相关系、形成梯次的培训序列，主要包含新职工入行培训、岗位资格培训、职务荣膺培训等，以此来指引和促进职工有计划、有目的地参加到职业生涯计划和发展所需要的各种培训活动中间。该培训序列覆盖了工行全部层级和岗位，完好反应了职工在个人职业生涯的不同发展阶段对岗位能力、素质和知识的要求。与之相适应，工行正在设计开发分业务、职种与岗位层级的知识技术标准和培训课程系统，每一位职工在上岗前将达成岗位规定课程的学习培训，并随业务的发展接受连续不停的后续培训，把职工纳入到有序培养、能力逐级提高的轨道。（二）布局合理、优势互补的培训网络金融培训学校向来是工商银行睁开职工培训的主要渠道。当前，工商银行共拥有长春、杭州两所总行直属金融研修学院，以及33所一级分行所属培训基地。经过引入ISO10015国际培训质量管理标准，工行在各院校中基本成立起了科学、一致、规范的培训质量管理系统，院校的办学能力获得明显提高，学员能够在院校中享遇到高质量、多方向、个性化的培训服务，知足自己的培训需求。为培养高层次、国际化的金融人材，工商银行在香港设有培训基地，同时与美、加、澳等世界发达国家的有名大学、商学院、跨国银行以及专业协会成立了长久稳固的培训合作关系。总行将依据全行经营管理的要点和职工岗位的实质需要，每年选派若干批业务骨干参加外国团组培训与专题研修，让职工能够实质接触认识到外国金融同业先进的管理方法、经营理念和业务品种，以培养出工行自己的精英人材队伍。（三）当先业内、功能完美的网络远程教育系统让全行近40万职工充分享遇到学习培训的机遇向来是工行努力的目标。网络远程教育系统的成立使工行睁开大规模职工培训、知足职工随时随处的学习要求正在变为现实。这一系统当前在国内金融领域处于当先地位，它依靠于工行的内部网络，直接把培训链条延长至一线网点，全行近40万职工特别是一线职工成为现代远程教育的直接得益者。为赶快建立职工自主学习的平台，工商银行在网络远程系统中为职工供给了近百门学习课件，一个以管理类课程、岗位资格培训类课程、业务技术类课程为主体、覆盖各主要专业门类的网络虚构讲堂正在逐渐形成。职工能够依据自己的需要定制学习课程，随时进行个性化的学习。该系统为每个参加学习的职工成立了个人学习档案，职工能够在网上追踪认识到自己的学习时间、学习进度和学习成绩。（四）门类齐备、品种丰富的培训教材系统教材系统建设是工行睁开职工岗位培训的重要构成部分。工商银行的教材建建立足于本行经营管理的详细实践，同时汲取和借鉴了国内外金融领域改革发展创新的最新理论和实践成就，拥有较强的针对性、适用性、时效性和前瞻性。职工在参加一些重要培训时都会提早拿到由总行一致组织编写的配套的培训教材。为扩大培训的得益面，总行会实时对有关培训内容进行整理，以参照资料的形式发放到职工手中，让职工在面授讲堂以外随时能够接遇到有关知识的学习，享遇到培训的成就。跟着职工培训力度的不停加大，当前工行已经形成了包含文字教材、多媒体光盘、网络课件等在内的、形式多样、门类齐备、适应岗位培训要求、表现工行自己特点的岗位培训教材系统。（五）高素质、开放型的培训师资系统工商银行鼎力倡议“合格的管理者，第一是合格的培训者”的理念，踊跃引导和吸引各级经营管理人员、业务骨干参加到职工培训中来，当前全行有5000余名包含培训顾问在内的兼职教师活跃于各种岗位培训的讲台，同时借助社会高校、科研机构的师资渠道，邀请优异专家、学者，作为工行的兼职教师或客座教授，形成了一支面向各个层级职工培训、构造合理、相对稳固的的师资队伍。二、分层次、多渠道的人材培训种类和方式：“一流银行，一定拥有一流的人材”，这是工商银行致力于建设国际一流大银行过程中所形成的基本共鸣。工商银行依据建设现代金融公司的长久需要，成立了高层次的经营管理人材、高水平的金融专业人材与高素质（技术）的操作型人材为基本框架的人材培训格局，踊跃培养自己的金融人材队伍，实现人力资本的增值。（一）新入行职工培训每一位新加入工商银行职工都将接受120课时的集中关闭培训，培训内容包含工行基本状况及有关制度、岗位知识与技术、金融法律、观光调研等，以帮助新职工赶快融入工行的公司文化，建立金融职业道德观点，掌握执行岗位职责的基本技术和知识，达成由“学校人”到“工行人”的角色变换。（二）一线操作人员培训全部一线职工均有机遇获得常常性、系统性、规范化的岗位技术培训，以帮助一线职工娴熟掌握各项业务的操作流程和管理制度，提高规范化服务水平易防备操作性风险的能力，具备胜任岗位工作的素质。（三）专业技术人材培训工商银行将依据业务发展的要点与方向，组织专业技术人材培训有针对性地参加一系列拥有前瞻性、指引性的专业培训，帮助专业技术人材实时增补和拓展有关知识和技术，培养和提高创建性思想和创新能力，加紧培养一批认识国际金融老例、熟习资本市场运作规则，具备创新能力的新式金融专业人材和掌握职业技术优势的高级专业人材，最大限度地适应今世金融创新迅猛发展的步伐，知足业务发展创新对从业人员专业化、职业化的需要。（四）管理人材培训经营管理人员是各家银行对付金融竞争、推动改革发展的要点力量。他们将按期参加现代经营管理知识的系统学习，以建立和加强现代金融公司经营管理理念，转变观点意识，拓展知识领域，提高综合素质，具备与国际接轨的观点、素质和水平。同时，有发展潜力的中青年管理骨干将有机遇被选派至外国有名大学进行系统的学习进修，优异的中高级管理人员及后备干部能够经过团组培训的方式赴欧美等资本市场发达国家进行短期学习。战略驱动的公司大学建设最近几年来，很多国内公司纷繁成立公司自己的大学，但是，有些公司大学只重硬件建设而忽略软件建设，公司大学硬件环境神清气爽、神清气爽，但是在课程系统、内部讲课老师系统、信息化支撑系统建设方面的投入却投入不多，这类“外强中空”的状况严重限制了公司大学的实质性发展，离开了公司战略驱动和服务支撑的运行体制，不可以真切对公司战略的实行落地起到公司大学应有的作用。我们以为一所不可以有效支持公司战略实行落地的公司大学只好是“出名无实”的公司大学，离真切的公司大学另有巨大差距。正略钧策公司大学咨询中心曾为众多公司大学进行过标杆研究和咨询服务，在战略驱动的公司大学建设方面累积了很多实践经验，并系统建立了战略驱动的公司大学建设模型。战略驱动的公司大学1993年摩托罗拉公司在中国建立了公司大学，由此拉开了中国公司建设自己的公司大学的序幕。当前，中国已经有中挪动、中石化、海尔、蒙牛、奥康、华为、联想、吉利、春兰、海信、金蝶、阿里巴巴等一批拥有战略目光的公司创立了自己的公司大学或商学院（见图一）。图一中国公司大学发展演进图但是，公司大学的建设不可以离开公司战略驱动，公司大学中的组织管理系统、课程体系、内部讲课老师系统、实行运作系统、评估管理系统、知识管理系统和信息化系统都需在在企业战略目标指导下进行建设，也就是说公司大学建设是战略驱动的逻辑结果。反过来，公司大学的建设也能够有效支撑公司战略的落地实行。但在我们实质调研中发现，公司大学和战略脱节主要表现有三种种类：1）“绣花枕头型”，此类公司大学只重硬件忽略软件。我们说硬件是公司大学的载体，经过硬件能够展现公司形象、提高学习的舒坦性，同时学习培训之余仍是休闲度假的绝佳场所，于是一些公司一味地在硬件建设创建皇家园林、亭台楼阁，甚至将高尔夫球场、游泳池、网球场、咖啡酒吧等搬进了公司大学。与硬件大投入形成鲜亮对照的是公司大学的课程系统简单无序，内部讲课老师队伍严重欠缺合格讲课老师人材，更多地仍是依靠于外面讲课老师和专家教授。2）“背道而驰型”，此类公司大学的战略规划自己与公司战略就没有很好地进行有机般配，出现了“两张皮”现象。公司战略讲一套，而到了公司大学又讲另一套，给学员造成了思想的杂乱。举个例子，一家公司确立的公司人材培训战略目标是要大幅提高升层管理水平，加强战略思想能力，而在公司大学的战略规划中却根本没有说起这个目标，仍是将工作重心放在基层职工的技术提高上。3）“守株待兔型”，此类公司大学的课程系统几年不进行更新，针对公司的解决问题方式还逗留在几年以前的旧模式上，思想方式和观点也很陈腐。此刻的时代是一个变化很快的时代，独一不变的是改变，特别是全世界经济出现了较大危机，我们公司对此置若罔闻，不相应依据自己所处行业特点提早准备“冬粮”，公司大学内的课程系统也不相应做出调整的话，无异于自缚手脚，错失最正确突围机遇。TCL领导力开发学院在成立之初，就将公司战略和公司大学建设进行了密切联合，他们将学院的功能定位为公司战略的策源地，他们以为战略思路需要经过公司大学这样的平台，在碰撞、商讨、交流、交流的过程中产生。同时，学院仍是战略推动的平台，每年，公司领导都要在这里给很多成员公司进行战略推导，从战略目标，到要点成功要素，再到行动方案。从这个意义上看，TCL领导力开发学院起到了公司战略的有力支撑作用。战略驱动的公司大学建设模型正略钧策公司大学咨询中心经过宽泛研究国内外上百所公司大学建设状况，梳理以后发现中国公司大学建设常有的问题有：1）对公司大学建设缺少足够认识，公司大学定位还逗留在初级阶段。公司大学真切进入中国只有十几年的时间，并且真切被大家耳熟能详也是近三年，很多人对公司大学的理解还很浅显，有些认识甚至是有误差的。于是，一些公司在建设公司大学过程中，不过简单的形式转变，换汤没换药，并未真切表现出公司大学的核心价值和功能发挥。（2）公司培训缺少长久发展规划，培训目标变化屡次。一些公司的培训管理部门因为自己的定位比较低，没法将培训工作和公司的发展战略目标相联合起来，培训工作完好部是“跟着感觉走”，培训目标忽东忽西，没法聚焦于公司长久发展需要。我们的调研结果也显示，国内70%公司每年会拟订培训计划，但却没有拟订培训规划，不可以有效指导公司培训的长久规划。3）公司大学的组织管理系统不可以充分支持公司大学的营运，尚需完美规范。很多企业大学是由公司内部的培训中心转变而来的，但是在组织管理系统建设方面没有打破性的创新，致使公司大学的组织管理职能没法真切发挥。从国内外成功公司的组织设置经验来看，公司高层领导的直接参加和主导公司大学业务睁开，其实是一条特别重要的要素。而纵观国内的公司大学建设状况，一把手挂帅并且真切参加的，其实不是好多。此外一个方面，国内很多公司大学的管理职能也出缺失，没法与公司大学的营运、内部讲课老师的培养选拔、课程系统建立、经典课程的定制开发、学习信息系统建设等工作相般配。（4）培训课程针对性不强，课时增添的同时职工还喊“培训不够”。一些公司在课程设置上没有鉴于岗位能力需求来设计，还没有成立岗位素质能力模型，培训工作做了很多，结果“口渴的依旧喊口渴”。5）一味追求培训的热门和潮流，培训课程系统规划不够健全。正略钧策在多年咨询实践中总结出了培训课程三级系统模型：从培训课程构造来看，课程能够分为基础课程、通用课程、技术课程、激励课程和观点课程等；从培训课程职能来看，课程能够分为生产类课程、研发类课程、营销类课程、服务类课程等；从培训课程层次来看，课程能够分为领导层课程、管理层课程、经理层课程、任职培训类课程和新人培训课程。但是一些公司的培训课程追求潮流，走马灯式请进市场上的“管理大师”，结果发现这些大师讲的课程很喧闹，但回到工作岗位发现很多学习内容其实不可以直接指导工作。6）课程采买严重依靠于外面合作机构，自主定制开发的课程少之又少。传统的培训管理常常都是依靠于外面培训机构的，几乎没有内部自主开发的课程，培训管理活动实质上就是“课程选择与采买”，培训的成效和质量完好由培训机构供给的讲课老师决定，结果发现培训后本来困扰好久的问题仍旧存在，职工的能力也没有获得很大幅度的提高。在这样的背景下，自主开发课程就愈来愈多的公司开始采纳，公司选择一些内部需求量很大、市场上采买难度相对较大的课程交给公司内部讲课老师来负责开发，融进公司内部事例，联合公司实质状况，再采纳一些新的教课技术手段，能够有效提高培训的成效。7）公司严重贫乏内部讲课老师，能登台的讲课老师讲课技术和课件开发技术没法知足公司要求。我们调研也发现，很多公司没有成立内部讲课老师培养选拔体制，内部讲课老师讲课技术水平低，还没有掌握多样化的学习技术手段，缺失课程开发能力。（8）公司内部学习创新氛围不足，距离真切的学习型组织还有很大差距。彼得.圣吉在《第五项修炼》一书中介绍学习型组织是一种充散发挥每个职工创建性的能力,努力形成一种洋溢于集体和组织的学习氛围,依靠着学习,个性价值得以实现,组织绩效得以大幅度提高的组织。但是国内很多公司内部学习氛围不浓，职工疲于对付工作，公司对职工的培训投入也特别有限。（9）公司学习活动还逗留在传统方式上，没能与时俱进建设信息化学习平台系统。针对这些常有问题，正略钧策公司大学咨询中心提出了“公司大学建设模型”，如图三所示：图三公司大学建设模型我们将分八个模块来建立公司自己的大学，这八个模块能够分为三个层面，即公司大学战略定位层、组织营运与资源建设层、知识管理与信息化支撑层，它们共同搭建起来公司大学建设“大厦”模型。“大厦屋顶”—公司大学人材发展战略：这是公司大学建设的中枢系统，包含公司人材培训和人力