供应链管理环境下的企业组织与业务流程

供应链管理环境下公司组织与业务流程一、供应链管理环境下公司业务流程主要特色供应链管理环境下业务流程有哪些特色，目前仍是一个有待于进一步研究问题。本书从公司内部业务变化、制造商与供应商之间业务关系变化以及信息办理技术平台三个方面，议论给公司业务流程带来变化。制造商与供应商之间业务流程变化在供应链管理环境下，制造商与供应商、或许制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或 EDI进行业务联系，因为实了电子化商务交易，所以很多过去一定经过人工办理业务环节，在信程变化。比如，过去供应商公司老是在接到制造商订货要求后，再进行生产准备等工作，等到零零件生产出来，已耗费好多时间。这样一合作公司间能够经过因特网方便地获取需求方生产进度及时信息， 从而能够主动地做好供应或出货工作。比如，供应商公司能够经过因特网认识供应给制造商配件耗费状况，在库存量马上抵达订货点时，能够在没有接到制造商要货订单前主动做好准备工作， 进而大大缩短供货周期。因为这类合作方式出现，本来那些为办理订单而设置部门、岗位和流程就能够考虑从头设计。公司内部业务流程变化供应链管理应用，提高了公司管理信息计算机化程度。从外国成功经规模是大仍是小。借助于先进信息技术和供应链管理思想，公司内部过去在人工办理条件下，生产管理人员拟订出生产计划后，再由物质供应部门编制采买计划，还要经过层层审查，才能向供应商发出订货。这是一种次序工作方式典型代表。因为流程较长，流经部门许多，因此难免出现脱节、停留、频频等现象，致使一项业务要花销许多时间才能达成。在供应链管理环境下，有必定信息技术作为支持平台，数据能够实现共享，并且能够实现并发办理，因此使原有次序工作方式有可能发生变化。举例来说，生产部门拟订完生产计划后，采买供应部门就能够经过数据库读取计划内容，计算需要耗费原材料、配套件数目，快速拟订出采买计划。经过查问数据库供应商档案，获取最正确供应商信息，就能够快速向有关厂家发出要货单。更进一步地，能够经过因特网或EDI直接将采买信息公布出去，直接由供应商接受办理。支持业务流程技术手段变化供应链管理环境下公司内部业务流程和外面业务流程变化也不是偶"了管理人员思想方式，把公司资源观点扩展了，更偏向于与公司外面二是供应链管理促进了信息技术在公司管理中应用，使并行工作成为可能。在信息技术比较落伍状况下，公司之间、或公司内部各部门之间信息传达都要借助于纸质媒介，限制了并行办理工作方式。多份文件发给不同部门，但一旦文件内容发生了变化则很难做到同步更新，难以保证信息一致性。在这类落伍信息办理状况下，次序办理就成了最靠谱工作方式。此刻状况不同了。为了更好地发挥出供应链供应链公司能够快速互换各种信息。共享支持公司不同业务及其并行办理有关数据库信息，为实现同步运作供应了可能。所以，实行了供应链管理公司，其对内和对外信息办理技术都发生了巨大变化，这一变化直接促进公司业务流程也不同程度地产生了变化。二、供应链公司物流管理组织形式变化流管理仅关注公司内部物流组织，极少波及到公司外面物流问题。直90年月早期，才把物流管理扩展为供应链管理，因此其组织构造也经历了不同发展阶段。唐纳德·鲍尔索克斯等人将公司组织构造变化总结出了几种典型模式。传统物流管理组织构造这类组织构造就是常说按职能专业部门分工组织形式，如图 11-6所示。这时部门区分主要表现为按专业切割。固然有上司主管部门进行协调，可是因为各个部门老是从各自利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下边工作人员。这类现象意味着整个工作缺少跨职能协调，进而致使重复和浪费，信息常被歪曲或延缓，权利界线和责任经常是模糊。这时候还没有出现独立物流管理功能，也没有独立职能部门。简单功能会合物流组织形式当人们初步认识到业务切割和分别化组织使公司反响愚钝以后，即开始了对组织功能归并和会合试试，这类变化出此刻本世纪50年月。可是这时功能会合只集中在少量中心业务上。比如，在市场营销领域，集中点往常环绕在客户服务四周。在制造领域，集中往常发生在进入原资料或零零件采买阶段，大部分部门并未改变，组织层次也未做大11-7所示。物流功能独立组织形式6070年月初，物流管理重要性遇到了进一步重视，出现了物流管理功能独立组织形式，如图 11-8所示。此时将物质配送和物料管理功能独立出来，在公司中地位也提高了。特别是跟着场需求量渐渐加大，公司为了更快地、成本更低地作出反响，纷繁建立面向零售业物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提高原由之一。一体化物流组织形式80年月早期，物流一体化组织雏形出现了。这类组织构造试图在一个高层经理领导下，一致全部物流功能和运作，目是对全部原资料和制成品运输和储存进行战略管理，以使公司产生最大利益。这一期间计算机管理信息系统发展，促进了物流一体化组织形成。11-9所示，在这类组织构造中，负责整体计划与控制处在组织最高层次上，这类努力结果促进了一体化形成。计划功能关注是长久战略定位，并对物流系统质量改良和重组负责。物流控制注意力集中在成本和客户服务绩效丈量上，并为管理决议拟订供应信息。物流控制系统开发是综合物流管理重点程序之一。这时物流组织将厂约定位在能够办理采买、制造支持和物质配送之间利益协调方面，有益于从整体掌握全局观点。实质上，这已经是供应链管理基本形态了。一项综合研究显示，在过去十年里，物流组织达成了从分开到物流一体化转变，使功能渐趋整合。90持优势。从功能一体化向过程重构转移BPR提出后，适应供应链管理组织构造变化渐渐从过去侧重功能会合转向侧重过程（或称流程）重构上来。传统组织改变不过集权和前大不同样，不完全改变原有流程就不可以实现新目标。所以，人们就提出了要将流程整合作为新工作中心。这项工作目前在欧美国家公司中正热火朝天地进行着。以上所介绍固然是美国公司在物流管理方面组织形式演变历史，但其发展历程能够给我们必定启迪，使我国公司在考虑组织构造和业务流程重构时，有一个比较和参照对象。三、供应链管理环境下公司业务流程重构几个问题一般而言，BPR就是抛开现状，在打破本来职能分工基础上，按业流程从头考虑管理模式。它不是对本来不足加以修修理补，而是从 "零开始从头设计，所以，原有构造与职能分工在 BPR过程中已没有意义。为此，在公司着手实行改革以前，第一要以公司流程为中心，重组管理部门；而后再以现代计算机技术作为BPR技术手段和物质基础。这样，就能够使先进信息技术与先进管理流程相般配，最大限度地发挥出公司竞争潜力。要使公司组织改革能达到这样成效，就要BPR指导下实行以下公司业务流程从头设计战略。从整体上掌握工作流程从头设计过去公司在进行组织改革过程中，常常把注意力放在提高某个瓶颈环节BPR零BPR为指导公司组织改革设计谋略重申第一在人们脑筋中建立起对整体流程门重组，并且要把流程工作特色考虑到有关公司中去。确立首要公司流程重构项目难以获得成功。应当第一选择一些重点性作业流程作为实行BPR项目，以重点流程带动一般流程重构。福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住付款流程重构，带动采买和接收部门工作流程变化。实行供应链管理后，某公司与合作公司信息交流与共享方式发生了化，所以，本来需要多个人、多个部门办理业务，此刻只由一个人就能胜任。在部门选择上，能够考虑以销售部门（接受订单）或供应采购部门（发出要货订单）为中心睁开 BPR。剖析和评论现行作业流程剖析现行作业流程是为了找出存在问题，免得在未来流程中从头出"假如目标是缩短生产周期和降低成本，就要测出现行作业流程下生产周期和成本正确值，作为未来评论供应链管理模式实行后在这两个目标上获得绩效基准。选择适合信息技术手段现行作业流程都是在传统管理模式下设计出来，因此公司在工作流程上并无与供应链管理及其信息支持系统有多大关系。此刻，在引入信息技术时，第一要明确立义公司职能部门和作业流程实体， 明确业在供应链管理模式下运作要求，而后再选择计算机系统和管理软件开发环境。BPR重申在作业流程设计初始阶段就考虑信息技术作用，依据信息技术能力确立新作业流程。所以信息技术不单是供应链管理支持系统，并且还影响着新流程组成。目前很多人都以为电子商务是21从头设计时也要考虑这一问题。设计和成立作业流程原型系统在对作业流程进行剖析基础上，用现代计算机协助软件工具成立原型系统。这里所说原型系统既包含软件系统，也包含组织系统。软件原新作业流程正常运作而从头组织起来人员和岗位。经过一段时间运作，会发现新流程中存在问题，会获取对新流程应有认识和技术。企业便能够此为基础，成立更好、更完美作业流程，为实行供应链管理模式打下基础。获得合作伙伴支持和配合供应链管理下公司业务重构不同于单个公司内部流程重构。公司除了要对其内部流程改造外，还一定改造与合作伙伴共同进行业务，如与供应商公司业务联系、与分销商公司业务联系等。所以，在理想状况下，供应链管理业务流程重构应当从整个系统出发，全部节点公司同步进行重构。退一步说，因为各个公司状况千差万别，同意有个先后次